En Helhetlig Maritim Forsknings- og Innovasjonssatsing. Innsatsområde: Fra idé til verdiskapning maritim forretningsutvikling. 1.

Transkript

1 En Helhetlig Maritim Forsknings- og Innovasjonssatsing Innsatsområde: Fra idé til verdiskapning maritim forretningsutvikling 1. utgave Dato:

2 Forord Den maritime næringen skal innen utløpet av mai utarbeide en helhetlig maritim forsknings- og innovasjonsstrategi med ambisjon at Norge blir den mest attraktive lokalisering for globalt, kunnskapsbasert og miljørobust maritimt næringsliv. Så langt har mer enn hundre maritime bedrifter og tre hundre enkeltpersoner bidratt gjennom workshopper, intervjuer og innsatsgrupper. Maritim næring innser viktigheten av å unytte tildelte midler og ressurser bedre og ønsker å gjøre de nødvendige endringene og satsningene for å bidra til Norges verdiskaping for fremtiden. Drivkrefter som næringen mener vil påvirke maritim virksomhet mest frem mot 2020: Energitilgang Miljøspørsmål Økonomi- og handelsutvikling Kompetansetilgang Rammebetingelser Med disse drivkreftene som bakteppe, har næringen identifisert åtte innsatsområder der næringen mener vi har en mulighet til å befeste en unik posisjon. Innsatsområdene bygger opp under følgende kriterier: Styrke den norske maritime næringens internasjonale konkurransesituasjon Styrke Norge som en attraktiv lokasjon Være kompetansekrevende Sikre miljørobust verdiskaping Innsatsområdene er inndelt i fire breddesatsinger som vil være fundamentet for å lykkes i de fire spissede satsingene (og generelt i norske enkeltbedrifters satsinger): Breddesatsinger: 1. Kunnskapsnav og infrastruktur 2. Maritim politikk og rammebetingelser 3. Fra idé til verdiskaping maritim forretningsutvikling 4. Metoder for kvalifisering av ny teknologi Spissede satsinger 5. Effektiv og miljøvennlig energiutnyttelse 6. LNG distribusjon og bruk 7. Skipsdesign, -utstyr, -produksjon og drift for krevende maritime operasjoner 8. Maritim transport og operasjon i arktiske områder 70 ledere fra den maritime næringen har i de åtte oppnevnte innsatsgruppene bidratt med å konkretisere og detaljere mål og forslag til tiltak for innsatsområdene. Det er utgitt en rapport per innsatsområde som sammen danner grunnlaget for Maritim21 sin hovedrapport. I juni 2010 mottar NHD ved Trond Giske hovedrapporten. Denne vil presenteres som en helhetlig maritim Forsknings- og Innovasjonsstrategi som vil bidra til å gi svaret på hva Norge kan bygge sin fremtidige verdiskaping på. Dato:

3 Innholdsfortegnelse 1. Konklusjoner og anbefalinger Beskrivelse av innsatsområdet Tilstandsbeskrivelse Nåsituasjon Informasjonsteknologien Miljø Globalisering og økt globalt kunnskapsnivå Oppstartsbedrifter Opportunistisk tilnærming til innovasjon Offshore vs. tradisjonell skipsfart og innovasjon Analyse av styrker, svakheter, trusler og muligheter Potensial og utviklingsmuligheter Løft av næringens systematiske innovasjonskraft og global markedsforståelse Kommersiell innovering knyttet til informasjonsteknologi Strategiske oppkjøp i andre markeder Europeisk og Asiatiske markeder Norsk risikovillig kapital Modne markeder og innovasjon HMS Nisjemarkeder Storskalaprogrammer Rammebetingelser og norsk operativt personell innen næringen Eksisterende interesseorganisasjoner innen næringen Mål for innsatsområdet Mål #1, Løft av næringens systematiske innovasjons og suksessrate Mål #2, Styrke næringens globale markedsforståelse og kontaktnett Mål #3, Jobbe for en ledende posisjon innen utvikling og bruk av maritim informasjonsteknologi Mål #4, Øke tilgangen av norsk risikovillig kapital til oppstartsbedrifter innen den maritime næring Mål #5, Identifisere og starte gode pilotprosjekter og programmer knyttet til kommersielle utviklingsaktiviteter innen næringen Mål #6, Styrke rammebetingelser for næringen og sysselsetning innen operative stillinger Tiltaksbeskrivelse Tiltak for mål #1, Kompetanseheving Tiltak for mål #2, lokal tilstedeværelse i strategiske markeder Tiltak for mål #3, Kommersiell innovasjon knyttet til maritim informasjonsteknologi Tiltak for mål #4, Øke tilgang til risikovillig kapital Tiltak for mål #5, Kommersielle pilotprosjekter, forretningsutvikling Tiltak for mål #6, Rammebetingelser for næringen Tiltak #7, Etablering av INTMAR Dato:

4 1. Konklusjoner og anbefalinger Viktigste mål for innsatsgruppen er å øke næringens innovasjonskapasitet i et globalt perspektiv. Det er foreslått en kombinasjon av mål og tiltak som skal forløse dette hovedmålet. Disse er: 1. Løfte næringens kunnskap innenfor systematisk tilnærming til innovasjon. a. Det maritime trainee-programmet utvides til å inkluderer trening i behovsorientert strategiutvikling hos operative konsulentselskaper. b. Opprette tilsvarende program for seniorer innen næringen innenfor dette fagfeltet. c. Koordinere disse programmene med foreslåtte pilotprosjekter innen forretningsutvikling. 2. Styrke næringens globale markedsforståelse og kontaktnett a. Sentral beslutning av strategiske markeder for maritim næring b. Opprette kontorer i utvalgte markeder etter modell av INTSOK. Disse skal jobbe med søk av forretningsmuligheter, relasjonsbygging og fungere som en pådriver ovenfor norske aktører. c. Om mulig, finne metoder til å gjøre analyse og kommersiell innovasjon effektivt tilgjengelig for de små og mellomstore aktørene i næringen. 3. Ta en ledende posisjon innen utvikling av nye forretningsmodeller i tilknytning til maritim informasjonsteknologi. a. Forprosjekt som skal utrede muligheter og forslag til programmer for å følge opp dette punktet. 4. Øke tilgangen av norsk risikovillig kapital til oppstartsbedrifter innen maritim næring. a. Arbeide for flere konferanser knyttet til rene maritime oppstartsinitiativer. b. Samle og gjøre tilgjengelig informasjon om de interesseorganisasjoner og kapital tilbydere som finnes spesielt innenfor denne næringen. c. Øke tilgangen til bankgarantier for oppstartsbedrifter som er kommet over den innledende fasen og har kontrakter som krever garantier. 5. Kommersielle pilotprosjekter innen forretningsutvikling a. Starte rene forretningsutviklingsprosjekter som IFU prosjekter for å demonstrere verdiskapningen som kan ligge i slike prosjekter. En hovedutfordring knyttet til tiltakene ovenfor er eierskap til målene og aktivitetene. Det har hvert vanskelig å se hvor ansvaret for disse skulle passe og det er derfor foreslått å danne en ny organisasjon INTMAR etter modell av INTSOK men med utvidet funksjonalitet sammenlignet med denne. Dato:

5 2. Beskrivelse av innsatsområdet Dette innsatsområdet har som mål å øke innovasjonskapasiteten til Norsk maritim næring i et globalt perspektiv. Resultatet man ønsker å oppnå av dette er å skape flere og raskere kommersielle suksesser. Vi ønsker spesielt å legge til rette for oppbygging av kultur og systemer som løfter næringens evne til å innovere på forretningsmodeller og totalsystemer for å levere produkter, tjenester og sammensatte konsepter innfor næringen. Den Norske maritime næringen er i dag preget av mange ikke veldig store aktører som er spredt rundt hele landet. Disse har begrenset innovasjonsevne hver for seg og utfordringen ligger i å skaffe en samhandling som gir økt kollektiv innovativ styrke i et globalt perspektiv. 3. Tilstandsbeskrivelse 3.1 Nåsituasjon Den maritime næring er for tiden nede i en bølgedal med hensyn på kontrahering av nye skip samt kommersielle betingelser for drift for eksisterende flåte. Situasjonen skyldes lavkonjunktur i verden kombinert med en overkontrahering av skip i den senere tiden og sammen fører dette til overkapasitet innen shippingsegmentene. På kort sikt er dette en overskyggende utfordring for aktørene både i Norge og globalt. Næringen vil også bli påvirket av mange omkringliggende faktorer og de viktigste faktorene som får betydning for nye forretningsmodeller blir evaluert nedenfor. Det har også hvert evaluert andre faktorer som har påvirkning og disse finnes i appendiks D Informasjonsteknologien Informasjonsteknologien vil fortsette å endre kommunikasjonsmuligheter mellom land og sjø. EU s program, e-maritim, er et begrep som omhandler dette temaet. Her er fokus å få et vannbåret transport system fullt integrert i logistikkjeden gjennom arbeid og forretningsutøvelse med support i internettbaserte tjenester. IMO jobber nå med arbeid knyttet til standardisering av for eksempel navigasjonsinformasjon mellom fartøy og land (e-navigation). Det er nå også forsøk på å lage system for å følge utvikling av aktører i bransjen gjennom en internasjonal standard for KPI (Key Performance Indicators), dette systemet vil også kreve integrasjon med ITstøttesystemer for å kunne fungere etter hensikten. Denne formen for økt virtuell integrasjon av tjenester vil åpne for nye forretningsmodeller vi ikke forstår rekkevidden av på nåværende tidspunkt Miljø Miljø som utløser for nye innovasjoner springer i hovedsak ut fra fire perspektiver: Dato:

6 1. Rene økonomiske motiver som har en miljøeffekt som følger med. Eksempel er et stort fokus på å få ned brennstofforbruk og dermed utslipp til luft. Dette drives av direkte økonomiske motiver som blir tydeligere ettersom oljeprisen stiger men gir også sterke miljømessige gevinster. 2. Det er regelbaserte endringer industrien er nødt til å etterfølge for å få lov til å fortsette å operere. Dette gjelder for eksempel rensning av ballastvann på større fartøy. 3. Det er områder hvor politiske skapte insentivsystemer kan invitere til innsats, for eksempel gjennom reduserte skatter eller direkte støtte til utvikling/utrustning som bidrar miljømessig positivt. 4. Det er aktører som velger å satse på en langsiktig miljøprofil og benytte dette som en katalysator for nye innovasjoner som skal gi god avkastning på lengre sikt. Miljø er i dag et svært eksplisitt fokus i de fleste tiltak og strategidokumenter som produseres for industrien. Fremover i tid kan man se for seg at dette kommer til å bli en mer implisitt del av regelverk og industrien som man ikke kommer utenom å forholde seg til i en eller annen form. Vi har alt sett eksempler på nye forretningsmuligheter knyttet til miljøinnsats for eksempel gjennom handling med CO 2 kvoter. Vi kan forvente oss ytterligere nye muligheter knyttet til det økende miljøfokuset og endringer i reguleringer og insentivsystemer som følger med dette. I tillegg til miljøfokus på utslipp av gasser er det for tiden et økende fokus på begrensning av spredning av fremmede arter til nye havområder. Dette har slått ut i regler for ballastvann. Man kan også se for seg at det slår ut i forhold til spredning av planter og organismer som gror på skroget til skipene Globalisering og økt globalt kunnskapsnivå Shipping industrien har tradisjonelt vært en global industri. Det har allikevel også her vært en utvikling de senere tiårene som har gjort at det er en dreining fra lokale regionale kraftsenter som har forsynt skipsbyggingen etablert i området til større globale aktører. Disse befinner seg i stadig større grad i Asia hvor mer enn 90 % av nybyggaktivitet foregår. Leverandører til industrien har fulgt opp med å etablere seg i de nye landene som er blitt store aktører innen markedet. Det disse aktørene først og fremst etablerer i de nye markedene er salgs og service avdelinger samt at man setter ut produksjon der det er hensiktsmessig. Fremdeles er FoU avdelingene mye lokalisert i Norge hvor nærheten til store sluttbrukere i Europa er god. Asia med spesielt Kina og India har nå hatt en intens satsing på utbygging av nye høyere utdanningsinstitusjoner. Det er flere aktører her som ser mulighetene innen maritim sektor og derfor følger opp med tilsvarende tunge satsninger innen både kommersielle satsinger og offentlige utdanningsinstitusjoner. Denne typen økt satsning kan man forvente vil føre til at også kunnskapsbasert service vil følge etter produksjon som industriell driver også i disse områdene i årene som kommer. Det er derfor ekstremt viktig å ta grep for å fortsette å løfte norsk og Dato:

7 europeisk maritim industri. Asia kan sies å ha en fordel knyttet til at de bygger opp ekstrem ekspertise på moderne industrialisert skipsbygging som vi vanskelig kan møte i samme skala. For å fortsette å holde Norsk næring konkurransedyktig på området vil det medføre store løft på den kunnskapsbaserte tjenestesiden da en stadig mer sofistikert næring vil kreve avansert kunnskap for å opprettholde maksimal konkurransedyktighet. Vi ser allerede flere som ønsker å posisjonere seg som et globalt kunnskapssenter for maritim industri. Av de som er langt fremme i sin satsing her finner vi Singapore Oppstartsbedrifter Den store utfordringen oppstartsbedrifter sliter med i dag ligger på ressurssiden. Spesielt såkalt intelligent venture kapital er mangelvare i Norge. Bankvesenet er også karakterisert som en utfordring da de er svært tilbakeholdende med å gi finansiering eller bankgarantier til tross for at man kan vise til store kontrakter. Statelige fond kan også bli bedre på å finne ordninger som hjelper gründerbedrifter i mellomfase slik at disse i mindre grad trenger å selge seg ut av landet for å fortsette å ha livets rett. Det finnes i dag internettsider som hjelper gründere med å navigere i informasjonsjungelen knyttet til hjelp for oppstartsvirksomheter. Det er imidlertid mangelvare med den type sider spesielt rettet mot maritim industri Opportunistisk tilnærming til innovasjon Norsk maritim næring har tradisjonelt vært veldig opportunistisk drevet. Dette fungerer bra så lenge mulighetene er til dels åpenbar og kan sees med relativt enkle midler. Andre industrier viser at når konkurransen øker i et marked forsvinner de åpenbare mulighetene og man må begynne å jobbe mer systematisk og analytisk med mer målrettet og innsiktsbasert strategisk tilnærming til forretningsutvikling. Dette vanskeliggjøres ytterligere av tre andre faktorer: 1. Norsk marin industri består i et globalt perspektiv av mange små og mellomstore bedrifter. 2. Opportunistisk betyr at innovasjonsevnen er personavhengig. 3. Det eksisterer ingen sterk kultur for å jobbe målrettet og innsiktsbasert strategisk. Små og mellomstore aktører sliter med å gå fra en opportunistisk til en systematisk tilnærming til innovasjon. De mangler rett og slett kritisk masse for å ta slike løft. Den manglende kulturen for å jobbe systematisk bare forsterker dette. Svaret blir da å fortsette å lene seg til nøkkelpersoner. Til slutt koker dette ned til en utfordring som må adresseres på ledergruppenivå. Det er her endringene må starte. Denne type kunnskap og ferdigheter kommer til å bli stadig viktigere i årene som kommer og her må det gjøres en kraftig innsats for å styrke næringen. Disse Dato:

8 ferdighetene på høyt nivå er vanskelig å tilegne seg uten å befinne seg i frontlinjen mot kundene. Det er her hvor man får den tilstrekkelige forståelse for de kommersielle driverne og sammenhengene knyttet til behovene som driver markedet Offshore vs. tradisjonell skipsfart og innovasjon Det er et vesentlig skille mellom næringen som dreier mot offshore operasjoner kontra næringen som dreier mot tradisjonell skipsfart når det gjelder innovasjon. Offshore næringen preges av en stor innovasjonstakt spesielt på produktsiden. Man ser her en ung industri som møter stadig nye utfordringer som krever nyutvikling. I tillegg har man et meget sterkt hjemmemarked hvor statelige organer har bidratt med insentivsystemer og føringer over for eksempel Statoil som har fremelsket ny teknologi i relativt høyt tempo. Næringen er også meget sterk økonomisk så det har vært mer fokus på å oppnå resultater i form av nyvinninger enn fokus på kostnadskutt. Tradisjonell skipsfart har ikke hatt de samme rammene som har stilt krav til nyutvikling for måloppnåelse. Konkurransen i næringen er også meget sterk og fokus har vært og er på å kutte kostnader. Den norske næringen består av veldig mange eiere som er relativt lite risikovillig og man mangler lokomotiver tilsvarende de store oljeselskapene i offshore næringen som drivere for innovasjonen. Denne næringen er preget av lange sykler og lang levetid på skip når de tas frem (20 til 30 år), dette i kombinasjon med at næringen er 300 år gammel gjør noe med kulturen til næringen med hensyn på innovasjon. Shipping markedet selv men også andre konkurranseutsatte markeder uten store lokomotiver på kundesiden har vist at innovasjon lykkes. Det har vist seg at når noen kommer med gode nyvinninger som ikke nødvendigvis markedet selv har sett behovet for blir dette fort suksesser. Dette krever imidlertid mot og kommersielt fokus på nyvinning blant de som tar frem nye løsninger for næringen. 3.2 Analyse av styrker, svakheter, trusler og muligheter Se Appendiks A for oppsummering av styrker, svakheter, trusler og muligheter med SWAT analyse. 4. Potensial og utviklingsmuligheter Dette innsatsområde skal ikke i innledende fase svare på hvor Norsk Maritim næring skal sette inn kraft og fokus. Den skal heller ikke avdekke nye potensielle forretningsmuligheter. Denne innsatsgruppen skal ha fokus på å bygge systemer som er god til dette. Under forutsetninger for å beskrive potensial og utviklingsmuligheter må man tørre å stille seg spørsmålet: Hva skal til for bli markedsleder?. Spørsmålet skal ikke nødvendigvis stilles innenfor rammen av den totale maritime industri. Vi har ikke Dato:

9 forutsetninger for å kunne bli markedsleder innenfor absolutt alle områder av global marin industri. Men, dersom aktører går inn for å konkurrere innenfor en kategori av industrien bør man se for seg at man skal ta en sterk posisjon innenfor segmentet eller nisjen man ønsker å satse innenfor. Det er ettertrykkelig slått fast at god kunnskap er fundamentalt for å oppnå dette. Kunnskapen går på teknologiske aspekter, men er også i høyeste grad knyttet opp til kommersielle ferdigheter og markedskunnskap generelt, her har ikke alltid norske aktører hatt sin styrke innenfor næringen. 4.1 Løft av næringens systematiske innovasjonskraft og global markedsforståelse. Det er et behov for å løfte næringen fra å ha en opportunistisk tilnæring til kommersiell innovasjon til også å øke sin kompetanse og egenskaper knyttet til systematisk tilnærming til dette. Dette gjelder i de tradisjonelle utdanningsinstitusjonene, fokus i eksisterende traineeprogrammer og kan også løftes til programmer for mer seniorfokuserte videreutdanningsprogram innenfor dette området. Dette kan kombineres med et tydelig uttrykt behov for å øke næringens evne til å koordinere seg med hensyn på en global markedstilgang der vi må finne mekanismer som lar de mange små aktørene i norsk næring få tilgang til internasjonale markedsundersøkelser, behovsanalyser, markedsføring, nettverksbygging og salg. Dersom det vil være mulig å starte program som kan kombinere disse to elementene kan det skape et skikkelig løft for næringen i tiden som kommer. 4.2 Kommersiell innovering knyttet til informasjonsteknologi Den er en stadig økende tilgang til gode kommunikasjonskanaler mellom land og sjø. Kombinert med utvikling av elektroniske informasjonsstandarder og systemer innefor næringen gir dette rom for nye forretningsmodeller for næringen. Dette kan være områder hvor man kan pilotere utviklingsprosjekter hvor man angriper den kommersielle siden som vil åpne seg knyttet til at denne teknologien utvikler seg. Et konkret eksempel er å se nærmere på hva man har gjort innenfor offshore industrien knyttet til fjernstyrte operasjoner av offshore installasjoner. Hva kan man overføre og videreutvikle knyttet til fjernstyring av operasjoner i shipping både i forhold til land og sjø? 4.3 Europeisk og Asiatiske markeder Vi har identifisert at det største vekstmarkedet innen industrien er i Asia. Samtidig har vi identifisert at svært mange av de tunge aktørene sitter i Europa hvor de har hovedkontorer og beslutningstakere. De tunge aktørene i Europa er også involvert i det Asiatiske markedet både som kunder og leverandører. Dette gjelder både rederier, managementselskap og tjeneste/leverandørindustrien. Det er derfor viktig Dato:

10 å utarbeide en god forståelse for denne koblingen slik at man kan jobbe strategisk og koordinert med riktig budskap til riktig adressat i denne sammenhengen. Til en hvis grad bør det være mulig å skape en generisk oversikt over denne sammenhengen som kan distribueres innenfor den norske næringen. Deretter kan man utføre dypere analyser og kreative prosesser for å utnytte denne informasjonen for utvalgte aktører som vil kunne tilby sine tjenester ovenfor disse aktørene. Når det gjelder arbeid med spesielt det Asiatiske markedet må man også jobbe for å få drahjelp fra norske myndigheter. Dette gjelder da spesielt ovenfor de landene som har stor grad av statsinvolvering i næringslivet. Kina er et typisk eksempel på et slikt marked. 4.4 Norsk risikovillig kapital Gruppen har debattert mye rundt behovet for norsk eierskap i bedrifter innenfor næringen. Man har kommet til at dette er viktig for å sikre innovasjonskraft i norske miljøer. Ut fra denne erkjennelsen og ut fra gruppens gründeres egen erfaring er det identifisert at det er for lite norsk risikovillig kapital knyttet til oppstartsbedrifter innenfor det norske maritime segmentet. Det bør derfor igangsettes initiativer som jobber for å øke tilgangen til slik kapital for næringen. Det er også våre gründeres erfaring at kunnskapsnivået hos for eksempel innovasjon Norge er mye knyttet til teknologisk innovasjon og i mindre grad har kunnskap knyttet til det maritime miljøets (og da spesielt shipping) kommersielle drivere og tilsvarende kommersielle innovasjonsmuligheter. Her er det et spørsmål om hvem som skal ha ansvaret for å drive dette arbeidet? Dersom midler gjøres tilgjengelig for dette formålet kan man bruke en av de eksisterende interesseorganisasjonene for dette formålet eventuelt legge dette innenfor MARUT s egen organisasjon. 4.5 Modne markeder og innovasjon Modne markeder er ofte preget av at de fleste åpenbare mulighetene er tatt og dette stiller store krav til innovasjon for å vinne nye markedsandeler. Det norske shipping markedet er sterke innenfor frakt av råstoffer (tank, bulk, gass etc.). Dette er et modent marked med etablerte måter å levere tjenester på. Et slikt marked er nettopp et marked man kan oppnå mye i ved en systematisk behovsorientert utviklingsprosses. Dette er derfor en god kandidat til å kjøre pilotprosjekter som kan bevise nyttigheten av slike prosesstilnærminger innenfor innovasjon og forretningsutvikling. Det er også innenfor modne markeder at man kan avdekke value for money posisjoner som er underdekt i markedet. Dette vil også komme fram i den type systematisk behovskartlegging som er nevnt over. Det bør være et mål for eventuelle pilotprosjekter innenfor innovasjon mot modne markeder å fokusere på å ta frem konkurransedyktige løsninger også i dette prissegmentet. Dato:

11 5. Mål for innsatsområdet Innsatsområdet har debattert muligheten av kvantitative mål for området men kommet til at vi på nåværende tidspunkt ikke har muligheter til å sette troverdige kvantitative mål for området. Som en konsekvens er målene for området derfor av kvalitativ art. Som et overordnet mål for næringen må det være at man skal opprettholde eller styrke den sterke globale posisjonen norsk maritim næring har i dag og dette vil kreve videre investeringer i næringen. Hvem som skal foreta disse investeringene og hvor skal de utnyttes? 5.1 Mål #1, Løft av næringens systematiske innovasjons og suksessrate Vi ønsker å arbeide for å løfte næringens innovasjonsevne og suksessrate gjennom å løfte kompetansenivået knyttet til en systematisk og kontinuerlig behovsorientert kommersiell innovasjon. 5.2 Mål #2, Styrke næringens globale markedsforståelse og kontaktnett Vi ønsker å jobbe med å øke hele den norske næringens oversikt over det globale maritime markedet, dets utvikling av regelverk og dets kommersielle drivende behov. Denne kunnskapen skal gjøres tilgjengelig for små og store aktører innen næringen. Som en del av dette arbeidet vil vi også måtte jobbe med å øke tilstedeværelsen av næringen i strategiske markeder ute. Denne tilstedeværelsen skal jobbe med en økt gjensidig utveksling av produkter og tjenester som skal øke vår kompetanse innenfor det globale maritime segmentet. Gjennom å opprette og jobbe med et internasjonalt kontaktnett med overordnet strategisk koordinering og styring skal man også kunne identifisere utenlandske oppkjøpskandidater som kan fremme norsk tilstedeværelse i eksterne markeder. 5.3 Mål #3, Jobbe for en ledende posisjon innen utvikling og bruk av maritim informasjonsteknologi Informasjonsteknologi har de senere år hatt en stadig mer sentral posisjon innen det globale næringsliv og maritim industri er ikke et unntak. Norge bør ha forutsetninger til å kunne bli verdensledende innen utvikling og bruk av informasjonsteknologi innenfor den globale maritime næringen. Dette gir grunnlag og forutsetninger for å kunne drive effektive distribuerte organisasjoner og implementering av helt nye forretningsmodeller innen drift og utvikling av maritim næring. Dato:

12 5.4 Mål #4, Øke tilgangen av norsk risikovillig kapital til oppstartsbedrifter innen den maritime næring. Det er nødvendig å jobbe for å sikre god tilgang til norske risikovillig investeringskapital om vi ønsker å beholde gode norske oppstartsinitiativer på norske hender i tiden som kommer. Dette arbeidet bør også inkludere arbeid for å heve kompetansenivået på slike investorer innen den maritime næringen enten vi snakker om private eller offentlige midler. 5.5 Mål #5, Identifisere og starte gode pilotprosjekter og programmer knyttet til kommersielle utviklingsaktiviteter innen næringen. Essensielt for mange av elementene over er å jobbe systematisk og kontinuerlig med behovskartlegging innen næringen. Det bør derfor startes mange initiativer knyttet til denne type aktiviteter. De vil i sin tur avdekke områder som kan utløse nye pilotprosjekter og programmer som gir gode utviklingsmuligheter for næringen. Selv om man ikke umiddelbart kan identifisere prosjekter som er like synelige som for eksempel satsningen på norsk offshore vindkraft er for tiden, inneholder denne næringen muligheter for nyvinninger og nyskapninger av minst tilsvarende størrelse. Man må imidlertid arbeide med flere initiativer for å skape tilsvarende eller større verdiskapning. Dette krever et kontinuerlig trøkk som har dette som egen målsetting. Som en illustrasjon kan igjen nevnes at global skipsfart brenner mer enn 300 millioner tonn olje, noe som tilsvarer to ganger tysk forbruk av energi. 1 % besparelse her er altså en milliarddollarmulighet i seg selv. 5.6 Mål #6, Styrke rammebetingelser for næringen og sysselsetning innen operative stillinger Sikre tilstrekkelig kritisk masse av norske sysselsatte i operative stillinger innen næringen, både nasjonalt og internasjonalt er identifisert som kritisk for å opprettholde en god innovasjonskraft i Norge. Dette vil medføre arbeid med å gjøre norske skattesystemer og insentivordringer for den maritime industrien konkurransedyktig med andre aktører det er naturlig å sammenligne seg med. Dette er utenfor denne innsatsgruppens mandat men settes opp som målsetning som må videreføres til riktig innsatsområde. 6. Tiltaksbeskrivelse En av hovedutfordringene knyttet til målene ovenfor er knyttet til eierskapet til målsetningene og derigjennom utøvelsen av aktivitetene som skal forløse målene listet ovenfor. Kan man løse dette på en bra måte er veldig mye gjort for å sørge for et nytt 10 år med en suksessfull utvikling av norsk maritimt næringsliv. Dessverre er ikke løsningen på dette spørsmålet åpenbar. Det helt klart en utfordring knyttet til de mange interesseorganisasjonene som allerede eksisterer innen næringen og det er ikke åpenbart at ytterligere en slik organisasjon skal kunne ivareta denne rollen på en effektiv måte. Dato:

13 Vi vil allikevel foreslå at en slik organisasjon etableres og får ansvaret for å jobbe med tiltakene foreslått i dette tiltaksområdet. Selve etableringen og forslag til en organisering er siste tiltak som listes opp nedenfor. Som arbeidstittel på denne organisasjonen er navnet INTMAR foreslått. 6.1 Tiltak for mål #1, Kompetanseheving INTMAR skal opprette et samarbeid med Maritim Trainee for å sikre at deltakere i dette programmet også får en periode med operative konsulentselskaper som ønsker å delta i et program for å heve kompetansen innen behovsorientert innovasjon og strategiutvikling. Man bør også opprette et tilsvarende program for seniorer innen næringen med fokus på rendyrket behovsorientert forretningsutvikling. Erfaring viser at denne type utvikling er svært krevende og en viss basis av praktisk erfaring for å nyttiggjøre seg denne type kunnskap fullt ut er fordelaktig. Det finnes mange med noen års erfaring innen næringen som vil ønske å utvikle/rendyrke denne type ferdigheter og de vil kunne stå for en stor verdiskapning innen næringen gjennom praktisering av denne kunnskapen om de sitter i nøkkelposisjoner hos sentrale aktører innen næringen. I 6.5 vil vi foreslå pilotprosjekter som skal bevise effekten av systematisk behovsorientert forretningsutvikling. Det bør kjøres flere slike prosjekter og programmer og de kan samarbeide med utdanningsprogrammene nevnt over for å få en ytterligere koordinert og bevist tilnærming til utviklingen. 6.2 Tiltak for mål #2, lokal tilstedeværelse i strategiske markeder INTMAR skal definere targetmarkeder hvor man ønsker å prioritere ressurser knyttet til utvikling av norsk maritim nærings ekspansjon. I disse markedene bør det opprettes kontorer som jobber aktivt med lokale myndigheter og industri for å bygge relasjoner og lete opp prosjekter og kunder som er av interesse for norsk maritim industri. En av hovedaktivitetene bør være knyttet til å arrangere seminarer og konferanser i disse markedene hvor norsk leverandørindustri deltar sammen med lokale aktører. Det bør også bygges opp en stab av kompetente analytikere som jobber kontinuerlig med behovsanalyser for markedene man skal inn. Disse kan for eksempel også leies ut til de aktørene som vil inn i nye markeder. Det er viktig at denne aktøren også bygger opp god kunnskap om hvem er hvem i norsk maritim næring slik at man driver proaktivt ovenfor norske aktører når man identifiserer muligheter som norske aktører kan samarbeide om leveranser innenfor. Da denne aktøren arbeider for å løfte næringen i det internasjonale markedet bør den også opptre som en rådgiver for det politiske systemet slik at man til enhver tid kan sikre konkurransedyktige forhold for næringen. Dato:

14 Denne aktøren bør også samarbeide med andre organisasjoner og aktører som jobber med påvirkning av internasjonale og regionale regulatoriske systemer. Dette både for å øke sin kunnskap vedrørende eksisterende og kommende regelverk samt være en pådriver i forhold til endringer av dette regelverket. 6.3 Tiltak for mål #3, Kommersiell innovasjon knyttet til maritim informasjonsteknologi Næringen bør starte et større norsk program knyttet til utvikling innen dette segmentet. I tillegg til å ha fokus på utvikling av de tekniske systemene i seg selv er det viktig å ha forretningsutviklingsprosjekter som jobber frem nye forretningsmodeller basert på bruken av maritim informasjonsteknologi. For å komme i gang med dette foreslår gruppen at det startes et forprosjekt som skal utrede innhold knyttet til et slikt utviklingsprogram innen næringen. Her bør INTMAR finne naturlige samarbeidspartnere i Norge og utlandet knyttet til slike prosjekter. 6.4 Tiltak for mål #4, Øke tilgang til risikovillig kapital INTMAR kan også få ansvar for å pådriver og oppfølger for å arrangere konferanser knyttet til kompetanseoverføring eller møteplasser spesielt for maritime oppstartsinitiativ. Den kan i denne sammenhengen også jobbe med å øke kompetansen for offentlige og private kapitalforvaltere for å være med å påvirke tilgangen på risikovillig kapital til næringen. 6.5 Tiltak for mål #5, Kommersielle pilotprosjekter, forretningsutvikling For å bevise konsekvensen av systematisk tilnærming til behovsorientert forretningsutvikling foreslår gruppen å starte et eller flere pilotprosjekter knyttet til temaet. Det foreslås at dette gjøres som IFU kontrakter mellom konsulentselskaper med spesialkompetanse innen feltet, større aktører innen rederinæringen direkte og service/tjeneste leverandører eller produktleverandører som ønsker å være med på dette. Her er hensikten at prosjektet (ene) skal kunne dokumentere en nåsituasjon ved oppstart, kjøre et kommersielt utviklingsløp og måle resultatet av dette. Den overordnede koordinering knyttet til slike pilotprosjekter kan INTMAR få et ansvar for. Prosjektene må gjøre metodikk og resultater tilgjenglig slik at resultatene av dette kan deles av flere innen næringen. Hensikten er da å skape nye tilsvarende prosjekter og etter vært integrere denne måten å arbeide på inn i de operative aktørene i næringen. 6.6 Tiltak for mål #6, Rammebetingelser for næringen Innsatsgruppen skal dele sine funn og delta aktivt inn sammen med gruppen som jobber med rammebetingelser for næringen for å få best mulig delt kunnskap og koordinering på dette viktige feltet for næringen. Dato:

15 6.7 Tiltak #7, Etablering av INTMAR Som påpekt i introduksjonen til dette kapitelet er hovedutfordringen knyttet til mål og tiltak for denne innsatsgruppen knyttet til eierskap. Gruppen har studert hva INTSOK har oppnådd innen olje og gass næringen hvor de, siden 1997, har jobbet med å posisjonere norske aktører strategisk i utvalgte markeder. Dette gjør de ved å gjøre markedsinformasjon tilgjengelig for sine medlemmer samt arrangere konferanser og workshops hvor norske aktører får tilgang til nye markeder. De oppretter også lokale kontorer i de utvalgte markedene som jobber med en lokal tilstedeværelse og relasjonsbygging. For at dette skal få den riktige drivkraften knyttet til seg må en slik organisasjon ha sterke eiere som stiller krav til organisasjonen og den må drives etter vanlige kommersielle prinsipper. Da er den nødt til å gjøre seg så interessant for aktørene at de er villig til å betale for å få den hjelpen de behøver for å få innpass i nye markeder. Ved å tillegge denne funksjonen til en slik aktør vil investeringen hver enkelt gjør bli betydelig mindre enn om man ikke kunne få denne typen inngangshjelp til nye markeder. INTSOK ble etablert med eierskap fra 3 departementer (utenriks, olje og energi og handel og industri) Statoil, norsk rederiforbund, norsk industriforbund og oljeindustriens landsforening. Det vil være viktig at man kan få til en tilsvarende sterk eierkonstellasjon bak INTMAR. Det er essensielt at en slik organisasjon har klare mandater og strategier man skal jobbe ut fra. INTMAR skal jobbe for ekspansjon av norsk maritim industri i den globale arena. Organisasjonen skal jobbe både innenfor privat sektor og med offentlige myndigheter der det er formålstjenelig for å fremme norsk maritim industri. Som forslag til innledende aktiviteter er altså denne innsatsgruppens mål og aktiviteter lansert. Dato:

16 Appendikser: A - Referanser OG21 Oil and Gas in the 21st Century, Norway s technology strategy for value creation on the NCS and enhanced competitiveness in the oil and gas industry, Strategy Document, 30 August, 2006 Presentasjon: e-maritime:, New paradigm for shipping?, Need for standards? Ørnulf Jan Rødseth Research Director, MARINTEK Presentasjon: joint meeting, Short Sea Shipping and Motorways of the Sea, Focal Points and Shortsea Promotion Centres, Brussels, 8 July 2009, Deployment of e- Maritime systems. Dimitrios Theologitis, HoU - DG TREN Maritime Transport & Ports Policy; Maritime Security Position Paper: Norway as a Global Maritime Knowledge Hub, Innspill til NFRs Programplan for 2010 Miljøvennlig vekst i de maritime næringer., Versjon 14. mai 2009 Norway a global maritime knowledge hub, by Torger Reve Wilh Wilhelmsen Professor of Stratgy and Industrial Competitiveness. Research Report 5/2009, BI Norwegian School of Management, Centre for Maritime Competitiveness Oslo, Norway Martime Intervjunotater, Maritim21 Maritim Verdiskpaning , Dr Oecon Erik W Jakobsen, Menon Business Economics Maritim Verdiskapningsbok 2007, Maritimt Forum Dato:

17 B - Innsatsgruppens sammensetning og arbeid Innsatsgruppen har hatt følgende medlemmer: Maritim 21 styrerepresentant i gruppen: Tore Ulstein, Ulstein Group, Managing director, Ulstein International Leder: Trond Schwenke, Edge Consultants AS, Direktør forretningsutvikling Deltakere: Dag Schjerven, Wilhelmsen Maritime Services, CEO Arne Wendelbo Aanensen, R.G. Hagland AS, Adm. Dir. Arne Birkeland, Wärtsilä, Vice President, Ship Design Aage Bjørn Andersen, Mentum, CEO Trond Arthur Christiansen, The Criship-Group, Operasjonssjef Erik Schmidt, Erima Offshore AS, Adm. Dir. Følgende plan for gruppen var vedtatt under oppstarten 4 mars 2010: Rapporten er ført i pennen av gruppens leder, Trond Schwenke. Det har vært ukentlige to timers telefonmøter hvor innhold er drøftet og innspill til neste del er gitt av gruppen. Det er også gjort litteratur studier av tilgjengelig materiale og der man har benyttet informasjon er kilden oppført i referanselisten til dokumentet. Det har også vært et eget møte med Guldbrand Wangen, leder av INTSOK. Dato:

18 C - Sammendrag Den norske maritime næringen er tradisjonelt drevet av en opportunistisk tilnærming til innovasjon og utvikling. Sammenligner man shipping relatert virksomhet med offshore næringen mangler man de store tunge norske lokomotivene på kundesiden som stiller store krav til innovasjon for å kunne utvide sine operative områder tilsvarende hva oljeselskapene står for. Mange aktører i andre type industrier som er i lignende situasjon som shippingrelatert virksomhet med hensyn på kundedrevet innovasjon, har til tross for dette lyktes i å ta store markedsandeler nettopp gjennom en svært innovasjonsdrevet utvikling. Dette har de klart ved å utvikle og implementere en kontinuerlig systematisk behovsorientert tilnærming til innovasjon og kommersiell utvikling. Innsatsområdet legger vekt på mål og aktiviteter som skal fremme denne type kulturer også innen maritim næring. Dette må også sees i sammenheng med at det globale senteret innen den maritime industrien er i forflytning. Som en konsekvens ønsker man å opprette pilotprosjekter og aktører som skal jobbe med å løfte næringens evne innenfor forretningsutvikling og kommersiell innovasjon i et globalt perspektiv. De skal dermed bidra med å øke tilstedeværelse av norske aktører, øke lokalkunnskap om strategiske markeder i vekstområdene, drive relasjonsbygging og gjøre dette tilgjengelig for norsk maritim næring. Man identifiserer også at informasjonsteknologi kommer til å fortsette å være i rivende utvikling innen det maritime segmentet og at dette kommer til å få store konsekvenser for forretningsmodeller innen næringen i fremtiden. Det foreslår derfor et eget program knyttet til kombinasjonen informasjonsteknologi og kommersiell innovasjon og forretningsutvikling. En viktig del av fra ide til verdiskapning knytter seg til gründervirksomhet. Det settes derfor fokus på at norske gründere stadig finner det vanskelig å finne tilstrekkelig risikovillig kapital i Norge. Dette fører til at gode norske oppstartsinitiativer ikke kommer i gang eller havner på utenlandske hender. Man ønsker derfor også å foreslå virkemidler som skal løfte mengden tilgjengelig risikovillig kapital innen den maritime næringen spesielt, samt jobbe for å heve kompetansenivået i forhold til maritim næring både på private og offentlige investorer generelt. Man har også slått fast at rammebetingelser for norsk maritim industri MÅ være konkurransedyktig i forhold til andre internasjonale aktører. Det er også svært viktig for innovasjonskraften i næringen å ha god tilgang til operativt personell innen alle sider av næringen. Dette innsatsområdet ønsker derfor å adressere dette til innsatsområdet som jobber med politiske rammebetingelser da dette er så kritisk for næringens innovative kraft og utvikling. Som virkemiddel for å få eierskap og kraft bak foreslåtte mål og tiltak for næringen forslår man å opprette en ny organisasjon med sterke eiere med arbeidstittel INTMAR. Denne skal ha ansvar for å implementere strategien som forløser målene. Dato:

19 D Anlyse av styrker, svakheter, trusler og muligheter, SWAT Styrker Maritim Næring er Norges nest største næring målt i verdiskapning. Det er derfor store ressurser tilgjengelig i denne næringen. Vi har tradisjonelt sterk kompetanse innen de fleste områder knyttet til den maritime næringen og kompetente folk er tilgjengelig gjennom bekjentskap og arenaer for utveksling av informasjon og for diskusjoner. Størrelsen og kompetansen bygges opp av et stort mangfold innen næringen og til sammen gjør dette at man har et svært komplett maritimt miljø samlet innenfor den norske maritime næringen. Dette gir grunnlag for en stor konkurransefordel for næringen i en global sammenheng. Norge og den norske maritime næringen har et sterkt fokus på miljø. Med den utviklingen som skjer i verden på miljøsiden bør dette kunne gi grunnlag for nye innovasjoner som skaper miljøvennlige og konkurransedyktige produkter og tjenester for den norske næringen. Norge har mange store aktører på eiersiden innen næringen. Disse er og blir viktig også for å skape videre sysselsetning innen næringen. Vår flate samfunnskultur gir mange fordeler når innovasjon blir et viktig konkurransefortrinn. Vi har kort vei fra ide til handling, lite frykt forbundet med å ta initiativer og samarbeidsmiljøet i bedrifter blir positivt fokusert. I Norge er det stadig status å jobbe i shipping. Dette er ikke nødvendigvis tilfellet i mange av de landene vi konkurrerer med. Mange gode hoder tiltrekkes til næringen i Norge. Norge har et bra renommé som skipsnasjon. Dette gir oss kredibilitet ute i markedet. Vi har et bra udanningssystem med styrke innenfor det maritime segmentet. En forutsetning for å lykkes i fremtiden er et høyt kompetent udanningsnivå. Mange aktører i Norge står for god kvalitet. Sterkt offshore miljø som har kraftige innovasjonsdrivere i seg. Vi er god på teknologi, her har spesielt offshore miljøet bidratt til å flytte oss som nasjon. Vi er spesialiserte, dvs. at vi er god innenfor nisjemarkeder. Norsk forvaltning er drivende i forhold til å sette rammebetingelser og regelverk internasjonalt. Vi har et tilgjengelig virkemiddelapparat for tidlig fase etablering av bedrifter. Det er forholdsvis enkelt å etablere bedrifter i Norge og det er et relativt godt samarbeidsklima i forhold til myndighetene. Vi har et av verdens sterkeste finansieringsmiljø innen shipping med DNB og Nordea som verdens største tilretteleggere av skips- og riggfinansiering (2006). Norge har få alternative investeringsområder som kan konkurrer med maritim næring i form av return of investment. Næringen konkurrerer primært med energisektoren om en slik posisjon. Dato:

20 Svakheter Norge er et høykostland, spesielt sammenlignet med Asia. Dette er ingen konkurransefordel i en global næring. De største Norske rederiene driver innen frakt av råstoffer og vi er lite representert i for eksempel container markedet. Det er relativt få klare innovasjonsdrivere innen frakt av råstoff som er en svært gammel del av shipping segmentet. At vi er sterke på nisjer kan være med å begrense innsatsen på større deler av markedet. Flere norske aktører har vist at de kan konkurrere også innenfor de store segmentene innen det maritime markedet, selv om dette er sterkt konkurranseutsatte posisjoner. Vi har veldig fokus på at ting skal skje i Norge med de ulemper det medfører konkurransemessig. Hvorfor kan ikke vi for eksempel eie store skipsbyggere i utlandet? Forsvare markedsandeler er vanskelig uten å flytte leveransekapasitet dit markedet er. Nå graviterer markedet mot Asia og mange vil hevde at vi ikke er tilstrekkelig fysisk tilstedet i det Asiatiske markedet. Sammenlignet med aktørene i de Asiatiske kulturene jobber vi mindre (færre timer pr. dag og pr. år pr. arbeider) i Norge og vesten. Skolesystemet vårt tar ikke inn over seg hvor aggressiv andre land er på utdanning og vi står i fare for å falle akterut på kompetansenivå som en konsekvens. Det norske markedet tar i liten grad inn over seg hva det vil si å utvikle og opprettholde markedslederskap. Kan virke som man ikke har helt troen på at man kan være konkurransedyktig selv der vi beviser at vi er blant markedslederne. Det norske skattesystemet er ikke optimalisert for nyskapning. Spesielt formueskatt på arbeidende kapital skaper problemer for mange privateide bedrifter. Gründere har relativt liten status i miljøet og det er svært vanskelig å bli tatt alvorlig i en oppstartsfase innen næringen. Erfaring rapporteres å være at det er lettere å lykkes mot utlandet fra Norge innen næringen enn at man får drahjelp innad i hjemmemarkedet. Den maritime bransjen er preget av sykler. Det er også vanskelig å forutsi når disse syklusene svinger og samlet fører dette til problemer i forhold til kontinuitet i satsinger. Dersom vi ser på visjonsforslag utarbeidet for næringen, er mye knyttet til kompetanse og kunnskapsposisjoner. Det er lite uttalte målsetninger direkte knyttet til kommersielle posisjoner. Her forventer man i større grad at kompetanse og kunnskap automatisk skal være omsettbar i kommersielle konkurranseposisjoner, det trenger ikke å være noe automatikk i dette. Er det mangel på mot som gjør at vi ikke tør å tro på sterke kommersielle posisjoner? Der offshoresiden av næringen er sterk på store sterke kunder med stort fokus på ny innovasjon og er en drivende kraft i forhold til nyutvikling er Dato: