Sluttrapport for omstillingsarbeidet i Flakstad

Sluttrapport for omstillingsarbeidet i Flakstad SLUTTRAPPORT FRA STYRET I FLAKSTAD UTVIKLING AS PÅ VEGNE AV FLAKSTAD KOMMUNE FOR OMSTILLINGSPROGRAMMET I FLAKSTAD I PERIODEN 2012-2017

Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING OG BAKGRUNN... 3 2. SAMMENDRAG... 5 2.1 Suksesshistorier fra gjennomføringen av programmet... 6 3. OMSTILLINGSPROSESSEN OG AKTØRER... 7 3.1 Overordnede mål... 7 3.2 Innsatsområder... 7 3.3 Omstillingsorganisasjonen... 10 3.4 Fasene i omstillingsjobben... 14 4. VURDERING AV MÅLOPPNÅELSE... 18 4.1 Gi en beskrivelse av de totale målene for omstillingsarbeidet... 18 4.2 Måloppnåelse innenfor hvert innsatsområde... 24 4.3 Programstatusvurderinger (PSV)... 26 4.4 Midtveisevaluering ved Oxford Research... 27 4.5 Sluttevaluering ved Oxford Research... 28 4.6 Vilkår i tildelingsbrev... 28 5. KOMMUNENS OG NÆRINGSLIVETS UTVIKLINGSEVNE... 31 5.1 Utviklingsevne internt i kommunen... 31 5.2 Næringslivets utviklingsevne... 31 5.3 Har næringslivet blitt mer variert og robust... 32 5.4 Samspillet mellom kommune og næringsliv... 33 6. FINANSIERING AV OMSTILLINGSARBEIDET... 34 6.1 Finansiering... 34 6.2 Hovedkostnader... 35 7. FRA OMSTILLINGSORGANISASJON TIL UTVIKLINGSORGANISASJON... 35 7.1 Fra omstillingsorganisasjon til utviklingsorganisasjon etter omstillingsperioden... 35 7.2 Fremtidig organisering og finansiering... 36 8. VEDLEGG... 36 8.1 Vedlegg nr. 1 Total kostnadsoversikt... 36 8.2 Vedlegg nr. 2 årsregnskap siste år... 36 8.3 Vedlegg nr. 3 Sentrale mål fra omstillingsprogrammets Handlingsplan... 41 8.4 Vedlegg nr. 4 - Prosjekt- og aktivitetsoversikt... 43-2

1. INNLEDNING OG BAKGRUNN Omstillingsprogrammet i Flakstad kommune kom til etter en periode der fiskerinæringen var rammet hardt av lave priser og dårlig råstofftilgang. Flakstad kommune har ingen hjørnesteinsbedrift og kommunen er svært ensidig avhengig av fiskerinæringen for sysselsetting og skatteinngang. Nedturen i fiskerinæringen ble avløst av en finanskrise som strakte seg fra 2007 til 2009 og som ga ringvirkninger langt etter dette. Finanskrisen krevde mange bedriftsofre, spesielt i fiskemottakene i Flakstad. Demografisk hadde pilene allerede pekt nedover i Flakstad i en årrekke og kommunen tapte årlig rundt en prosent av sine innbyggere. Summen av det demografiske og det økonomiske gjorde at Flakstad kommunen i 2010 besluttet å søke om status som omstillingskommune. Søknaden ble innvilget i 2011 og arbeidet kom i gang allerede tidlig i 2012. I løpet av 2011 ble det laget en ståstedsanalyse for Flakstad som dannet grunnlaget for hvordan man kunne angripe behovet for omstilling. Den så utviklingen i folketallet som en sentral problemstilling. Prognosen tilsa at befolkningen villa fortsette å avta med rundt en prosent per år derom det ikke ble iverksatt gode tiltak. Dette ble en av hovedproblemstillingene for omstillingsorganisasjonen da strategien for selve programmet senere ble utviklet. Ståstedsanalysen pekte også på at kommunen er en av Norges mest næringsensidige kommuner og at rundt 70 prosent av verdiskapningen i kommunen er knyttet til fiske og havet. Som øykommunen er Flakstad nært knyttet til havet på mer enn en måte. En gjennomgang av fiskerimantallet viste at de lokale fiskerne stadig ble eldre, og at et generasjonsskifte innenfor det lokale kystfisket snart ville tvinge seg frem. Noe måtte gjøres for å fornye fiskeflåten og - manntallet, men hvordan skulle dette adresseres? Dette ble et annet sentralt tema i utformingen av strategien for omstillingsprogrammet. Samtale med lokale bedriftseiere i avklaringsfasen fortalte også at næringslivet opplevde at deres rammer for utvikling var vanskelige. De opplevde en mangel på tomter og oppdaterte kommunale planer som kunne tillate ekspansjon og utvikling lokalt. Dette ble et tredje sentralt område for omstillingsprogrammets strategi. Et siste tema som ble løftet frem i starten var at boligmarkedet i kommunen hadde kollapset. Rundt årtusenskiftet kostet en bolig i kommunen i snitt 215.000 kroner, noe som var langt under teknisk verdi på boligene. Boligmarkedet var med andre ord dysfunksjonelt, noe som forsterket en del av problemene knyttet til tilflytting samt ekspansjon og rekruttering i alle typer virksomheter også i kommunens administrasjon. Disse problemstillingen vevde seg sammen og dannet i grove trekk bakteppet for den jobben man skulle forsøke å løse gjennom omstillingsprogrammet. Selskapet Flakstad Utvikling AS ble etablert for å drive og gjennomføre programmet, i tråd med anbefalinger fra Innovasjon Norge og Nordland fylkeskommune. I juli 2012 tiltrådte en daglig leder i selskapet. Selskapet startet jobben ut fra en todelt strategi, som vist under. Antall arbeidsplasser og befolkningsutvikling var sentrale måleparametere. Det var først laget meget ambisiøse mål for hva omstillingsprogrammet skulle bidra til i form av nye arbeidsplasser og nye innbyggere. Dette sprang ut fra et ønske om at omstillingen skulle klare å reversere 15 års negativ utvikling. Etter råd fra NFK, IN og kompetanse på omstilling i praksis ble målene justert til et nivå som var realistisk. Dette ble gjort ut fra begrunnelsen at å lykkes med omstilling delvis dreier seg om å vise frem at det er mulig å nå noen mål. I et - 3

slikt perspektiv ville det vært lite produktivt å sette som mål at man skulle få til en dramatisk økning i folketallet, uten at kommunen hadde startet jobben med å etablere en boligpolitikk. Mål, visjon og strategi så derfor slik ut fra år 2013. - 4

2. SAMMENDRAG Omstillingen i Flakstad har i grove trekk gitt følgende effekt: i. Programmet har bidradd til at det er skapt brutto 67,5 nye arbeidsplasser i bedrifter som har fått tilskudd eller bistand fra omstillingsprogrammet. Dette er over det reviderte kvantitative målet for programmet. ii. Befolkningsutviklingen i kommunen har vist en utflating. Utviklingen i befolkningen er nært knyttet til politiske vedtak som for eksempel boligstruktur og skole. Omstillingsorganisasjonen rår ikke over rammene for denne utviklingen. De tiltak som er gjennomført har imidlertid ført til en utflating i befolkningsutviklingen. Det er også beskrevet at omstillingen først må få til en utflating og stabilisering av befolkningen i kommunen før man kan jobbe for å øke folketallet igjen. iii. Det har vært gjennomført en jobb for å fylle kommunens egne strategiske mål innenfor planen, da kommunen er en sentral premissleverandør for private aktører og deres muligheter til ekspansjon og utvikling. Programmet Næringsvennlig kommune (NVK) ga gode svar på hvor skoen trykker og hoved-prosjektet Framtidens Fiskevær forsøker å se alle beskrevne problemstillinger fra NVK i sammenheng. Dette prosjektet søker å løse boligproblematikk, tilgang på arealer til industriutvikling samt oppdatere og fornye sentrale planer slik at de tillater utvikling av næringer og samfunn i fremtiden. På grunn av sin brede virkning på næringslivets rammer til å utvikle seg selv er dette trolig det mest sentrale omstillingsprosjektet som er gjennomført i perioden 2012-2017. Prosjektet er i sluttfase. iv. Programmet har brukt en todelt tilnærming til jobben innenfor fiskerisektoren: a. De levende fiskerisamfunnene er en viktig innsatsfaktor innenfor reiselivsnæringen. Dette gir en stor mulighet for at fiskerinæringen kan skape ny inntekt fra besøksnæringens kunder, for eksempel ved å levere turistfiske. Dette er etablert med stort hell, og med betydelig økonomisk gevinst for dem som satser på dette. Dette sporet gir fiskerne en motsyklisk buffer som vil motvirke neste nedtur innenfor fiskerinæringen. Dette bidrar til å gjøre små fiskeriselskaper mer robuste. b. Kommunen er preget av mange små bedriftsenheter innenfor denne sektoren. Det er derfor jobbet med å styrke, forstørre og gjøre bedrifter mer økonomisk robuste, slik at de skal tåle en fremtidig ny nedtur bedre. Dette er gjort ved bidrag til fornyelse av fartøy, kvotekjøp, hjelp til finansiering av nysatsinger etc. v. Omstillingsprogrammet har bidradd til å øke tilgangen til offentlig finansiering av private prosjekter, ved tett samarbeid med, og økonomisk rådgivning til, de største og mest sentrale prosjektene i programmet. Dette har bidradd til å sikre tilgangen på ordinær finansiering samt tilgang på ordinære statlige virkemidler. I 2016 ble kommunen tilført 24 millioner kroner i ordinære virkemidler, noe som er mer enn dobbelt så mye som i et normal-år før omstillingsprogrammet. I 2017 er tallet økt til rundt 34 millioner kroner. vi. Omstillingsprogrammet har bidradd til kompetanseheving i kommunen, gjennom å være en veileder for strukturert og trygg prosjektledelse og gjennomføring. Mange prosjekter har vært avhengige av tett oppfølging fra administrasjonen i Flakstad Utvikling. - 5

2.1 Suksesshistorier fra gjennomføringen av programmet Konkret kan man i programmet snakke om at man har bidradd til varig omstilling i Flakstad kommune på følgende vis og områder. Kommunen som næringsaktør: Det er gjennomført studier for å peke på kommunens svakheter og forbedringspotensial gjennom programmet Næringsvennlig kommune. Det ble avdekket at en stor svakhet var mangel på hensiktsmessig planverk som tillater økt fysisk etablering av næringer og boliger. Dette er adressert gjennom prosjektet Framtidens Fiskevær. Resultatet av dette prosjektet vil gi tilgang på arealer for bolig og næring og vil gi rammer for å løse både arealkonflikter og interessekonflikter. Dette tiltaket vil trolig gi den sterkeste og mest langsiktige omstillingseffekten for kommunen. Boligtypologi/ folketall: Ved start av programmet var det en utbredt oppfatning at «alle» som bor i Flakstad ønsker å bo i en romslig villa. Med en slik boligtypologi gjør det vanskelig å få til nødvendig fortetting i boligområder, slik at utviklingen i folketallet kan snus. Erfaringer fra Husbanken forteller at områder som bruker en mer variert boligtypoligi lykkes bedre med å få tilflytting. FU har støttet et prøveprosjekt med et leilighetskompleks i Flakstad. Dette viste tydelig at denne boligtypen mangler og at det er et marked for slike boliger. Dette har bidradd til å endre dynamikken i det lokale boligmarkedet, og vil trolig gi sterk og langvarig omstillingseffekt for kommunen. Fiskeri: Kommunen manglet sterke enheter både på land og sjø. Kommunen hadde ingen større rederier og lite landbasert industri som hadde kraft til å satse på nyskaping. Snittalderen for fiskere i kommunen var dessuten relativt høy, noe som indikerte et nært forestående generasjonsskifte som kunne føre til bortfall av fartøy og kvoter fra området. Det er gjennomført strategitiltak og innovative prøveprosjekter med flere landbaserte anlegg som ser ut til å styrke dem økonomisk. Sufi AS i Sund har endret sin produksjonsmetode ved mekanisering, noe som gir en sterk kostnadsreduksjon ved produksjon av tørrfisk. Dette vil gi bedriften sterkt forbedret konkurransekraft inn i fremtiden. Bedriften har allerede vokst til å bli landets største produsent av tørrfisk og bearbeider i dag over 10 prosent av landets samlete volum av dette produktet. JM Langaas AS i Sund har dessuten vært gjennom en investering og et større markedsprosjekt knyttet til nye råstofftyper. Ved avslutning av programmet ligger bedriften an til å bli landets største eksportør av iselje/ melke av torsk. Nye produkter skal fases inn i de samme markedskanaler. Prosjektet er en del av en langsiktig strategiplan som er utarbeidet og er ment å skulle sikre bedriften lønnsomhet også i en situasjon der tradisjonelle inntekter eroderer. På sjøsiden er det fokusert på å få til sterkere rederier, som kan gi næringen større motstandskraft mot strukturelle endringer. To rederier har vært gjennom større prosjekter og ser ut til å komme ut av omstillingsprosjektet i sterk vekst og med en solid base for å bygge trygg økonomi og trygge arbeidsplasser fremover. Flere unge fiskere er støttet i deres jobb med å etablere seg lokalt med kvote og fartøy. Dette har gitt flere nye etableringer innenfor sektoren i kommunen og reduserer risikoen for at man får et generasjonsskifte i fiskeri som rammer kommunens næringsliv dramatisk. Reiseliv: Sektoren manglet opplevelsesprodukter og åpne tilbud utenom høysesong. I Flakstad manglet man også et lønnsomt lokomotiv som kan gå i front for utvikling etter at omstillingsprogrammet er avsluttet. FU har lagt avgjørende vekt på å jobbe frem Nusfjord som et lokomotiv innenfor denne sektoren, samt å gjennomføre prosjekter som bedrer selskapets økonomi på kort og lang sikt. Lønnsomhet i dette anlegget er avgjørende for dets omstillingskraft også inn i fremtiden. Flere produkter er kommet til, sesongen er utvidet og flere spennende investeringer er nå på trappene. Omstillingen i Nusfjord og dermed også i reiselivet i Flakstad vil fortsette lenge etter at omstillingsprogrammet er avsluttet. Programmet har også bidradd til at mindre bedrifter har kunnet påta seg risiko ved å prøve ut nye produkter og utvidet åpningstid. Dette har samlet sett gitt en betydelig styrking av økonomien i hele sektoren. Det har også ført til etableringen av en lang rekke opplevelsesprodukter som gir et betydelig tilskudd til overnattingsbedriftene i kommunen og regionen. - 6

3. OMSTILLINGSPROSESSEN OG AKTØRER 3.1 Overordnede mål Det overordnede målet for omstillingsprogrammet er formulert slik: Målet med omstillingsarbeidet er å skape en attraktiv kommune gjennom nyskaping av lønnsomme arbeidsplasser. Sammen med næringslivet skal vi bidra til brutto 50 nye årsverk i perioden 2012 til 2017. I samhandling mellom kommune, bedrifter og lokalsamfunn for øvrig skal omstillingsorganisasjonen bidra til å bryte den nedadgående trenden i befolkningsutviklingen, slik at befolkningen i første rekke stabiliserer seg på 1360 innbyggere. Målene ble spesifisert slik for å illustrere hvor i organisasjonen ansvaret for målet ligger: Delmål Flakstad Utvikling: Flakstad skal ha brutto tilvekst på 50 årsverk innen utgangen av 2017 Delmål Flakstad kommune: Flakstad sin befolkning skal stabiliseres på 1360 innbyggere Målene er laget generelle og målbare, slik at det skal være mulig å etterprøve om de er nådd. Dette er i tråd med ønsket fra sentrale premissleverandører som Fylkeskommunen og Kommunal og moderniseringsdepartementet. 3.2 Innsatsområder Innsatsområdene har variert noe gjennom programmet. Dette er gjort for å skape en plan som det er realistisk å oppnå. For eksempel het innsatsområde nr. 1 Fiskeri, marin industri og havbruk da programmet ble startet. På dette stadiet var landbruk tatt inn i innsatsområde 4, som het Andre gode prosjekter, bl.a. landbruk. Ved en gjennomgang av innretningen på innsatsområdene ble det anmerket at kommunen ikke har bedrifter som driver med havbruk. Noen anlegg ligger i Flakstad, men eierbedriftene ligger i hovedsak andre steder. Innsatsområdet nr. 1 ble derfor mer innrettet mot primærnæring, slik den faktisk ser ut i Flakstad, og basert på at hovedyrket i kommunen tradisjonelt har vært å være fiskerbonde. Dette innsatsområdet ble derfor omdøpt til Fiskeri, marin industri og primærnæring. I handlingsplanen for 2017 ser innsatsområdene slik ut: 1) Fiskeri, marin industri og primærnæring 2) Reiseliv og opplevelser 3) Teknisk service, plan, bygg og anlegg 4) Andre prosjekter/ tiltak Hovedmålene har vært knyttet til befolkning og antall arbeidsplasser i kommunen. Effekten for kommunen av redusert befolkning og redusert aktivitet i bedriftene er reduserte inntekter. Statistikken viser at ved hver krise som rammer nasjonalt, så rammes også Flakstad-samfunnet lokalt. Folk flytter og bedrifter nedbemanner. Det tar tid før bedriftene henter seg inn igjen etter slike sjokk. Skal omstilling gi varig effekt på demografi og arbeidsplasser må bedriftene rustes så de rammes mindre og blir bedre i stand til å hente inn igjen tapt omsetning og bemanning etter et sjokk. Ofte benyttes den litt ulne betegnelsen robusthet på dette fenomenet. Robusthet kan bety en lang rekke ting. I Flakstad Utvikling har vi sett på robusthet som et mål for hvor godt økonomisk rustet lokale bedrifter er for å møte nye sjokk. Størrelsen på resultatet i bedriftene påvirker dette. Det samme gjør andelen egenkapital, gjeldsgrad, gjeldsrenter og annet. - 7

Risikohåndtering er også en viktig faktor. En lang rekke prosjekter er gjennomført med tanke på å ruste bedrifter bedre for å kunne takle endringer i markedet eller i bedriftens eksterne miljø. Innenfor de tre hovedområdene i omstillingsprogrammet har omstillingsstyret derfor uttalt at følgende er sentralt for at omstillingen i Flakstad kommune skal lykkes. 1) Mange små bedriftsenheter innenfor fiskerisektoren gjør denne sektoren sårbar. Selv de største bedriftene i sektoren manglet kapital til å satse etter finanskrisen. Kommunens største fiskebruk unngikk såvidt konkurs etter denne krisen, og har manglet kraft som lokomotiv i kommunen, slik det tradisjonelt har vært. Størrelse på omsetning, resultat og egenkapital i disse bedriftene er viktige mål for hvor støtt de står når neste krise rammer. Mange prosjekter har vært innrettet innenfor fire hovedområder for å få disse bedriftene til å: a. Forstørre virksomheten for å kunne styrke det økonomiske fundamentet i bedriften. Dette er gjort gjennom tiltak som gir økt størrelse på båter, økte kvoteandeler lokalt, økt mottakskapasitet, større rederier, økt grad av samarbeid mellom aktører, økt bruksstørrelser innen landbruk, etc. b. Omstilling til ny virksomhet som gir inntekt fra nye produkter eller segmenter. Dette er møtt med prosjekter som støtter selskapene gjennom strategi-vurderinger og oppbygging av nye prosjekter. INs program SMB utvikling er en del av denne satsingen. I tillegg er det jobbet 1-1 med mange bedrifter for gjennomgang og evaluering av spørsmål knyttet til økonomi, markeder, driftsmodell, etc. c. Legge nye tilgjengelige produkter til eksisterende omsetning etter fiskerbonde-modellen. Dette er gjort ved å koble sjømatnæringen til reiselivsnæringen med produktet turistfiske, et produkt som det er stor etterspørsel etter, men som så langt har et begrenset tilbud. Dette og lignende tiltak har gitt et betydelig økonomisk tilskudd til de bedrifter som satser på dette. De mest seriøse har doblet sin årsinntekt i bedriften ved å starte med turistfiske ved siden av ordinært fiske. Dette skaper trolig den nødvendige økonomiske buffer som skjermer bedrifter fra sjokk i næringen hvor de har sitt primær-virke. d. Forbedre forståelsen for økonomi, finans og risiko i nye prosjekter. Små bedrifter mangler ofte kompetanse på økonomi, finans og risikohåndtering. I flere prosjekter har FU jobbet tett på lokale bedrifter for å sikre en god finansieringsplan og en god analyse av risiko i større prosjekter. 2) Reiselivssektoren har også mange små bedrifter. Nusfjord AS og Ramberg gjestegård, som var de største reiselivsbedriftene i kommunen var begge ulønnsomme ved starten av omstillingsprogrammet. Dette plaget næringen ved at den ikke hadde noen kraft til omstilling i seg selv. Sektoren hadde også svært få opplevelsesprodukter, og svært liten grad av samarbeid mellom aktører i næringen. Innenfor denne sektoren er det jobbet langs tre akser for å få til en endring som næringen vi dra nytta av og som vil gi omstillingskraft også etter endt omstilling. Dette dreier seg om: a. Etablering av et lokalt reiselivs-lokomotiv som kan løfte næringen gjennom sin størrelse og lønnsomhet. Nusfjord, som er det klart største anlegget ble valgt som en kandidat til å bli et slikt lokomotiv. Dette hadde også sammenheng med at ledelsen på anlegget var svært motivert til å være lokomotiv og til å gjennomføre prosjekter for å komme dit. Det er gjennomført flere kartlegginger og forprosjekter i Nusfjord, og omsetningen i anlegget øker gradvis. Flere hovedprosjekter skal nå gjennomføres for å gi Nusfjord AS et løft opp i lokomotiv-rollen. Dette dreier seg for eksempel om et prosjekt knyttet til håndtering av besøkende (økt parkeringskapasitet) og oppbygging av et nordlysobservatorium. b. Øke graden av samarbeid slik at alle de små aktørene i større grad kan dra veksler på og tjene litt gjensidig på hverandre. Dette er gjort ved flere samarbeidsprosjekter som har løpt gjennom hele omstillingsprogrammets levetid. Det er blant annet utarbeidet en lokal strategi og en ståstedsanalyse for næringen. Det er også gjennomført samlingslunsjer med - 8

denne næringen 6-7 ganger årlig for å sikre at de snakker sammen og har god nok kjennskap til hverandre. Felles-prosjekter for besøksforvaltning hører også inn under denne delen. Her er det lagt stor vekt på Kvalvika-området som har fått stor nasjonal oppmerksomhet på grunn av sitt sterkt økende besøk, med tilhørende slitasje og behov for tilrettelegging. c. Legge til nye produkter som vil øke omsetningen per gjestedøgn. Reiselivsnæringen hadde ved starten av omstillingsperioden knapt opplevelsesprodukter eller retail-produkter til sine kunder. Næringen var i hovedsak basert på senger og måltider, slik reiselivsnæringen tradisjonelt har vært innrettet (noe annerledes i Nusfjord). Ved etablering av opplevelsesprodukter oppstår det lokale stopp-punker som drar turister hit og som kan selges i lokale reiselivsbedrifter for å generere ekstra omsetning. En lang rekke prosjekter er gjennomført for å tilføre kommunen nye produkter til besøksnæringen. Retail-serien Lyng er etablert i Steinbiten. Det er etablert vann-aktiviteter på Skagenstranden i regi av Kari Schibevaag. Det er etablert turistfiske med flere lokale sjarkfiskere, for å nevne noe. Det er også gjort forsøk for å etablere guide-virksomhet, dykking, fugletitting, stisykling, toppturer på ski, coasteering, minicampingbiler og mye annet. Noe er nå etablert som produkter. Andre produkter trenger mer tid for å få fotfeste. Det viktige her har vært å starte en prosess der man utforsker mulighetene innenfor segmentet og gir lokale aktører trygghet og styrke til å satse på nye etableringer. 3) Innenfor segmentet teknisk service, plan, bygg og anlegg dreier mye seg om mulig ekspansjon for lokale bedrifter innenfor rør, elektro, mekanikk og annet. Det dreier seg også om kommunen som premissleverandør for dette segmentet. Tilganger på tomter, arealer og planer som kan understøtte lokal utvikling innenfor dette området ble tidlig pekt på som en sentral faktor innenfor dette området. Alle disse tingene henger dessuten sammen med muligheten for å rekruttere og bosette nye tilflyttere når lokal industri ekspanderer. Omstillingsstyret sa i sine tidlige diskusjoner at en sentral suksessfaktor vil være å få fart på boligmarkedet så man unngår at folk pendler inn i kommunen for å jobbe. En annen er å få løst ut de første tomtene på industriområdet på Ramberg som så langt har vært det eneste tilgjengelige arealet for utvikling av lokal industri. En tredje viktig faktor var å jobbe med kommunen som premissleverandør for lokal industri. Også her har vi jobbet langs tre forskjellige akser hvor vi har forsøkt å få til en utvikling. Dette dreier seg om: a. Å styrke boligmarkedet. Dette er gjort gjennom først å kartlegge markedet for å identifisere hvor skoen trykker. Denne studien ble gjennomført av Flakstad Utvikling med støtte og bistand fra kompetansemiljøer som Husbanken og BBI i Bodø. Denne identifiserte at markedet var dysfunksjonelt (svært få transaksjoner og svært lave priser) og trengte impulser for å kunne komme i gang igjen. For å kunne gi en slik impuls til markedet ble det gitt støtte til planlegging av kommunens første leilighetsbygg i Skjelfjord, hvor premissen var at leien skulle fastsettes på markedsmessige vilkår. Tilskudd fra FU ble gitt for å redusere risikoen i prosjektet noe. I tillegg ble det gitt en betydelig økonomi-bistand i utarbeidelse av prosjektet med tilhørende kalkyle. Da dette prosjektet stod ferdig var alle leiligheter allerede utleid. Prosjektet er på alle måter en kjempe-suksess og viste en latent etterspørsel etter boliger som ingen var klar over. Dette har utløst en økende vilje til å bygge nytt i kommunen, og flere nybygg er nå under planlegging. Boligprisnivået har steget med ca. 100 prosent siden 2010 og nærmer seg nå nabokommunen Vestvågøy målt i snittpris per bolig. b. Å styrke kommunens rolle som premissleverandør for utvikling av lokal industri. Under forarbeidene til omstillingsprogrammet kom det tydelig frem at kommunen også bør omstille seg selv og jobbe for å bli mer bevisst sin rolle som premissleverandør for lokal næringsutvikling. Dette poenget ble tydelig forsterket da kommunen og FU gjennomførte programmet Næringsvennlig kommune i to faser. Her scoret kommunen lavt på spørsmål om tilrettelegging for industriutvikling. Mangel på helhetlige planer for å forenkle bedriftenes planlegging ble der dradd frem som et sentralt poeng. Muligheten for å få tilgang på tomteområder på industriområdet på Ramberg ble også viet oppmerksomhet der. Etableringen av prosjektet Fremtidens Fiskevær er på mange måter svaret på de - 9

utfordringer kommunen fikk av sitt lokale næringsliv gjennom programmet Næringsvennlig kommune. Framtidens Fiskevær forsøker å se alle de forskjellige fasetter av stedsutvikling opp mot hverandre og skape en helhetlig forståelse for hvordan et fortettet fiskevær skal kunne utvikle seg videre uten at alle er i veien for alle. Ved endt prosjekt vil kommunen ha et verktøy for å bli den premissleverandøren som næringslivet har etterspurt, før og under omstillingsprogrammet. c. Tilgang på tomteområder på industriområdet på Ramberg. Dette har vær en sak som det har vært tidkrevende og komplisert å løse. Dette er ett av få kommunal eide områder hvor det er tilstrekkelig rom til at lokal industri kan ekspandere. Industrien har signalisert et klart ønske om å få ta området i bruk. Uklarhet knyttet til bruksområder, eierskap, prising, planer, klausulering, fundamentering, miljøforhold, etc har gjort det til et langt lerret å bleke å komme til det punket at den første tomten kunne skilles ut og tas i bruk. Kommunen har gått denne veien steg for steg og strukket egne ressurser langt for å få løst opp de floker som var knyttet til dette området. På høsten 2017 ble det inngått avtale med Hi Tech Industries om utskillelse og overdragelse av den første tomten fra dette industriområdet. 3.3 Omstillingsorganisasjonen Eierne av omstillingsprogrammet Omstillingsprogrammet i Flakstad er en hybrid-løsning mellom en privat og offentlig organisering av et prosjekt. Omstillingsprogrammet er i sin helhet eid av Flakstad kommune. Rammene settes av kommunestyret årlig. Driften av omstillingsprogrammet er imidlertid overlatt til bedriften Flakstad Utvikling AS, som er eid med følgende eierbrøk, fordelt mellom kommunen, kommersielle og ideelle aktører i nærmiljøet: Eier Andel (prosent) Flakstad kommune 24 % Flakstad Næringsforening 51% Flakstad Fiskarlag 10% Norges Kystfiskarlag 10 % UL Lysbøen 5 % Kommunestyret har besluttet at styret i Flakstad Utvikling AS også skal fungere som omstillingsstyre. Dette betyr at styret i Flakstad Utvikling både er fondsstyre for omstillingsprogrammet i tillegg til å vær selskapets styre. Styret består per i dag om følgende personer: Tor Henning Jørgensen styreleder Einar Benjaminsen styrets nestleder Erling Sandnes styremedlem (rådmann) Jostein Fredriksen styremedlem Kjersti Eline Tønnesen Busch styremedlem Miriam Berre styremedlem Bjørn-Ivar Sveen Arntsen styremedlem Oddrun Olsen styremedlem Cecilie Nygård Johnsen styremedlem Hans Fredrik Sørdal observatør (ordfører) - 10

Trond Erik Dekko Andersen observatør (IN) Lars Andreas Andersen observatør (NFK) Eiere involveres i programmet på følgende måte: Program-eier (dvs. kommunen): 1) Beslutter innretning på programmet 2) Vedtar planer og økonomiske rammer årlig 3) Kommunestyret utpeker et styremedlem 4) Har fast representasjon i styret i Flakstad Utvikling ved rådmann 5) Har observatørplass i styret i Flakstad Utvikling ved ordfører 6) Deltar i strategidiskusjoner om innretning av årlige handlingsplaner 7) Deltar i vurderinger av programmet (blant annet programstatusvurdering) 8) Kommunestyret blir informert om fremdrift i omstillingsjobben to ganger årlig 9) Er eier av 24 % av Flakstad Utvikling AS 10) Deltar på generalforsamling i Flakstad Utvikling AS 11) Deltar i behandling av årsrapporter og regnskap 12) Er en sentral aktør og premiss-leverandør og gjennomfører selv flere omstillingsprosjekter med finansiering fra omstillingsprogrammet. Eiere av omstillingsselskapet Flakstad Utvikling AS (dvs. aksjonærene): 1) Utpeker styremedlemmer 2) Deltar på styremøter ved sine valgte styremedlemmer 3) Deltar på generalforsamling 4) Vedtar årsrapport og regnskap 5) Mottar informasjon om fremdrift i omstillingsjobben 6) Deltar på diskusjoner om spørsmål som styresammensetning, utforming av vedtekter, selskapets fremtid, videreføring av omstillingsorganisasjonen, etc - 11

Omstillingsstyret Styrets sammensetning gjennom omstillingsperioden har sett slik ut: 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Styreleder Jim Olaisen Jim Olaisen Tor Henning Jørgensen Tor Henning Jørgensen Tor Henning Jørgensen Tor Henning Jørgensen Nestleder Einar Benjaminsen Einar Benjaminsen Einar Benjaminsen Einar Benjaminsen Einar Benjaminsen Einar Benjaminsen Styremedl. Miriam Berre Miriam Berre Miriam Berre Miriam Berre Miriam Berre Miriam Berre Styremedl. Kurt Atle Hansen Kurt Atle Hansen Erling Sandnes Erling Sandnes Erling Sandnes Erling Sandnes Styremedl. Jostein Fredriksen Jostein Fredriksen Jostein Fredriksen Jostein Fredriksen Jostein Fredriksen Jostein Fredriksen Styremedl. Hilde Rødås Johnsen Hilde Rødås Johnsen Hilde Rødås Johnsen Bjørn-Ivar Arntsen Bjørn-Ivar Arntsen Bjørn-Ivar Arntsen Styremedl. Tordis Berre Tordis Berre Marit Stokvik Johansen Marit Stokvik Johansen Marit Stokvik Johansen Cecilie Nygård Johnsen Styremedl. Per Benjaminsen Per Benjaminsen Kjersti E. T. Busch Kjersti E. T. Busch Styremedl. Oddrun Olsen Oddrun Olsen Oddrun Olsen Vara. 7 varamedl. 7 varamedl. Varaordn. 0 vara 0 vara 0 vara avviklet Observatør Ordfører Ordfører Ordfører Ordfører Observatør IN IN IN IN IN IN Observatør NFK NFK NFK NFK NFK NFK Styret består av ni personer som er valgt slik: 1) Kommunen velger en representant (Benjaminsen). Personen utpekes av kommunestyret annethvert år. 2) Flakstad Næringsforening velger to representanter (Tønnesen Busch og Olsen) 3) Norges Kystfiskarlag velger en representant (Arntsen) 4) Flakstad Fiskarlag velger en representant (Fredriksen) 5) UL Lysbøen velger en representant (Berre) 6) Øverste leder i kommunens administrasjon (rådmann) har fast plass i styret for å sikre god kommunikasjon mellom kommunens administrasjon og omstillingsorganisasjonen. 7) Styreleder velges på generalforsamling basert på kompetanse og uavhengig av noen av aksjonærene (Jørgensen) 8) Styret ble utvidet med en ekstra kvinne i 2016 for å møte kravet om kjønnsdeling av styret. Sammensetning av styret er basert på følgende forutsetninger. i. Vedtektene i Flakstad Utvikling AS fastsetter hvor mange styremedlemmer hver aksjonær kan innstille til styret. ii. Vedtak i Nordland fylkeskommunen om finansiering av omstillingsarbeidet pålegger Flakstad Utvikling å ha et styre med minimum 40 % kvinnelige styremedlemmer. iii. Styret har ingen varamedlemmer. - 12

Kommunen er godt representert i styret med inntil fire representanter per styremøte. Dette sikrer god kommunikasjon og samhandling mellom omstillingsorganisasjonen og kommunens administrasjon og politiske del. Næringslivet er representert ved fire representanter, og speiler sammensetningen av næringslivet lokalt. 2 styremedlemmer representerer fiskere, et medlem representerer fiskemottak og et medlem representere en kompetanse-bedrift. Dette gjør at styret i Flakstad Utvikling til en hver tid har fingeren på pulsen i det lokale næringslivet. Styret jobber i henhold til omstillingshjulet utarbeidet av Innovasjon Norge. Dette innebærer styremøter 6 ganger per år, generalforsamling en gang hvert år, programstatusvurdering en gang per år, fornyelse av planer og strategier årlig. Styret har opparbeidet seg en betydelig kompetanse på omstilling og prosjektarbeid i løpet av omstillingsprogrammet og fungerer derfor bedre og bedre jo lengre de jobber sammen. Styret mottar informasjon fra administrasjonen mellom styremøtene når dette er viktig for at de skal følge progresjonen i omstillingsjobben. Styret deltar noen ganger i diskusjoner om spesielle tema eller behandling av saker ad hoc mellom styremøter. Utenom dette foregår det meste av styrets arbeid i styremøtene (inkludert forberedelser). Observatør fra Innovasjon Norge har deltatt på de aller fleste styremøter. Andre observatørene har deltatt i varierende grad på styremøter. Engasjement hos observatører synes å være litt personavhengig. Det er likevel riktig å si at observatørene i hovedsak har vært en ressurs som Flakstad Utvikling har kunnet støtte seg på i mange forskjellige sammenhenger, som for eksempel knyttet til rapportering, søknadsprosedyrer, etc. Administrasjon og drift Arbeidet i administrasjonen har vært organisert på forskjellige måter gjennom forskjellige faser av omstillingsarbeidet. Rolf G Zimmermann har vært programleder og daglig leder i Flakstad Utvikling gjennom hele omstillingsprogrammet. I 2012 var Zimmermann alene i organisasjonen. I 2013 ble Hanne Henriksen ansatt i administrasjonen som prosjektleder. Dette var en organisering som fungerte utmerket og som ga høy gjennomføringskraft lokalt. I 2014 sluttet Hanne Henriksen igjen for å ta en stilling nærmere familien etter omlag 2 år i organisasjonen. Det å drive en omstillingsorganisasjon er krevende regnskapsmessig, noe administrasjon og styre begynte å adressere i 2014. Forvaltning av eksterne fondsmidler er et problemområde som volder regnskapsførere en del hodebry. Det samme er det faktum at et stort antall prosjekter finansieres gjennom dette fondet, og at disse må kunne gjøres rede for fortløpende. Regnskapet ble opprinnelig satt opp som et kostnadsregnskap, en beslutning som har bundet organisasjonen gjennom omstillingsperioden, til tross for at dette er en uhensiktsmessig måte å føre regnskapet i en omstillingsorganisasjon. Dette førte til at regnskapsrapportene var kompliserte å benytte som kontroll-redskap. Flere forsøk ble gjort for å forenkle rapportene og gjøre dem mer hensiktsmessige både for styret, kommunen, fylkeskommunen Innovasjon Norge og andre med interesse for omstilling. Det som påpekes her er kunnskap som kan komme andre omstillingsorganisasjoner til gode for å forenkle gjennomføring og oversikt over løpende økonomi. Tilstrekkelig oversikt over fondsmidler er i Flakstad Utvikling sikret gjennom egne oppsett i excel, til tross for at dette gir et betydelig mer-arbeid både i administrasjonen og for regnskapskontoret som lager regnskapsrapportene. - 13

For å forenkle regnskapsføringen i Flakstad Utvikling ble det i 2015 ansatt en prosjektleder med regnsapsbakgrunn, slik at Flakstad Utvikling skulle kunne føre sine regnskap selv. Hypotesen var at dette ville gjøre det enklere å føre regnskapet på en slik måte at alle parter som er involvert i arbeidet skulle få de rapporter som de trenger og krever, på det formatet som de ønsker det. Dette innebar etableringen av et regnskapsoppsett der disponering av fondsmidler ikke gir kostnadseffekt for selskapet som disponerer dem. Erik Skarstein ble ansatt i den kombinerte stillingen som prosjektleder og regnskapsfører. Denne omorganiseringen ga imidlertid ikke den ønskete effekten, da endringen av regnskapssystemet viste seg mer komplisert enn først antatt. Styret besluttet derfor i slutten av 2015 å redusere administrasjonen med stillingen knyttet til regnskap og rapportering. Regnskapstjenester ble deretter igjen innkjøpt av et regnskapskontor. Dette systemet ga styret og andre den informasjonen de trenger, samt oversikt over alle pågående prosjekter som har finansiering via fondsmidlene i omstillingsprogrammet. I neste omgang har daglig leder i administrasjonen brukt sin kunnskap om regnskapssystemer i en omstillingsorganisasjon til å bygge opp en helt ny regnskapsmodul i systemet Tripletex. Denne skal kunne gi den informasjonen som omstillingsstyret og andre bør kunne få tilgang på. Det vil også forenkle administrasjonens jobb med å sammenstille økonomiske data og å skape rapporter for varierende formål. Flakstad Utvikling vet at organisasjonen selv ikke vil ha nytte av jobben. Dette initiativet er imidlertid et forsøk på å ivareta kompetanse i organisasjonen på en måte som gjør at dette kan brukes i ettertiden, enten som en del av en videreføring av Flakstad Utvikling eller i andre tilsvarende organisasjoner. Fra midt i 2016 og til slutten av omstillingsprogrammet var Zimmermann igjen alene i administrasjonen. Dette ga en del utfordringer knyttet til kapasitet til å følge opp og løse alle oppgaver, men har fungert etter hensikten. 3.4 Fasene i omstillingsjobben Avklaring Avklaringsfasen defineres her som den jobben som skjedde før vedtak om omstilling ble fattet. Jobben innebærer med andre ord det som ble gjort for å fremskaffe informasjon som lede frem til endelig vedtak om omstilling. Fasen ble gjennomført i et samarbeid mellom Flakstad kommune og Bedriftskompetanse fra Bodø. I denne fasen ble det laget analyser av næringsliv, demografi og økonomi i Flakstad. Det ble sett på utviklingstrekk (historiske) og det ble vurdert forskjellige scenarier for framskriving av utviklingen. Flakstad kommune benyttet en egen prosjektleder for denne jobben og for å sikre kommunikasjon mellom kommunens administrasjon og prosjektleder i Bedriftskompetanse. Det ble konstatert at Flakstad kommune er en av landets mest nærings-ensidige, ved at kommunen er svært ensidig avhengig av fiskeri. Det ble anslått at rundt 70 % av verdiskapningen i kommunen er knyttet til fiskeri. Fiskeri er med andre ord kommunens hjørnesteins-sektor. Når fiskerisektoren rammes tungt av konjunkturer og andre sykliske svingninger, så ble dette vektlagt som at en tilsvarende kommune et annet sted opplever tap av en hjørnesteinsbedrift. Dette dannet bakgrunn for at Flakstad kommune fikk tilsagn om å bli omstillingskommune. Strategi- og forankring Denne fasen defineres som alt som fant sted etter at vedtak om omstilling ble fattet og i første år av omstilling dvs. i 2012. I løpet av denne tiden ble konsulent-selskapet Essensi benyttet for å formulere planer for omstillingsarbeidet, herunder også mål og strategier for jobben. Essensi førte i pennen det som i - 14

første rekke ble vedtatt som første versjon av Handlingsplan og Omstillingsplan. Jobben med dette baserte seg på samtaler med næringsliv, kommunen, samt på folkemøter med folk i Flakstad. Dokumentene formulert av Essensi ble vedtatt av kommunestyret som program-eiers mandat til omstillingsorganisasjonen. De ble også godkjent av Nordland fylkeskommune og Innovasjon Norge, som grunnlag for omstillingsprogrammet. Styret i Flakstad Utvikling startet ganske raskt diskusjonen om hvordan man ønsket å innrette jobben for å møte målene i planen. Disse diskusjonen løp gjennom 2012, parallelt med at selskapet Flakstad Utvikling AS ble etablert og at det ble ansatt daglig leder for administrasjonen. Det første styret i Flakstad Utvikling AS bestod av sju personer som var politikere, ansatte i kommunen, samt representanter for lokalt næringsliv. Disse var etablert som et representativt styre med representanter som opplevde at de hadde mandat til å tale for sin eierorganisasjon i omstillingsstyret. NFK rådet i 2012 kommunen til å unngå å etablere et representativt sammensatt styre til omstillingsorganisasjonen. Rådet ble ikke tatt til følge, noe som startet en dragkamp om størrelse og sammensetning av omstillingsstyret som vedvarte gjennom hele omstillingsperioden. Verken ordfører eller rådmann i Flakstad var i 2012 til stede i styremøter i omstillingsprogrammet, som også var kommunens største næringsprogram. Dette ga utfordringer knyttet til kommunikasjon med kommunens politiske og administrative ledelse, noe både styret og observatører påpekte jevnlig. Det ga i tillegg problemer knyttet til forståelse av hvilket spillerom omstillingsorganisasjonen hadde i forhold til kommunens organisasjon. Dette problemet ble løst på våren i 2014, da rådmann ble gitt fast styreplass og ordfører tatt inn som fast observatør i styret. Dragkampen om styreplasser var tydelig ved denne korsveien fordi ingen aksjonærer var villige til å gi avkall på sine representanter i styre. Rådmannens plass i styret ble derfor styreplass nr. åtte. Dette medførte at Flakstad Utvikling i 2015 måtte supplere styret med et ekstra medlem for å møte reglene om rett kjønnsdeling i styret, slik de var pålagt gjennom vedtak om finansiering av omstillingsprogrammet. Her finnes det trolig et læringspotensial for andre i fremtiden. Rolf Zimmermann tiltro administrasjonen i juli 2012 og tilførte organisasjonen kompetanse innen strategi- og næringsutvikling fra større selskaper og organisasjoner både nasjonalt og internasjonalt. Han bidro i diskusjoner om strategi, styresammensetning og forankring av omstillingsjobben gjennom andre halvdel av 2012. Styret og administrasjonen i Flakstad Utvikling jobbet gjennom hele 2012 med å finne sin plass og sin rolle i omstillingsorganisasjonen. Dette inkluderte gjennomføring av strategisamling og kursing i Prosjektlederprosessen (PLP) som er Innovasjons Norges viktigste verktøy for omstillingsorganisasjoner. Det er en forutsetning at dette verktøyet brukes av omstillingsorganisasjoner. Administrasjonen jobbet også med å bli kjent med lokalt næringsliv, samt med etablering av maler, kontrollverktøy, grafisk profil, nettside samt med å skaffe oversikt over hvilke prosjekter som kunne og burde settes i gang straks. I denne fasen gjennomførte administrasjonen lengre samtaler med representanter for fiskeri-sektoren og med reiselivssektoren, samt med sentrale aktører for teknisk service i regionen for å få en finger på pulsen i det lokale næringslivet. Etter diskusjoner om tilpasning av strategi, omstillingsplan og handlingsplan ble disse planene oppdatert i 2013. Da ble planene spisset og konkretisert. - 15

Gjennomføring Gjennomføringsfasen betraktes som de tre årene 2013, 2014 og 2015. De siste to årene betraktes som avslutningsfasen. Gjennom 2013 og 2014 hadde Flakstad Utvikling en hel stilling til prosjektledelse, noe som var en betydelig styrke for programmet. Dette ga kraft i prosjektgjennomføring og ga administrasjonen nok ressurser til å komme i tette dialog med lokalt næringsliv. Allerede tidlig i gjennomføringsfasen oppnådde administrasjonen i Flakstad Utvikling nok tillit hos lokalt næringsliv, til at det var mulig å gjennomføre flere sentrale prosjekter. Dette har bidradd til at programmet har nådd sine mest sentrale mål. Programmet Næringsvennlig (NVK) kommune ble vedtatt igangsatt i 2013. Dette førte til at dette helt sentrale programmet kom i gang noe forsinket i forhold til det som er ideelt i en omstillingskommune. Forstudie og forprosjekt i NVK ble gjennomført i 2014 og 2015. Store deler av 2016 ble brukt til diskusjon om et mulig hovedprosjekt. Dette prosjektet fikk tittelen Framtidens Fiskevær og ble igangsatt i årsskiftet 2016-2017. Effekten av dette programmet synes først og fremst å være at en samtale mellom kommunen og kommunens næringsliv formaliseres gjennom et læringsprosjekt. Dette pekte på hvor skoen trykker i kommunens næringsarbeid, slik at kommunens administrasjon kunne starte jobben med forbedringer. Programmet SMB Utvikling ble også gjennomført som Forstudie og Forprosjekt i 2013 og 2014 med rundt 15 deltagende bedrifter. Det ble vist at flere lokale bedrifter har ganske omfattede planer for ekspansjon, men at disse forvanskes av mangel på tomteområder, mangel på boliger, gamle arealplaner og tilsvarende. Gjennomføring av flere hovedprosjekter vil for eksempel avhenge av at bedrifter får tilgang på tomteområder i industriområdet på Ramberg. Dette peker på viktigheten av at dette området kan tas i bruk. Dette poenget henger også sammen med at Framtidens Fiskevær ble løftet frem som hovedprosjekt innenfor NVK fordi Framtidens Fiskevær er et tydelig felles grensesnitt mellom programmene SMB Utvikling og NVK. Flakstad har også jobbet for å styrke reiselivsnæringen i Flakstad som et bransje-tiltak. Dette er gjort ved å samle bransjen for å etablere en egen hvitebok og en egen strategi for utviklingen av reiselivsnæringen i kommunen. Dette pekte på at manglende samarbeid var en hemsko for utviklingen. At reiselivet i Flakstad mangler et lokomotiv slik som Thon-hotellet i Svolvær pekes på som en annen begrensende faktor. Overnattingsbedriftene pekte også på at det generelt var mangel på opplevelsesprodukter som kunne stimulere til økt omsetning i hele bransjen i kommunen. Fiskerinæringen i Flakstad er preget av et stort antall mindre bedrifter. Næringen har vært samlet for å diskutere hvilke tiltak som kan være aktuelle for å bidra til utvikling og omstilling. Fokus har hele tiden vært på å redusere syklisk risiko, samt å bidra til etablering av større rederier i kommunen som kan motvirke sykliske svingninger. Flakstad Utvikling har hatt tilgang på et stort antall prosjekter i samarbeid med private næringsaktører gjennom hele gjennomføringsfasen og vedtok eller gjennomførte hvert år fra 20 til 25 slike prosjekter, i tillegg til kompetanse-tiltak. Flesteparten av tiltakene har vært innrettet for å møte utfordringer som er identifisert gjennom bransjesamlinger i fiskeri- og reiselivs-bransjen. Prosjektenes formål har vært å avlaste risiko ved investeringer eller utprøving av ny teknologi, nye markeder, nye produkter, organisasjonsform el.l. Spesielle utfordringer i gjennomføringsfasen Mobilisering: Det har vært stort engasjement rundt omstillingsprogrammet blant folk og bedrifter i kommunen og en betydelig forventning om resultater. Dette har vist seg i mobilisering og vilje til å delta. I en kommune med rundt 1360 innbyggere har omstillingsorganisasjonen kjørt prosjekter med anslagsvis 100-16

bedrifter i forskjellige næringer i en eller annen form. Dette er uttrykk for næringslivets vilje til å bidra eller å høste noe av programmet. Forankring hos eierne: Eierne har gjennom programmet hatt fokus på målbare resultater. Dette har gitt noen pedagogiske utfordringer, siden omstilling av næringslivet krever samhandling og medvirkning over lang tid. Mest sannsynlig vil en stor del av gevinsten ved programmet oppstå først etter at programmet er avsluttet. Dette er det vanskelig å måle og redegjøre for i løpet av programmet. Engasjementet har imidlertid vært sterkt både i politisk posisjon og opposisjon. Rollefordeling: Rollefordeling har gitt en del utfordringer ved gjennomføringen av programmet. I starten var det noe utydelig hva som var kommunestyrets rolle ved behandling av planer og strategier for omstillingsorganisasjonen. Dette ble tydeligere etterhvert. På samme måte var det i starten utydelig hvilke roller styremedlemmene i omstillingsstyret hadde. Var de representanter for aksjonæren som hadde utpekt dem til styret eller var de i styret i kraft av sin kompetanse? Var de fondsforvaltere eller var de foretaksstyre? Utover i gjennomføringsfasen ble denne rolleproblematikken avklart. Dette er et uttrykk for økt omstillingskompetanse lokalt i Flakstad som følge av omstillingsprogrammet. Finansiering: Spørsmål om finansiering har minst to forskjellige valører i denne sammenheng: a) Finansiering av enkelt-prosjektet her var det saklige diskusjoner i styret om hva som kan finansieres innenfor et prosjekt. Det var imidlertid små problemer med å etablere prosjekter med tydelig næringsrettet eierskap som også medførte en tilstrekkelig medfinansiering på prosjekt-eiers hånd. b) Finansiering av omstillingsprogrammet systemer for oppfølging og rapportering av programmets finanser var ikke avklart da programmet startet. Ingen hadde på dette tidspunktet spesifikk kompetanse på dette området. Flakstad Utvikling fikk ingen fadder eller rådgiver som kunne bidra til å gjøre nødvendige veivalg i denne saken. I starten ble det derfor gjort veivalg so seinere skulle vise seg å være suboptimale. Blant annet ble regnskapet satt opp som et kostnadsregnskap, noe som er uhensiktsmessig, fordi det ikke gir tilgang på riktig informasjon til et omstillingsstyre. Denne informasjonen må derfor genereres i tillegg, på utsiden av regnskapssystemet. Dette er tungvint og arbeidskrevende. Kommunikasjonsplan: Kommunikasjonsplanen ble utarbeidet i 2013 og er fulgt nokså nøye gjennom hele programmet. Flakstad Utvikling har valgt å bruke en egen nettside i stedet for en Facebook-profil, noe som vurderes slik at det har gitt en tilstrekkelig tilgjengelighet av informasjon, men mindre jobb med vedlikehold. Avslutning Årene 2016-2017 regnes som avslutningsfasen av omstillingsprogrammet. Styret i Flakstad Utvikling startet tidlig i 2016 å diskutere en mulig videreføring eller kommersialisering av kompetanse og ressurser opparbeidet i omstillingsprogrammet. I 2016 ble det gjennomført en forstudie for videreføring med Berit Laastad fra Essensi i Bodø som innleid prosjektleder. Forstudien påpekte behovet for tydelige signaler fra eier av omstillingsprogrammet og fra eiere av omstillingsselskapet Flakstad Utvikling for å kunne peke ut en kurs videre fremover. Eierne av selskapet har sagt at de er positive til videreføring, men at de ikke vil investere eller satse på slik utvikling i Flakstad Utvikling. En del bedrifter har vært interessert i å overta Flakstad Utvikling for å kunne jobbe videre med den kompetansen og det nettverket som i dag finnes i Flakstad Utvikling. Eierne av Flakstad Utvikling har imidlertid ikke svart på henvendelser om å selge sine andeler i selskapet. Styret i Flakstad Utvikling anbefalte derfor sommeren 2017 at omstillingsselskapet bør avvikles når omstillingsprogrammet er avsluttet. Videreføring av omstillingsprogrammet bør derfor hvile på - 17

kommunens behov for å utvikle sitt næringsarbeid på en måte som kan dra veksler på kompetanse, nettverk, organisasjon eller kunnskap opparbeidet gjennom omstillingsprogrammet. Kommunestyret startet i august 2017 jobben med å utvikle en næringsstrategi. Videreføring av programmet vil basere seg på behov som beskrives i denne. 4. VURDERING AV MÅLOPPNÅELSE 4.1 Gi en beskrivelse av de totale målene for omstillingsarbeidet Hovedmålet for omstillingsprogrammet var formulert slik: Målet med omstillingsarbeidet er å skape en attraktiv kommune gjennom nyskaping av lønnsomme arbeidsplasser. Sammen med næringslivet skal vi bidra til brutto 50 nye årsverk i perioden 2012 til 2017. I samhandling mellom kommune, bedrifter og lokalsamfunn for øvrig skal omstillingsorganisasjonen bidra til å bryte den nedadgående trenden i befolkningsutviklingen, slik at befolkningen i første rekke stabiliserer seg på 1360 innbyggere. Hvorvidt Flakstad nå er blitt en attraktiv kommune er en subjektiv vurdering. Å svare på dette krever at vi ser litt på hva som var situasjonen i kommunen før omstillingsprogrammet startet. Den generelle opplevelsen den gang var at det gikk nedover i Flakstad og at dette var et sted det var vanskelig å lykkes. Dette preget mange av de tidlige samtalene administrasjonen hadde med det lokale næringslivet. Nyhetsstrømmen fra kommunen var ofte negativ og preget av krangel og konflikt. Boligprisene hemmet boligmarkedet, folk som ville flytte til kommunen fikk ikke det av mangel på ledige boliger. Bedrifter som ville satse hevdet de manglet støtte og hjelp slik for å lykkes. I dag snakker folk helt annerledes om Flakstad kommune over hele Lofoten. Folk i Flakstad er stolte over sin kommune og over det som skjer der. Både innenfor fiskeri og reiseliv er det nå en opplevelse av at ting utvikler seg raskt og at situasjonen bedrer seg kontinuerlig. Fiskebrukene har igjen penger på bok og vilje til å satse og utvikle seg. Det råder en positiv grunn-stemning i Flakstad, noe som også reflekteres i nyhetsdekningen fra kommunen. Mange positive saker når frem til lokal-avisene som forteller om lokale suksess-historier. Omkvedet regionalt er at man nå lykkes i Flakstad og at dette er et sted der det skjer mye spennende. Et overfladisk blikk på stemningen blant folk og bedrifter indikerer at Flakstad allerede er blitt et attraktivt lokalsamfunn. Bedrifter etablerer seg der og boligmarkedet har kommet bedre i gang de siste årene. Boligprisene har økt med 100 % fra 2010 og nedgangen i folketallet har bremset opp. - 18

Statistikken vil nå vise om følgende utviklingstrekk i Flakstad: i. Utvikling i antallet bedrifter i kommunen har snudd fra en nedadgående trend til en oppadgående trend. Antallet bedrifter i kommunen har økt hvert år gjennom omstillingsprogrammet. (illustrasjon fra SSB/ kommuneprofilen.no.): Denne utviklingen understøttes også av data hentet fra purehelp.no om utviklingen i antallet nyetableringer i Flakstad gjennom omstillingsperioden. Grafen viser at her har utviklingen vokst markant i siste del av programmet. NYETABLERINGER I FLAKSTAD 32 22 16 11 13 5 7 13 12 14 12 13 9 9 11 12 11 1 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-19

ii. Befolkningen i Flakstad har i lang tid avtatt med rundt 1 % årlig. Denne trenden ser ut til å være brutt og befolkningen flater nå ut og viser nå bare 11 personer under målet om en stabilisering på 1360 innbyggere, slik det er formulert i omstillingsprogrammets målsetninger og folketallet året før oppstart av omstillingsprogrammet. (illustrasjon fra SSB/ kommuneprofilen.no.): Følgende figur viser befolkningsutviklingen sett sammen med prognosen for befolkningsutvikling i Flakstad før oppstart av omstillingsprogrammet. Den viser tydelig hvordan utviklingen har skiftet retning og hvordan dagens situasjon er betydelig bedre enn det man antok ville bli utviklingen uten et omstillingsprogram. Utvikling antall innbyggere i Flakstad 1575 15541540 1527 1484 14701454 1458 1441 1419 1383 1369 137613681358 13601339 1336 1349 1317 1295 1273 1251 1229 121612031190 Series1 Series2-20

iii. Boligprisene i Flakstad stiger markant, noe som vitner om at området er attraktivt. Illustrasjonen viser at prisene har steget med 500 % siden år 2000, med 100 % siden år 2010 og med 20 % siste år. (illustrasjon fra SSB/ kommuneprofilen.no.): iv. Totalverdien av omsatte boliger i Flakstad vokser eksponentielt, noe som vitner om både høyere priser og økte volumer og at markedet nå fungerer bedre (illustrasjon fra SSB/ kommuneprofilen.no.): - 21

v. Antallet bedrifter i de tradisjonelle næringene viser en flat utvikling, mens oversikt fra SSB viser et tilskudd av bedrifter i mer kunnskapsintensive næringer, som eiendom, forvaltning og rådgivning. Dette er en effekt av at Flakstad Utvikling som kompetanse-selskap, ved sin tilstedeværelse, har tiltrukket seg andre kompetanse-bedrifter. (illustrasjon fra SSB/ kommuneprofilen.no.): vi. Antall sysselsatte i kommunen går totalt sett noe ned, mens det er skapt brutto 67,5 nye årsverk i bedrifter som har fått tilskudd fra omstillingsprogrammet. Dette indikerer at omstillingen har gitt et viktig tilskudd av arbeidsplasser i en fase der næringslivet har omstilt seg. (Figur Flakstad Utviklings egne data) År Sum/ mål 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Prognose bto tilvekst årsverk 52,5 0 7 7 8 12 10 Årsverk nådd 67,5 0 0 14 12 16,5 25-22