IKM ARBEIDSGRUPPE OU PROSESS 2017

Transkript

1 IKM ARBEIDSGRUPPE OU PROSESS 2017 INNHOLD Oppsummering... 2 Arbeidsgruppen og prosessen... 4 Arbeidsgruppen... 4 Prosessen... 4 Organisering... 5 Begreper og presiseringer... 5 Foretrukken løsning... 6 Andre vurderte løsninger... 8 Modell 4 og 5 Splitting av bygg og maskin... 8 Modell 4 og 5 Flytting av Industriell teknologi og driftsledelse... 9 Lab fasiliteter... 9 Lederspenn Studieprogramledelse Forskningsaktivitet/ programledelse Matriseorganisering

2 OPPSUMMERING Organisering IKM fungerer godt i dag og det anbefales å beholde instituttet som det er. Dette er på bakgrunn av det som er IKM s styrker og situasjon per I dag: Er i toppen når det gjelder produksjon av studiepoeng Er i toppen når det gjelder publisering Har fagdisipliner som samarbeider og arbeider godt sammen Har studieprogrammer som passer sammen og er avhengige av hverandre Hovedargumentene for å fortsette som et samlet institutt er 1. IKM fungerer veldig godt i dag 2. Gjensidig avhengige fagmiljøer 3. Synergier i forskningsaktivitet 4. Studieprogrammene er gjensidig styrkende Fagdisiplinene ved IKM er gjensidig avhengige og er enige om at den fortrukne løsning er å fortsette med samme struktur som før som et samlet IKM. På forsyningssiden er faggruppene/ disiplinene er tett sammenknyttet og ønsker et fortsatt tett samarbeid for å kunne fortsette å bidra på samme nivå hvor de sammen er av de aller viktigste bidragsyterne til satsingsområdene Olje og gass, samt Hav. De forskjellige studieprogrammene er knyttet sammen og det samarbeides om fag på tvers av faggruppene. Det er ikke ønskelig å bryte fra hverandre disse gjensidig styrkende programmene. Alternative modeller for organisering har vært vurdert, blant annet å splitte bygg og maskin i forskjellige institutter. Det ble vurdert at dette var for tidlig og at forholdene ikke ennå lå til rette for det. Plassering av lab Helt uavhengig av hvilken løsning som velges på instituttnivå er det full enighet om at lab fasiliteter og personell må holdes på et fordelt nivå og ikke sentralt pga: Nærhet til brukere og fagmiljøer gjør arbeidet mer effektivt og forutsigbart Byråkratiet kan holdes på et minimum Det ansees å ville skape mer byråkrati og lenger responstid om lab legges sentralt. 2

3 Lederspenn IKM er noe større enn uttalt målsetting på lederspenn, men ikke mye. Det ansees som fortsatt håndterbart for en leder. Det som foreslås er i stedet å øke støttefunksjonene, ved Å ansette en kontorleder/institutt nestleder Oppnår derved økt kapasitet i det daglige arbeidet og til å lede personell, og å lede IKM med en størrelse noe over ideelt lederspenn vil ikke være noe problem. Oppnår også at man har en back up i forbindelse med reiser eller sykdom Fokuset i forskningssammenheng på at faggruppene skal være tilstrekkelig store går på tvers av føringene i denne prosessen. Holdes lab ansatte og administrasjon utenfor har IKM kun 20 faste vitenskapelige ansatte. Dette er godt innenfor det lederspennet man her sikter mot. Dette underbygger også konklusjonene som her er tatt. Studieprogramledelse Det er sendt ut et konkret forslag til å erstatte kvalitetsutvalget med studieprogramlederutvalg hvor instituttlederne i utvalgssammensetningen er erstattet med studieprogramledere. Forslaget kom for sent i prosessen til at det var mulig å få en samordnet tilbakemelding på dette punktet. Forskningsaktivitet/ programledelse Dette forslaget kom altfor sent til å kunne vurderes. Arbeidsgruppen har ikke fått sett på det og vet fortsatt ikke hva det innebærer. Matriseorganisering Det mangler mekanismer for å få matriseorganisering til å fungere i praksis. Skal matriseorganisering fungere må det først på plass mekanismer for håndtering av kostnader og tidsbruk knyttet til undervisning og veiledning på tvers av institutter og fagretninger. I dag ser vi at noe så enkelt som veiledning av master og bacheloroppgaver på tvers av institutter er vanskelig å få til, om i det hele tatt mulig. Når dette er vanskelig å få til er det vanskelig å se for seg at mer omfattende matriseorganisering vil fungere i praksis. 3

4 ARBEIDSGRUPPEN OG PROSESSEN ARBEIDSGRUPPEN Arbeidsgruppen på IKM har bestått av: Professor Muk Chen Ong (gruppeleder) for faggruppe Marin og undervannsteknologi Professor Jasna B. Jakobsen for faggruppe Bygg/konstruksjon Professor Hirpa G. Lemu For faggruppe Maskin og materialteknologi Førsteamanuensis Knut E. Bang for faggruppe Industriell teknolog og driftsledelse Arbeidsgruppen har vært ansvarlig for å koordinere arbeidet innad i sin faggruppe. Det har også vært avholdt felles møte mellom arbeidsgruppen, de faggruppeansvarlige, instituttleder og laboratorieleder. Rapporten som presenteres er et omforent dokument med bred enighet bak. Det har vært en konstruktiv og fleksibel diskusjon internt på instituttet med villighet til å vurdere meget forskjellige alternative løsninger. Konklusjonene som her presenteres stiller alle faggruppene seg bak. PROSESSEN Prosessen har vært preget av korte tidsfrister og et mandat hvor fokuset på lederspenn har stått sentralt. Det kan være delte meninger om hvor riktig dette fokuset kan være for vår type organisasjon, men arbeidet i gruppen har holdt seg innen de rammene som er gitt. I forhold til prosessen kan vi gi en del innspill til forbedringer: Korte frister Det har vært et problem å forholde seg til korte frister når arbeidsgruppen skal møtes, så samle egen faggruppe for koordinering og så samle arbeidsgruppen igjen. Det blir begrenset antall iterasjoner i en slik prosess Sene innspill Innspill om mulige organisasjonsmodeller var nyttig, men spesielt siste innspilte modell kom sent slik at det var vanskelig å få diskutert disse mulighetene i faggruppen For mange elementer Det ble i denne prosessen litt for mange elementer som skulle vurderes på en gang. Det er vanskelig for arbeidsgruppen å komme med meningsfulle svar på alle spørsmålene Prosessen er viktig, og har fått fokus. Det har vært fruktbare diskusjoner internt, og mulige alternativer har vært diskutert åpen og med en fleksibel holdning. Konklusjonene stiller alle seg bak. Det tas imidlertid forbehold om rapporten er en riktig representasjon av enighetene som er oppnådd internt siden det ikke har vært tilstrekkelig tid for utsendelse for kommentarer og korrigeringer i tilstrekkelig grad. 4

5 ORGANISERING BEGREPER OG PRESISERINGER Når det refereres til enkelte modellene for organisering menes modellene som er sendt ut fra fakultetet for inspirasjon. Det er videre kun fokusert på egen enhet. Hva som skjer med de andre instituttene har man ingen formening om. Når det da henvises til en av disse modellene er det kun en henvisning til den delen av modellen/organisasjonskartet som er relevant for dagens IKM. Modellene som er blitt utsendt har nokså konsekvent benyttet andre betegnelser på både institutter og faggrupper. Det er derfor et behov for å klassifisere /avklare og oversette fra modellspråket til virkeligheten Modellspråk Konstruksjon Bygg Marin Material Maskin Drift Virkeligheten Institutt for konstruksjonsteknikk og materialteknologi Bygg/konstruksjon Marin og undervannsteknologi (Er en del av maskin) Maskin og materialteknologi Industriell teknologi og driftsledelse 5

6 FORETRUKKEN LØSNING Foretrukken løsning er å beholde IKM som i dag. Dette tilsvarer Modell 1 av de utsendte modellene for organisering for IKM s del. I forhold til organisering er arbeidsgruppen enig om et klart prinsipp: «Ikke ødelegg noe som fungerer godt!» IKM fungerer godt i dag og det anbefales å beholde instituttet som det er. HOVEDARGUMENT I: INSTITUTTET FUNGERER VELDIG GODT I DAG. Dette er på bakgrunn av det som er IKM s styrker og situasjon per i dag: Er i toppen når det gjelder produksjon av studiepoeng Er i toppen når det gjelder publisering Har fagdisipliner som samarbeider godt sammen og utfyller hverandre Har studieprogrammer som passer sammen og er avhengige av hverandre Er institutt uten indre konflikter Disse styrkene gjør at det skal meget gode grunner til for å endre på instituttstrukturen av i dag. Ikke minst at studieprogrammene passer sammen og er innbyrdes avhengige bør legges til grunn. Det faktum at det er et godt samarbeid og ingen konflikter bør også vektlegges. HOVEDARGUMENT II: GJENSIDIG AVHENGIGE FAGMILJØER IKM består av 4 nært knyttede fagdisipliner og det vitenskapelige personellet er dermed organisert i 4 tilsvarende faggrupper. Disse er: Faggruppe bygg/konstruksjon Faggruppeansvarlig F.aman. Sudath Siriwardane Faggruppe maskin og materialteknologi Faggruppeansvarlig Prof Dimitrios G. Pavlou Faggruppe marin og undervannsteknologi Faggruppeansvarlig Prof Ove Tobias Gudmestad Faggruppe industriell teknologi og driftsledelse Faggruppeansvarlig Prof J.P. Liyanage Faggruppene arbeider godt sammen og er gjensidig avhengige. De understøtter hverandre i undervisning og forskning. 6

7 HOVEDARGUMENT III: SYNERGIER I FORSKNINGSAKTIVITET Forskningsaktiviteten på IKM bidrar mot satsingsområdene for Teknat som følger: Forskningsaktiviteten ved de ulike faggruppene ved IKM understøtter alle sammen satsingsområdene Olje og energi, og Hav. For Olje og gass er IKM en av de aller viktigste bidragsyterne på forskningsområdet innad ved UiS. For området Hav er IKM den viktigste bidragsyter. Bygg understøtter også området infrastruktur. Faggruppene/ disiplinene er gjensidig avhengige og ønsker et fortsatt tett samarbeid for å kunne fortsette å bidra på samme nivå. Det oppnås synergier ved å ha disse faggruppene samlet i et miljø som så langt har bidratt til å holde instituttet i forskningstoppen. Ett eksempel på slike synergier er instituttets forskningsarbeid innen NORCOWE (Norwegian Center for Offshore Wind Energy), som nettopp var forankret i utfyllende forskningskompetanse og den daglige interaksjonen blant forskere på IKM. Å bryte opp miljøet medfører å miste synergiene som er avgjørende for slike strategiske satsinger. HOVEDARGUMENT IV: STUDIEPROGRAMMENE ER GJENSIDIG STYRKENDE Studieprogrammene ved IKM er omfattende for et såpass lite institutt. Noe forenklet er der 4 forskjellige masterprogrammer som samarbeider på tvers og som alle bygger på de 2 tradisjonelle bachelorutdanningene som tilbys ved IKM. De forskjellige studieprogrammene er knyttet sammen og det samarbeides om fag på tvers av faggruppene. Det er ikke ønskelig å bryte fra hverandre disse gjensidig styrkende programmene. 7

8 ANDRE VURDERTE LØSNINGER MODELL 4 OG 5 SPLITTING AV BYGG OG MASKIN Modell 4 med en deling av bygg og maskin inn i egne institutter ansees som urealistiske da miljøene ansees for å komme under en kritisk masse i bemanning og fagmiljø. Modell 5 åpner for en slik løsning å ha et eget styrket Bygginstitutt ved at det legges til flere delmiljøer som totalt sett muligens kan få miljøet over en kritisk masse. I praksis medfører denne modellen allikevel ikke flere fagressurser innen byggfag men heller fire nokså ulike faggrupper med begrenset forventet samarbeidsfelt. Fra vår side må det også understrekes at faggruppen bygg/konstruksjon ved IKM har vært sterkt underbemannet over mange år, med urimelig høyt administrativ og annen belastning for de få fastansatte i miljøet. Nå som dette er så vidt i ferd med å bedre seg, ville mulig flytting fra IKM destabilisere gruppen på nytt, og gjøre det igjen svart vanskelig å holde fokuset på faglig arbeid og forskningsproduksjon. På den negative siden ved mulig oppsplitting av IKM vil en miste den tette tilknytningen til miljøet som fokuserer på det som er våre satsingsområder og hvor det er lettere å sikre tilgang til finansiering av prosjekter. Man kan muligens da forvente å bidra mindre inn mot forskningsområdene Olje og energi og mot Hav. Det kan også bli mindre synergier ved at fagtilknytning mot de andre nå tette miljøene også kan lide i forhold til studieprogrammer og undervisning. Det innses at det i over tid og i et universitetet i vekst kan gå mot å dele instituttet i de to hovedområdene bygg og maskin. Det vil likevel være for tidlig å gjøre det i forbindelse med den pågående omorganiseringsprosessen. Til det er det flere ting som ikke er på plass: Fagmiljøene er hver for seg for små For at en slikt oppdeling skulle kunne fungere måtte bygg fått tilført minst tre/fire nye stillinger og maskin tilsvarende minst et par. En mulig oppdeling kunne i så fall være aktuell kun etter at disse stillingene er besatt. Det må på plass mekanismer for matriseorganisering Uten det på plass vil man miste de synergiene man har i dag 8

9 MODELL 4 OG 5 FLYTTING AV INDUSTRIELL TEKNOLOGI OG DRIFTSLEDELSE Flytting av faggruppen Industriell teknologi og driftsledelse fra IKM til IØRP eller hva som i modellene er kalt Teknologiledelse har både fordeler og ulemper. På den positive siden kan det fremheves: Potensielt logisk plassering Kan være logisk å ha Industriell teknologi og driftsledelse som del av Teknologiledelse Samle multidisipline studier. Logikken er imidlertid kun tilstede om IØRP refokuserer til å være Teknologiledelse. Dette er ikke tilfellet i dag. På den negative siden har vi: Forskningstilknytning og bidrag til satsingsområder Fagområdet fjernes fra det miljøet som sammen har stått for Offshore som satsingsområde, og nå står for vesentlige bidrag til satsingene på Olje og energi og på Hav Knytning til fagdisiplinene Fjernes fra fagdisiplinene subsea og marine og konstruksjon/offshore som det har vært samarbeidet tett med Aktiviteten ved Industriell teknologi og driftsledelse er veldig tett knyttet mot alle de andre faggruppene på IKM. Maskin og material miljøet, Bygg/konstruksjon miljøet og Marine&offshore miljøet har alle et behov for aspektene knyttet til ledelse og drift av utstyr og enheter. Om dette miljøet fjernes fra IKM blir det behov for opprettelse av en undergruppe som kan ivareta videre disse aspektene. Da er man kommet like langt. Så lenge resten av IKM bevares i en enhet vil fordelene ved å forbli del av samme miljøet forventes å langt oppveie mulige fordeler av å flyttes. Det er derfor et samlet ønske om å bevare miljøet som en enhet. LAB FASILITETER Helt uavhengig av hvilken løsning som velges på instituttnivå er det full enighet om at lab fasiliteter og personell må holdes på et fordelt nivå og ikke sentralt. Beholdes IKM som i dag ønsker man å beholde laben som tilknyttet instituttet. Om IKM skulle splittes ønskes laben å være knyttet til begge de delte instituttene. Begrunnelsene er Nærhet til brukere og fagmiljøer gjør arbeidet mer effektivt og forutsigbart Byråkratiet kan holdes på et minimum Det ansees å ville skape mer byråkrati og lenger responstid om lab legges sentralt. Det vil bli et ekstra nivå som må passeres både ved bestilling og utførelse. 9

10 LEDERSPENN Størrelsen på hvert institutt varierer. Institutt IDE IMN IKM IPT IØRP Professor Førsteamanuensis Lab Adm./instituttleder Førstelektor 1 Forsker 1 Universitetslektor 2 Amanuensis 1 Totalt fast ansatte Stipendiater Postdoktor Midlertidig ansatte/ii ere Totalt fast/midlertidig Det uttalte målet er å ha et lederspenn på fast ansatte per leder ved hvert institutt. IKM er noe større enn dette, men ikke mye. Det ansees som fortsatt håndterbart for en leder. Det som foreslås fra arbeidsgruppen er i stedet å øke støttefunksjonene, ved å ansette en kontorleder/institutt nestleder. En oppnår derved økt kapasitet i det daglige arbeidet og til å lede personell, og å lede IKM med en størrelse noe over ideelt lederspenn vil ikke være noe problem. Man oppnår også at man har en back up i forbindelse med reiser eller sykdom. Dette vil være arbeidsgruppens foretrukne løsning. Ved at vi får en back up funksjon ansees det for en bedre løsning enn å skulle dele instituttet i mindre enheter. Det er i forskningssammenheng fokus på at faggruppene skal være tilstrekkelig store og samlet ha et antall ansatte med førstekompetanse over en viss størrelse, gjerne åtte personer. Dette ønsket arbeider mot føringene i denne prosessen som begrenser lederspennet for et institutt som gjerne består av flere faggrupper til ikke å skulle overskride fast ansatte. I denne sammenhengen burde man nok sett på antallet fagansatte i stedet for antall fast ansatte. Holder vi lab ansatte og administrasjon utenfor har IKM kun 20 faste vitenskapelige ansatte. Dette er godt innenfor det lederspennet man her sikter mot. Dette underbygger også konklusjonene som her er tatt. 10

11 STUDIEPROGRAMLEDELSE Det er foreslått økt bruk av matriseorganisering spesielt i forhold til studieprogram. Dette for blant annet å oppnå bedre kommunikasjon og koordinering om studieprogram mellom instituttene. Det er uttalt et ønske om at ved hvert institutt går en vitenskapelig ansatt inn i en formell rolle som studieprogramleder for hvert master og bachelorprogram. En og samme person kan gjerne ta ansvar for flere enn ett program. Det er sendt ut et konkret forslag til å erstatte kvalitetsutvalget med studieprogramlederutvalg hvor instituttlederne i utvalgssammensetningen er erstattet med studieprogramledere. Det kan godt være at dette er et godt forslag, men forslaget kom sent i prosessen. Det ble tatt opp til vurdering som siste punkt sent på kvelden i et utvidet arbeidsgruppemøte, men hjernekapasiteten til medlemmene var da oppbrukt. Derfor var det ikke mulig å få en samordnet tilbakemelding på dette punktet. Enhver slik påplussing øker fort ikke bare det administrative arbeidet som kan utføres sentralt, men også det administrative arbeidet som krever faginnsikt og som må utføres av fagmiljøet. Det vil her bli mer faglig studierelatert administrasjon som må håndteres av et fagmiljø som allerede er strukket langt i forhold til kapasitet. Det fryktes at dette vil gå utover oppgaver som forskning og undervisning. FORSKNINGSAKTIVITET/ PROGRAMLEDELSE Det er utsendt et forslag til faglig organisering av forskning og forskningsprogramledelse. Dette forslaget kom altfor sent til å kunne vurderes. Arbeidsgruppen har ikke fått sett på det og vet fortsatt ikke hva det innebærer. Det er antakelig noe fornuftig der. Igjen påpekes det at enhver slik administrativ påplussing fort øker ikke bare det administrative arbeidet som kan utføres sentralt, men også det administrative arbeidet som krever faginnsikt og som må utføres av fagmiljøet. Det vil her bli mer faglig studierelatert administrasjon som må håndteres av et fagmiljø som allerede er strukket langt i forhold til kapasitet. Det fryktes at dette vil gå utover oppgaver som forskning og undervisning. MATRISEORGANISERING Matriseorganisering representerer et ideal som ikke er lett å få til i praksis. Hindrene har med tid og ressurser å gjøre. I diskusjonene i arbeidsgruppen har det blitt satt fokus på hvilke begrensninger instituttgrenser innebærer. Det viser seg typisk i forbindelse med valg av veiledere for bachelor og master oppgaver med tema og veileder ønsker på tvers av institutter. Dette er som regel vanskelig å få til på grunn av at minst ett eller begge instituttene det da gjelder insisterer på at arbeid/arbeidsplan skal brukes på arbeid internt. Det er med andre ord et problem at vi ikke har mekanismer på plass for å håndtere arbeid på tvers av institutter. Skal matriseorganisering fungere må det først på plass slike mekanismer for tidsbruk til undervisning og veiledning og ressursbehov på tvers av institutter og fagretninger. 11

12 Det fryktes at et slikt forsøk på matriseorganisering vil føre til både overlapp i arbeid og at det oppstår hull hvor oppgaver faller mellom to stoler. Før et slikt eksperiment foretas bør det tas lærdom av hvilke problemer som har oppstått i Aalborg og hvordan de kan unngås. 12