Balansert målstyring: Teori, metode og case

Transkript

1 The Essence of Survival Every morning in Africa, a gazelle wakes up. It knows it must run faster than the fastest lion or it will be killed. Every morning in Africa, a lion wakes up. It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn t matter whether you are a lion or a gazelle. When the sun comes up, you d better be running. Balansert målstyring: Teori, metode og case Handelshøyskolen BI 15 februar og 1 mars 2005

2 Endre kurs, takk!!! Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995: Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for å unngå kollisjon! Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon! Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy. Jeg sier igjen: Endre DIN kurs! Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs! Amerikanerne: Dette er hangarskipet USS Lincoln. Det nest største skipet i USAs atlanterhavsflåte. Vi er støttet av tre torpedobåter, tre kryssere og en rekke støtteskip. Jeg anmoder DEG om å skifte DIN kurs 15 grader nordover, eller regn med at nødvendig handling vil bli tatt for å sørge for dette skips sikkerhet! Kanadierne: Dette er et fyrtårn. Over.

3 Endre kurs, takk!!! At det er viktig å endre kurs har også Sjøforsvaret erfart ganske nylig Kjernen i balansert målstyring Endring Endring Endring Endring Endring Endring Endring Endring Endring Endring Endring Endring

4 Balansert målstyring = BM = Balanced Scorecard

5 Disposisjon 15 februar Introduksjon Bakgrunn Teori Eksempler Metode Oppgave Spørsmål/kommentarer 1 mars Recap Case: Forsvarets øverste ledelse Case: Luftforsvaret Spørsmål/kommentarer Eksamen Hvorfor lytte på meg? Meget aktuelt tema Teoretisk og metodisk forankret i kilden Jeg har vært med fra starten Ett av de største omstillingsprosjektene i Norden Tidenes omlegging av Forsvaret Stor spennvidde på virksomheten Brøyter snø i offentlig sektor Beste praksis case!!

6 15/02/2005 Luftforsvaret 19 mars 2002: Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt. Internasjonal pris til luftforsvaret Mottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard 9 Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of Fame 9 Eneste i offentlig sektor i Europa i Første forsvarsgren i verden 9 Best benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse 9

7 Eksempler 15/02/2005 Disposisjon 15 februar Oppgave Metode Teori Bakgrunn Organisasjoners største utfordring - å effektivt implementere strategiene Less than 10% of strategies effectively formulated are effectively executed. Fortune 1982

8 Barrierer for implementering av strategier Visjonsbarrieren Kun 5% av arbeidsstyrken forstår strategien Menneskebarrieren Kun 25% av ledelsen har insentiver knyttet til strategien 9 av 10 organisasjoner mislykkes i å implementere strategien Ressursbarrieren 60% av organisasjonene knytter ikke budsjettene til strategien Ledelsesbarrieren 85% av ledelsen bruker mindre enn 1 t/mnd på å diskutere strategi Eksempler på vanlige barrierer Our leadership team doesn t make decisions, they just react to Stortinget People have to change the way they work if we are to succeed with our strategy they don t even know where we are headed as an organization The strategy exists on a book shelf in our leaders office. I have read it, but nobody who really does the work knows what it means or how we can impact it, so we just keep doing our job same as always. Each year we spend four months preparing the plan and somehow it always ends up the same as last year We never talk about planning for the future skills, infrastructure, etc.

9 Vanlige problemområder (1) Uklare mål for virksomheten. Mål og strategier er for generelt formulert. Manglende konsensus i ledelsen rundt mål og strategier. For mange strategiske planer som ikke er integrert. Problemer med å bryte strategien ned i konkrete målbare handlingsplaner. Problemer med å omsette mål i atferd. Vanlige problemområder (2) Strategiene er ikke koblet til ressursallokeringen. For lite fremtidsrettede styringsdata - for ensidig fokus på historiske finansielle mål. For mye tid og ressurser går med til å få frem budsjetter og rapporter. For mange rapporter med feil type informasjon og de kommer for sent (til å kunne fungere som proaktiv styringsinformasjon). Er det noen som kjenner seg igjen?

10 Tradisjonell planlegging og styring - Budsjett - Handlingsplaner Strategidokument Resultatregnskap Balanse Strategihelg Budsjettering Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Hva ledere gjør ( eller bør gjøre) Sette true north hvor går vi? Etablere a sense of urgency Skape et klima for endring og suksess Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene Tørre å prøve og feile

11 Samordning SAMORDNING I DAG? ØNSKET SAMORDNING Aktiviteter -> resultatmåling -> strategi? Strategi -> resultatmåling -> aktiviteter Skape en bedre styringsprosess Tidsdisponering på ledermøtene i % I dag Gjennomgang av strategiske forhold Resultatgjennomgang Konsekvensvurderinger 20% 20% Fremover? Gjennomgang av strategiske forhold 60% 25 60% Konsekvensvurderinger... 30% 0 Resultatgjennomgang 10% Kilde: Building and Implementing a Balanced Scorecard, Business Intelligence 1998; D.Norton.

12 Eksempler 15/02/2005 Skape en bedre styringsprosess Strategi Handling Balansert målstyring Disposisjon 15 februar Oppgave Metode Teori Bakgrunn

13 What Is a Balanced Scorecard? At the highest level, the Balanced Scorecard is a framework that helps organizations translate strategy into operational objectives that drive both behavior and performance. Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Balansert målstyring Sunn fornuft, satt i system. Et strategiimplementerings- og ytelsesmålingsverktøy. En metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring av virksomheten, hvor alle målene sees i sammenheng. Et integrert rammeverk for å kommunisere målene og strategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd. Informasjon på én side - gir ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten. Balansert målstyring er en levende karakterbok.

14 Verdi- Grunnlag Forretningsidé (virksomhetsgrunnlag) En generell styringsmodell Strategisk analyse Visjon Overordnede mål Strategiutvikling Strategier Styringsparameter (indikatorer) BM Handlingsplaner (initiativ) Flere prosesser Teamutvikling Strategiutvikling/ -verifisering Kritiske suksessfaktorer Strategiimplementering Strategiimplementering Tid

15 Tingene vi driver med Gjøre de riktige tingene Vi må tenke langs to plan! Gjøre de gale tingene Hvor gode er vi i utførelsen av det vi gjør? Gjøre tingene galt Gjøre tingene riktig VISJON VI SKAL DIT NÅ-SITUASJON

16 VIRKSOMHETSGRUNNLAG Hvorfor eksisterer vi VERDIER Hva er viktig for oss VISJON Hva ønsker vi å være STRATEGI Vår game plan BALANSERT MÅLSTYRING Operasjonalisere, fokusere og innrette STRATEGISKE INITIATIV Hva prioriteres TOTAL KVALITETSLEDELSE Hva må vi forbedre ENGASJEMENT, MOTIVASJON, FORANKRING OG PERSONLIGE MÅL Hva må jeg gjøre Kobling/ brobygging STRATEGISKE RESULTATER Tilfredse interessenter Fornøyde kunder Effektive og produktive prosesser Motivert arbeidsstyrke Kilde: R.S. Kaplan fritt oversatt Litt historikk Measurement and Reporting Alignment and Communication Enterprise-wide Strategic Management Articles in Harvard Business Review: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance January - February 1992 Putting the Balanced Scorecard to Work September - October 1993 Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System January - February Acceptance and Acclaim: The Balanced Scorecard is translated into 18 languages Selected by Harvard Business Review as one of the most important management practices of the past 75 years Kilde: Balanced Scorecard Collaborative

17 Hva er en strategifokusert organisasjon? STRATEGI: Strategi er sentral for organisasjonens agenda. FOKUSERT: Organisasjonen er fokusert på strategien. ORGANISASJON: Organisasjonen mobiliserer de ansatte til å opptre på nye måter ved hjelp av det som ligger i strategien. The Balanced Scorecard Is a Performance Management Program That Puts Strategy at the Center of the Process. The Strategy Focused Execution Approach Is Tailored to Meet the Needs of a New Economy The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets percentage of market value related to Intangible Assets 38% 62% 85% Tangible Assets 62% 38% 15% Brookings Institute 2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies Kilde: Balanced Scorecard Collaborative

18 Måling motiverer atferd Premisset Måling kommuniserer verdier, prioriteter og retning Konklusjonen Måling må kobles til strategien Strategi Balansert målstyring Måling for å kommunisere, ikke for å kontrollere! Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Ytelsesmåling What you measure, is what you get. If you can t measure it, you can t manage it. What gets measured, gets done. Måling må kobles til strategi Hvis det som måles er det som blir gjort så er det avgjørende hva vi måler. Hvis man ikke kan måle - kan man ikke styre.

19 Ytelsesmåling One accurate measurement is worth a thousand expert opinions. Rear Admiral Grace Murray Hopper, US Navy Balanced Korte og langsiktige mål Økonomiske og og ikkeøkonomiske mål Ytelsesindikatorer/-drivere ( leading ) og resultatindikatorer ( lagging ) Eksterne og interne ytelsesperspektiver Scorecard Karakterbok Målekort Måltavle Resultattavle Instrument Cockpit

20 Cockpit som visuell modell 98% 74% Kompass 50% Hastighet 67% Turtall 50% 67% Radar Høyde Drivstoff E F 150 km/t E F E F Kilde: K G Bjørk og S-E Bakke

21 Alternative betegnelser Balansert målstyring (BM) Balansert resultatstyring Balansert resultatmåling Balansert målekort Balansert målekontroll Balansert styringsinformasjon Balansert virksomhetsstyring Balansert resultatoppfølging Balansert styring Ulike typer styrekort Interessentstyrekort Benchmarkingstyrekort KPIstyrekort Strategistyrekort Måle strategi Prosessfokus: Strategi og strategiimplementering Måle operasjoner/ drift og sammenlikne enheter Prosessfokus: Kontroll og benchmarking Måle operasjoner/ drift i relasjoner til interessenter Prosessfokus: Oppfylle de enkelte interessenters interesser Måle operasjoner/ drift Prosessfokus: Kontroll Kilde: Robert S. Kaplan BSCol/Harvard Business School

22 Perspektiver Mål Parameter Målsetting Initiativ 1996 Finansielt perspektiv Mål Parameter Målsetting Initiativ Kundeperspektiv Visjon og strategi Internt perspektiv Mål Parameter Målsetting Initiativ Læring- og vekstperspektiv Mål Parameter Målsetting Initiativ Operasjonalisering av strategien Visjon og strategi 2000 Mål Økonomisk perspektiv Parameter Målsetting Tiltak Mål Kundeperspektiv Parameter Målsetting Tiltak Mål Internt perspektiv Parameter Målsetting Tiltak Læring- og vekstperspektiv Mål Parameter Målsetting Tiltak

23 Sammenhengen mellom perspektivene Visjon og strategi Mål Finansielt perspektiv Parameter Målsetting Initiativ Hvilke finansielle mål må vi oppnå for å tilfredsstille våre eiere? For å nå våre finansielle mål, hvilke behov hos kunden må vi dekke? Mål Kundeperspektiv Parameter Målsetting Initiativ For å tilfredsstille våre kunder, hvilke interne prosesser må vi lykkes med? For å nå våre mål, hvordan må vår organisasjon forbedre seg, lære og innovere? Mål Internt perspektiv Parameter Målsetting Initiativ Læring- og vekstperspektiv Mål Parameter Målsetting Initiativ Målene henger sammen Finansielt perspektiv Kapitalavkastning Kundelojalitet Kundeperspektiv Presise leveranser Produkter som er egnet for formålet Internt perspektiv Gjennomløpstid Prosesskvalitet Læring- og vekstperspektiv Medarbeiderenes dyktighet

24 Oppfølging av parametere på ulike nivåer Administrerende direktør Funksjonssjefer Målsetning: 92% av togene skal ankomme stasjonen ikke mer enn 5 minutter etter tidtabell % som forlater stasjon ved rett tid Punktlighet Følge tidstabell Sjef geografiske områder % tog tilgjengelige Togpersonal tilgjengelig Avdelingsledere % antall tog rett oppstilt Tog avslått Tog feillokalisert Seksjonsleder % tog operasjonelle % tog som avventer hjul Arbeidsledere og produksjonsansatte % tog som skal bli satt hjul på Forskjellige situasjoner kan kreve forskjellige løsninger!

25 Balansert målstyring i det offentlige Overordnet oppdrag Økonomisk perspektiv Kundeperspektiv 1996 Internt perspektiv Læring- og vekstperspektiv 2000 Overordnet oppdrag, fremfor de finansielle målene, driver organisasjonens stratgegi. Alternative løsninger for det offentlige Økonomi Kunde Økonomi Kunde Kunde Kostnader Verdi/kvalitet på leveranser Støtte fra legitime autoriteter/ finansieringskilder Internt Kunde Økonomi Internt Internt Læring og vekst Internt Internt Læring og vekst Læring og vekst Læring og vekst Læring og vekst Økonomi et eventuelt femte perspektiv

26 Hva som passer én, passer nødvendigvis ikke en annen! P E R S P E K T I V E R F i n a n s i e l t M a r k e d O p e r a s j o n H M S O r g a n i s a s j o n

27 Eksempler 15/02/2005 How well are we planning and managing our resources? Resource Management Output Deliverables UK MoD: The Defence Balanced Scorecard Are we delivering what the Government expects? Process Improvement Learning and Development Are we organised as well as we could be? Are we developing our people and organisation for the future? Disposisjon 15 februar Oppgave Metode Teori Bakgrunn

28 ABB McDonalds Toyota Volvo Shell Mobil ISS BT Ericsson Skandia Telenor Statnett US Navy US Army SND Nordea Kinnarps AB Oslo fengsel GARD SND UCSD VESTA Noen organisasjoner som anvender BM i en eller annen form BMW Hilton BKK Kvam herad Whirlpool Borealis Du Pont Unibanco GTE TVA Wendy s Wells Fargo Nextra IVAR Cigna UPS KT Xerox Nidar Statoil Siemens Ericsson Storebrand SR-Bank Statsbygg Peppes Pizza Danske bank Narvesen Lindorff Kverneland Forsvaret Brown & Root Crown Castle Forsvarsbygg AT&T Canada Chemical Bank Astra Zeneca Barkley Bank Saatchi & Saatchi City of Charlotte Stolt offshore Pliva Norsk Hydro Brisbane City Møller-gruppen Sparebanken NOR Oslo kommune Phillips Petroleum Luftfartsverket Vinmonopolet Sandes kommune Akershus Energi Posten Lettgods Sparebank 1 Vest Southwest Airlines Gøteborg kommune Sun Microsystems Sandnes sparebank EDB Telesciences Bergen kommune Bærum kommune DUKE Children s TATA Motors CVBU Telenor Networks Hydro Polymers Radiumhospitalet Asker likningskontor Forsvaret i Australia Telemark fylkeskommune TINE Norske Meierier Stavanger kommune Universitetet i Bergen University of Cambridge Wallenius Wilhelmsen Montefiore Medical Center BAUDA-konsernet Drammen kommune Tønsberg kommune UK Ministry of Defence Defense Logistics Agency Fulton County Schools Forsvarets logistikkorganisasjon St.Mary s/duluth Clinic Southern Garden Citrus Statens sjøkartverk Lillehammer kommune Levanger kommune Novia Scotia Power Statoil

29 Statoil

30 Statoil Eksempel fra Telenor Balansert ResultatOppfølging (BRO) i Telenor Telecom Solutions

31 15/02/2005

32

33 15/02/2005 US Navy Naval Undersea Warfare Center Balanced Scorecard Hall of Fame tirsdag, 15. februar 2005

34 Eksempler 15/02/2005 Disposisjon 15 februar Oppgave Metode Teori Bakgrunn Hvordan omsette materialet til praktisk handling? Plan Handling Ledelsesprosess

35 Tre faser for å skape en strategifokusert organisasjon (SFO) Mobilization Phase Objective: To initiate the process of change. Gain consensus and momentum at the top. Migration Phase Objective: To move change throughout the organization, to create focus and to establish the new performance culture. Strategic Management Phase Objective: To institutionalize change into a new management process. Establish Need for Change Build Executive Team Develop Vision & Strategy Rationalize the Organization Educate & Communicate Align the Workforce Focus Initiatives Feedback & Learning Strategy Update Planning & Budgeting Goals & Incentives Performance Reviews Strategy Focused Organizations use the Balanced Scorecard to place strategy at the center of their management processes. Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Fem prinsipper for BM 1 Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement 2 Operasjonalisere strategien Mobilisering Styringsprosess Strategisk ledelse Navigere Skape en kontinuerlig strategiprosess 5 Strategikart Styringsparametere Styrekort Formulere Utføre Koble budsjetter og strategi Strategisk læring Analyse- & informasjonssystemer Kommunisere 3 4 Innrette organisasjonen mot Gjøre strategi til alles arbeid strategien Rolle i organisasjonen Fellestjenester Forretnings- og støtteenheter Strategisk bevissthet Kommunikasjon Personlige styrekort Insentivordninger Kilde: Balanced Scorecard Collaborative fritt oversatt

36 Översätta strategi till operativa termer Översätta strategi till operativa termer Koppla organisat io nen till strategin Koppla organisat io nen till strategin Formulat e Formulat e Mobilisera ledningens engageman g Mobilisera ledningens engagem an g Navigate Communicate Navigate Communicate Execute Execute Motivera og gjør strategi till allas arbete Motivera og gjør strategi till allas arbete Skapa en kontinuer li g strategipro cess Skapa en kontinuerli g strategipro cess 15/02/2005 Prinsipp 1 Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement A successful Balanced Scorecard program starts with a recognition that it is a change process, and not a metrics project. Leadership Roles 1. Creating the climate for change Unfreeze the organization Show the need for change 2. Creating the leadership team Breaking down functional bias 3. Creating the vision and strategy BSC as a visioning process BSC to clarify the strategy 4. Creating team accountability Accountability for cross-functional strategic themes at Executive Team level 5. Changing the culture Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Prinsipp 2 Operasjonalisere strategien Strategisk Strategisk arkitektur Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Styringsparameter Målsetting/måltall Strategisk initiativ Taktisk Kilde: Balanced Scorecard Collaborative

37 Strategisk arkitektur Komponentene i en organisasjons strategi. Strategisk arkitektur Revenue Strategy Financial Perspective Return on Investment Productivity Strategy 1. The economic model of key levers driving financial performance Sources of Growth Sources of Productivity Value Proposition Customer Perspective Price Quality Time Function Image Relatioship 2. The value proposition of target customers Build the Brand Internal Process Perspective Make the Sale Deliver the Product Service Exceptionally 3. The value chain of core business processes Staff Competencies Learning & Growth Perspective + + Technology Infrastructure Climate for Action 4. The critical enablers of performance improvement, change and learning Kilde: Balanced Scorecard Collaborative

38 Strategisk arkitektur offentlig sektor Customer Perspective (tax payers) Value Proposition Relatioship Cost Quality Function Image 1. The value proposition of target customers Financial Perspective ( Owners ) Zero result Efficiency Delivery 2. The economic model of key levers driving financial performance Build the Brand Internal Process Perspective Make the Sale Deliver the Product Service Exceptionally 3. The value chain of core business processes Staff Competencies Learning & Growth Perspective + + Technology Infrastructure Climate for Action 4. The critical enablers of performance improvement, change and learning Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Strategisk kart En énsides visuell fremstilling av en organisasjons strategi bestående av strategiske temaer, strategiske mål og antatte kausale koblinger. Et strategisk kart viser strategiens historie. Balansert målstyring (BM) Perspektiver Strategifokusert organisasjon Oversette... Årsaks- og virkningsforhold Operasjonalisere Verdigrunnlag Virksomhetsgrunnlag Visjon Strategisk destinasjon Strategi Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Kritiske suksessfaktorer Strategiske initiativ Styringsparameter Målsetting Ytelsesindikator/driver (lead) Resultatindikator (lag)

39 Strategisk kart The Revenue Growth Strategy Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers The Productivity Strategy Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution Broaden Revenue Mix Improve Returns Improve Operating Efficiency Financial Perspective Increase Customer Confidence in Our Financial Advice Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution Customer Perspective Internal Perspective Understand Customer Segments Develop New Products Cross-Sell the Product Line Shift to Appropriate Channel Minimize Problems Provide Rapid Response Increase Employee Productivity Learning Perspective Develop Strategic Skills Access to Strategic Information Align Personal Goals Det strategiske kartet bygger på hypoteser.

40 Advokatfirma Bakke, Myrvang & Bjørk AS Mats & Espen Økonomisk vekst og økt markedsandel F1 DL Maksimere overskudd DL F2 K1 Etterspurt av det offentlige og mellomstore bedrifter DL K2 Ledende innen juridiske forhold knyttet til konkurranseforhold, outsourcing og allianseformer KA P1 I 1 Konkurransepreget bedriftskultur DL I 2 Forbedre intern og ekstern kommunikasjon og samarbeid IA Coaching og mentoring I 4 A I 5 Aktiv markedsføring og relasjonsbygging MA Attraktiv og inkluderende arbeidsplass L1 HRA Teambuilding L2 HRA L3 Kundeorientert kompetanseutvikling KA L4 Videreutdanning KA Aktiv rekruttering HRA L5 strategy-map UK.jpg tirsdag, 15. februar 2005

41 Strategisk tema En avgjørende strategisk komponent (fokusområde) for å kunne nå visjonen og den strategiske destinasjonen. De fleste strategier kan representeres med 2-5 temaer. Temaer formuleres oftest i fengende termer som er lett for organisasjonen å huske. Balansert målstyring (BM) Perspektiver Strategifokusert organisasjon Oversette... Årsaks- og virkningsforhold Operasjonalisere Verdigrunnlag Virksomhetsgrunnlag Visjon Strategisk destinasjon Strategi Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Kritiske suksessfaktorer Strategiske initiativ Styringsparameter Målsetting Ytelsesindikator/driver (lead) Resultatindikator (lag) Strategiske temaer Financial 1 Revenue Growth Theme Financial Goals Productivity Theme Customer 2 Product Innovation Value Disciplines Customer Intimacy Operational Excellence 3 Internal Value Chain Internal Enable Brand Our Positioning People Fashion Leadership Sourcing Leadership Shopping Experience Perfect Inventory Learning & Growth

42 Strategisk mål En presis formulering av hva som søkes oppnådd, dvs. hva strategien skal føre til. Hvert perspektiv består vanligvis av 3-6 mål som skal oppnål i løpet av de neste 3-5 årene. Målene skaper sammenheng i de strategiske temaene. Gode strategiske mål bør: (1) beskrive organisasjonens strategi, (2) reflektere årsak- og virkningstenking, (3) være handlingsorienterte og (4) være så konkrete som mulige med kvantifisering og milepæler. Balansert målstyring (BM) Perspektiver Strategifokusert organisasjon Oversette... Årsaks- og virkningsforhold Operasjonalisere Verdigrunnlag Virksomhetsgrunnlag Visjon Strategisk destinasjon Strategi Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Kritiske suksessfaktorer Strategiske initiativ Styringsparameter Målsetting Ytelsesindikator/driver (lead) Resultatindikator (lag) Formulering av strategiske mål Verb + Adjektiv + Substantiv Handling Beskrivelse Resultat Eksempler: Achieve top-tier delivery performance Develop world-class workforce Create bullet-proof administration

43 xxxxxxxx Tema x Tema y Læring og vekst Interne prosesser Kunde Finansielt Hurtig omstilling gjennom modernisering og omstrukturering I 2 Forbedre intern og ekstern kommunikasjon Målrette kompetanseutvikling og -styring M 1 I 1 Strategisk tema Fordele en vesentlig større andel av totalbudsjettet til operativ virksomhet Skape en attraktiv arbeidsplass Effektivisere støtteprosessene M 2 Ø1 Bedre økonomistyringen Et troverdig forsvar, nasjonalt og internasjonalt Perspektiv Militære kapasiteter i henhold til NATO- og nasjonale krav Perspektiv L 1 L 2 Modernisere og effektivisere prosessene innen operativ Årsaks- I 3 og virkningsforhold virksomhet og styrkeproduksjon Perspektiv I 4 Utvikle evne til kontinuerlig forbedring Perspektiv Strategisk mål M 3 Bedre samordning og balanse av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk M 4 Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen Visjon Strategisk tema I 5 FoU med større kost- /nytteeffekt for Forsvaret I 6 M 5 V E R D I G R U N N L A G Styringsparameter En definisjon av hva man må fokusere på og måle kontinuerlig for å sikre at man styrer rett i forhold til overordnede mål og strategier. Styringsparametere (indikatorer) er skriftlige formuleringer på HVA som vil bli målt og utviklingen over tid, IKKE de faktiske målsettingene. De må være kvantifiserbare. Et styringsparameter/indikator bør inkludere en formulering av måleenheten (kr, antall personer, %, rangering osv.) Balansert målstyring (BM) Perspektiver Strategifokusert organisasjon Oversette... Årsaks- og virkningsforhold Operasjonalisere Verdigrunnlag Virksomhetsgrunnlag Visjon Strategisk destinasjon Strategi Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Kritiske suksessfaktorer Strategiske initiativ Styringsparameter Målsetting Ytelsesindikator/driver (lead) Resultatindikator (lag)

44 Styringsparameterprosess Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Trinn 4 Målbeskrivelse Definere et sett av styringsparametere Lage en profil for hvert parameter Fastsette målsettinger To typer styringsparametere Purpose Examples Strengths Issues Outcome (Lag) Measures Verifies objectives and linkages Confirms if initiatives are working as planned Year-end-sales Market share Yield Usually objective and easily captured Provides verification of strategy Outcome measures reflect success of past, not current, activities and decisions Driver (Lead) Measures Measure intermediate processes, activities, and behaviors Helps predict future performance and define strategy. Hours spent with customers Revenue mix More predictive in nature Allows organizations to adjust behaviors for performance Based on hypotheses of strategic cause and effect Often difficult to collect supporting data

45 Hvor mange mål og parametere? Beste praksis for styringsparametere Minst 1 lag-(resultat)parameter for hvert strategisk mål. Leadparametere benyttes primært innen interne prosesser and læring og vekst, og av og til innenfor kundeperspektivet. Ikke flere enn styringsparametere i et styrekort (eller 1-2 styringsparametere pr mål).

46 Målsetting Ytelsesnivået eller den nødvendige forbedringsgraden for en bestemt styringsparameter (indikator). Det må være kvantifiserbart. Målsettinger (måltall) formuleres i konkrete måleenheter (kr, antall personer, %, rangering osv), og bør inkludere tidsbaserte segmenter (årlig, månedlig, ukentlig osv) etter hva som ønskes. Målsettinger/måltall bør observeres over tid for å bestemme viktige trender, slik at korrektive tiltak kan iverksettes. Balansert målstyring (BM) Perspektiver Strategifokusert organisasjon Oversette... Årsaks- og virkningsforhold Operasjonalisere Verdigrunnlag Virksomhetsgrunnlag Visjon Strategisk destinasjon Strategi Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Kritiske suksessfaktorer Strategiske initiativ Styringsparameter Målsetting Ytelsesindikator/driver (lead) Resultatindikator (lag) Valg av målsetting Målsettingsmetoder Styringsparameter Target Derive from overall goal Benchmark industry leaders Incremental improvement based on historical performance Establish baseline and define targets over time Revenue $39,774 $111,482 Call center response time 90% in 90 seconds` 90% in 60 seconds Employee retention 85% 90% Mystery caller program in place benchmark established (y/n) Y/N 90% compliance rating

47 Stretch Targets Strategiske initiativ Handlingsprogrammer som driver strategisk ytelse, dvs. konkrete tiltak/aktiviteter man må gjennomføre på et overordnet nivå. Disse inkluderer en beskrivelse av hvem som ansvaret for gjennomføringen, milepæler, når de skal være gjennomført, ressurser og hvordan man skal rapportere. Balansert målstyring (BM) Perspektiver Strategifokusert organisasjon Oversette... Årsaks- og virkningsforhold Operasjonalisere Verdigrunnlag Virksomhetsgrunnlag Visjon Strategisk destinasjon Strategi Strategisk kart Strategisk tema Strategisk mål Kritiske suksessfaktorer Strategiske initiativ Styringsparameter Målsetting Ytelsesindikator/driver (lead) Resultatindikator (lag)

48 Hensikten med initiativ: lukke gap Strategiske mål Styringsparameter/målsetting 5 xxxxx Styringsparameter Målsetting Målsetting yyyyy Resultat Mrd kr 3 Gap Initiativ Det er ulike måter å løse et oppdrag på

49 Spektrum av initiativer, prosjekter og aktiviteter Strategic Initiatives Spectrum of Initiatives, Projects, and Activities Major Projects Minor Projects Activities Description Help close a performance gap Help to build sustainable competitive advantage Are linked with and support strategic objectives Can be strategic or tactical May contribute toward achievement of strategic objectives but are not core building blocks towards achieving targets May support day-to-day business operations, longterm growth, legal, regulatory, audit and compliance requirements, etc. Are often not mission critical and can be delayed to address higher priority efforts Non-Strategic Contribute toward regular, ongoing, dayto-day organizational role of functions May be relevant to implementation of strategic role of organization or function but do not constitute central, major efforts toward achievement of strategic objectives Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Initiativprosess Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Trinn 4 Definere og fastsette kriterier for å evaluere og rangere initiativer Kartlegge de eksisterende initiativene Filtrere bort ikkestrategiske initiativer Kartlegge alle initiativene mot målene Trinn 5 Trinn 6 Trinn 7 Vurdere behovet for og eventuelt formulere nye initiativer Rangere initiativene og forberede formulering av initiativcase Analysere resultatene og forberede anbefaling til ledergruppen

50 på flyene Lønnsomhet og RONA kunder Færre fly Laveste pris Översätta strategi till operativa termer Koppla organisat io nen till strategin Formulat e Mobilisera ledningens engageman g Navigate Commun icate Execute Motivera og gjør strategi till allas arbete Skapa en kontinuerli g strategipro cess 15/02/2005 Komponentene i et strategisk kart Strategisk tema:.. Strategiske temaer (fokusområder) Strategisk tema:.. Strategisk tema: tema: Operativ.. effektivitet Strategisk tema:.. P e rs Strategisk tema (fokusområde):.. Økonomisk perspektiv Økt tilvekst Lønnsomhet Færre fly Læring Internt Kunde Økonomi Økt tilvekst Punktlig service Hurtig tunraround Attrahere og beholde flere Bakkepersonell arbeider sammen p e k ti v e r Kundeperspektiv Punktlig service Tiltrekke og beholde flere kunder Laveste pris Internt/ Prosesser Læring & vekst Hurtig turnaround på flyene Bakkepersonell arbeide sammen Strategisk mål Hurtig turnaround på flyene Styringsparameter Tid på bakken Punktlighet avgang Målsetting 30 min 90% Initiativ Gjennomløpsoptimeringsprogram Kilde: BSC Collaborative; How-To Training Seminar Sep-2000 Prinsipp 3 Innrette organisasjonen mot strategien BSC defines overall strategic priorities What Local priorities Objective and measure: same Objective: same Measure: unique Objective and measure: unique What Local priorities How How Division BSC s develop a BSC that tell how they contribute to the overall strategy: Define objectives that contribute to BSC, but may not be identical (identical <-> new ) Define measures that indicates if the objective has been achieved (identical <-> new ) Develop initiatives that are unique for the divisions challenges BSC s on lower levels tell their story how to contribute to the overall strategy: Select relevant objectives Add local objectives, measures and initiatives Kilde: Balanced Scorecard Collaborative

51 Opp å stå Omstilling og effektivisering Mission L1 capable på alle evalueringer Øke Ø1 investeringene og øke aktivitetene Redusere Ø2 driftskostnadene Bedre P1 Bedre sam ordnet ressurs- og styring av styrkeproduksjon og P3 prosjektstyring ope rativ vir ksomhet Rask omstilling P2 hvor medarbeiderne Høyeretilgjengelighet på P4 ivaretas operativt materiell M1 Bedre kompetansestyringen onsdag, 7. november 2001 Øke M2 beslutnings- og gjennomførings -evnen Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Fortsette å gå Et troverdig Luftforsvar Innovasjon for fremtiden L2 Fra invasj onsforsvar til Luftforsvarets relevant Øke L3 LF som L4 innsatsforsvar troverdi gh et bidragsyter i internasjonale operasjoner Bedre Ø3 utnyttelse av skattepengene Mobilt P5 modulbasert stridskonsept Fremstå som M3 en attraktiv arbeidsplass P6 Forbedre eksterne relasjoner Forbedre P7 intern kommunika -sjon Skape evne til M4 kontinuerlig læring og forbedring Bygge P8 strategiske nettverk Utrede P9 luftmaktens rolle i fremtiden Bedre M5 utnyttelse av tekn ologi Fra visjon til virkelighet 15/02/2005 Fem prinsipper for BM 1 Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement 2 Operasjonalisere strategien Mobilisering Styringsprosess Strategisk ledelse Navigere Skape en kontinuerlig strategiprosess 5 Strategikart Styringsparametere Styrekort Formulere Utføre Koble budsjetter og strategi Strategisk læring Analyse- & informasjonssystemer Kommunisere 3 4 Innrette organisasjonen mot Gjøre strategi til alles arbeid strategien Rolle i organisasjonen Fellestjenester Forretnings- og støtteenheter Strategisk bevissthet Kommunikasjon Personlige styrekort Insentivordninger Kilde: Balanced Scorecard Collaborative fritt oversatt Integrere strategi med ledelsens styring Teste den strategiske hypotesen Oppdatere strategien og foreta strategiske veivalg Interne Prosesser Økonomi Leveranser STRATEGI Testing, læring og tilpasning Fremvoksende strategi Teste årsak-virkning Analyser Mennesket, læring og utvikling Oppdatering og vedlikehold av det strategiske kartet (strategisk og operativ IT-støtte) Status i SP og initiativ (styringskortet) Input (Ressurser) BM BUDSJETT Operasjonalisert strategi Resultater Initiativ og program Output (Resultater) Strategisk kart, styringskort og økonomiske virkemidler Kontinuerlig oppdatert Ledelsen har alltid ferskt beslutningsgrunnlag Klar oppfatning om disponering av ressurser. Slutte styringssløyfen Negative avvik fokuseres Årsaker til problemene klarlegges Beslutninger om korrektive tiltak tas Ansvarlige for korrektive tiltak utpekes Beslutninger går inn i beslutningsdatabasen

52 Risiko Risikostyring med balansert målstyring Styringsparameter Strategi Mål Risiko Initiativ Create new marketing campaign Duration 1/1999 to 6/2000 Owner Anne Miller Budget $

53 Integrering av risikostyring med balansert målstyring Strategi Mål 1 SP/ MRI 1 SP/MRI 2 Risiko 1 Risiko 2 Mål 2 SP/MRI 3 SP/MRI 4 Risiko 3 Risiko 4 Risiko 5 Beste praksis BM-prosess Ca uker avhengig av forutsetningene (vurdering under fase 0 ) Kobling strategi og BM Temaidentifisering og utvikling av strategikart med strategiske mål Målutvikling/ Styringsparameter Målsetting, velg ut prioriterte initiativ og utvikle SFO-plan Ny ledelsesprosess LS 0 Kickoff LS I LS II LS III Kilde: Balanced Scorecard Collaborative

54 Eksempler 15/02/2005 Suksesskriterier Forankring Forankring hos, aktiv støtte fra og drevet av ledelsen. Momentum Prosess Det må være momentum i utviklingen og implementeringen av BM, og prosessen må gi rask og løpende nytte for ledelsen. Utvikling av balansert målstyring er en prosess, ikke et prosjekt. Ikke behandle det som en engangshendelsen; BM er en kontinuerlig dynamisk prosess. Integrering BM må integreres med andre forbedringsprosesser, samt med planog budsjettprosessen. Parallelle fokus Fokus på BM-prosessen og IT-løsningen parallelt. Disposisjon 15 februar Oppgave Metode Teori Bakgrunn

55 Oppgave/case a) Hvilke strategiske hovedveivalg står dette firmaet overfor (stikkordsvis)? b) Hva kan firmaet benytte balansert målstyring til (stikkordsvis)? c) Definer hensiktsmessige perspektiver for firmaet, og rekkefølgen på de. Forklar videre rekkefølgen på og sammenhengen mellom perspektivene. d) Definer hensiktsmessige strategiske temaer for firmaet. Begrunn dine valg!

56 Oppgave/case Basert på eksamen våren Frivillig innlevering eller Form: Individuelt eller gruppearbeid. Jeg anbefaler grupper på 2-5 personer. Produkt/leveranse: PowerPoint Tilbakemelding gis stikkordsmessig skriftlig til de som leverer. Eksamensrelevant!! Spørsmål? Kommentarer?

57 Oppsummering Bakgrunn Teori Helhetlig, enkelt og vidt akseptert og benyttet verktøy. Gir fokus, balanse, samordning, ansvarliggjøring og kontinuerlig forbedring. Crux: Endring Eksempler Metode beste praksis Oppgave/case Disposisjon 15 februar Introduksjon Bakgrunn Teori Eksempler Metode Oppgave Spørsmål/kommentarer 1 mars Recap Case: Forsvarets øverste ledelse Case: Luftforsvaret Spørsmål/kommentarer Eksamen

58 Mobil: Kontor: Faks: