Forord. Nå håper jeg denne oppgaven kan være interessant for flere, det har i hvert fall vært utviklende å skrive den. God lesning!

Transkript

1 Forord Denne oppgaven er skrevet som en del av min UEFA A-lisens utdannelse i regi NFF. Oppgaven er den siste delen av totalt tre deler som inngår i denne utdannelsen. Den første delen har fokus på trenerens opptreden på treningsfeltet, der det handler mye om planlegging av treningsøkter for å oppnå læring på spesielle deler av fotballspillet og deretter trenerens opptreden på treningsfeltet for å legge til rette for at læring oppstår. Den andre delen heter Mitt lag i trening og kamp, og favner i større grad helheten med det å trene et fotballag. I denne delen får man besøk av en egen veileder i eget hjemmemiljø, og i så måte får man en tilbakemelding på sin egen trenergjerning. Begge de to første delene har stort fokus på fotball som fag, selv om den andre delen favner noe bredere. Den skriftlige oppgaven som avslutter utdanningen, har valgfritt tema, men temaet skal være godkjent av NFF på forhånd. I mitt valg av tema bestemte jeg for å se nærmere på forhold ved det å være fotballtrener som ikke har vært så mye vektlagt tidligere i kurset og heller ikke på tidligere utdanninger jeg har tatt knyttet til fotballen. Valget falt derfor på å skrive om temaet ledelse og dermed fotballtreneren som leder. Hele prosessen med å gjennomføre UEFA A-lisens utdanningen har vært en meget lærerik periode. Utdanningen har vært en katalysator til å starte mange refleksjonsprosesser. Det har skjedd gjennom gode bidrag fra veilederkorpset til NFF som har vært med gjennom hele utdanningen, gjennom å observere mine kurskollegaer i aksjon på treningsfeltet, gjennom å få tilbakemeldinger fra de samme når jeg selv har vært i aksjon og ikke minst gjennom det utall av gode diskusjoner vi har hatt på kurset i store og mindre fora. Avslutningsvis har prosessen med å skrive denne oppgaven utfordret meg ytterligere, gjennom at jeg har måttet forholdet meg til fotballen og trenergjerningen på en systematisk måte og med en analytisk tilnærming innenfor et avgrenset tema. Jeg vil derfor benytte anledningen til å takke for et lærerikt og utviklende utdanningsløp. Jeg vil takke for at jeg fikk muligheten til å delta, og for de mange innspill jeg har fått på veien. Jeg vil takke de kursansvarlige og veilederne for deres bidrag og jeg vil ikke minst takke mine kurskollegaer for godt kameratskap, gode diskusjoner og for at de har vært villig til å dele av sin kunnskap med meg. Nå håper jeg denne oppgaven kan være interessant for flere, det har i hvert fall vært utviklende å skrive den. God lesning! 1

2 Innhold Forord... 1 Bakgrunn... 3 Problemstilling... 4 Avgrensning... 4 Operasjonalisering... 4 Metode... 8 Teori... 9 FIRO - En Modell For Gruppeutvikling... 9 Tilhørighetsfasen Kontrollfasen Samhørighetsfasen Grunnleggende antakelser og overgangsfaser i FIRO Personlighetsteori Flytsonemodellen Drøfting Drøfting forskningsspørsmål Tilhørighetsfasen Kontrollfasen Samhørighetsfasen Drøfting forskningsspørsmål Konklusjon

3 Bakgrunn Det å være fotballtrener er en innholdsrik og utfordrende oppgave, der mange forhold er med og påvirker hvorvidt man lykkes eller ikke. Når man sier fotballtrener, tenker mange sikkert på den fotballinteresserte personen som står på treningsfeltet, aktiviserer spillere og skaper læring gjennom ulike fotballaktiviteter. Altså fagpersonen. Det er naturlig å forbinde fotballtreneren med fotballspillet, spillestil og andre fotballspesifikke begreper. Man tenker gjerne at fotballtrenerens arena er på treningsfeltet under trening i hverdagen og på benken eller ved sidelinja under kamp. Når man ser fotballeksperter uttale seg på TV eller i andre media, så ser man en overveiende overvekt av tematikk som handler om en vurdering av trenerens valgte spillestil og lagets evne til å sette denne ut i praksis. Det blir gjerne uttrykt gjennom spesifikke analyser av for eksempel lagets forsvarsspill, gjerne konkretisert i betraktninger rundt aggressivitet, struktur, balanseforhold, dødballstyrke og lignende. Eller lagets angrepsspill, med tilsvarende konkretiseringer rundt delelementer og helhet i angrepsspillet. Det foretas gjerne også betraktninger rundt hvilke spilletyper laget har og hvorvidt disse er komplementære rent fotballmessig med utgangspunkt i spillestilen laget spiller. Det er naturlig at fotballeksperter har et slikt fokus, fordi disse betraktninger er svært sentrale når man skal vurdere grunner til hvorfor et lag presterer eller ikke. Det blir ofte en ensidig tilnærming til fotballtrenerens rolle, der fotball som fag blir fremtredende. Det er åpenbart at en fotballtrener som skal lykkes må ha inngående kunnskap om fotball som fag og det må komme til uttrykk gjennom den fotballfilosofi man ønsker å stå for og hvilke prioriteringer man gjør i treningshverdagen for å sette spillerne i stand til å sette fotballfilosofien ut i praksis. Personlig har jeg hatt stort fokus på utvikling av min egen fotballkunnskap, gjennom å oppsøke ulike arenaer der jeg har kunnet få faglig påfyll. Jeg har tatt ulike kurs i regi fotballkretsen og fotballforbundet, jeg har oppsøkt treninger der mer erfarne trenere har operert, jeg har knyttet relasjon til trenere med erfaring og brukt disse aktivt som mentorer og jeg har i tillegg sett mye fotball både live og på TV. Jeg føler selv at jeg har opparbeidet meg en betydelig fotballfaglig kompetanse, men har selvfølgelig fremdeles mye å lære. Til tross for et jeg rent personlig har hatt et stort fokus på å opparbeide en større fotballfaglig kompetanse for å utvikle meg som trener, kan jeg ikke fri meg fra følelsen av at det å være en god fotballtrener handler om mye mer enn det rene fotballfaget. I min yrkeskarriere har jeg over 20 års erfaring som leder på ulike nivå, og i 10 av disse årene jobbet jeg med lederutvikling på Luftkrigsskolen i Trondheim. I prosessen med å utvikle ledere hadde vi stort fokus på ledelse som egen profesjon, og vi jobbet blant annet mye med hvordan ledere kunne bidra til å skape utvikling hos enkeltindividet og samtidig skape resultater med den gruppen man ledet. Fagområdet man opererte innenfor var noe underordnet i denne sammenheng. Jeg ser klare paralleller mellom det å være leder i en bedrift, leder i Forsvaret eller fotballtrener for et fotballag. Forskjellen ligger i faget man utfører, mens likheten ligger i at det er mennesker man skal lede. Selvfølgelig er det slik at 3

4 man må ha kompetanse om faget man skal lede, for en fotballtrener; fotballfaget, for å kunne prestere som leder. Likevel tror jeg det kan være hensiktsmessig å forsøke å forstå fotballtrenerrollen ved å tilnærme seg ledelse som et eget område, og se på momenter av dette litt løsrevet fra fotballfaget. Problemstilling I denne oppgaven skal jeg gå inn å se nærmere på fotballaget som prestasjonsgruppe. Jeg skal se på gruppen som sosial konstruksjon, hvilke forhold som påvirker faser en gruppe går gjennom i sitt utviklingsløp, hva som kjennetegner de ulike fasene og hva som skaper og kjennetegner den velfungerende gruppen. Jeg vil i tillegg se på forhold knyttet til enkeltindividet (i denne sammenheng den enkelte spiller på laget), enkeltindividet som del av gruppen og gruppen som utviklings- og prestasjonsarena for enkeltindividet. Det som blir den overordnede målsetting blir å se på hvilke forhold en leder(fotballtreneren) må reflektere over og ta stilling til når han skal lede et fotballag. Jeg vil ha spesielt fokus på utfordringer knyttet til ledelse når det gjelder spennet mellom utvikling av enkeltindividet på den ene siden og laget som prestasjonsgruppe på den andre siden. Man kan tenke seg at dette blir to sider av samme sak, men det kan også tenkes at disse to utfordringene kan stå i konflikt med hverandre i enkelte sammenhenger. Er ledelse av et fotballag først og fremst ledelse av en gruppe eller er det ledelse av enkeltindivid? Med bakgrunn i det ovenstående har jeg kommet frem til følgende problemstilling: I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe? Avgrensning Man kan være fotballtrener på ulike nivå, fra barnefotballen og opp til toppfotballen. I rollen som trener finner man noen utfordringer som går igjen på alle nivå, mens andre utfordringer er særegne for de ulike nivå. I denne oppgaven vil jeg se på fotballaget som prestasjonsgruppe, og det betyr at jeg ikke vil vektlegge forhold knyttet til sosiale utfordringer som en trener møter i breddefotballen. Operasjonalisering For å besvare problemstillingen finner jeg det nødvendig å gå inn og analysere ulike aspekter knyttet til de psykologisk og sosiale forhold som påvirker et fotballags prestasjon på banen. Det overordnede mål for enhver fotballtrener er at hans lag skal beherske fotballkampen best mulig, oftest mulig. Utgangspunktet for min tilnærming til å besvare oppgaven har jeg hentet fra definisjonen av begrepet fotballferdighet i boka Ferdighetsutvikling i FOTBALL - handlingsvalg og handling 1. 1 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 33 4

5 Begrepet fotballferdighet tar utgangspunkt i enkeltspilleren og hvilke dimensjoner og faktorer som påvirker spillerens evne til å løse de utfordringer fotballkampen byr på. Sammenhengene er beskrevet slik: Figur 1: Fotballferdighet, ulike dimensjoner og sammenhenger mellom faktorer som påvirker spillerens fotballferdighet 2 I den refererte boka defineres fotballferdighet slik: Fotballferdighet er hensiktsmessige handlingsvalg og handlinger for å skape og utnytte spillsituasjoner til fordel for eget lag 3 Med utgangspunkt i en slik forståelse av begrepet fotballferdighet er det hele satt i system ved hjelp av fire dimensjoner og noen andre faktorer. Den overordnede dimensjonen er kampdimensjonen. Det er der en enkeltspiller og et lag skal sette sine ferdigheter ut i livet og det er i det klima man får referanser på hvorvidt man presterer eller ikke. Kampdimensjonen påvirkes av spill og motspill, eget lag og motstanderen, og således innebærer kampdimensjonen ulike krav avhengig av hvilket nivå man skal prestere på. Underordnet kampdimensjonen, men som avgjørende dimensjoner i forhold til fotballferdighet finner man den individuelle dimensjon, den relasjonelle dimensjon og den strukturelle dimensjon. Den individuelle dimensjon omhandler en spillers individuelle fotballferdighet, det vil si repertoar av delferdigheter knyttet til det å klare seg på egenhånd i fotballspillet. Medtak, 2 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 33 3 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 63 5

6 mottak, dribleferdigheter, pasningsferdigheter, taklingsferdigheter, avslutningsferdigheter er eksempler på slike delferdigheter som handler om den individuelle dimensjon. Den relasjonelle dimensjon handler om samhandlingen i et lag og enkeltspillerens evne til å bruke seg selv best mulig i samspill med medspillerne og derigjennom bidra til at medspillerne får anledning til å utnytte sine evner og ferdigheter best mulig. Avslutningsvis har vi den strukturelle dimensjon, som omhandler lagets retningslinjer og i denne sammenheng enkeltspilleren evne til å håndtere denne dimensjonen som del av sin fotballferdighet. Modellen redegjør videre for tre andre faktorer som underbygger og påvirker fotballferdigheten og de ulike dimensjonene. Det er de fysiologiske ressurser, de psykologiske ressurser og de sosiale ressurser. De fysiologiske omhandler en enkeltspillers fysiske forutsetninger i form av styrke, spenst, hurtighet, bevegelig og utholdenhet. De psykologiske ressurser handler om spillerens mentale eller psykologiske ressurser i betydningen å ha oppmerksomhet, motivasjon og innstilling, viljestyrke og evne til å styre det indre spenningsnivået under trening og kamp. Kort oppsummert de psykiske forutsetninger for å utvikle seg som spiller og kun prestere på trening og i kamp. Den avsluttende faktoren er spillerens sosiale ressurser. Fotball er en idrett som i stor grad handler om samhandling mellom mennesker både på og utenfor banen. En spillers evne til å forholde seg til omverden og utgjøre en del av et sosialt fellesskap, er med og påvirker fotballferdigheten og lagets prestasjonsevne. Forfatterne av boka Ferdighetsutvikling i FOTBALL- handlingsvalg og handling har avgrenset sitt fokus ved å velge bort å gå nærmere inn på de tre sistnevnte faktorer. De skriver: I denne boka har vi likevel valgt ikke å konsentrere oss om utvikling av spillerens fysiologiske, psykologiske og sosiale ressurser som et ledd i arbeidet med ferdighetsutvikling i fotball 4 Jeg opplever ikke at en slik avgrensing representerer en underkjenning av faktorenes betydning fra forfatternes side, men det representer nok likevel en synliggjøring av hvilke forhold som tradisjonelt har blitt mest vektlagt når fotball har blitt analysert og forsøkt forstått. Jeg er selvfølgelig kjent med at det i enkelte miljø gjøres omfattende forskning spesielt på de fysiologiske ressurser og de psykologiske ressurser, som påvirker fotballferdighet. Slik jeg skriver i min innledning har jeg en bestemt omfatning om at de sosiale sammenhenger som påvirker et fotballags prestasjoner har fått beskjeden oppmerksomhet i forhold til den betydning de faktisk har. Nettopp av den grunn vil jeg videre i min oppgave rette fokus spesielt mot faktorene psykologiske ressurser og sosiale ressurser, og mer konkret trenerens rolle som leder i denne sammenheng. 4 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 63 6

7 Figur 2 Fotballferdighet, ulike dimensjoner og sammenhenger mellom faktorer som påvirker spillerens fotballferdighet, oppgavens fokusområder Slik det fremgår av modellen over rettes mitt fokus videre i oppgaven mot de to gule feltene, psykologiske ressurser og sosiale ressurser. Disse to faktorene fokuseres selvfølgelig fordi de utgjør forhold som påvirker fotballferdigheten og evnen til å mestre kampdimensjonen. Jeg vil se på fotballaget som sosial konstruksjon, og hvilke forhold som påvirker prestasjonsutviklingen i lys av gruppepsykologi og personlighetspsykologi. For å besvare hovedproblemstilling(se under) ser jeg det nødvendig å dele tilnærmingen opp i to forskningsspørsmål: Hovedproblemsstilling: I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe? Målsetningen med hovedproblemstillingen er å avdekke forhold knyttet til ledelse av et fotballag, som påvirker utvikling og prestasjoner i positiv retning. Herunder ligger ledelse av gruppen av spillere, men samtidig også ledelse av enkeltindividene. Av den grunn har jeg valgt å stille to forskningsspørsmål, eller underproblemstillinger hvis man vil bruke det begrepet. Forskningsspørsmål 1: Hva kjennetegner en optimal prestasjonsgruppe, og hvordan kan fotballtreneren influere gruppeutviklingsprosessen på en funksjonell måte? 7

8 Et fotballags resultater er i stor grad et resultat av lagets kollektive prestasjon, og derfor kjennetegnes gode lag alltid av at de fremstår som gode kollektiv. På den andre side kommer man ikke bort fra at enkeltspillere og enkeltspilleres prestasjoner kan avgjøre fotballkamper. Det som blir en treners utfordring i så måte er å ivareta spennet mellom ivaretakelse av enkeltspillernes behov og kollektivets behov. I denne oppgaven ser jeg det spesielt i lys av den psykologiske faktoren og den sosiale faktoren, og deres betydning for fotballferdigheten. Med bakgrunn i det ovenstående blir det relevant med nok et forskningsspørsmål. Forskningsspørsmål 2: Hvordan kan fotballtreneren kombinere ivaretakelse av enkeltindividenes behov og kollektivets behov? Metode For å besvare problemstillingen og de to forskningsspørsmålene, vil jeg benytte meg av litteraturstudie, der jeg bruker anerkjent teori for å problematisere og drøfte aspektene som påvirker problemstillingen. Jeg vil først presentere de ulike teoriene jeg skal benytte i et eget teorikapittel. Deretter vil jeg drøfte hovedproblemstillingen, gjennom de to forskningsspørsmålene, ved å holde de ulike teorier opp mot hverandre for å se på sammenfallende og motstridende forhold. For å underbygge drøftingen med empiri vil jeg benytte meg av egne erfaringer som trener, og jeg vil i tillegg også benytte informasjon hentet fra fotballverden i inn- og utland. Ideelt sett skulle man ha hatt muligheten til å følge noen fotballtrenere og noen fotballag tett over tid og registrert både ulike former for ledelse og de ulike effekter dette får på lag og enkeltspillere i form av undersøkelser og evaluering av lagenes prestasjon. En slik prosess vil være så omfattende at de vil kreve engasjement på heltid over en lengre tidsperiode og gjerne involvering av flere forskere for å kunne følge flere grupper parallelt. Det har ikke vært mulig for meg i denne sammenheng å benytte en slik tilnærmning, og i erstatning for dette har jeg valgt å benytte teori som et utgangspunkt for drøfting i stedet for omfattende empiri. Svakheten med dette er at oppgaven kan bli noe generell i formen i mangel av de klare empiriske funn, som gir grunnlag for klare konklusjoner. På den annen side er den teorien som brukes resultat av betydelig forskning innenfor den aktuelle tematikken, og således vil det teoretiske utgangspunktet gi oppgaven faglig tyngde. Teoriene er ikke utviklet gjennom forskning på fotballspillere og fotballag, men jeg mener det er overveiende sannsynlig at mekanismer som gjør seg gjeldende i andre gruppe- og individperspektiv også er gyldige i en fotballkontekst. 8

9 Teori FIRO - En Modell For Gruppeutvikling Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) Psykolog William C. Schutz ( ) FIRO er en helhetlig teori om gruppers utvikling og modningsprosess. Teorien har flere anvendelsesområder, og har til hensikt å gjøre det mulig å forstå menneskelig atferd og hva som skjer i møtet mellom mennesker. Teorien inspirerer til prosesser for utvikling i grupper (forbedre relasjoner, skape tillit, forme prestasjonsteam). Videre vil teorien kunne bidra til å utvikle mer effektive ledere og bidra til økt forståelse for betydningen av samarbeidende allianser og partnerskap. Spørsmål man kan stille seg er om medarbeidere, herunder fotballspillere, opptrer annerledes i en gruppe enn som enkeltindivider. Hvilke mekanismer oppstår når man setter sammen mennesker i grupper. Teorien ble utviklet på 50-tallet ved studier av mannskap på ubåter i den amerikanske marinen. En studie for å forstå og systematisere ulike individers adferd i forhold til hverandre. Forfatteren av teorien tar utgangspunkt i at vår atferd i grupper ofte likner vår egen barndoms atferd eller våre foreldres atferd i familien. Det er ikke så unaturlig siden familien er den første, og for de fleste den mest innflytelsesrike gruppen vi noensinne har vært i, når det gjelder å påvirke vår personlighet. Sånn sett er det ofte meningsfylt å sammenligne gruppen med en familie. Schutz bygger videre på denne forestillingen og identifiserer tre grunnleggende psykologiske behov som er fremtredende i en gruppe. Disse behovene er tilhørighet, kontroll og åpenhet. Schutz beskriver videre at en gruppes utviklingsprosess handler om å gå gjennom tre utviklingsfaser, og at de ulike fasene byr på ulike utfordringer og kan variere i tid ut ifra hvor effektivt man evner å møte de utfordringene fasene byr på. Det er ikke mulig å forsere prosessene ved å hoppe over faser, men man kan påvirke fremdriften gjennom bruk av riktige virkemiddel. Modellen beskrives slik: 9

10 Figur 3 Fasene i FIRO De ulike fasene kjennetegnes på følgende måte: Tilhørighetsfasen I tilhørighetsfasen handler det om å være med i gruppen eller ikke. Hvem er utenfor og hvem er innenfor? Typiske kjennetegn på at grupper er i denne fasen er at medlemmene er opptatt av følgende: Forsøker å lære hverandre å kjenne Er meget høflige mot hverandre Viser stort behov for å bli akseptert Tar opp få eller ingen alvorlige konflikter Tar få personlige risiker Forsøker å finne ut hvilken atferd som er akseptabel Forsøker å finne ut av: o Hvorfor er jeg her? o Er dette riktig gruppe for meg? o Kan jeg fungere i denne gruppen? o Kan jeg være meg selv? o Hva krever de andre av meg? 10

11 Som leder(trener) er det viktig at du er oppmerksom på at alle grupper må få anledning til å avklare disse spørsmålene, før du kan forvente godt arbeid fra alle. Mye energi går tapt mens medlemmene strever med å finne tilhørighet. Det er viktig å finne gode møteplasser der medlemmene blir utfordret til og gis muligheter for å bli bedre kjent med hverandre. Man kan tenke seg at den enkelte må få anledning til å løse inngangsbilletten til gruppen og til virkelig å få følelsen av å ha mottatt billetten fra hvert enkelt gruppemedlem. Det er altså ikke nok at lederen gir uttrykk for at du aksepterer hvert gruppemedlem. Hvert gruppemedlem må få opplevelsen av at også hver av de andre medlemmene av gruppen aksepterer en som et fullverdig medlem.. Det handler om å bli sett og ikke oversett. God kommunikasjon er nøkkelen for å oppnå dette. Dersom gruppen får avklart spørsmålene i denne fasen, sier vi at gruppen er i tilhørighet. Det frigjør mye energi til arbeidet som ellers ville blitt brukt til å streve med tilhørighetsspørsmålene. Kontrollfasen De gruppene som får avklart tilhørighetsspørsmålene vil før eller siden kunne gå over i kontrollfasen. Det betyr at det er en rekke nye mellommenneskelige problemstillinger som krever energi fra gruppemedlemmene. De må først og fremst avklare det som handler om ledelse av gruppen og makt- og rollefordeling. Dette er spørsmål som har vært til stede hele tiden, men behovet for å løse dem blir ikke aktivisert før tilhørighetsspørsmålene er håndtert. Fasen preges av styring, kontroll, lederskap, autoritet og makt. Dette er en turbulent og for mange en ubehagelig fase. Gruppemedlemmene er opptatt av følgende spørsmål: Ansvarsfordeling Maktfordeling Konflikter og konflikthåndtering Kompetanseavklaring Fortrolighet og akseptering Løsing av oppståtte problemer Mange grupper greier ikke å håndtere disse spørsmålene fram til en god løsning. Det kan skyldes liten toleranse for forskjellighet, eller det som også kalles konformitetspress. Det vil si at gruppen tvinger det enkelte medlem til å oppføre seg på bestemte måter. Her virker det som gruppen har en egne kraft, noe eget, som stritter i mot. Selvsagt har kreftene sitt utspring i enkeltindividenes atferd, men kreftene som oppstår er mye sterkere enn summen av enkeltindividenes. 11

12 Disse stagnasjonskreftene skyldes at det finnes ikke-avklarte spørsmål i gruppen, og frykten for hva som vil skje dersom man går inn i dem. Det må finnes en tillit i gruppa som gjør at selv om man går inn i ukjente og litt skremmende problemstillinger, så vet hver enkelt at de andre ikke vil såre. Hvis denne tilliten ikke er tilstedet i den enkelte, er det vanskelig å komme videre. Slike ikke-avklarte spørsmål kan være lette å se for en utenforstående. Det er ofte spørsmål fra tilhørighetsfasen som enda ikke er avklart. Eller det kan være en rekke uløste kontrollspørsmål i gruppen som går på rolle- og ansvarsfordeling, samarbeidsforhold og makt. Det er problemer som kan ha eksistert i lang tid, men som gruppen selv føler avmakt i forhold til å gjøre noe med. Noen ganger savner sjefen liv og motforstillinger fra sine nærmeste medarbeidere. I slike situasjoner bærer møtepunkter preg av å være informasjonsutveksling og diskusjon rundt detaljspørsmål som er lette å ha en oppfatning om, heller enn diskusjoner rundt de vesentlige uavklarte problemene som gruppen trenger avklaring på. Utenforstående som kommer inn og påpeker slike forhold, blir internt i gruppen ofte oppfattet som støy og ufine, eller de kan bli møtt med høflig interesse og beskjed om at dette skal vi se på(uten at man egentlig mener det). I fotballsammenheng har ofte media denne utenforstående rollen, og blir tidvis sett på som støy og ufine fra de partene som blir berørt. Den beste måten å komme seg ut av en slik tilstand er å hjelpe gruppen frem til å bli en mer moden gruppe. Det forutsetter imidlertid at den formelle lederen for gruppen innser behovet og ønsker å drive gruppen fremover. En leder kan hjelpe sitt team til større modenhet ved å konfrontere virkeligheten og stille de ubehagelige spørsmålene. Det kreves mot å være den som setter kontrollspørsmålene på agendaen og sørger for at alle engasjerer seg i å løse dem. I kontrollfasen er det viktigste av alt at konflikter som oppstår blir løst. Lederens viktigste rolle i denne sammenheng er å legge til rette for at det blir mulig å ta opp konflikter, og at man legger til rette for håndtering av disse. Samhørighetsfasen Grupper som tar kontrollfasen på alvor, som kjemper seg gjennom og som står i de vanskelige problemstillingene uten å flykte unna, og som har den nødvendige kompetanse til å løse dem, glir naturlig over i en samhørighet hvor gjensidig respekt og aksept etableres. Gruppen kjennetegnes av effektivt arbeid, høy evne til å nå sine mål, at alle gir og får fellesskap og at man fortløpende avklarer spørsmål om: Samhold og fortrolighet Hvor nært/fjernt skal vi være hverandre Hvem står meg nærmest Det som kjennetegner grupper i denne fasen er at ting er avklart og akseptert. Det er akseptert at ikke alle i en gruppe har like tette relasjoner til hverandre, men det faktum 12

13 stjeler ikke lenger energi fra gruppa. Av lederen kreves det at man har høy emosjonell kompetanse og evner å bruke møteplassene slik at alle medarbeiderne får dele sine erfaringer, opplevelser og tanker med de andre i gruppen. Jo mer moden gruppen er, jo større vil behovet for å dele være. I en gruppe med personer som evner det, kan all energi og kraft brukes til arbeidet og til å gi hverandre kraft og energi. I denne fasen er lederen i tillegg nødt til å ha fokus utvikling, slik at man ikke slår seg til ro og blir tilfreds. Lederen vil også ha en spesiell rolle, når nye medlemmer eventuelt kommer inn i gruppen. I slike tilfeller vil gruppeprosessen påvirkes og avhengig av gruppens ståsted og det nyankomne gruppemedlemmets status og personlighet vil hele gruppa påvirkes. Velfungerende team, som opptrer i tråd med kjennetegnene i samhørighetsfasen vil raskt kunne inkludere nye medlemmer uten at det svekker kollektivet i nevneverdig grad. I andre tilfeller vi endringer i gruppesammensetningen gi kollektivet et betydelig tilbakeslag, som det kan ta tid å komme seg gjennom. Grunnleggende antakelser og overgangsfaser i FIRO Under gruppedannelsen, før gruppen har avklart tilhørighetsproblemene preges gruppen av en kollektiv grunnleggende antakelse om avhengighet til lederen. Lederen blir sett på som den store far som vet best og har alle svarene. Dette merker du godt ved at du får svært mange henvendelser på detaljer og småting som du kanskje forventer at medarbeiderne selv burde tatt hånd om. Figur 4 FIRO med overgangsfaser 13

14 Rosenrød idyll er betegnelsen på overgangsfasen fra tilhørighet til kontrollfase i modellen. Som det fremgår av navnet på overgangsfasen preges den av en overvurdert harmoni og hygge. Uro og konflikter feies under teppet, selv om det koster mye energi og undertrykke det faktum at enkelte misliker hverandre og at rollene faktisk er uklar. Men hvis noen i gruppen punkterer denne idyllen på en slik måte at motsetninger og mangler kommer til overflaten, må den gi seg i kast med oppbyggingen av gruppen; kontrollfasen i FIRO. I denne fasen står en gruppe i spennet mellom trygghet, representert ved tilhørighetsfasen der alle liker alle og stemningen er god og utvikling, representert ved kontrollfasen der gruppen og gruppens medlemmer utfordres gjennom konflikter, maktavklaring, hierarki og lignende. Den andre overgangsfasen er fasen mellom kontrollfasen og samhørighetsfasen. Gruppetenkning kalles denne overgangen og kjennetegnes ved at alle utfordringer som gruppen ikke greier å takle projiseres ut av gruppen. Det enkelte gruppemedlem klamrer seg til en illusjon om at gruppen er uovervinnelig og suveren. Samtidig projiserer gruppen det dårlige på omgivelsene. Man vegrer seg for å stille kontrollspørsmål fordi det kan medføre konflikter som man omlevde i kontrollfasen og som var smertefulle. I frykten for dette havner man i en selvgodhet som gjør at man mister perspektiv og vurderer utfordringer for snevert. En gruppe som opptrer slik hemmer utvikling og kan ta katastrofale feilvurderinger. Personlighetsteori Innledningsvis i teorikapittelet har jeg redegjort for en modell som beskriver gruppeutviklingsprosesser. Gruppeteorien er hovedteorien i min oppgave, men for å få et fullstendig bilde av utfordringene knyttet til ledelse av et fotballag er det nødvendig å ha en teoretisk forankring for den individuelle dimensjonen også. En gruppe, eller fotballag, består jo av mange enkeltindivid og disse enkeltindividene har forskjellig bakgrunn og forskjellige preferanser. Som et utgangspunkt for å forstå spennvidden man kan møte når det gjelder personlighet, så har jeg valgt å ta utgangspunkt i Jungiansk typeindeks(jti), som gir en beskrivelsen av sammensetting og preferanser i menneskelig personlighet. Den Jungianske Type Indeks (JTI) er et ikke-evaluerende psykologisk verktøy, dvs den sier noe om hvordan mennesker kan være forskjellige, uten at dette innebærer noen sortering i "bra" eller "mindre bra". JTI er nyttig i mange sammenhenger. Den kan hjelpe oss til å forstå likheter og forskjeller mellom oss selv og andre mennesker, hvorfor vi foretrekker noen arbeidsoppgaver og arbeidsmåter framfor andre, hvorfor vi raskt "finner tonen" med noen mennesker, mens vi kan oppleve andre som vanskeligere å kommunisere med. JTI er verdifull ved blant annet: Karriereutvikling og karriererådgivning Teamutvikling 14

15 Lederutvikling Ledelsesrådgivning Arbeidsmiljøutvikling Konflikthåndtering Kompetanseutvikling / personlig utvikling Yrkesvalg Læringsstil JTI måler menneskers preferanser langs fire "hovedlinjer" (dimensjoner) i personligheten, med 8 preferanser fordelt på de 4 dimensjonene. Preferanse Dimensjon Preferanse Ekstrovert Sansning Tenkning E S T avgjørelse J ENERGI (retningen på personens energi) OPPLEVELSE (hvordan vi oppfatter informasjon) AVGJØRELSE (hvordan vi vurderer og beslutter) LIVSSTIL (hvordan vi foretrekker å innrette oss) I N F Introvert intuisjon Følelse P opplevelse Figur 5 JTI-dimensjoner og preferanser Ut fra de 8 forskjellige preferansene viser JTI for hver person en kombinasjon av 4 preferanser - den som personen foretrekker på hver dimensjon. Total sett framkommer 16 mulige ulike typer, som hver har sine unike særtrekk, sine sterke sider og sine mulige fallgruver. Disse framstilles i en tabell slik: ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ Figur 6 JTI- de 16 ulike personlighetstyper Videre gir modellen en nærmere beskrivelse av hva som kjennetegner de 16 ulike personlighetstypene, med styrker og karakteristikker. Jeg vil ikke gå nærmere inn på disse nå, men teorien er anvendt for å synliggjøre den kompleksitet menneskelig personlighet 15

16 inneholder og hvilke utfordringer det innebærer når man skal etablere grupper å få disse til å fungere optimalt. Flytsonemodellen En opplevelse er som mest positiv når mennesket føler at omgivelsene tilbyr muligheter for handling, samtidig som hennes egne ferdigheter er tilstrekkelige. Når både utfordringer og ferdigheter er store nok, har personen det artig og tøyer samtidig sin kapasitet. Det gir sjanser for å lære nye ferdigheter, øke selvtilliten og utvide sitt personlige repertoar (Csikszentmihailyi 1989). Har du noen ganger hatt det slik at du har jobbet med noe som har fått deg til å glemme tid, sted og alt rundt deg. Slik at du har vært helt oppslukt i den aktiviteten du driver med? Csikszentmihailyi har utviklet Flow Theory for å kunne beskrive denne tilstanden. Flytsone - opplevelser kaller han det. Hans forskning kan være med på å lære oss mer om læringsprosessen og hvordan vi kan forbedre den for enkeltindividet. Flytsonen oppleves når lærings og handlingsmulighetene er i balanse med individets ferdigheter. Balansen avhenger av elevens subjektive opplevelse av utfordringene og de egne ferdighetene. Det er viktig å legge merke til at det er individets subjektive opplevelse av utfordringer og egne ferdigheter som utgjør opplevelsen av flyt eller ikke. Det betyr at det i tillegg til de faktiske ferdigheter er en betydelig mental komponent i forutsetning for og opplevelse av mestring. Figur 7 Flytsonemodellen 5 5 Nils Arne Eggen, Godfoten, Aschehoug, 1999, s

17 Som du kan se på modellen vil en person som blir utsatt for utfordringer og krav som er for vanskelige, oppleve frustrasjon. Dersom kravene blir større vil det føre til at individet blir urolig. Det samme gjelder vis en person får utfordringer og krav som er så lette at vedkommende ikke får bruk for sine tilegnede ferdigheter. Først vil personen kjede seg, så vil den føle uro. I et fotballag vil det alltid være et ønske og en utfordring å ha flest mulig spillere i flytsonen til enhver tid, og der vil fotballaget som gruppe, gruppeprosessene samt de individuelle aspekter hos enkeltspillerne avgjøre hvorvidt man lykkes eller ikke. 17

18 Drøfting I drøftinga av denne oppgaven vil jeg forsøke å finne svar på oppgavens hovedproblemstilling, som er: I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe?. For å kunne konkludere i forhold til denne problemstillingen finner jeg det nødvendig å dele opp drøftingen i to hoveddeler, en for hvert av de to forskningsspørsmålene. Jeg vil drøfte de to forskningsspørsmålene separat, og se på trenerens rolle som leder i forhold til både det kollektive og individuelle perspektiv. Gjennom delkonklusjonen på de to forskningsspørsmålene vil jeg komme frem til en konklusjon på hovedproblemsstillingen, som fremstilles som en avsluttende del av drøftingskapittelet. Drøfting forskningsspørsmål 1 Mitt første forskningsspørsmål lyder slik: Hva kjennetegner en optimal prestasjonsgruppe, og hvordan kan fotballtreneren influere gruppeutviklingsprosessen på en funksjonell måte? En optimal prestasjonsgruppe er i følge FIRO modellen en gruppe som kjennetegnes av at de er i det modellen beskriver som samhørighetsfasen. I denne fasen preges gruppen av at all energi og kraft kan brukes til å utøve jobben som skal gjøres og til å gi hverandre kraft og energi. Det er ingen energilekkasje til uavklart forhold internt i gruppa, og det er en gjensidig respekt og aksept mellom gruppemedlemmene. De kjennetegnes videre av stor grad av effektivitet og en høy evne til å nå sine mål. Man greier å hente det optimale ut av hvert enkelt individ og av gruppen som kollektiv. Det interessante for en fotballtrener er jo hvordan man skal bidra til å bringe sitt fotballag gjennom en prosess som ender opp i samhørighetsfasen og dermed få etablert en optimal prestasjonsgruppe. Tilhørighetsfasen For å tilnærme meg utfordringen velger jeg å ta utgangspunkt i en situasjon der en trener kommer ny inn i en klubb, og skal etablere et lag med hjelp av en spillergruppe bestående av noen spillere med en fortid i klubben, og kanskje noen nye. I et gruppeutviklingsperspektiv vil jeg definere dette som en ny gruppe, da utskiftning av både trener og noen spillere medfører så betydelig endringer i den eksisterende gruppens sammensetning at det må anses som en ny start. I en slik innledende fase er min erfaring at man som trener har en del muligheter, fordi både spillergruppa og klubben for øvrig er noe avventende og imøteser trenerens utspill med forventning og spenning. Helt innledningsvis preges gruppen av en kollektiv grunnleggende antakelse om avhengighet til lederen i følge FIRO-modellen. Man avventer gjerne trenerens initiativ, men samtidig er min erfaring at på et relativt tidlig tidspunkt starter både enkeltspillernes, undergrupperingers og kollektivets posisjonering for 18

19 å influere trenerens opptreden. Som trener har man i en slik innledende fase en god mulighet til å sette noen føringer for hvordan man ønsker at prosessene i laget skal foregå, men samtidig er det fort gjort å bli fanget av det eksisterende eller av enkeltpersoner i miljøets ønsker om endring hvis man ikke er veldig bevisst mekanismene som oppstår i en slik oppstartsfase. Personlig har jeg opplevd spillere som umiddelbart har begynt å teste meg og mine grenser ved oppstart, sikkert med en intensjon om både å teste hvem jeg er og hva jeg står for, men sikkert også for å teste ut sin egen posisjon. En trener har muligheten til å regissere den videre fremdriften, men man kan fort kun bli en brikke i en prosess hvis man ikke er bevisst dette. Med utgangspunkt i FIRO-modellen og egne erfaringer mener jeg det er kritisk avgjørende at man setter gruppeutviklingen i system i den første perioden når en gruppe etableres. Dette for å ha en mulighet til å influere utviklingen. Uavhengig av hva treneren gjør eller ikke gjør, vil det starte en prosess når en ny gruppe etableres. Slik er det også i et fotballag. Når gruppen etableres vil prosessen starte, og den følger utviklingstrinnene som er skissert i teorikapittelet. Relativt umiddelbart vil spillerne søke å få dekket tilhørighetsbehovet, og man starter prosessen med å lære hverandre å kjenne. I denne fasen er spillerne opptatt av å bli akseptert av både medspillerne og treneren og de fremstår som høflige og noe forsiktige. Svært få viser frem negative sider hos seg selv, og de tar generelt få personlige risker. I denne fasen er spillerne søkende og medgjørlige, og man har som trener et godt utgangspunkt for å sette noen standarder og påvirke utviklingen. Hvis man som trener ikke benytter seg av denne muligheten relativt raskt, så vil det etter hvert gradvis utvikle seg andre standarder tufte på de verdier og holdninger som forfektes av de enkeltspillerne som har en posisjon i spillergruppa ut fra tidligere preferanser og erfaring. Det kan være slik at man i spillergruppa har ledestjerner som leder på en god måte, men det kan vel så gjerne være slik at man som trener kommer inn i et lag der ledestjernene forfekter holdninger som du som trener absolutt ikke ønsker. Derfor er mitt klare standpunkt at man som fotballtrener må ha en klar strategi for hvordan man ønsker å starte gruppeutviklingsprosessen når man overtar et nytt fotballag. I en slik fase er det avgjørende at man bruker plenum aktivt, og laget bør i en slik fase ledes som en gruppe, der alle til en hver tid er med på alt. Det er med å skape en trygghet i laget når alle vet at det som blir sagt og gjort inkludere alle og gjelder alle. I tilhørighetsfasen er stemningen i gruppa som oftest god og man kan få en opplevelse av at her er alt velfungerende. Man skal da være klar over at opplevelsen nok ikke først og fremst handler om at alt er velfungerende, men at det heller er et resultat av at alle gjør sitt ytterste for å skape og opprettholde en positiv stemning. Når mye energi brukes til å kontrollere egen atferd og egne bidrag i gruppa, så sier det seg selv at gruppa ikke er optimal i forhold til å prestere. For å akselerere gruppeprosessen i en slik innledende fase mener jeg det er hensiktsmessig å la spillergruppa møtes på andre arenaer enn fotballbanen. De bør få muligheten til utvikle 19

20 relasjoner på et bredest mulig grunnlag, og du som trener bør legge til rette for møteplasser der det gis rom for åpne samtaler der den enkelte spiller kan fortelle litt om seg selv og sin bakgrunn. Det er i denne sammenheng viktig at man har en plan som gir hver enkelt spiller like muligheter til å delta, og at prosessen ledes kollektivt. Man vil oppleve at de enkelte spillerne benytter denne muligheten ulikt, og det henger blant annet sammen med personlighet og tidligere erfaringer. Uavhengig av hvor mye den enkelte spiller byr på seg selv i en slik oppstartsprosess, mener jeg en slik tilnærming vil gi et godt utgangspunkt for det videre arbeidet med gruppa. Man setter som trener en standard ved at man er opptatt av det enkelte mennesket, og at man ønsker en kultur der det er rom for å være seg selv og by på seg selv. Videre bør man i en slik oppstartsprosess inkludere spillerne i arbeidet med å utvikle noen kjøreregler for hvordan man vil ha det i klubben. Det er viktig at spillerne er aktivt involvert i prosessen med å utvikle disse kjørereglene, da det skaper en helt annen forpliktelse til det som blir bestemt. I en oppstartsfase kan det virke som unødvendig å bruke mye tid på interne kjøreregler, da man opplever at gruppen er pliktoppfyllende og dedikert. Selv om det oppleves som lite påkrevd i starten kan man være sikker på at interne retningslinjer og kjøreregler vil være nødvendig på ett eller annet tidspunkt. Har man ikke tatt opp og nedfelt dette i en innledende fase, kan det bli vesentlig vanskeligere hvis man skal forsøke å etablere det på et senere tidspunkt når en uønsket kultur har fått rotfeste. Alle slike prosesser bør gjennomføres i samlet gruppe der treneren fremstår som leder identisk overfor alle, og der alle prosesser involverer alle spillere og der alle beslutninger blir gjeldende for alle. Parallelt med den kollektive gruppeprosessen, er tilhørighetsfasen også den fasen der treneren skal bli bedre kjent med den enkelte spiller. Optimalt sett skulle man gjerne sett at dette kunne foregå i åpent fora med alle tilstede, men min erfaring er at mekanismen som oppstår når folk møtes i grupper hemmer denne åpenheten i betydelig grad. Derfor vil det være viktig for en trener å møte enkeltspillerne på tomannshånd, for å få tilgang til viktig informasjon om den enkelte som han senere kan bruke aktivt i den kollektive gruppeutviklingsprosessen. Det betyr at en trener bør finne en balanse mellom kollektiv ledelse og individuell ledelse i den innledende fasen. Kollektivt for å smelte gruppa sammen og individuelt for å få tilgang på verdifull informasjon om den enkelte spiller. Det er vesentlig lettere å fungere som leder, hvis man kjenner de spillerne man skal lede på et noe dypere plan. Mange opplever at en slik nystart av en gruppeprosess kan gi ekstra energi, og dermed løfte både opplevelsen og prestasjonene i en gruppe betydelig i en kort periode. Dette er gjerne noe man opplever når klubber bytter trener midt i sesongen, gjerne etter en tyngre periode for laget, at klubben får et løft etter trenerbyttet. Det kan forklares gjennom den positive energien som preger en gruppe i tilhørighetsfasen. 20

21 Kontrollfasen Hvis det er slik at tilhørighetsfasen preges av mye positiv energi og vennlig opptreden, hvorfor skal man da som trener forsøke å bringe gruppa videre fra denne fasen? En gruppe som er i tilhørighetsfasen er som sagt gjerne preget av mye positiv energi, og har derfor et godt utgangspunkt for å håndtere medgang. Skulle en slik gruppe derimot møte motgang, vil forutsetning for å håndtere dette være vesentlig dårligere. I en gruppe i tilhørighetsfasen er enkeltindividenes sterke og svake sider underkommunisert og kanskje ukjent for hverandre, og det gir et dårlig utgangspunkt for å takle motgang. I motgang er det nødvendig å ha en større beredskap, gjerne gjennom en avklart ansvarsfordeling, kompetanseavklaring og maktfordeling. For å utvikle laget videre og for å ha en størst mulig beredskap for å håndtere ulike utfordringer, er det ønskelig at en hver prestasjonsgruppe kommer seg gjennom tilhørighetsfasen i gruppeutviklingsprosessen raskest mulig. Som trener for et fotballag er det viktig å være oppmerksom på at det er treneren selv som er den viktigste personen for å drive gruppeutviklingsprosessen videre. Hvis treneren aktivt legger opp til tiltak for at spillerne skal bli bedre kjent med hverandre og samtidig oppmuntrer aktivt til at enkeltspillerne byr på seg selv i fellesskapet, så legger man et godt fundament for utvikling i gruppa. Treneren eier ikke gruppeutviklingsprosessen alene, men han vil kunne være en viktig katalysator. En trener kan også fort bli en hemmende faktor i en slik gruppeutviklingsprosess. Hvis treneren fremstår som allviteren, og i liten grad innbyr til dialog, diskusjoner og meningsutveksling i plenum, så vil det ofte medføre at utviklingsprosessen i gruppa hemmes. Det kan tenkes at man kan oppnå hurtige endringer og forbedring på et fotballag ved å komme inn som trener å benytte en autoritær og lite inkluderende lederstil, men i det lange løp er min klare oppfatning at man vil tjene på en inkluderende tilnærming der man inkluderer og ansvarliggjør spillergruppa. Når et fotballag har jobbet seg gjennom tilhørighetsfasen, og alle i gruppen opplever å være inkludert og spillerne begynner å kjenne hverandre, så går man inn i en overgangsfase. Denne overgangsfasen beskrives som den rosenrød idyll, og gruppen kjennetegnes ved at harmoni og hygge dyrkes mens uro og konflikter feies under teppet. I denne overgangsfasen brukes mye energi for å undertrykke negative forhold, og spillerne vil ha mindre energi disponibel til å prestere. Det kreves mot av den personen som skal bryte idyllen og sette ord på forhold av negativ karakter. I denne fasen har treneren en sentral rolle. For det første må treneren være klar over disse gruppemekanismene, og i tillegg har treneren et overordnet ansvar for å skape et klima der det er rom for å ta opp negative forhold. Et effektivt virkemiddel i så måte kan være at treneren aktivt oppsøker tilbakemeldinger fra spillergruppa på egen praksis. Treneren kan, gjennom å selv være åpen for kritikk fra spillergruppa, ufarliggjøre prosessen med å håndtere negative forhold og konflikter i laget. Treneren bør i tillegg være årvåken å åpent berømme den eller de spillerne som våger å ta opp negative forhold i plenum. Det er ikke til å unngå at det oppstår uenigheter i et fotballag, og alternativet til at det blir tatt opp i plenum er at uenighetene lever sitt eget liv 21

22 blant grupperinger innad i spillergruppa. Det siste er absolutt ikke å anbefale, for det er direkte destruktivt for en gruppes prestasjonsevne, så viljen til å bryte den rosenrød idyll og bringe gruppen videre er noe som bør vektlegges og berømmes når det skjer. Når den rosenrød idyll er brutt, beveger laget seg over i det som heter kontrollfasen. Kontrollfasen er en krevende fase, for det er i denne fasen mange av avklaringene internt i gruppa skal gjøres. Fasen preges av styring, kontroll, lederskap, autoritet og makt. Dette er også den mest krevende fasen for en fotballtrener, for det er i denne fasen trenerens autoritet for alvor blir satt på prøve. Det er ikke unormalt at et fotballag beveger seg over i kontrollfasen som gruppe etter en periode med motgang. I medgang er det lettere for både spillere og trenere og undertrykke det negative, og de som har eventuelle negative forhold de ønsker å ta opp har større problemer med å få gjennomslag når laget er i medgang. Resultatene taler da mot de som ønsker å ta opp det negative, og slike initiativ blir gjerne avfeid. Når motgangen har meldt seg, vil kritikerne få vann på mølla, og da er det ofte slik at negative forhold kommer opp til vannflaten og gruppen beveger seg over i kontrollfasen. Jeg tror det er viktig at man som trener har et bevisst forhold til dette, og aktivt forsøker å få på bordet de negative forholdene og konfliktene også i medgangsperioder, for det vil gjøre at man står sterkere sammen når motgangen kommer. Min oppfatning er at gruppen bør ledes som en enhet også i denne fasen av gruppeutvikingsprosessen. For at man skal oppnå en effekt for hele gruppa, er det viktig at alle deltar når konflikter og maktkamper skal avklares. Det vil alltid være slik at de ulike spillerne vil bidra på ulik måte i slike prosesser, men som trener kan man til en viss grad styre dette gjennom aktivt å invitere spillere til å ta ordet, gjennom å berømme spillere som tar ordet(når de vanligvis ikke gjør dette) og gjennom å klart synliggjøre at man som trener verdsetter tilbakemeldinger, positive og negative. I kontrollfasen, som kjennetegnes av mye turbulens, er fotballtreneren også avhengig av apparatet han har rundt seg i klubben for øvrig. Hvis de som bestemmer i en klubb ikke er kjent med hvilke utviklingstrinn en gruppe går gjennom før det er en optimal prestasjonsgruppe, så er det fort gjort at turbulensen som oppstår i kontrollfasen får uønskede konsekvenser. I norsk fotball har vi de senere år sett utall av eksempler på dette. Jeg kjenner ikke inngående historien knyttet til ulike treneravganger i norsk fotball de senere årene, men det er grunn til å anta at avgangene har kommet som resultat av de utfordringer kontrollfasen i FIRO representerer. Treneres autoritet utfordres av enkeltspillere eller grupperinger av spillere, konflikter oppstår mellom spillere eller grupperinger av spillere og makt blir en sentral faktor. I mangel av gode egenskaper i konflikthåndtering velger mange den enkle løsningen med å kvitte seg med treneren. Vi har et godt eksempel fra norsk fotball der man greide å håndtere dette på en annen måte. Historien jeg tenker på er konflikten mellom spillergruppa og treneren i Rosenborg høsten Man kan lese hele den beretninga i kapittelet Konflikter som drivkraft i Nils Arne Eggens bok Godfoten. Historien forteller om en trener som våkner etter å ha feiret sitt 22

23 andre seriemesterskap på rad, og leser i avisene om at det skal være misnøye i spillergruppa med han som trener. Han stiller seg uforstående til kritikken, og kan ikke skjønne at det kan være tilfelle etter at de har vunnet seriemesterskapet igjen. Kritikken viste seg derimot å være tilfelle, og både treneren og klubben beveget seg over i en kritisk fase. Nils Arne Eggen uttaler blant annet følgende: For det tredje kunne jeg ikke akseptere at spillergruppa løp direkte til styret med misnøyen og mistillitsforslaget, uten å uttrykke kritikken åpent og ærlig direkte til meg 6 Hele historien og beskrivelsene mener jeg passer direkte inn i de forhold som kjennetegner en gruppe i kontrollfasen i FIRO. Nils Arne Eggen hadde på daværende tidspunkt vært trener i Rosenborg sammenhengende siden sesongen 1988, og blant annet sikret dobbelmesterskap(cup og serie) både i 1988 og Han hadde hatt en ubestridt ledende posisjon i klubben i denne perioden, og han hadde nok lyktes med å holde uro og konflikter i sjakk gjennom gode resultater og sin lederstil. Men på ett eller annet tidspunkt vil det alltid oppstå forhold som gjør at underliggende, negative forhold kommer til overflaten, og da blir man nødt til å forholde seg til det. I Rosenborg greide man etter hvert å håndtere denne konflikten på en god måte. Konflikthåndtering er en av de viktigste egenskaper man som trener må inneha når man skal lede et lag gjennom kontrollfasen. Nils Arne Eggen beskriver det slik: Derfor må alle prestasjonsgrupper ha en filosofi som også viser hvordan de takler konflikter, rutiner som inkluderer dem, og som gir klare retningslinjer for hvordan de skal løses. Klarer vi det, har gruppa lagt et gullegg i motivasjonssammenheng. Det finnes knapt noe så kollektivt motiverende som løste problem, fordi løsning i seg sjøl oppleves som framgang. Det blir som en nyforelskelse 7. Videre skriver Eggen at konfliktløsning er en viktig sosial ferdighet for Rosenborgprestasjonen. Den må derfor læres og øves - av alle i gruppa, både ledere og utøvere på alle nivå. Det Eggen her uttaler mener jeg handler om gruppeutviklingsprosessen som beskrives i FIRO. De grupper som lykkes med konflikthåndtering på den måten Eggen beskriver, er de grupper som evner å ta steget over i samhørighetsfasen i FIRO modellen og dermed fremstå som en optimal prestasjonsgruppe. Dette er en svært krevende prosess og ofte ser vi grupper som ikke evner å håndtere slike konflikter, og gjerne løser det med å sparke treneren. Det som da skjer er at man beveger seg tilbake i gruppeutviklingsprosessen, og starter opp på nytt i tilhørighetsfasen. Man opplever da stort sett alltid at trenerskiftet frigjør energi i gruppa, og man kan få en umiddelbar effekt i form av ny positiv energi. Det man likevel skal være klar over er at den effekten kun er av midlertidig karakter, og at man i realiteten egentlig har tatt et steg tilbake i gruppeutviklingsprosessen. 6 Nils Arne Eggen, Godfoten, Aschehoug, 1999, s Nils Arne Eggen, Godfoten, Aschehoug, 1999, s