Kartlegging og anbefaling til god eierstyring i kraftnæringen

Transkript

1 ISBN nr Kartlegging og anbefaling til god eierstyring i kraftnæringen På oppdrag fra Energi Norge november 2013 Om prosjektet Om rapporten: Prosjektnummer: ENO Rapportnavn: Eierstyring kraftbransjen i Prosjektnavn: Eierstyring Rapportnummer: Oppdragsgiver: Energi Norge ISBN-nummer THEMA Rapport

2 Prosjektleder: Espen Fossum Tilgjengelighet: Offentlig Prosjektdeltakere: Christoffer Noreng Håkon Taule Ferdigstilt: November 2013 Om Øvre Vollgate Oslo Foretaksnummer: NO tilbyr spesialistkompetanse innenfor markedsanalyse, markedsdesign og strategirådgivning for energi- og kraftbransjen. Side 2

3 INNHOLD SAMMENDRAG OG ANBEFALINGER INNLEDNING OG BAKGRUNN Eierstyring i kraftnæringen Omfattende investeringer i kraftnæringen Kommunalt eierskap i kraftnæringen er historisk betinget RESULTATER FRA SPØRREUNDERSØKELSE OG INTERVJUER Utvalget til undersøkelsen Eierstrategi Eiermøter Kapital og utbytte Styresammensetning og uavhengighet EIERSTYRING I PRAKSIS Oslo kommunes finansielle og rendyrkede eierskap i E-CO Stavanger kommunes industrielle og aktive eierskap i Lyse ANBEFALING TIL GOD EIERSTYRING I KRAFTNÆRINGEN Side 3

4 SAMMENDRAG OG ANBEFALINGER Kraftbransjen står foran de største investeringene på flere tiår. Investeringsbeslutninger, som følge av det felles elsertifikatmarkedet med Sverige, må i praksis fattes de nærmeste to til fire år. I tillegg til ny fornybar kraftproduksjon, er det er et betydelig behov for nye nettanlegg, opprusting av gamle anlegg og investeringer innenfor smart strøm (AMS) og IKT. Investeringsbehovet stiller store krav til utøvelse av eierskapet og samhandling mellom de ulike beslutningsnivåene i et selskap. Kapittel 2 oppsummer resultater fra undersøkelsen og dybdeintervjuer. Resultatene viser at en stor andel av selskapene har utformet eierstrategi, men andelen er betydelig lavere blant de mindre selskapene. Utbyttekrav og langsiktighet er de mest brukte føringene i eierstrategien. Dybdeintervjuene viser at utløsende faktorer for utarbeidelse av eierstrategier ofte er endringer i omgivelsene, som oppkjøpsmuligheter eller ekstraordinære tap. 64 prosent av utvalget har eiermøter utover generalforsamlingen. Slike eiermøter anses som en viktig arena for eierutøvelsen blant selskapene. I undersøkelsen svarer mer enn 60 prosent at utbyttepolitikken i svært liten eller liten grad er fleksibel i forhold til selskapets kapitalbehov. Nesten like mange viser til at aksjonærene i svært liten eller liten grad har mulighet til å tilføre kapital. Eierne viser til at utbyttet går direkte til kommunebudsjettet og ofte utgjør en stor andel av kommunens frie driftsmidler. Flere eiere viser til at stor avhengighet av et bestemt utbyttenivå skaper liten fleksibilitet i eierstyringen. Dybdeintervjuene og observerte styresammensetninger viser at kraftselskaper i økende grad har systematisert valg styremedlemmer hvilket har medført en bredere kompetansesammensetning de siste årene. Undersøkelsen viser at omtrent halvparten av selskapene bruker valgkomité i utvelgelsen av styremedlemmer. Politisk og økonomisk kompetanse er godt representert i de fleste selskapsstyrene i utvalget. Flere selskaper har påpekt i dybdeintervjuene at det savnes kompetanse innen strategisk tenkning og økt kunnskap om rammebetingelser rundt kraftbransjen. Kapittel 3 beskriver to konkrete eierstrategier for å gi en bedre forståelse av hvordan eierstrategier utformes i praksis. Vi har valgt å belyse eierstrategien til Oslo kommune i E- CO Energi og Stavanger kommunes eierstrategi overfor Lyse Energi. Eierstrategiene er valgt fordi de er detaljert utformet med tydelige styringssignaler til selskapets ledelse og at kommunene har vesentlig ulike eierstrategier. Oslo kommune har en finansiell og rendyrket eierskapsstrategi. Styringssignalene fra Oslo kommune er drift av kjernevirksomheten, høyt og forutsigbart utbytte, ikke nye kapitalinnskudd og ingen utvanning av kommunes eierposisjon. Stavanger kommunes eierstrategi er industrielt preget og kommunen ønsker å utføre et aktivt eierskap i Lyse. Styringssignalene fra Stavanger tilsier at selskapet skal brukes aktivt som et virkemiddel i implementeringen av regionale strategier og sikre at viktig kompetanse beholdes i regionen. Regional utvikling kan oppnås gjennom å balansere kravet om et høyt utbytte med selskapets behov for kapital til å utvikle virksomheten. Side 4

5 Basert på resultatene fra undersøkelsen har vi kommet frem til fire overordnede anbefalinger for god eierstyring i kraftbransjen: 1) Eierstrategien bør utformes skriftlig med tydelige styringssignaler. Skriftlighet sikrer robuste og transparente prosesser. Tydelighet sikrer stabil utviklingsretning og måloppnåelse, i tillegg til at det forenkler beslutningsprosessene og dermed gir økt handlekraft. 2) Eiermøter utover generalforsamling er en god arena for løpende forankring og dialog mellom eier(e) og selskapet. Eiermøter handler om forankring og felles virkelighetsforståelse. Det viktige er at eiermøter er en konstruktiv arena som er tilgjengelig for alle eiere og styremedlemmer. 3) Selskapskapital og utbyttepolitikk bør bygges på økonomisk ansvarlig prinsipper og selskapet bør ha en egenkapital som er tilpasset mål, strategi og risikoprofil. Avkastning på investert kapital må vurderes i et langsiktig perspektiv og med utgangspunkt i både formål med selskapet og selskapets risikoprofil. Styret bør ha en klar og forutsigbar utbyttepolitikk. 4) Styret bør sammensettes slik at det kan ivareta aksjonær fellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. Kompetanse er verdiskapende. Valgkomité bør benyttes. I kapittel 4 har vi beskrevet anbefalingene mer utfyllende. Side 5

6 1 INNLEDNING OG BAKGRUNN Kraftbransjen står foran de største investeringene på flere tiår. Investeringsbeslutninger, som følge av det felles elsertifikatmarkedet med Sverige, må i praksis fattes de nærmeste to til fire år. I tillegg til ny fornybar kraftproduksjon, er det er et betydelig behov for nye nettanlegg, opprusting av gamle anlegg og investeringer innenfor smart strøm (AMS) og IKT. Investeringsbehovet stiller store krav til utøvelse av eierskapet og samhandling mellom de ulike beslutningsnivåene i et selskap. 1.1 Eierstyring i kraftnæringen Et høyt investeringsnivå og et betydelig omstillingsbehov stiller kraftbransjen overfor store utfordringer i årene som kommer. God eierstyring er en viktig forutsetning for at bransjen skal håndtere utfordringene på en god måte. Energi Norge har engasjert til å kartlegge dagens eierstyring i kraftbransjen. Kartleggingen er gjennomført både gjennom dybdeintervjuer og en spørreundersøkelse rettet mot Energi Norges medlemsbedrifter. Resultatene er presentert i denne rapporten. I tillegg er det utformet en kort veileder til god eierstyring. Svarene fra spørreundersøkelsen og dybdeintervjuene er anonymisert. God eierstyring bygger på prinsipper som nedfelles i retningslinjer som blant annet klargjør rolledelingen mellom eierne, styret og ledelsen i selskapet. God eierstyring skal bidra til å ivareta aksjonærenes og eiernes interesser gjennom å legge til rette for verdiutvikling i selskapene og åpenhet og tillit mot kapitalmarkedet, ansatte og øvrige samfunnsinteresser. I Norge er staten, som en betydelig eier, en pådriver for at statseide selskaper følger «Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse» utgitt av NUES 1. Det innebærer blant annet at selskapene etablerer egne styreinstrukser, etiske retningslinjer og andre relevante styringsdokumenter. KS har også utarbeidet en anbefaling om eierskap, selskapsledelse og kontroll av kommunalt/fylkeskommunalt eide selskaper og foretak. KS kommer med 19 konkrete anbefalinger. Eierstyring dreier seg først og fremst om hvilke rammebetingelser eierne gir virksomheten i form av strategiske føringer, kapital og effektive beslutningsstrukturer. Utøvelsen av eierskapet kommer ofte til uttrykk gjennom valg av styret, i generalforsamlingen og i eierskapsmeldinger. God eierstyring og selskapsledelse styrker tilliten til selskapene og bidrar til størst mulig verdiskaping over tid, til beste for aksjonærer, ansatte og andre interessenter. Eierne i kraftbransjen besitter store verdier i samfunnskritisk infrastruktur, hvilket setter spesielt store krav til god eierstyring. Den konkrete utøvelsen av eierskapet påvirker selskapenes verdier, prestasjon og disponeringer over tid. Eierne bør derfor ha et bevisst og langsiktig forhold til sitt eierskap. 1.2 Omfattende investeringer i kraftnæringen Det neste tiåret skal kraftnæringen gjennomføre store investeringer i kraftsystemet, både i ny produksjon og i nett. Investeringsplanene er blant annet drevet fram av politiske føringer, økonomisk vekst, anleggenes alder, demografisk utvikling og klimaendringer. Samtidig har kraftprisen falt siden toppnoteringen i Den omfattende investeringsoppgaven kombinert med en svak kraftprisutvikling betyr at kontantstrømmen fra kraftproduksjonen blir satt under press. Utnyttelse av gode investeringsmuligheter kan over tid skape verdier for eierne, men samtidig gi selskapene kapital- eller finansieringsutfordringer på kort sikt. 1 Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse Side 6

7 En stor del av investeringene er en direkte konsekvens av politiske vedtak nasjonalt og i EU, særlig via pålegg om å øke fornybarandelen. For å møte EUs fornybarmål som er bindende også for Norge er det satt et mål om at 26,4 TWh ny fornybar kraftproduksjon skal bygges i Norge og Sverige tilsammen innen En betydelig del av denne kapasitetsøkningen kommer i Norge selv om omfanget er usikkert. I tillegg er det et behov for modernisering av flere kraftanlegg i Norge. For å nå fornybarmålet og samtidig oppnå en bedre utnyttelse av energiressursene bør kraftutvekslingen mellom Norden og Europa for øvrig øke. Det er et politisk ønske om at to nye utenlandsforbindelser til henholdsvis Tyskland og Storbritannia bygges innen En annen sentral drivkraft er behovet for å modernisere og oppgradere det eksisterende nettet. Store deler av det nettet vi har i dag ble bygget på 1960-tallet og nærmer seg utløpet av den tekniske levetiden. På et tidspunkt blir det nødvendig å skifte ut anleggene og eventuelt oppgradere dem. Befolkningsvekst er en annen faktor som påvirker behovet for nettinvesteringer. For det første vokser befolkningen mot et forventet nivå på ca. seks millioner i 2030 og nærmere syv millioner i I 1960 var folketallet til sammenligning om lag 3,6 millioner. For det andre skjer befolkningsveksten hovedsakelig i de store byregionene, langt fra de fornybare kraftressursene. Befolkningsveksten skaper behov både for nyinvesteringer i distribusjonsnettet for å knytte nye boliger til nettet (og tilhørende vekst i offentlig sektor og næringslivet), og for transport av kraft i sentral- og regionalnettet, ikke minst inn mot de store byene. Nye teknologiske muligheter oppstår på alle nettnivåer. Norske myndigheter har besluttet at AMS (avanserte måle- og styringssystemer) skal være standard hos alle norske sluttbrukere av kraft. Det krever omfattende investeringer i distribusjonsnettet, men gir også lavere kostnader til måling, avregning og fakturering og økte muligheter for fleksibelt forbruk (som på sikt også kan gi lavere nettkostnader). I tilknytning til AMS er også smarte nett under utvikling. Det fulle potensialet til smarte nett er fortsatt usikkert, men det er mange mulige nyttevirkninger både for forbrukere og nettselskaper. Elektrisitet er avgjørende for at vi skal møte klimautfordringen og begrense den globale oppvarmingen til to grader på lang sikt (2050). Konvertering til CO 2 -nøytrale energibærere og fra fossil til utslippsfri energi er viktig for å redusere utslippene av klimagasser fra energisektoren. Det krever blant annet økt bruk av elektrisitet i transportsektoren (elbiler, batteridrevne ferjer med mer), petroleumssektoren (elektrifisering av installasjoner på norsk sokkel) og varmemarkedet (erstatning av oljefyring med blant annet eldrevne varmepumper og direkte elvarme). 1.3 Kommunalt eierskap i kraftnæringen er historisk betinget Kommuner og fylkeskommuner har store verdier gjennom sitt eierskap innenfor kraftsektoren. Produksjon og distribusjon av elektrisk kraft ble tradisjonelt ivaretatt av offentlige virksomheter med monopol innenfor sine forsyningsområder. Fra tidlig på 1900-tallet ble den norske kraftforsyningen til alminnelig forbruk et kommunalt ansvar og kommuner var i perioden frem til 1990 sterkt involvert i kraft- og nettutbygging for å sikre kommunene strøm. Kommuner la ned betydelige verdier på vegne av sine innbyggere i vannfallsrettigheter og anlegg. Kraftforsyningen ble organisert innen en enkelt kommune, gjennom interkommunalt samarbeid eller av fylkeskommuner. I 1960 var det i alt 827 e-verk i Norge. I 50- og 60- årene ble antall e-verk redusert ved kommunesammenslåinger. Antall kommuner ble i denne perioden redusert fra over 700 til 454 i Energiloven i 1990 åpnet for fri konkurranse innen kraftproduksjon, engroshandel og sluttbrukeromsetning. Statkraft kjøpte i årene rundt år 2000 betydelig eierposter i selskaper som Agder Energi, Skagerak Energi, BKK og overtok 100 prosent av eierskapet i Trondheim Energi. Oppkjøpene som Statkraft gjennomførte, var et direkte resultat av at staten gjennom sine bevilgninger uttrykte en politisk vilje til at Statkraft skulle ta en aktiv rolle i den pågående restruktureringen av den norske kraftnæringen. Side 7

8 Etter 2003 har restrukturering i kraftnæringen vært begrenset. Statkrafts muligheter til å kjøpe eierandeler i norske kraftselskaper er sterkt redusert av konkurransemessige hensyn. Noe kan også forklares med nye hjemfallsregler og usikkerhet knyttet til næringens generelle rammevilkår, både nasjonalt og internasjonalt. I tillegg har stigende kraftpriser på 1990-tallet og et godt stykke etter årtusenskiftet hatt en dempende effekt på eiernes interesse til å vurdere salg eller sammenslåinger. Eierskapet til den norske kraftnæringen er i dag i hovedsak offentlig, det vil si norske kommuner og fylker i tillegg til staten gjennom Statkraft og Statnett. Ved utgangen av 2009 disponerte Staten omlag 40 prosent av kraftproduksjonen gjennom blant annet sitt eierskap i Statkraft. Samlet var ca. 10 prosent av produksjonskapasiteten eid av private selskaper som Norsk Hydro 2 og Hafslund 3, selskaper som også har et stort innslag av offentlig eierskap. Den øvrige halvparten eies av kommuner og fylkeskommuner. Regional- og distribusjonsnett eies i stor grad av kommuner og fylkeskommuner. Offentlig eierdominans i kraftnæringen er historisk betinget og må sees i sammenheng med konsesjonsregler og hjemfallsinstituttet i Norge. Kommunale og fylkeskommunale eiere har ikke tilbakeleveringsplikt til staten. Private kan eie inntil en tredjedel av offentlig eide vannkraftverk. Eierskapet i nettselskaper er ikke underlagt begrensninger. 2 Staten eier direkte (NHD) omtrent 35 % av Norsk Hydro som har en kapasitet på 9,4 TWh /år i et gjennomsnitt år (2013) 3 Oslo kommune eier omtrent 54 % av Hafslund Side 8

9 2 RESULTATER FRA SPØRREUNDERSØKELSE OG INTERVJUER Dette kapitlet oppsummer resultater fra undersøkelsen og intervjuer. Resultatene viser at en stor andel av selskapene har utformet en skriftlig eierstrategi, men andelen som har utformet eierstrategi er betydelig lavere blant de mindre selskapene. Utbyttekrav og langsiktighet er de mest brukte føringene i eierstrategiene. Dybdeintervjuene viser at utløsende faktorer for utarbeidelse av eierstrategier ofte er endringer i omgivelsene, som for eksempel oppkjøpsmuligheter eller ekstraordinære tap. 64 prosent av utvalget har eiermøter utover generalforsamlingen. Slike eiermøter anses som en viktig arena for eierutøvelsen blant selskapene. I undersøkelsen svarer mer enn 60 prosent at utbyttepolitikken i svært liten eller liten grad er fleksibel i forhold til selskapets kapitalbehov. Nesten like mange viser til at aksjonærene i svært liten eller liten grad har mulighet til å tilføre kapital. Eierne viser til at utbyttet går direkte til kommunebudsjettet og utgjør ofte en stor andel av kommunens frie driftsmidler. Flere eiere viser til at stor avhengighet av et bestemt utbyttenivå skaper liten fleksibilitet i eierstyringen. Dybdeintervjuene og observerte styresammensetninger viser at kraftselskaper i økende grad har har systematisert valg styremedlemmer hvilket har medført en bredere kompetansesammensetning de siste årene. Undersøkelsen viser at omtrent halvparten av selskapene bruker valgkomité i utvelgelsen av styremedlemmer. Politisk og økonomisk kompetanse er godt representert i de fleste selskapsstyrene i utvalget. Flere selskaper har påpekt i dybdeintervjuene at det savnes kompetanse innen strategisk tenkning og økt kunnskap om rammebetingelser rundt kraftnæringen. 2.1 Utvalget til undersøkelsen Utvalget til undersøkelsen er hentet fra medlemsbedriftene hos Energi Norge med aktivitet innen kraftproduksjon og nettvirksomhet. Spørreskjemaet ble sendt til 90 selskaper, hvorav 49 selskaper besvarte alle spørsmålene. Det gir en svarprosent på 54. I tillegg har vi dybdeintervjuet styreleder, konsernsjef og eierrepresentant(er) i ti selskaper. Dybdeintervjuene har styrket analysegrunnlaget og gitt økt innsikt i eiernes forventninger og muligheter. Selskapene som ble dybdeintervjuet er valgt av Energi Norge. Side 9

10 Figur 1: Representativt utvalg i spørreundersøkelsen Hvilken funksjon har du i selskapet? Hvilken organisasjonsform har selskapet? 22 % 8 % 2 %4 % Aksjeselskap (AS) Konsernsjef (daglig leder) Styreleder Samvirkeforetak (SA) Ansvarlig selskap (DA) 78 % 86 % Annet Antall ansatte i selskapet per ? Årlig omsetning i regnskapsåret 2012? 34 % 6 % 2 % 42 % mindre enn til til Mer enn % 24 % 18 % 47 % Mindre enn 100 MNOK 100 til 500 MNOK 501 til MNOK Mer enn MNOK 16 % Figur 1 viser at spørreundersøkelsen er besvart av ledelsen i selskapene, hovedsakelig representert ved konsernsjef/daglig leder. 86 prosent av selskapene er organisert som aksjeselskap. Omtrent 80 prosent av selskapene i kraftsektoren er organisert som aksjeselskap og stadig flere har etablert en konsernstruktur (OED, 2008). Kategorien «annet» er hovedsakelig kommunale foretak. 92 prosent av selskapene har mindre enn 500 ansatte og 75 prosent av selskapene har en omsetning under 1 milliard kroner i Figur 2: Eiersammensetning i spørreundersøkelsen Antall aksjonærer i selskapet per ? Eier største aksjonær halvparten eller mer av selskapet? 24 % 29 % "1" 2 til 4 7 Ja 8 % 5 til 7 8 til 10 Nei 11 eller flere 16 % 22 % 27 Hvordan vil du klassifisere største aksjonær? Eier største aksjonær to tredeler eller mer av selskapet? 14 % 2 % 2 % 4 % Statlig (direkte) 3 Fylkeskommunalt (direkte) Kommunalt (direkte) Privat Ja Nei 78 % Annet 31 Figur 2 viser at 29 prosent av selskapene har én eier. I selskapene som har flere enn én eier, har største aksjonær en eierandel på mer enn 50 prosent i 7 av selskapene, mens største aksjonær Side 10

11 eier to tredeler eller mer i 3 av selskapene. 84 prosent klassifiserer største eier som offentlig og i 78 prosent av selskapene er største eier kommunalt. 2.2 Eierstrategi Figur 3: Skriftlig eierstrategi gir konkrete styringssignaler Er eierstrategien skriftlig formulert? Hvordan er eierstrategien fastsatt? 16 % Ja Nei 23 % 23 % 38 % 84 % 17 % Aksjonæravtale Felles eierskapsmelding Separate eierskapsmeldinger Annet Figur 3 viser at 84 prosent av selskapene har dokumentert skriftlig prinsippene for eierstrategien. Den mest vanlige formen er aksjonæravtale. Observasjoner fra dybdeintervjuene er at eierstrategier, for eksempel i form av aksjonæravtaler, i mange tilfeller ikke er veldig utdypende og tydelige. Eierstrategien må være tydelig, presis og uniform hvis signalene skal være effektive. I flere tilfeller er eierstrategien todelt, med mål om stabilt utbytte og regional utvikling. Todelte mål kan i flere tilfeller være motstridene og dermed vanskelig å måle og etterleve. En annen observasjon fra intervjuene er at det er stor forskjell på de selskapene som har hatt en planlagt prosess for å definere et detaljert og tydelig formål med eierskapet og de selskapene hvor eierstrategi diskusjonene er drevet frem som følge av at det har oppstått akutte situasjoner. Transaksjonsmuligheter er eksempler på situasjoner der eierne kan få hastverk med å definere formål med eierskapet. I tiden fremover hvor kraftnæringen møter utfordringer knyttet til høye investeringer og svekket inntjening og potensielt sterke drivkrefter for strukturelle endringer, er det spesielt viktig at eierne er tydelige på hva de vil med eierskapet, slik at selskapets styre gis klare føringer for de strategiske valgene som må gjøres. Vi observerer at størrelse på selskapet har betydning for om det er formulert en skriftlig eierstrategi. Av de 21 selskapene med mindre enn 51 ansatte har 67 prosent vedtatt en skriftlig eierstrategi. Til sammenlikning har 97 prosent av selskapene med mer enn 51 ansatte formulert en skriftlig eierstrategi. Grunnen kan være at eierne i mindre selskaper har færre ressurser til å følge opp selskapet. Styringssignaler i aksjonæravtaler består ofte av geografisk plassering, virksomhetsområder som anses som kjernevirksomhet, vetoretter og mulige eierskapsbegrensinger som reduserer handlingsrommet for restrukturering. I 71 prosent av tilfellene var selskapets administrasjon og styre involvert i eiernes utforming av eierstrategien, enten via konsultasjoner eller som sekretariat. Side 11

12 Figur 4: Styringssignaler og føringer er i stor grad klart uttrykt og etterlevd I hvilken grad er det et klart uttrykt formål med eierskapet? I hvilken grad mener du selskapet etterlever intensjonene i eierstrategidokumentet/eierskapsmelding? I svært stor grad 22 % I svært stor grad 36 % I stor grad 56 % I stor grad 58 % I liten grad 10 % I liten grad 4 % I svært liten grad 12 % I svært liten grad 2 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 78 prosent av utvalget mener at det i stor eller svært stor grad er beskrevet et klart formål med eierskapet. 94 prosent av utvalget mener at selskapet etterlever intensjonene i eierstrategien i stor eller svært stor grad. Dybdeintervjuer gir inntrykk av at de fleste eierne er fornøyd med selskapets oppfølging, i den grad det er gitt tydelige styringssignaler. Selskapene, som ikke etterlever intensjonene, viser til: «Skriftlig eierstrategi finnes ikke» «Viktige avgjørelser for selskapets fremtid utsettes grunnet dårlig prosess i styret. Styret arbeider ikke tilfredsstillende for å ivareta selskapets interesser da styremedlemmenes hovedfokus er på å ivareta eierrollen» «Sviktende (kommune-)økonomi gjør at andre beslutninger tas i generalforsamlingen enn det som var signalisert i eierstrategien» Figur 5: Utbyttekrav er den mest brukte føringen i eierstrategier Hvilke føringer gir eierstrategien? Annet Industrielle valg innen kjernevirksomhet Soliditetskrav 10 % 14 % 40 % Utbyttekrav 62 % Avkastningsmål 38 % Regionalt fokus 48 % Langsiktighet på eierskapet 58 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 62 prosent av utvalget har utbyttekrav som en føring i eierstrategien. Intervjuene bekrefter et inntrykk av at kraftaksjer først og fremst er utbytteaksjer. Eierkommunene er i stor grad avhengige av årlige utbytter til å finansiere løpende kommunal drift. Endringer i tjenesteproduksjon er krevende og må gjøres langsiktig, derfor er forutsigbarhet og stabilitet svært viktig for eierne. Det er stor forskjell i detaljnivå i utformingen av utbyttekrav. Dybdeintervjuer viser at konkrete krone-utbyttekrav gir lite fleksibilitet til selskapet. Flere selskaper viser til en økende grad av Side 12

13 forutsigbarhet i fastsettelse av utbytte, blant annet gjennom ansvarlig lån og rullerende utbytteplan over flere år. Det som selskapet opplever som eierens viktigste mål, utover føringer som er påpekt i Figur 1 er blant annet: «Lokalt eierskap» «Overordnet styring og kontroll av infrastruktur og kraftressurser» «Arbeidsplasser med til dels høye utdanningskrav» «Konkurransedyktig pris på nettleie» «Sikker kraftforsyning» 40 prosent av eierne har gitt føringer om konkrete avkastningsmål for selskapet. Få eiere har gitt føringer om soliditetskrav over minstekravene til aksjeloven. Selskapet skal til enhver tid ha en egenkapital og en likviditet som er forsvarlig ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten i selskapet. Selv om 84 prosent av selskapene har fastsatt en skriftlig eierstrategi, er det som nevnt vår erfaring at føringene i noen tilfeller er upresist utformet. Upresise føringer eller signaler oppstår ofte når eier prøver å dekke flere strategiske retninger samtidig. Å fastsette en tydelig eierstrategi handler om å ta et bevisst valg med eierskapet. Eierstrategien og føringer bør være mest mulig presise med en konsistent virkelighetsforståelse. Eierstrategien bør oppdateres med jevne mellomrom, der endringer rammebetingelser og omverden kan påvirke eierstrategien. Eierstrategien bør ha utformet konkret og forutsigbar utbyttepolitikk. 2.3 Eiermøter Gjennom generalforsamlingen utøver aksjeeieren den øverste myndighet i selskapet og alle aksjeeiere har rett til å møte. Det er ingen formelle krav til selskapets ledelse om flere møter med eier i løpet av året, men aksjeeiere som representerer minst en tidel av aksjekapitalen kan kreve ekstraordinær generalforsamling. Figur 6 viser at 64 prosent av selskapene i spørreundersøkelsen har utformet formelle møteplasser med eier utover generalforsamling. I 48 prosent av tilfellene gjennomføres det eiermøter 2 til 3 ganger i løpet av året. Figur 6: Flertallet av selskapene har utformet formelle eiermøter Har selskapet utformet en formell kommunikasjonsprosess mellom eierne og selskapet utover generalforsamlingen? Hvor ofte gjennomføres formelle møter utover generalforsamling i løpet av regnskapsåret? 36 % Ja Nei 21 % 31 % 1 gang 2 til 3 ganger 64 % 48 % 4 ganger eller mer Vi observerer også her at størrelse på selskapet har betydning. Av de 21 selskapene med mindre enn 51 ansatte har kun 48 prosent utformet formelle eiermøter utover generalforsamling. Side 13

14 Figur 7: Eiermøter, både formelle og uformelle, er viktige arenaer i praksis Uformelle møter/dialog med eiere Eiermøter Bedriftsforsamlingen "1" Svært lite viktig "2" "3" "4" "5" Svært viktig Ikke relevant Generalforsamlingen Eiermøter anses som en viktig arena for eierutøvelsen. 76 prosent av utvalget mener at eiermøter er viktige eller svært viktige for eierutøvelsen i praksis. For 78 prosent er ikke bedriftsforsamling relevant, men er viktig eller svært viktig for noen av de selskapene som har bedriftsforsamling. Uformelle møter er en viktig eller svært viktig møtearena for 63 prosent av utvalget. Gjennomføring av eiermøter er i tråd med KS anbefaling nr. 8. KS viser til at det i tillegg til generalforsamling/representantskap kan arrangeres andre eiermøter som for eksempel interkommunale formøter før representantskapet, eller møter for å drøfte en sak uten at det blir gjort formelle vedtak. Det er opp til eierne selv å vurdere behovet for, og hvordan, slike eiermøter skal gjennomføres. Det er ikke entydig hvilken arena som er viktigst eller mest hensiktsmessig for eierutøvelsen i praksis. Det betydningsfulle er at selskapene har en konstruktiv arena hvor de kan ha en åpen dialog med sine eiere som er i henhold til aksjeloven og prinsippene for god eierstyring. Prinsipielt bør eiermøter være transparent for alle eiere og styremedlemmer. Få selskaper har etablert en fast agenda for sine eiermøter, men der hvor det et gjort bidrar det til økt forutsigbarhet i eierdialogen. 2.4 Kapital og utbytte 0 % 20 %40 %60 %80 %100 % Selskapet bør ha en egenkapital som er tilpasset mål, strategi og risikoprofil. Utbyttepolitikken vil påvirke selskapets kapitalisering. Selskapene i kraftnæringen er utsatt for risiko i form av stor volatilitet i kraftmarkedet og usikkerhet i fremtidige rammevilkår. I spørreundersøkelsen påpeker selskapene at kraftprisutvikling, regulering, kompetanse- og kapitaltilgang er de største eksterne utfordringene selskapet står overfor for å realisere verdiutvikling de neste 5 til 10 år. De største interne utfordringene for å realisere verdiutvikling de neste 5 til 10 år er finansiell løfteevne, rekruttering, produktivitet og organisering. Side 14

15 Figur 8: Eiers forståelse av verdiutvikling og investeringsbehov Eier har gitt signal om hva slags type investeringer som skal prioriteres? Selskapet står ovenfor krevende investeringsprioriteringer (investeringsbeslutninger)? Aksjonærene har en god forståelse av selskapets langsiktige investeringsbehov? Aksjonærene sikrer seg god forståelse for selskapets trusler for fremtidig verdifall? I svært liten grad I liten grad I stor grad I svært stor grad Vet ikke Aksjonærene sikrer seg god forståelse for selskapets muligheter for fremtidig verdiutvikling? 0 % 50 % 100 % 49 prosent av eierne har i stor eller svært stor grad gitt signal om hva slags type investeringer som skal prioriteres, mens en stor andel eiere i svært liten grad har gitt slike signaler. Det kommer ikke frem av spørreundersøkelsen hvor spesifikke investeringssignalene er, men basert på intervjuene er det ofte pekt på kraftproduksjon og nettvirksomhet som kjernevirksomhet, men det er også eksempler på eierønsker om investeringer innen både fjernvarme og fiber. 74 prosent mener at selskapet står overfor krevende investeringsprioriteringer. Omfattende investeringsoppgaver kombinert med en eventuell stagnasjon i kraftprisutviklingen betyr at kontantstrømmen fra kraftproduksjonen blir satt under press. Generelt kan vi si at de fleste aksjonærene i stor grad har forståelse for selskapets langsiktige investeringsbehov. 58 prosent mener at aksjonærene i stor eller svært stor grad har forståelse for selskapets muligheter for fremtidig verdiskaping. Figur 9: Varierende utbyttepolitikk blant selskapene Kommuniserer eierne utbytteforventninger til styret? Har eierne definert et minimumsnivå for årlig utbytte? 6 % 14 % Ja Nei Vet ikke 53 % 47 % Ja Nei 80 % Andel av resultat faktisk tatt ut siste 3 år (i gjennomsnitt) Praktiseres det en flerårig utbytteplan som kommuniseres? 8 % 12 % 20 % 0-50% % >100% Annen utbytteprofil 42 % 8 % 50 % Ja Nei Annet 59 % Side 15

16 Det kommer frem av spørreundersøkelsen at utbytte i stor grad er basert på anbefaling/forventning til både eier og selskapet, men i noe større grad er basert på forventingene til selskapet. Figur 9 viser at utbyttepolitikken i stor grad er kjent for alle aksjonærer, i 92 prosent av tilfellene. Figur 9 viser at i 80 prosent av selskapene kommuniserer eierne utbytteforventninger til styret og i 47 prosent av tilfellene har eierne definert et minimumsnivå for årlig utbytte. De fleste av selskapene har tatt ut en andel på 51 til 100 prosent andel av resultatet i snitt de siste tre år. Halvparten av selskapene praktiserer en rullerende utbytteplan som kommuniseres til eierne. Figur 10: Kapitaltilpasninger hos eier og selskap At utbyttepolitikken er fleksibel i forhold til selskapets kapitalbehov? At aksjonærene i selskapet har mulighet til å tilføre kapital? Ledelsen/styret dokumenterer til aksjonærene at egenkapitalen er tilpasset selskapets langsiktige Utbyttet fra selskapet er forutsigbart? I svært liten grad I liten grad I stor grad I svært stor grad Vet ikke Det er en dialog mellom selskapet og eier angående utbyttenivå? 0 % 50 % 100 % De fleste aksjonærene i kraftnæringen har i svært liten grad mulighet til å tilføre kapital, hvis det skulle være aktuelt. Selskapene selv mener at utbytte i stor eller i svært stor grad har vært forutsigbart så langt og at det i svært stor grad er en dialog mellom selskapet og eier angående utbyttenivå. En stor andel av selskapene opplever at utbyttepolitikken i liten grad er fleksibel. Dybdeintervjuene viser at eierne ofte bruker utbytte direkte som frie midler i kommunale budsjett og at utbyttene fra kraftselskapene ofte utgjør en vesentlig andel av frie midler. Eierne er i mange tilfeller avhengig å opprettholde et stabilt utbytte for å unngå nedjusteringer av kommunale tjenester. Vi har observert at noen kommuner i større grad har mulighet til å tilføre kapital, som oftest som konsekvens av tidligere slag av eiendeler i kraftnæringen eller spesielle forhold i kommuneøkonomien (konsesjonskraft, eiendomsskatt). Kommuner og fylkeskommuner forvalter store verdier i kraftselskaper. I en situasjon med krevende kapitalprioriteringer må eierne vurdere hvordan verdiene forvaltes gjennom: Velge å redusere eieruttaket (utbyttet) Redusere selskapenes investeringsomfang Velge å øke gjeldsopptaket Ta initiativ til restruktureringsprosesser Åpne opp for flere eiere i selskapene Styre og ledelsen i selskapene har en i slike situasjoner en viktig rolle i å gi eier best mulig virkelighetsbeskrivelse og klare valgmuligheter som sikrer en langsiktig balansert utvikling av selskapet. Side 16

17 2.5 Styresammensetning og uavhengighet Etter aksjeloven har styret det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet og for å føre tilsyn med den daglige ledelsen og selskapets virksomhet. Utvelgelse av styremedlemmer er derfor en sentral ordning innenfor eierstyring. NUES 4 anbefaler at styret bør sammensettes slik at det kan ivareta aksjonærfellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. KS sin anbefaling nr. 9 gir tilsvarende krav til profesjonelle styrer. Det bør tas hensyn til at styret skal fungere godt som et kollegialt organ og at styret bør sammensettes slik at det kan handle uavhengig av særinteresser. Figur 11: Behov for økt profesjonalisering og forankring i utvelgelsen av styremedlemmer Benyttes det valgkomité i utvelges av styremedlemmer? Benytter valgkomitéen ekstern hjelp? 16 % 7 % 46 % 54 % Ja Nei Ja Nei 77 % Figur 11 viser at kun 54 prosent av selskapene benytter valgkomité i utvelgelsen av styret. NUES anbefaler at selskapet bør ha en valgkomité og det samme gjør KS i anbefaling nr. 10. Å innføre valgkomité med klare retningslinjer gir større transparens og robuste prosesser for å sikre uavhengighet. Anbefalingene om sammensetningen av valgkomité tar sikte på å balansere forskjellige hensyn. Generalforsamlingen bør velge leder og medlemmer til valgkomité, og bør fastsette dens godtgjørelse. Ordningen med valgkomité er ikke lovregulert, og bør derfor vedtektsfestes. I vedtektene eller særskilte retningslinjer bør det fremgå hvordan valg av valgkomité skal forberedes, kriterier for valgbarhet, antall medlemmer og funksjonstid. Innstillingen bør begrunne hvordan den ivaretar aksjeeierfellesskapets og selskapets behov. Dybdeintervjuene og observerte styresammensetninger viser at kraftselskaper i økende grad har valgt styremedlemmer med ulik kompetanse de siste årene. Flere har henvist til at utvelgelsen av styremedlemmer tidligere var en verden med politisk hestehandel. Rotasjon av styremedlemmer bør avveies mellom kontinuitet og behovet for nye impulser i styret. 4 Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) Side 17

18 Figur 12: Avgjørende kriterier for valg av styremedlemmer Andre sammensetningshensyn Partipolitiske hensyn Styrets kompetansemessige sammensetning "1" I svært liten grad "2" "3" "4" "5" I svært stor grad Vet ikke 0 % 20 % 40 % 60 % 80 %100 % Partipolitiske hensyn er i svært liten grad eller i liten grad avgjørende for 50 prosent av selskapene i utvalget. Kategorien andre hensyn i utvelgelsen av styremedlemmer skjuler flere hensyn og andre eierinteresser. Andre hensyn omfatter blant annet eierbrøker, geografi og kjønn: «Eierbrøker» «Eierinteresser» «Daglig ledere i alle eierselskapene sitter i styret» «Styremedlemmene representerer hver sin eierkommune» «Geografi» «Kjønn - Minimum 40 % kvinnerepresentasjon» «Politisk kabal» «Alder» «Bransjekunnskap» Figur 13: Politisk og økonomisk kompetanse er godt representert i styrene Annen 14 % HMS og risikostyring 32 % Generell bransjekompetanse 58 % Kommunikasjon og markedsførings 34 % Teknisk kompetanse 54 % Juridisk kompetanse 32 % Økonomisk og finansiell kompetanse Politisk kompetanse 80 % 82 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Politisk kompetanse er representert i 82 prosent av selskapsstyrene i utvalget, mens økonomisk og finansiell kompetanse er representert i 80 prosent. Flere selskaper har påpekt i dybdeintervjuene at det savnes kompetanse innen strategisk tenkning og økt kunnskap om Side 18

19 rammebetingelser rundt kraftnæringen. Fordelen med representasjon i styret fra den politiske ledelsen i eierkommunene skal vurderes opp mot forvaltningslovens regler om habilitet, som trådte i kraft fra 1. november En tjenestemann eller folkevalgt blir automatisk inhabil i å forberede eller treffe avgjørelse i en forvaltningssak når han eller hun er styremedlem eller har enkelte andre sentrale verv eller stillinger i et selskap, samvirkeforetak, forening, sparebank eller stiftelse som er part i saken (Kommunal- og regionaldepartementet, 2011). KS har omhandlet krav til vurdering av habilitet i sin anbefaling nr. 14. Intervjuene viser at reglene om habilitet stort sett etterleves, men at det i enkelte tilfeller ikke er tillagt vekt ved styreutvelgelse. Figur 14: Roller som fylles best av selskapets styre Annet Risikostyring Strategiutvikling og verdiskaping Kontrollere ledelsen "1" Lite godt "2" "3" "4" "5" Meget godt Lederutvelgelse og evaluering av leder 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Figur 14 viser at rollene knyttet til strategiutvikling, kontroll av ledelsen og lederutvelgelse fylles godt av styrene. Intervjuene viser at det er stor variasjon i hvordan styrene håndterer sine ulike roller avhengig av hva slags kompetanse styrene er sammensatt av. Figur 15 viser at selskapene selv mener at styrearbeidet i stor eller svært stor grad er godt ivaretatt. NUES anbefaler at styret bør lede selskapets strategiske planlegging, og gjøre vedtak som danner grunnlag for selskapets daglige ledelse til å forberede og gjennomføre investeringer og strukturelle tiltak. Strategien bør vurderes jevnlig. For å sikre uavhengig behandling bør annet styremedlem lede styrets behandling i saker av vesentlig karakter hvor styreleder selv er eller har vært aktivt engasjert, for eksempel i forhandlinger om fusjon, oppkjøp etc. Side 19

20 Figur 15: Styrearbeidet i praksis Det er god dialog mellom styret og aksjonærer? Styret ivaretar den strategiske ledelsen av selskapet? Styret er en aktiv sparringspartner for daglig ledelse? I svært liten grad I liten grad I stor grad I svært stor grad Vet ikke Styrets forvaltning av selskapet er i tråd med eiernes interesser? 0 % 20 %40 %60 %80 %100 % Eierne kan ha roller utover selve eierskapet. Basert på undersøkelsen kan vi legge til grunn at eierne i større grad bidrar med kontroll av selskapet, enn nettverksrelasjoner og kompetanse. Det er store individuelle forskjeller blant selskapene, for eksempel opplever noen selskaper at eier sin nettverksrelasjon er svært viktig. Side 20

21 3 EIERSTYRING I PRAKSIS For å belyse eierstyring i praksis har vi valgt å beskrive to konkrete eksempler på eierstrategier. Vi har valgt å belyse eierstrategien til Oslo kommune i E-CO Energi og Stavanger kommunes eierstrategi overfor Lyse Energi AS. Eierstrategiene er valgt fordi de er detaljert utformet med tydelige styringssignaler til selskapets ledelse og at kommunene har vesentlig ulike strategier. Oslo kommune har en finansiell og rendyrket eierskapsstrategi. Styringssignalene fra Oslo kommune er drift innen kjernevirksomhet, høyt og forutsigbart utbytte, ikke nye kapitalinnskudd og at kommunene ikke kan akseptere utvanning av sin eierposisjon. Stavanger kommunes eierstrategi er industrielt preget og kommunen ønsker å utføre et aktivt eierskap i Lyse. Styringssignalene fra Stavanger viser til at selskapet skal brukes aktivt som et virkemiddel i implementeringen av regionale strategier og sikre at viktig kompetanse beholdes i regionen. Regional utvikling kan oppnås gjennom å balansere kravet om et høyt utbytte med selskapets behov for kapital til å utvikle virksomheten. 3.1 Oslo kommunes finansielle og rendyrkede eierskap i E-CO E-CO Energi AS er heleid av Oslo kommune. Eierstrategien til Oslo kommune er skriftlig formulert i byrådssak 268/05 strategi for kommunes eierskap i energisektoren. Eierstrategien gir et klart uttrykk for at eierskapet er finansielt og at forretningsdriften skal være strømlinjeformet med fokus på kjernevirksomhet. Oslo kommunes eierandel på 100 prosent gir eieren maksimal styringsmyndighet innenfor aksjelovens rammer. Eierstrategien er formulert i kapitel 6: 1) Kommunen skal være en tydelig eier som skal gi uttrykk for sine meninger om selskapenes strategier, utvikling, satsninger, risiko, avkastning mv. 2) Byrådet anser det som svært viktig å beholde majoritetsposisjon fordi majoritetseierskap har i seg selv en betydelig verdi, både hva angår avkastning fra selskapene og ved eventuelle transaksjoner. 3) Kommunen forventer avkastning på investeringene og kommunens rolle som eier er å få avkastning på tidligere investeringer i energisektoren. Kommunenes primære oppgave er å gi innbyggere gode velferdstilbud. Kommunen som eier kan ikke møte de krav om risikovillighet og kapitalinnskudd som stilles til andre eiere. Kommunen kan heller ikke tilføre selskapene industriell kompetanse som eier. Når kommunen ikke kan skyte inn ny kapital og ikke kan akseptere utvanning av sine eierposisjoner, kan dette gi begrensninger for selskapets utvikling. 4) Kommunen forventer et høyt, stabilt og mest mulig forutsigbart utbytte fra selskapene. Aksjeutbyttet som kommunen mottar fra selskapene er et viktig bidrag til finansiering av kommunes velferdstilbud 5) Selskapene skal ha fokus på sin kjernevirksomhet Kommunen skal ikke pålegge selskapene tilleggsoppgaver som ikke hører under normal forretningsdrift Selskapene bør drives mest mulig effektivt, med lav driftsmessig- og finansiell risiko, og uten innslag av høy-risiko investeringer 6) Byrådet vil arbeide aktivt med å forbedre energiselskapenes rammevilkår Byrådet vil ha en proaktiv holdning til rammebetingelser og vil arbeide aktivt for å forbedre næringens og selskapenes rammevilkår. Side 21

22 Den konkrete utøvelsen av Oslo kommunes eierrolle skjer innenfor rammen av aksjelovens bestemmelser på det enkelte selskaps generalforsamling. Kommunen skal klart definere styrets rolle og dets fullmakter, herunder sørge for at styrets honorering, fornyelse og kontinuitet er ivaretatt på en best mulig måte. Styret i E-CO har en sammensetning basert på relevante kompetansebehov slik at styret gis de beste forutsetningene for å utføre sin rolle. Det er også viktig at styret fornyes jevnlig, derfor er halvparten av styret på valg hvert år. Byrådet ser på valg av styrer som en av sine viktigste oppgaver som eier fordi styrene har det fulle og hele ansvaret for forvaltningen av selskapet på vegne av eierne. Selskapene kommunen har eierandeler i er verdt milliarder av kroner, og valg av gode styrer til å forvalte selskapene er avgjørende for utviklingen av kommunens verdier, selskapenes resultater og selskapenes evne til å produsere varer og tjenester. Bystyret har vedtatt at rekruttering til styrer i aksjeselskaper skal skje på grunnlag av fagkompetanse og ikke p.g.a. politiske verv eller bakgrunn, jf. bystyresak 208/92 og bystyremelding 2/95. Videre fastslår reglementet for bystyret og byrådet at sittende medlemmer av bystyret og byrådet ikke kan ha styreverv i selskaper eid av kommunen. (ref. Byrådssak 273/11) 3.2 Stavanger kommunes industrielle og aktive eierskap i Lyse Lyse Energi AS (Lyse) er heleid av 16 kommuner i Sør-Rogaland. Stavanger kommune er største aksjonær med en aksjepost på 43,676 prosent. Eierstrategien ble vedtatt av Stavanger bystyre den 21. mars 2011 og Sandnes, Sola, Randaberg, Gjesdal, Time, Klepp og Hå kommune har sluttet seg til eierstrategien. Eierstrategien skal bidra til å styrke og tydeliggjøre Stavangers kommunes eierstyring av Lyse. Stavanger kommune har som målsetting å være en aktiv, tydelig, forutsigbar og langsiktig eier av Lyse. Kommunen vil vurdere å benytte seg av forkjøpsretten hvis andre eiere ønsker å redusere eller avslutte sitt eierskap. 1) Stavanger kommune skal være en aktiv eier gjennom; Aktiv deltakelse i selskapets eierorgan Å ta initiativ til å avholde eiermøter Å innkalle til kontaktmøter mellom Lyse og relevant politisk organ Rådmannen skal hvert år informere kommunestyret/bystyret om selskapets utvikling, nøkkeltall, omdømme og viktige hendelser Anvende selskapet aktivt som et virkemiddel i implementeringen av regionale strategier og sikre at viktig kompetanse beholdes i regionen 2) Stavanger kommune skal være en tydelig eier; Det skal være åpenhet knyttet til kommunes eierstyring basert på prinsippet om meroffentlighet Eierskap i Lyse kan karakteriseres som både finansielt og industrielt motivert 5. Kommunen definerer Lyse som et industrikonsern med kjernevirksomhet innenfor forretningsområdene energi og kommunikasjon, og virksomhet som står i naturlig forbindelse med dette Kommunen ønsker å sikre en effektiv kapitalisering av Lyse gjennom å balansere kravet om et høyt utbytte med selskapets behov for kapital til å utvikle virksomheten 5 Dette innebærer slik vi har tolket det både fokus på god avkastning gjennom lønnsomme investeringer og en aktiv eierstyring for å bidra til at regionale utviklingsmuligheter kan utnyttes Side 22

23 Forutsigbarhet i utbytte oppnås ved at styret forelegger eierne en rullerende treårig utbytteprognose basert på selskapets reviderte langtidsprognose og situasjonen for utbyttereguleringsfondet Lyse skal skape verdier for eierne og samfunnet gjennom kjernevirksomheten, ved å bidra til økt verdiskapning gjennom en aktiv og langsiktig næringsutvikling Eierkommunene forventer at verdiene skapes på en samfunnsansvarlig måte Eierkommunene forventer at selskapet skaper verdiene med utgangspunkt i en risikoprofil som kan karakteriseres som moderat Stavanger kommune forventer at Lyse tegner styreforsikring på vegne av medlemmene av konsernstyret Likebehandling av aksjonærene skal være et grunnleggende prinsipp 3) Stavanger kommune skal være en forutsigbar og langsiktig eier Aksjonærene har et ansvar for å sikre at det oppnevnes et styre som har kompetanse, kapasitet og mangfold ut i fra selskapets egenart Styret skal årlig evaluere eget arbeid og kompetanse Kompetansekravene som er gjeldende ved oppnevning av styremedlemmer skal være retningsgivende ved oppnevning av medlemmer til bedriftsforsamlingen Stavanger kommune skal bidra til å skape forutsigbarhet for Lyse og de andre aksjonærene ved å utøve kommunens eierstyring i tråd med langsiktig eierstrategi overfor selskapet Eierstrategien skal revideres minimum én gang hver kommunevalgperiode Side 23

24 4 ANBEFALING TIL GOD EIERSTYRING I KRAFTNÆRINGEN Basert på resultatene fra undersøkelsen har vi kommet frem til følgende anbefalinger for god eierstyring i kraftnæringen: 1) Eierstrategien bør utformes skriftlig (ta et bevisst standpunkt til eierskapet) En uniform eierstrategi blant flere eiere er den beste styringsplattformen og tydeliggjør mandat til ledelsen og muliggjør en stabil og forutsigbar utvikling Tydelige eiersignaler inkluderer at formålet med eierskapet konkretiseres på en måte som sikrer at resultatene kan måles, vurderes og følges opp gjennom nødvendige forbedrings- og utviklingstiltak. Konkretiseringen sikrer en stabil utviklingsretning, hvilket er viktig i et kommunalt eid selskap Eierstrategier bør unngå særinteresser fra enkelt aksjonærer Eierstrategien bør oppdateres med jevne mellomrom Skriftlige eiersignaler sikrer robuste prosesser og sikrer uavhengighet til enkeltpersoner som er tilknyttet selskapet Tydelig eiersignaler kan forenkle selskapets beslutningsprosesser og dermed gi økt handlekraft Ledelsen i selskapet skal være en nøytral partner i arbeidet Forståelse av risiko og bransjekunnskap er viktig i utarbeidelsen av eierstrategi 2) Eiermøter utover generalforsamling er en god arena for løpende forankring og dialog mellom selskapet og eier(e). Eiermøter handler om forankring og oppfølging, som både er viktig og verdiskapende. Innholdet i eiermøter bør være informasjonsutveksling om økonomisk utvikling, rammebetingelser og eventuelt orientering om store prosesser (sikre felles virkelighetsforståelse) Det er viktig at eiermøtene er en konstruktiv arena som er i henhold til aksjeloven og prinsipper for god eierstyring. Prinsipielt bør arena for eierutøvelse være transparent og tilgjengelig for alle eiere og alle styremedlemmer En fast agenda for eiermøtene kan bidra til økt forutsigbarhet i eierdialogen 3) Selskapskapital og utbyttepolitikk bør bygges på økonomisk ansvarlig prinsipper og selskapet bør ha en egenkapital som er tilpasset mål, strategi og risikoprofil. Styret bør utarbeide en klar og forutsigbar utbyttepolitikk som grunnlag for de utbytteforslag som fremmes for generalforsamlingen. Utbyttepolitikken bør gjøres kjent Styrefullmakt til å foreta kapitalforhøyelse bør begrenses til definerte formål Avkastning på investert kapital må vurderes i et langsiktig perspektiv og med utgangspunkt i både formål med selskapet og selskapets risikoprofil Kapitalfleksibilitet bør tilstrebes gjennom at både eier og selskap vurderer fondsløsninger for å ha buffer i krevende økonomiske tider 4) Styret bør sammensettes slik at det kan ivareta fellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. Kompetanse er verdiskapende. Valgkomité bør brukes Styremedlemmer bør være uavhengige Side 24

25 Kompetanseheving i styrene kan blant annet oppnås ved å gjøre styrearbeidet attraktivt for dyktig egnet kompetanse og/eller gjennom industrielt/finansielt medeierskap Styrets arbeid bør evalueres jevnlig med løpende oppfølging fra valgkomite Jevnlig utskifting av styreleder og styremedlemmer er viktig for å sikre både tilstrekkelig avstand fra ledelsen og vitalitet i styrearbeidet Strebe etter å likestille informasjonsutveksling blant alle styremedlemmer Styreansvaret er personlig hvilket innebærer at man ikke representerer verken politiske partier eller kommunen. Det er selskapets interesser, utefra selskapets formål og eiers forventninger (eierstrategier) som skal ivaretas I tillegg til anbefalingene overfor bør kraftselskaper så langt det er relevant følge Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES), samt at eierne bør følge KS sine 19 anbefalinger til god eierstyring. Side 25