Erfaringer fra fusjonsprosessen mellom SpareBank 1 Hallingdal og Sparebanken Øystre Slidre

Transkript

1 Erfaringer fra fusjonsprosessen mellom SpareBank 1 Hallingdal og Sparebanken Øystre Slidre Vegen fram til enighet og praktiske forberedelser før fusjonen Adm. Banksjef Knut Oscar Fleten

2 Innhold Godt forberedt hjemme Trygghet på toppnivå Nøkkelpersoner må holdes informert Veien videre Forhandlingene Fra formell henvendelse til styrevedtak Prosessen fra styrevedtak til formell beslutning Fusjonsforberedelsene Regnskapsmessige forhold Vellykket fusjon Vedlegg: Litt informasjon om banken i dag.

3 Min egen erfaring Fusjon Hemsedal Sparebank (Eika) og Hallingbanken Aal Sparebank (1999 adm. banksjef i Hemsedal Sparebank) Styremedlem og styreleder Sparebank 1 Gruppen AS ( ) Fusjon SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank (2012 adm. banksjef i SpareBank 1 Hallingdal)

4 Fakta om SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank Etablert i 1870 / 1999 Forv. kapital: ca. kr 5,7 mrd Egenkapital: ca. kr 852 mill. Kapitaldekning: ca. 17,9 % Kjernekapital: ca. 17,9 % Innskuddsdekning: ca. 71 % Funding: ca. kr 1,1 mrd Antall ansatte: ca. 105 Hovedkontor: desentralisert Kontorer: 5 Rating Dnb NOR: A- Etablert i 1868 Forv. kapital: ca. kr 0,8 mrd Egenkapital : ca. kr 105 mill. Kapitaldekning: 22,8% Kjernekapital: 22,8 % Innskuddsdekning: 104 % Funding: kr 0 mrd Antall ansatte: 14 Hovedkontor: Heggenes Kontorer: 2 Rating DnB NOR: A- 4

5 Vær godt forberedt

6 Forankring i egen organisasjon, styret, kontrollkomite og forstanderskap Skap en felles oppfatning av verden der fremme og bankens SWOT for å drive god virksomhet i dette konkurransebildet. Bruk eksterne foredragsholdere fra flere kilder. Mange dyktige er tilgjengelig uten kostnad. Ikke hemmelighold temaet struktur jo åpnere jo bedre. Selvstendighet for enhver pris eller andre måter å sikre en god bank for lokalsamfunnet. (Hallingdalsmodellen > stiftelsesmodellen) Dette tar tid og må gjentas med jevne mellomrom i alle fora. Å forsøke å kuppe forstanderskapet er høyrisikoprosjekt.

7 Sentrale punkter som bør drøftes på forhånd (styret) Tilnærming hvilke kanaler skal brukes Sammenslutningsmodell Alliansetilknytning Overtagende bank Hovedkontor Endring av org. Struktur Flytting av avd./funksjoner Sentralisering av nye avdelinger MEN ikke vær konkluderende det ødelegger fleksibiliteten og forhandlingsrommet når de reelle drøftelsene starter.

8 Trygghet på toppledernivå

9 At topplederne må være enige først er ingen floskel Start med den uformelle kaffepraten. Senk terskelen for kontakt og forventningene til å drøfte struktur By på deg selv og organisasjonen tillit og troverdighet er bærebjelken videre. Del tanker og visjoner er verdensbildet og fremtidsbildet det samme? avklar forskjellene. På et eller annet tidspunkt må det drøftes om en sammensluttet bank er noe begge ser på som en god løsning for kundene/organisasjonen/ansatte. Drøft og avklar hvilke ambisjoner begge har i en sammensluttet bank da er det tid for utvidet kontakt på styrenivå.

10 Hold styret og sentrale personer oppdatert

11 Glem ikke å holde sentrale personer / grupper oppdatert også på innledende runder. Styret Ledergruppe Kontrollkomite Leder og nestleder i forstanderskapet Tillitsvalgte For å fronte en sammenslutning trenger man som leder mange alliansepartnere

12 Veien videre

13 Veien videre mot forhandlinger kan variere Besøk i styret (til sammenslutningspartner) for å presentere banken, organisasjon og synspunkter på utfordringene fremover. Vær ærlig og åpen. Inviter toppleder fra sammenslutningspartner til omvisning i egen bank. Trygghet og tillitt. Møte mellom styrelederne og topplederne. Uformelt, relasjonsbyggende og uforpliktende dersom forhandlingstema blir tatt opp. Utveksling av informasjon. Formell forespørsel For å komme til neste steg må begge topplederne være enige om å fremme sak for eget styre med nedsettelse av forhandlingsutvalg som har som målsetting å legge fram en avtale for sammenslutning av bankene. Nå starter arbeidet og det krever meget god fremdrift. Lekkasjemulighetene er mange.

14 Forhandlingene

15 Forhandlingsutvalg er nødvendig Styreleder Styremedlem/nestleder Tillitsvalgt Adm. banksjef Valgte å finne en felles nøytral part som kunne lede forhandlingene: Advokatfirmaet Selmer v/ Lars Weyer-Larsen Alternativet med å stille med egne juridiske rådgivere ble vurdert som utfordrende og ikke ønskelig.

16 Hva ønsket vi avklart? 1. Strategi (dokument) for den sammensluttede banken 2. Organisering av den sammensluttede banken (modell, hovedkontor, geografisk spredning, m.m.) 3. Sammenslutningsmodell (valgte stiftelsesmodellen) 4. Navn 5. Sammensetning forstanderskap (hvem velger leder første gang) 6. Sammensetning av styret (hvem velger styreleder første gang) 7. Valgkomite 8. Foreholdet til ansatte (representasjon, nedbemanning) 9. Nøkkelpersonell (toppledernes rolle i den sammensluttede organisasjon) 10.Forholdet mellom eierløs og eierandelskapital

17 Hva ønsket vi avklart? - II 11.Utbyttepolitikk 12.Avtale mellom stiftelsene på representasjon 13.Tilrettelegging for diskusjon av bytteforholdet. Hvem, hva og prosess. 14.Sparebankstiftelsene vedtekter, sammensetning og første gangs valg 15.Alliansetilknytning 16.Fremdriftsplan 17.Kommunikasjonsplan - beredskap 18.Beslutningsdokument GOD ERFARING MED BRUK AV FELLES TREDJEPART SOM VAR BEGGES RÅDGIVERE VÆR RAUS!!!! HA PERSPEKTIVBRILLENE PÅ

18 Veien mot endelig beslutning

19 Fra formell start til styrevedtak 15 jun. Formell henvendelse til ØS 11. Okt Middag m begge styrene Forhandlingsutvalgene møtes for informasjon om alliansene 14. nov Avrapport til styret. Klarsignal til å drøfte bytteforh. 15 des Styrebehandling 20. Sep Nedsettelse av forhandlingsutvalg 7-8 nov Forhandlinger 5. des Forhandlingsutvalget møtes ang. bytteforholdet 19

20 Dokumentasjon til styrebehandling Styret ble forelagt beslutningsnotat med vedlegg som inneholder blant annet: Hovedavtale og gjennomføringsavtale Utkast til plan for sammenslutning av SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank (fusjonsplan) med vedlegg, Utkast til rapport om sammenslutningen av SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank (styrerapport) Utkast til beslutning om konvertering av grunnfondskapital til eierandelskapital, etablering av eierandelskapital og vedtektsendringer i SpareBank 1 Hallingdal Utkast til nye vedtekter for SpareBank 1 Hallingdal Utkast til stiftelsesdokument med vedtekter for Sparebankstiftelsen Hallingdal Forslag til oppnevnelse av valgkomité som skal forberede valg av medlemmer til styre og generalforsamling i Sparebankstiftelsen Hallingdal Utkast til åpningsbalanse for Sparebankstiftelsen Hallingdal

21 Styremøte Styrene i SpareBank 1 Hallingdal og i Øystre Slidre Sparebank har enstemmig vedtatt å fremme sak ovenfor Forstanderskapet om en sammenslutning mellom SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank. Banken skal drives videre under navnet SpareBank 1 Hallingdal Valdres. Styrene fremmer samtidig forslag om at Forstanderskapet gir styrene fullmakt til å etablere eierandelskapital ved konvertering av grunnfondskapital og ved nytegning av egenkapitalbevis totalt ca kr 883 mill. Stiftelsesmodellen Forstanderskapets leder vil innkalle til møter i Forstanderskapet 19 januar

22 Forutsetninger for gjennomføring Gjennomføring av sammenslutningen er betinget av bl.a. a. Forstanderskapene gir sin tilslutning b. Kreditorvarsel på to måneder i fra kunngjøringen i Brønnøysundregistrenes elektroniske kunngjøringspublikasjon, jf. finansieringsvirksomhetsloven 2c-5 (2) jf. allmennaksjeloven Fristen skal være utløpt, og forholdet til partenes kreditorer skal ikke være til hinder for gjennomføringen; gitt på vilkår som er akseptable for bankenes styrer c. Nødvendige godkjenninger fra myndigheter Side 22

23 Fra styrevedtak til vedtak i Forstanderskapet 15 des. Styrevedtak 16. des Informasjonsmøte ansatte Offentliggjøring 19. jan Forstanderskapsmøter Juli-sep Integrasjon/ fusjon 15. des Informasjonsmøte forstandere 10 jan Informasjonsmøte forstandere 20. jan Konsesjons - søknad 23

24 Forberedelsene til selve fusjonen

25 Tentativ tidslinje Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Jan Konsesjonsbehandling? Div forberedelser Juridisk fusjon?? Div forberedelser Organisatorisk samordning Kunde/produkt Teknisk konvertering Hovedaktører EEG SDC Terra SB1 - og flere Forprosjekt Hovedprosjekt Forstanderskapene i SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank besluttet å fusjonere Søknad om konsesjon ble sendt Finanstilsynet Teknisk konvertering?????

26 Organisering fusjonsprosjekt SB1 Hallingdal Valdres Avtaler SDC / Terra / Samspar - Knut Oscar / Arne -Juridisk bistand SB1 / Selmer Referansegruppe?? AMU Styringsgruppe Prosjektgruppe: Leder; Arne Wangensteen Leder kunderettet, Leder fagrettet, Risk manager Knut Oscar Fleten, Arne Wangensteen Tillitsvalgte Teknisk konvertering Leder: Risk manager IKT, fag (KO) Formelle organer / Ansatte, m.m. Leder: Arne Wangensteen Knut Oscar Fleten, Personalsjef Kunder Produkter m.m. Leder: Banknsjef fag Banksjef kunde, NN Andre Leder: Arne Wangensteen EEG SDC BITè Terra Andre Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper NB: Mange føringer vil komme fra teknisk gruppe Knut Oscar / Arne / controller-jur Konsesjon Stiftelser Formelle organer Juridisk fusjon Informasjon i den forbindelse Personalsjef / Arne W: Ansatte Bedriftsavtale/Personalhåndbok m.m. Knut Oscar / Arne: Overordnet organisasjonsplan, Strategiplan m.m. Leder kunderettet Arne/kommunikasjon Felles kultur på tvers av bankene Intern informasjon Endringsmotivasjon Leder kunderettet / IKT / kunderådg. Kundebetjening (før, under og etter) Kommunikasjon eksisterende kunder Andre systemer (KPM, Maze, Notes mm?) Arne vil delta på disse møtene. Fagansv / kunderådgiver Forsikring Liv og Skade Fagansvarlig Plassering/fond Fagaansvarlig Finansiering Fagansvarlig Betalingsformidling Marked / Arne W Kommunikasjon mot eksisterende kunder Øk. Sjef Økonomi / Finans/Verdipapir (Arne) Marked Markedsf. /rebranding / informasjon til markedet Arne / Innkjøp Avtaler og innkjøp Eiendommer Risk manager / Arne Risikostyring og compliance Arbeidsgrupper med rød tekst har felles møter.

27 Regnskapsmessige forhold

28 Regnskapsmessige forhold rundt fusjonen Overtakende bank Sparebank 1 Hallingdal. Valgte oppkjøpsmetoden ut fra forholdsmessig størrelse på Øystre Slidre Sparebank (ØSS). Endret navn til SpareBank 1 Hallingdal Valdres. ØSS ble avviklet eget avviklingsregnskap. Prinsipp rundt overtakelse av eiendeler. Due dilligence gjennomført november Identifiserte merverdier i forhold til bokført verdi. Dannet grunnlag for det endelige bytteforholdet. Fokus på å slanke balansen til ØSS i forkant av fusjonen for å redusere kompliserende forhold. Solgte f.eks ut verdipapirer i forkant for å forenkle fusjonstransaksjonen. Avslutning av avtaler - kostnadsføring (SDC og Terra) Alle utkjøp av avtaler ble kostnadsført i overtakende bank i Ønsket at 2012 skulle være et fusjonsår og 2013 et normalår som viser reell drift i fusjonert bank. Samkjøring av regnskap Maskinell konvertering av reskontro, manuell konvertering øvrig balanse dvs. gjenværende UB fra ØSS ble postert inn i overtakende banks balanseregnskap. Har beholdt en spørretilgang til SDC 10 årsavtale.

29 Skattemessige forhold Finansdepartementet innvilget skattefritak etter skatteloven Skattepliktig gevinst ved avvikling av Øystre Slidre Sparebank er beregnet og innrapportert til ligningsmyndighetene. Dersom Sparebankstiftelsen Øystre Slidre i fremtiden selger deler av egenkapitalbevisene, vil en forholdsmessig del av fritatt gevinst komme til beskatning. Skattemessige verdier er videreført i SpareBank 1 Hallingdal Valdres. Skattepliktig overskudd i Øystre Slidre Sparebank fusjonstidspunktet er medtatt i ligningspapirene for SpareBank 1 Hallingdal Valdres for 2012.

30 Effekt på nøkkeltall Kapitaldekning - morbank Øystre Slidre SpareBank 2011 SpareBank 1 Hallingdal 2011 Fusjonert bank 2012 Fusjonert bank Q ,3 % 16,8 % 16,7 % 16,4 % Innskuddsdekning 99,0 % 72,8 % 76,2 % 76,4 % Utlånsvekst inkl. overført til Boligkreditt 7,5 % 4,3 % 8,3 % 11,6 % ²) Innskuddsvekst -1,1 % 2,5 % 3,1 % 9,6 % ²) Kostnadsprosent 80,4 % 61,7 % 64,2 % ¹) 52,0 % ¹) Korrigert for direkte fusjonskostnader ²) Annualisert endring

31 Vellykket fusjon SpareBank 1 Hallingdal og Øystre Slidre Sparebank

32 Samarbeid, nybrottsarbeid, effektivisering og kundeoppslutning. Meget godt samarbeid mellom styrene, topplederne og tillitsvalgte. Samkjøring med SpareBank 1 Telemark / Holla Lunde Sparebank fusjonen. Kost og kompetansedeling. Første vellykkede konvertering fra Terra-plattform til SpareBank 1- plattform. Lettet fusjonsarbeidet og var kostnadsbesparende å samkjøre fusjonen med annen bank. Kan se ut til at vi vil spare inn på andre driftskostnader i 2013 et beløp som tilsvarer ett årsresultat fra Øystre Slidre Sparebank (ca. 4 mill. i 2011). Økt utlåns- og innskuddsvekst i Østre Slidre Sparebank fra beslutningstidspunkt (jan-12) og frem til fusjonen (nov-12). Viste at kundene slo ring rundt banken og hadde tro på fusjonen. Kjøp av forsikringsportefølje, tilslag på ca 80 %. Det betyr at kunden ønsker å få levert dette hos sin rådgiver i bank.

33 Fusjonen er nå historie Samkjørt organisasjon struktur, kultur, kompetanse, osv. Samkjørt IT-struktur mange involverte en suksesshistorie Avsluttet alle avtaler og ingen doble kostnader Kundene over på egne produkter forsikring og fond nå i SpareBank 1. Ingen doble funksjoner 33

34

35 Banken i dag (morselskapstall) Virksomhetsoversikt og utdrag fra resultat og balanse Vedlegg

36 Konsern Adm. banksjef 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Fellestjenester Bank virksomhet Eiendomsmegler Virksomhet AS Regnskap / Økonomi AS Investerings Virksomhet - AS Eiendoms Forvaltning AS Konsernet skal utnytte erfaringen fra bankvirksomheten med kvalitetssikring, risikostyring, osv. Tilknytningen til bankvirksomheten skal være verdiskapende for kundene og gi et mer integrert tjenestetilbud på finansiering- og økonomiområdet /eiendomsmeglerområdet.

37 Millioner Geografisk plassering Q2 Beitostølen Bank, Regnskap Heggenes Bank, Regnskap Fagernes Bank, Regnskap Hemsedal Bank, EM, Regnskap Ål Bank, EM Gol Bank, EM, Regnskap Geilo Bank, EM Nesbyen Regnskap Flå Regnskap 37

38 Lokalt eierskap Sparebankstiftelsen Øystre Slidre ca. NOK 102 mill. Sparebankens fond ca. NOK 86 mill. Sparebankstiftelsen Hallingdal Ca. NOK 799 mill SpareBank 1 Hallingdal Valdres Utbyttepolicy: 25% Gavepolicy: 50% av mottatt utbytte NØKKELTALL Egenkapitalavkastning 1. halvår etter skatt: 7,9 % 38

39 Millioner Tilstrekkelig kapitalisert Q Ansvarlig kapital Kjernekapital i % (høyre akse) 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % 39

40 Millioner Positiv utvikling i netto renteinntekter og rentenetto - og bedre bør det bli Q2 Netto renteinntekter Rentenetto 2,00 % 1,80 % 1,60 % 1,40 % 1,20 % 1,00 % 0,80 % 0,60 % 0,40 % 0,20 % 0,00 %

41 Kostnadsprosent bedre enn mål i strategisk plan - men 1. halvår er tradisjonelt på et lavt nivå 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Fusjonsår Q2 Driftskostnader i % av driftsinntekter Driftskostnader i % av driftsinntekter eks. kursgevinst

42 Millioner Stigende resultat etter skatt morbank og konsern Halvårsresultat 50 Fusjonsår Morbank Konsern Q2

43 Millioner Forretningskapital viser mer enn forvaltningskapital Valutalån Overført boligkreditt Forvaltningskapital Q2

44 Millioner Bra vekst i utlån inkl. overføringer til Boligkreditt Vekst 1. halvår omregnet til årsvekst: PM inkl. boligkreditt +7,9 % BM 16,6 % Totalt +10,5 % Tilført fusjon Boligkreditt Utlån Q2

45 Fordeling utlån privat-/bedriftsmarkedet pr Balanse Med boligkreditt 17,4 % 37,1 % 62,9 % PM BM 51,9 % 30,7 % PM BM Boligkreditt

46 Positiv utvikling i mislighold 2,5 2 1,5 1 Mislighold Tapsmerket 0,

47 Millioner Positiv innskuddsutvikling Vekst 1. halvår omregnet til årsvekst: +9,6 % Tilført fusjon Utlån Q2

48 Innskuddsdekning i % er bra Q3

49 Millioner Forfallsstruktur pr skal innfri 250 mill. den neste måneden Banklån Sertifikatlån Obligasjonslån

50 Resultat etter skatt - konsern Konsernet SpareBank 1 Hallingdal Valdres 35,5 (19,3) mill. Samarbeidende Sparebanker AS 4,2 mill. Samarbeidende Sparebanker Bankinvest AS 2,2 mill. Samarbeidende Sparebanker Bankinvest 2 AS 1,6 mill. Fellesfunksjoner Virksomhetsområde bank Virksomhetsområde regnskapsføring Virksomhetsområde eiendomsmegling Virksomhetsområde eiendomsutvikling egne lokaler Virksomhetsområde investeringer SpareBank 1 Hallingdal Valdres (morbank) 36,3 (22,1) mill. SpareBank 1 Regnskapshuset Valdres AS 0,700 mill. EiendomsMegler 1 Fjellmegleren AS 0,497 mill. SpareBank 1 Hallingdal Eigedom AS 0,570 mill. SpareBank 1 Hallingdal Invest AS -0,223 mill. SpareBank 1 Regnskapshuset Hallingdal AS 1,537 mill. SpareBank 1 ValHall Eigedomsutvikling AS -0,170 mill.