Belbin som lederverktøy

Transkript

1 Belbin som lederverktøy

2 Belbin som lederverktøy Innhold Belbin som lederverktøy... 3 Hva er så Belbin?... 3 Teamrollene... 4 De 9 teamrollene... 5 Utfordringer i lederrollen... 6 Strategier for å takle usikkerheten i lederrollen Mål, motivasjon og oppfølging... 7 Det er ditt ansvar å få ut synergien... 8 Konflikt eller kreativ friksjon... 9 Mennesker er sammensatte kan de virkelig beskrives meningsfylt ved bare 9 teamroller? Praktiske rapporter til å bli klok av Rolleprofilen Teamprofil Hvordan skjer kartleggingen? Belbin som lederverktøy Rolleprofiler for dine medarbeidere Belbin som lederverktøy Side 2 Belbin Norge AS/2017

3 Belbin som lederverktøy Ledelse handler om å oppnå resultater gjennom andre. Det får du bare til om du kjenner de menneskene du har med deg og forstår den dynamikken som oppstår når folk skal jobbe sammen. Folk har ulike måter å være på. Ulike interesser og kvaliteter og ulike styrker og svakheter. Disse ulikhetene drar de med seg når de skal jobbe sammen med andre. Det skaper en dynamikk på godt og vondt. Forstår du ikke dynamikken, forstår du ikke hvorfor det går som det går. Du må forstå problemet for å løse det. Derfor trenger du Belbin i verktøykassen. Med Belbin får du i klartekst hva medarbeiderne dine er gode til, hvilke talenter som finnes, hvordan de takler oppgaver og utfordringer og hvordan de forholder seg til hverandre. Hva er så Belbin? Belbin er et av verdens mest brukte verktøy for å forstå samhandling mellom mennesker. Det har sitt navn etter Dr. Meredith Belbin, en britisk arbeidspsykolog som jobbet ved Cambridge Universitet og Henley Management College. Han stilte seg spørsmålet: Hvorfor Hvorfor lykkes noen team og ikke andre? lykkes noen team og ikke andre? Han hadde som mange andre registrert at noen ganger flyter samarbeidet som en drøm, mens det andre ganger skjærer seg og blir vanskelig. Hva er det som skjer? Spørsmålet om hvorfor noen team lykkes la grunnlaget for langvarig forskning. Han trodde i starten at svaret lå i folks intelligens og personlighet. Ta med deg flinke og sosiale folk og det kommer til å gå fint. Det viste seg å ikke stemme. Svaret lå derimot i folks atferd og væremåter, ikke minst i den dynamikken de skapte seg imellom ved at de påvirker hverandre og gjør det lett eller vanskelig for hverandre gjennom sine måter å være på. Dette la grunnlaget for utviklingen av begrepet «teamroller». Belbin som lederverktøy Side 3 Belbin Norge AS/2017

4 Teamrollene Teamrollene ble skapt for å beskrive atferd og gjensidig påvirkning når mennesker møtes. Rollene er derfor en beskrivelse av atferd og typiske væremåter - hva vi gjør og måten vi gjør det på. Det handler ikke om personlighet, selv om personlighet også påvirker hvordan vi oppfører oss. Det er det imidlertid mange andre forhold som også gjør. I figuren til høyre har vi pekt på et knippe Fig. 1 Forhold som er med å påvirke vår atferd slike forhold. Vi gjør for eksempel det vi kan og har lært, vi ter oss i tråd med våre verdier og vi retter oss etter det som kreves i den stillingen vi har. Hva vi velger å gjøre påvirkes ikke minst av omgivelser og hva andre forventer. Belbin kartlegger den rollen du faktisk tar og hvordan det i praksis påvirker de Teamrollene ble skapt for å beskrive atferd og gjensidig påvirkning når mennesker møtes. En teamrolle er et sett av måter å bidra på i et samspill med andre. andre. Det er det som skaper dynamikken og som avgjør om vi får til noe eller ei. En teamrolle er et sett av måter å bidra på i et samspill med andre mennesker. Det vil si at beslektede væremåter er slått sammen og gitt et rollenavn. Måten å være på avgjør hva vi bidrar med i samhandlingen med andre. Kjenner vi en persons typiske teamroller kan vi derfor i stor grad anta hvordan personen vil ta tak i en bestemt oppgave eller reagere i samarbeid med en annen person som har andre roller. Som leder er dette uvurderlig kunnskap. I praksis er det en systematisering basert på forskning av den erfaringen du som leder vil bygge opp over tid ofte lang tid. Belbin kom fram til at det var 9 teamroller, det vil si 9 primære måter å bidra på. Bidraget kan være positivt eller mindre positivt. Vi sier at hver rolle har noe styrker, dvs. gode måter å bidra på, men en styrke har også gjerne sitt motstykke. Det kaller Belbin for tillatte En styrke har også sitt motstykke, det Belbin kaller tillatte svakheter. Grunnen til at de kalles tillat er at skal du ha glede av styrken, må du akseptere og leve med svakheten. svakheter. Grunnen til at de kalles tillatte er at skal du ha glede av en styrke, må du akseptere at den kan ha et motstykke. La oss ta et eksempel: Av og til har vi behov for at noen bidrar med utålmodighet, setter litt fart og kanskje maser litt. Det er en styrke å kunne gjøre det, men da er det ikke lett å Belbin som lederverktøy Side 4 Belbin Norge AS/2017

5 samtidig være forsiktig, varsom og lyttende. Ved å akseptere at det er en bakside av mynten legger vi også grunnlaget for større toleranse for hverandres ulike sider. De 9 teamrollene Nedenfor finner du de 9 teamrollene, alle med sine styrker og tillatte svakheter. Figur 2: Teamrollene Belbin som lederverktøy Side 5 Belbin Norge AS/2017

6 Utfordringer i lederrollen Det er kunnskapen om typisk adferd og den effekten en persons atferd har på andre som du kan bruke til å styrke eget lederskap. Tenk deg at du plutselig en dag sitter med ansvaret for et prosjekt. Du har fått med deg en gjeng og mandatet er gitt. Hvilke ressurser har du nå egentlig? Hvor gode er de og hvordan skal du mobilisere dem og få dem på lag? Du har dårlig tid, dine og prosjektets resultater står og faller med at du kommer i gang på rett vis, unngår å trykke på feil knapper og finner den riktige balansen mellom egen rolle og de andres rolle og ansvar. Du har antakelig blitt leder fordi du har utmerket deg med evne til å løse oppgaver. Nå skal du løse dem gjennom andre, det krever en helt annen tankegang og helt andre ferdigheter. La oss se på noen utfordringer på neste side. Strategier for å takle usikkerheten i lederrollen. Når man trer inn i en lederrolle vil det herske usikkerhet. Den som går inn i rollen vet ikke helt hvem medarbeiderne er og hvordan de vil reagere, vedkommende kjenner kanskje ikke kulturen helt og vet ikke hva som reelle forventninger. Den nye lederen skal forme sin rolle, men må også finne en måte å takle denne usikkerheten på. Dette er tre strategier vi ofte ser i praksis og alle har sine kostnader: 1. Den selvsikre teamlederen vil typisk prøve å holde kontrollen og ha stramme tøyler. Særlig i starten, til han tror han vet hvor han har folk. Han vet hvor han skal og vet best hva som må til. Tydelig styring og oppgavetildeling er viktige ingredienser. Han glemmer at folk yter best når de gis full informasjon og tillit. Prosjektet kommer gjerne i mål på et vis, ofte forsinket og over budsjett og aldri med magisk nyskaping eller ekstraordinær kvalitet. 2. Den selvopptatte, ofte så engstelig for egen usikkerhet at han ikke tør kjenne etter, bruker enhver anledning, særlig i starten, på å bevise at jeg har full kontroll og svar på alt. Svar gis også der ingen svar finnes, oppklaring må til og andres svar blir en trussel mot eget lederimage og følelse av å ha kontroll. Prosjektet rakner og teamleders forklaring kretser rundt dårlige holdninger, lav lojalitet og liten omstillingsevne hos medarbeidere. 3. Den demokratiske og teamorienterte. Ikke sjelden så opptatt av involvering og medarbeideransvar at ingen styring finnes og få svar gis. Man er så opptatt av å vise demokratisk sinnelag og å gi folk rom for egne ideer og beslutninger at medarbeiderne ser hverken rammer eller mål. Det går med uendelig med tid til diskusjoner, gnisninger og frustrasjon. Erstattes usikkerheten av kunnskap og bevissthet om egne og andres styrker og svakheter, vil mer hensiktsmessige strategier kunne velges. Belbin som lederverktøy Side 6 Belbin Norge AS/2017

7 Mål, motivasjon og oppfølging De fleste lærebøker om ledelse vil med ulike vinklinger peke på (minst) tre oppgaver enhver leder må få til for å lykkes: - Du må sette tydelige mål. Det vil si å oversette selskapets mål til klokkeklare målsettinger for eget team og egne medarbeidere - Det kreves at du motiverer folk. Det vil si å ta folk på alvor og håndtere dem med respekt, men ikke minst å hjelpe folk til å forene personlige mål og ambisjoner med virksomhetens mål og forventninger. - Medarbeidere skal følges opp og veiledes. Det vil si å avklare, skjøte på med erfaring og ideer og bidra til å rydde unna forhold som hindrer framdrift eller forstyrrer produksjon. Dette er krevende nok i seg selv, men det at den gruppen med medarbeidere du har med deg vil være av ulik støpning gjør det ikke lettere. Det som for en er tydelig og gode mål vil for en annen ha liten verdi. For noen er det nok med et fyrtårn i det fjerne, andre må ha hver sving beskrevet. For deg som leder gir dette flere dilemmaer. For eksempel: I hvilken grad kan du være trygg på at den som er selvstendig og legger i vei mot fyrtårnet tar gode For noen er det nok med et fyrtårn i det fjerne, andre må ha hver sving beskrevet. veivalg under marsjen? Hvor langt skal du gå i å instruere i detalj den som må ha veien detaljert beskrevet? Du har ikke råd til at vedkommende blir sittende usikker igjen, men har også et ansvar for å bygge selvstendighet. Folk motiveres av ulike forhold. Noen må få muligheten til å skinne i sosiale settinger, mens andre har det best når de får sitte i fred med faget sitt. Noen er vare for stemninger der andre er mest opptatt av seg selv, begge kan være faglig skarpe. Velger du samme strategi for alle passer det kanskje ikke for noen. Du må finne den knappen som virker hos hver og en. Oppfølging er en krevende øvelse. På den ene side har du selv behov for en rytme og rutine for å få struktur på din egen rolle. På den annen side, noen må følges tett mens andre går i stykker uten vide rammer og lange tøyler og vil se tett oppfølging som en plage. Noen fungerer best med hyppig dialog i enkelte situasjoner, men lever godt med stort frirom i andre. For å håndtere folk etter sin egenart må du kunne se og forstå den enkeltes kvaliteter og særtrekk. Det er her Belbin kommer inn. Belbin som lederverktøy Side 7 Belbin Norge AS/2017

8 Det er ditt ansvar å få ut synergien Samtidig er det slik at du er ikke fornøyd selv om hver og en produserer bra, du vil at 1+1 skal bli 3. Tradisjonelt har ledelse handlet om utvikle og mobilisere medarbeideres innsats. I et moderne arbeidsfellesskap må mer av oppmerksomheten ligge på relasjonen mellom mennesker. Uansett dyktighet og innsats hos enkeltpersoner vil suksessen i kompliserte organisasjoner ligge i linken mellom dem. Det Det holder ikke at de er gode hver for seg du trenger synergi må bli 3 holder ikke bare å hente fram det beste bidraget fra en og en, det blir like viktig å influere hvordan det oppfattes av og spilles videre med fra de andre. Det handler om å flytte fokus fra enkeltpersoner til relasjoner. Det er godt dokumentert at gjensidig utfyllende kvaliteter kan være en betydelig styrke. Det komplementære vinner fordi mangfold og forskjellighet øker sannsynligheten for gode beslutninger, og fordi man da rår over egnede virkemidler for å møte ulikeartede problemer. Mange har imidlertid erfart at forskjellighet kan koste dyrt. Rivninger knyttet til retning og prioriteringer har lammet både lederteam og bedriftsstyrer. Hvordan skal man unngå at mangfold ikke ender i ødeleggende friksjoner fordi alle vil ulik vei på ulik måte? Komplementaritet er ikke gratis. Derfor trenger vi et verktøy og et språk som gjør at vi kan håndtere den og unngå de ødeleggende konfliktene. I tillegg til konflikter kan komplementaritet også skape forvirring, både for folk utenfor teamet og av og til innenfor teamet. Det kan åpne for ødeleggende spill og smarte manøvrer. Vi forventer for eksempel at en toppledelse skal fremstå helhetlig og samlet. Et komplementært lederpar bestående av en sindig diplomat og en pågående kontrollfreak kan lett sende forvirrende signaler. Samtidig blir det neppe tilfeldig hvem av disse du går til med hvilke spørsmål. For å gjøre det enda mer utfordrende: En ting er den faktiske forskjelligheten, en annen er den antatte ulikheten, den folk tror er der. Forskning har vist at konflikter i team i større grad styres av antatte forskjeller enn av faktiske ulikheter (Perception is reality). I en studie som undersøkte topplederes verdier og prioriteringer fant man for eksempel at i mer enn halvparten av tilfellene opplevde ledere at forskjellen mellom eget verdisyn og toppleders verdisyn var større en det faktisk var. Belbin bidrar til tydeliggjøring som reduserer falske forestillinger. Kunnskap og felles språk normaliserer forskjellighet og øker toleransen for ulikhet. Belbin som lederverktøy Side 8 Belbin Norge AS/2017

9 Konflikt eller kreativ friksjon Det er nyttig å skille mellom to typer konflikter basert på forskjellighet. Det ene er hva vi kan kalle sakskonflikt. Det vil si ulike synspunkter på et saklig forhold. En slik motsetning er ofte nyttig fordi den sikrer at flere vinkler og Komplementaritet som kreativ friksjon eller energitappende konflikt mulige løsninger eller forklaringer bringes til torgs. Ideer kan bli stress-testet før ressursene renner ut. På den annen side kan vi snakke om relasjonskonflikter. Her snakker vi om motsetninger på det individuelle og personlige plan. Motsetningen rører mindre hva du mener og mer hvem du er. Her ligger kimen til skadeverket. I relasjonskonflikt vil kommunikasjon gå i stå, misforståelser florere, meninger tilskrives og tillit rives ned. De to konflikttypene henger sammen. Folk identifiserer seg med sine saklige synspunkter. Når to meninger står mot hverandre og en beslutning fattes, må det være slik at én av dem ikke tas til følge. En taper. Oppfattes det som tap skal det lite til at konflikten flyttes fra det saklige over til det relasjonelle. Da skal det I relasjonskonflikt vil kommunikasjon gå i stå, misforståelser florere, meninger tilskrives og tillit rives ned. lite til at en ond sirkel starter: Tapet kan tilskrives egen og andres personlige trekk, skjulte agendaer og de reelle forskjeller gjøres større enn de er. Forsvarsverket er oppe til neste møtepunkt. Det er ditt ansvar som leder å jobbe med tillitsskapende kommunikasjon. Da har du imidlertid mye av den etablerte forretningskulturen mot deg. Den dominerende kulturen hos oss har blikket særlig på resultat og beslutninger, ikke på prosess. Det er bl.a. derfor følelsen av tap lett inntrer når eget synspunkt ikke slår gjennom. God ledelse i et komplementært fellesskap vil i større grad sørge for at oppfatninger av typen Hennes uenighet gjorde beslutningen sterkere får rotfeste. Den dyktige vinner ikke diskusjonen, men bidrar i prosessen. Kunsten er ikke å veilede og stimulere den ene til å komme med de mest talentfulle bidrag og synspunkter, men å få de syv andre til å ta imot innspillet og kryste hver dråpe verdi ut av det i videre samspill. Det er unikt lettere å lykkes med dette dersom de komplementære rollene er kjente. Verdien av Belbins rollemodell ligger i at det er et felles språk for komplementaritet. Forskjelligheten er ikke bare kjent, den er forventet. I stedet for at kollegaens motforestillinger til ditt impulsive og kreative forslag skaper irritasjon og etterlater en følelse av å bli utfordret og nedvurdert, blir det forventet og styrbart. Belbin som lederverktøy Side 9 Belbin Norge AS/2017

10 Som leder kan du kan være heldig å ha et supertalent til disposisjon som gir deg de løsningene som vinner i markedet. Er du usikker på om så er tilfelle, sats heller på å bygge et lag hvor medlemmene er mestre i å hente alle verdier ut av kollegaenes normalt kompetente, men komplementære innspill. Formålet med teamrollene er innsikt. Begrepene gir mulighet for å beskrive en virkelighet og et språk å snakke om den på, som kan bidra til felles forståelse. Skal vi kunne spille hverandre gode må vi ha en noenlunde felles oppfatning av situasjonen og hva vi har å gå på med. I praksis vil det handle om: Hvordan spiller vi opp til hverandre? Tenk samarbeidet som et pasningsspill: Kunsten er å bruke forskjelligheten og spille hverandre gode Hvordan liker medspiller å få ballen, på hodet eller på høyrefoten i medløp. Hvordan tar vi imot innspill og bidrag? Bruker vi egen styrke til å spille videre der den andre slapp, eller bruker vi kreftene på å avvise fordi innspillet ikke er helt slik vi vil ha det, gjerne slik vi ville gjort det selv. Erkjenne forskjellighet og akseptere at skal vi få glede av styrken må vi leve med svakheten. Når min svakhet er din styrke bygger vi lag. Begge vet når det er best at den andre slipper til og begge har tillit til at det skjer. Da kompenserer vi for hverandres svake sider. Mennesker er sammensatte kan de virkelig beskrives meningsfylt ved bare 9 teamroller? Svaret på det er at de 9 rollene representerer en pedagogisk rendyrking som gjør det mulig begrepsmessig å få en oversikt. I praksis er det slik at folk har flere enn én rolle. Vi har alle en miks hvor rollene påvirker hverandre. En Ideskaper med en god porsjon Pådriver vil framstå forskjellig fra en Ideskaper med mye Avslutter. For å illustrere poenget kan vi derfor si at vi har åtte forskjellige ideskaper roller, avhengig av hvilken av de andre åtte rollene som er med og moderer. Rapportene i Belbin tar hensyn til dette og beskriver forventet atferd basert på samvirke mellom flere roller. Det er derfor du trenger et vitenskapelig holdbart verktøy Belbin som lederverktøy Side 10 Belbin Norge AS/2017

11 Praktiske rapporter til å bli klok av Belbin gir deg rapporter å bli klok av. Du får rapporter om enkeltpersoner som gir en beskrivelse av styrker, tillatte svakheter og en diskusjon av typiske situasjoner og utfordringer vedkommende vil trives med, og yte godt i. Dette kalles en rolleprofil. Se eksempel i fig. 3 og 4 Du får også rapport om gruppen eller teamet som helhet. Den gir en beskrivelse av hva som preger teamet og hva som mangler for at teamet skal være komplett og balansert. Dette kalles en teamprofil. Se fig. 5 Rapportene er konkrete i sin beskrivelse av personen og stiller gode spørsmål til ettertanke. Fig. 3: Utdrag fra en rolleprofil Det er mulig å ta ut en spesialvariant av teamprofilen som diskuterer samspill i par. Det gir en beskrivelse av hva som sannsynligvis vil skje når to bestemte personer skal løse en oppgave sammen. Det er også mulig å lage en stillingsprofil og deretter ta ut en rapport som drøfter i hvilken grad en person egner seg for en bestemt stilling. Rolleprofilen Hensikten med en rolleprofil er å bevisstgjøre og stimulere til refleksjon om egne og andres måter å være på. Rapporten er konkret og handlingsrettet. Den består av flere delrapporter som på ulikt viser kaster lys og stiller spørsmål til ettertanke. Se eksempler i fig. 3 og 4 Fig. 4: Utdrag fra en rolleprofil Belbin som lederverktøy Side 11 Belbin Norge AS/2017

12 Teamprofil Teamprofilen ser på dynamikken som oppstår når flere rolleprofiler settes sammen og gis en oppgave. Har de til sammen de egenskaper som trengs? Hva vil de være gode til og hvor ligger utfordringene? Se eksempel i fig. 5 Fig. 5: Utdrag fra en teamprofil Hvordan skjer kartleggingen? En standard kartlegging skjer ved at man får tilsendt en link på e-post, klikker inn, registrerer seg og besvarer et spørreskjema. I skjemaet blir man bedt om å ta stilling til hva man typisk gjør i ulike samarbeidssituasjoner. Et enkelt poengsystem gjør det mulig å gi flere svar. Det tar om lag 15 minutter å besvare skjemaet. En utvidet kartlegging skjøter på med tilbakemelding fra andre. I praksis skjer det ved at man i tillegg til å besvare spørreskjemaet får anledning til å invitere andre til å gi sin tilbakemelding. Vi kaller det å invitere observatører. De kalles observatører fordi de ikke blir bedt om å si hva de synes eller liker, de skal gi uttrykk for hva som preger atferden til personen, hva de har sett. Det skjer ved at de velger de adjektiver de synes er mest beskrivende. Dermed blir det en verdinøytral og konkret Det er ikke alltid egen vurdering stemmer med andres bilde, derfor bruker Belbin observatører tilbakemelding, basert på hva folk har sett og observert, ikke hva de liker og føler. Det tar mellom 5 og 10 minutter å besvare. En utvidet kartlegging kan settes opp som en komplett 360 graders evaluering. Belbin som lederverktøy Side 12 Belbin Norge AS/2017

13 Belbin som lederverktøy Mange har blitt ledere fordi de har bevist sin evne til å løse oppgaver. De har et ønske om å få til noe og vil helst ha blikket på oppgaveløsning. For å lykkes må imidlertid en leder bli like dyktig på å håndtere relasjoner som på oppgavestyring. Da trenger de et verktøy som er like godt og skarpt som de faglige verktøy man er vant med. Et verktøy som hjelper deg når du skal: Veilede dine medarbeidere Fordele oppgaver og ansvar optimalt for å sikre involvering og eierskap Mobilisere styrkene og få ut den enkeltes potensial Avgjøre hvem som skal delta i ulike faser i et prosjekt Avgjøre hvem som har kvalitetene for å takle kravene i en bestemt rolle Se og forstå hvorfor teamet ikke lykkes som forventet Forutse og forebygge konflikter som hindrer fremdrift og ødelegger resultatene Følge opp og sette inn ressurser der det trengs som mest Rolleprofiler for dine medarbeidere Du kan selv administrere en kartlegging av dine medarbeideres rolleprofil på nettet. Gå belbin-norge.no og klikk bestill Belbin, der kan du lese mer om mulighetene. Du kan velge mellom en enkel og direkte nettbasert kartlegging eller du kan sikre deg en konto med rikere rapportmuligheter. Belbin som lederverktøy Side 13 Belbin Norge AS/2017