Årsrapport Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse

Transkript

1 Årsrapport Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse

2 Innhold 1. Dekani oppsummering Ledelse og styringsorganer... 5 Enhetsledere... 5 Fakultetsstyret... 6 Dekani ledergruppe Forskning og forskerutdanning... 7 Publikasjonspoeng per fast vitenskapelig ansatt... 7 Doktorgrader... 8 Eksterne inntekter... 9 Internasjonale tildelinger Studieprogrammer og undervisning Inntakskvalitet og gjennomstrømming Læringsutbytte og samfunnsrelevans Omfang og kvalitetssikring av videreutdanningen Organisasjon og kommunikasjon Kompetanse- og karriereplaner Administrativ effektivitetsøkning Spørreundersøkelser og evalueringer Allmennrettede formidlingstiltak Handlingsplan 3 (SVT HP3): SESAP Handlingsplan 4 (SVT HP4): Identitet og kulturbygging Ressurser og virksomhetsstyring Regnskapsmessige avvik Årlige medarbeidersamtaler Sykefravær Oppsummering: Budsjett, regnskap og oppfølging A) Appendiks... 36

3 Figurliste: Figur 3-1 Publikasjonspoeng per fast vitenskapelig ansatt Figur 3-2 Pulikasjonspoeng på nivå 2 per fastvitenskapelig ansatt Figur 3-3 Avlagte doktorgrader per fast vitenskapelig årsverk i perioden Figur 3-4 Andel eksterne forskningsinntekter av lønnskostnader for FVA Figur 3-5 Andelen internasjonale forskningsinntekter av lønnskostnadene for FVA Figur 4-1 Relativ utvikling av antall primærsøkere 2007-, sammenlignet med antall primærsøkere i 2007, (2007 = 100), fordelt på ulike studieområder Figur 4-2 Antall primærsøkere per studieplass Figur 4-3 Karakterpoeng møtte studenter til ulike bachelorprogram, Figur 4-4 Årsenheter EVU som andel av samlet studieproduksjon (årsenheter) Figur 5-2 Allmennrettede formidlingstiltak per fast vitenskapelig ansatt Figur 6-1: Legemeldt sykefravær ved SVT-fakultetet Figur 6-2 Akkumulert budsjettavvik for SVT-fakultetet, ramme drift og langtidsbudsjett RD Figur 6-3 Fordeling av bevilgning ramme drift per enhet, Tabellliste: Tabell 5-1 Effektivitetsindeks Tabell 5-1 Status og resultater, handlingsplan 3, SESAP Tabell 5-1 Status og resultater, handlingsplan 4, Identitet og kulturbygging Tabell 6-1 Regnskapsmessig avvik mellom resultat og inntekt på RD, RD69 og RSO Tabell 6-2 Budsjett og regnskap, SVT-fakultetet, Tabell 6-3 Intern fordeling av bevilgning ramme drift (RD), SVT-fakultetet Tabeller i appendiks Tabell A-1 Antall publikasjonspoeng per FVA, Tabell A-2 Publikasjonspoeng per FVA nivå 2, Tabell A-3 Allmennrettede formidlingstiltak per FVA, Tabell A-4 Publikasjonsform i prosent etter fagenhet, Tabell A-5 Antall avlagte doktorgrader, Tabell A-6 Andel ph.d.-kandidater per årsverk FVA, Tabell A-7 Doktorander ved SVT-fakultetet Tabell A-8 Utvikling i studiepoengproduksjon (egen- og ekstenfinansiert) Tabell A-9 Årsverk, FVA-Fast vitenskapelig ansatte (professorer og førsteamanuenser) Tabell A-10 Årsverk, FAFUS Fast ansatte i forsknings- og undervisningsstillinger Tabell A-11 Årsverk, REKR Rekrutteringsstillinger Tabell A-12 Årsverk, ADM Fast teknisk/administrativt ansatte... 42

4 Dekani oppsummering 1. Dekani oppsummering Den viktigste begivenheten i var utvilsomt revisjonen av strategiplanen Kvalitet-Bredde-Samspill 2010 (KBS 2010), som gjaldt for årene Revisjonen ble gjennomført våren og resulterte i en ny KBS, KBS 2015, som ble vedtatt av Fakultetsstyret 7. juni, og som gjelder for årene til og med Revisjonen ble gjennomført med bred medvirkning fra ansatte, studenter og ledelse. KBS 2015 har samme struktur som dens forgjenger, men inneholder nye hovedutfordringer og prioriterte oppgaver, og noen nye kvantitative strategiske mål. Endringene avspeiler også at antall kapitler er redusert fra fem til fire, og med ett unntak er også kapitteloverskriftene litt annerledes enn i KBS Årsrapport er derfor den første i den nye strategiperioden. Årsrapporten har den samme oppbyggingen som de foregående elleve årsrapportene, og inneholder en gjennomgang av aktivitetene og resultatene i forhold til gjeldende strategiplan. Overgangen til ny strategiplan i gir derfor noen utfordringer for oppsummeringen av året : Handlingsplanene for ble laget med utgangspunkt i KBS 2010, mens den nye strategiplanen (KBS 2015) ble gjort gjeldende fra og med, etter at den ble vedtatt 7. juni. Dette skaper ikke store problemer, fordi det er stor grad av kontinuitet i måten fakultetet følger opp strategiplanene gjennom hele året. 1 Det blir derfor en glidende overgang mellom de to strategiplanene og -periodene. Året er altså oppsummert ut fra målene og tiltakene i KBS Oppsummeringen av forrige strategiperiode (Se Årsrapport 2010) viste at seks (sju) av de 15 kvantitative strategiske målene i KBS 2010 ble nådd i løpet av den strategiperioden. Åtte av disse målene nådde vi ikke. Det er viktig å understreke at de kvantitative strategiske målene er indikatorer til hjelp for å utvikle fakultetet i mot målene som er nedfelt i strategiplanene. For kan vi oppsummere at med ett unntak, 2 er ingen av de kvantitative strategiske målene nådd! Dette er langt fra så kritisk som det kan se ut som. Gjennomgående presterer fakultetet godt på de fleste områder, og det arbeides målbevisst i forhold til områder med spesielle utfordringer eller problemer. Det er hovedbildet. Dessuten er det bra for et fakultet med ambisjoner ikke å ha gjort det lett for seg i utgangspunktet. Det er bra at vi har noe å strekke oss etter! Jan Morten Dyrstad dekanus 1 Fakultetets strategihjul er beskrevet i innledningen til fakultetets Plan og budsjett de siste årene. 2 Unntaket er det kvantitative strategiske målet om at fakultetet skal gjennomføre minst én spørreundersøkelse eller evaluering innen et administrativt område per år. 4

5 Ledelse og styringsorganer 2. Ledelse og styringsorganer Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse har enhetlig ledelse, noe som innebærer at fakultetet ikke har tilsatt fakultetsdirektør, og at de fem seksjonslederne i fakultetsadministrasjonen rapporterer direkte til Dekanus. Dekanus, prodekanene og seksjonssjefene danner lederteamet ved fakultetet. Jan Morten Dyrstad er tilsatt av NTNUs styre som dekan for perioden Olav Fagerlid er utnevnt som prodekanus for studier i samme periode. Nina Gunnerud Berg er utnevnt som prodekanus for forskning i perioden Seksjonene i fakultetsadministrasjonen med sine ledere var som følger i : HR-seksjonen: Tone Aune Studie- og forskningsseksjonen: Åse Berg Kontorseksjonen: Berit Berggård Økonomiseksjonen: Marianne Dyresen /Gunn Kaarstad Rian ut mars IT-seksjonen: Hans Bjørn Sæther Enhetsledere Instituttledere og nestledere ved Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse: Geografisk institutt (GEO) Leder Professor Asbjørn Karlsen Nestleder Førsteamanuensis Ivar Berthling Institutt for bevegelsesvitenskap (BEV) Leder Professor Gertjan Ettema Nestleder Førsteamanuensis Paul Jarle Mork Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (IØT) Leder Førsteamanuensis Ann-Charlott Pedersen Nestleder Professor Monica Rolfsen Institutt for samfunnsøkonomi (ISØ) Leder Professor Gunnar Baardsen Nestleder Førsteamanuensis Egil Matsen Institutt for sosialt arbeid og helsevitenskap (ISH) Leder Professor Borgunn Ytterhus Nestleder Førsteamanuensis Riina Kiik Institutt for sosiologi og statsvitenskap (ISS) Leder Professor Marit Reitan Nestleder Professor Arild Blekesaune Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap (IVR) Leder Forsker Sigvart Tøsse Nestleder Professor Ragnvald Kvalsund Pedagogisk institutt (PED) Leder Førsteamanuensis Hans Petter Ulleberg Nestleder Førsteamanuensis Per Frostad Førsteamanuensis Nina Volckmar fra Nestleder 1.8. Program for lærerutdanning (PLU) Leder Dosent Per Ramberg Nestleder Førstelektor Tine Arntzen Hestbek Førsteamanuensis Leif Edward Ottesen Psykologisk institutt (PSY) Leder Kennair Nestleder Professor Ute Gabriel Sosialantropologisk institutt (SAN) Leder Førsteamanuensis Martin Thomassen Nestleder Professor Bjørn B. Erring Norsk senter for barneforskning (NOSEB) Leder Førsteamanuensis Anne Trine Kjørholt Førsteamanuensis Vebjørg Tingstad Nestleder (leder fra høsten ) 5

6 Ledelse og styringsorganer Fakultetsstyret Fakultetsstyret er gitt dette mandatet: Fakultetsstyret er fakultetets øverste organ. Fakultetsstyret har ansvar for å fastsette overordnede mål, prioriteringer og strategier for enheten, innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at fakultetsstyret selv tar stilling til: enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer budsjett og hovedfordeling saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning Fakultetsstyret hadde fra og med følgende sammensetning: Representanter for fast tilsatt vitenskapelig personale: Førsteamanuensis Roger Klev Vararepresentanter: 1. Professor Ann Rudinow Sætnan Professor Kristen Ringdal 2. Professor Carla Dahl-Jørgensen Professor Beatrix Vereijken 3. Professor Håkon Leiulfsrud Representant for midlertidig tilsatt vitenskapelig personale: Stipendiat Trude Midtgård Representant for teknisk-administrativt personale: Kontorsjef Are Skjelstad Vararepresentant: Stipendiat Rune Thorkildsen Slettebak Vararepresentant: Førstekonsulent Elin Steen Representanter for studenter: André Christiansen Vararepresentanter: 1. Kine Helen Myhre/Silje Kjeldsberg Vegard Storvold 2. Erik Sæbu Vatn/Birthe Sønning Eksterne medlemmer: Professor emeritus Eiliv Steinnes, leder Vararepresentanter: 1. Professor Bente E. Hagtvedt, UiO Rektor Torunn Lauvdal, UiA, nestleder 2. Fakultetsdirektør Jørgen Fossland, UiT Professor Asbjørn Rødseth, UiO 3. Professor Odd. E. Havik, UiB Direktør Ingeborg Harsten, Norges musikkhøgskole 4. HR-direktør Ingeborg Lund, Sintef Dekani ledergruppe Fakultetets ledermøte består av dekanus, prodekanene, instituttlederne, seksjonssjefene i fakultetsadministrasjonen og to studenttillitsvalgte. Ledergruppen er rådgivende for Dekanus. I hadde ledergruppen 18 møter. Seniorrådgiver Bjørn Arne Halonen var sekretær for ledermøtet. Studentrepresentantene i ledergruppen i var: Termin Medlemmer Varamedlemmer Våren Christiansen, André Kine Nilsen Myhre Storvold, Vegard Vatn, Erik Sæbu Høsten Christiansen, André Kjeldsberg, Silje Storvold, Vegard Sønning, Birthe 6

7 Forskning og forskerutdanning 3. Forskning og forskerutdanning KBS 2015: Hovedutfordring «Forskningen og forskerutdanningen ved fakultetet skal holde høy kvalitet etter internasjonale standarder. Hovedutfordringen er å ha et tilstrekkelig antall aktive forskningsmiljøer som hevder seg i det internasjonale forskningsfellesskapet.» Fakultetet vil prioritere: forskning av høy internasjonal kvalitet ved å satse spesielt på fagmiljøer som gjennom vitenskapelig publisering, fullførte doktorgrader, forskningsevalueringer og eksterne forskningsinntekter dokumenterer et slikt potensial fagmiljøer som ved egen forskning dokumenterer at de utfordrer etablerte resultater og konvensjonell tenkning innen eget fagfelt kvalitetssikring av fakultetets ph.d.-utdanninger, spesielt programkvalitet, rekruttering og gjennomstrømming flerfaglig forskningsaktivitet og eksternfinansiert forskning, spesielt EU-finansiert forskning, gjennom felles satsinger med andre fakulteter ved NTNU, fakultetets randsone og eksterne samarbeidspartnere hovedregelen om lik tid til forskning og undervisning og forskningstermin hvert femte år for fast vitenskapelig ansatte som dokumenterer aktiv forskningsvirksomhet forskning rettet mot innovasjon, nyskaping og entreprenørskap 3.1 Kvantitative strategiske mål KBS 2015 har fire kvantitative strategiske mål for forskning og forskerutdanning: I gjennomsnitt skal hver fast vitenskapelig ansatt bidra med minst 2,5 publikasjonspoeng hvorav 0,75 poeng skal være på nivå 2. Antall avlagte doktorgrader per år skal tilsvare minst 25 prosent av årsverkene for fast vitenskapelig ansatte. Eksterne forskningsinntekter fra nasjonale og internasjonale kilder, medregnet fakultetets aktivitet i randsonen, skal tilsvare lønnskostnadene for fast vitenskapelig ansatte. Internasjonale tildelinger, inkludert EU-forskning, skal innen utgangen av strategiperioden tilsvare minst 15 prosent av lønnskostnadene for fast vitenskapelig ansatte. Publikasjonspoeng per fast vitenskapelig ansatt I hadde SVT-fakultetet et snitt på 1,69 publikasjonspoeng per fast vitenskapelig ansatt, se figur 3-1. Dette er under målet om 2,5 publikasjonspoeng per fast vitenskapelig ansatt. Det ble også produsert noen færre poeng enn i de tre foregående årene. Av figur 3-2 ser vi at målsettingen om at 0,75 av poengene skal være på nivå 2 nesten ble nådd (0,70) i. 7

8 Forskning og forskerutdanning Det er store forskjeller i både samlet antall publikasjonspoeng mellom enhetene og andelen av publikasjonspoeng på nivå 2. Publikasjonspoeng per FVA, BEV GEO ISH ISS ISØ IØT NOSEB PED PLU PSY SAN IVR Samlet Figur 3-1 Publikasjonspoeng per fast vitenskapelig ansatt for enhetene og samlet 6 Publikasjonspoeng nivå 2 per FVA, BEV GEO ISH ISS ISØ IØT NOSEB PED PLU PSY SAN IVR Samlet Figur 3-2 Pulikasjonspoeng på nivå 2 per fastvitenskapelig ansatt for enhetene og samlet Doktorgrader Figur 3.3 viser at antall avlagte doktorgrader per fast vitenskapelig årsverk var høyere i enn i de to foregående årene. Andelen er relativt stabil andel med unntak av 2008, som var siste mulighet for innlevering av dr.polit.-avhandlinger. Vi kan derfor si at utviklingen fra 2006, som i årsrapporten fra 2010 ble omtalt som «nedadgående trend», har snudd. Målet om at antall avlagte doktorgrader per år skal tilsvare minst 25 % av årsverkene for fast vitenskapelig ansatte er imidlertid ikke nådd. Figuren viser også at det er betydelige forskjeller mellom enhetene. Det bør nevnes at IVR ikke har eget ph.d.-program. 8

9 Forskning og forskerutdanning 0,80 Andel ferdige ph.d. per fast vitenskapelig årsverk 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0, ,10 0,00 GEO BEV IØT ISØ ISH ISS NOSEB PED PLU PSY SANT Totalt Figur 3-3 Avlagte doktorgrader per fast vitenskapelig årsverk i perioden for enhetene og samlet Eksterne inntekter Andelen eksterne inntekter av lønnskostnadene for fast vitenskapelig personale har gått ned siden toppåret 2009, og målet om at disse skal tilsvare minst lønnskostnadene for fast vitenskapelig ansatte er ikke nådd (se figur 3-4). 3,5 Andel prosjektinntekter av lønnskostnader FVA 3 2,5 2 1, ,5 0 GEO BEV ISH ISS ISØ PED PSY SANT IØT PLU NOSEB IVR Samlet -0,5 Figur 3-4 Andel eksterne forskningsinntekter av lønnskostnader for fast vitenskapelig personale for enhetene og samlet 9

10 Forskning og forskerutdanning Internasjonale tildelinger Internasjonale forskningsinntekter, målt som andel av lønnskostnader for fast vitenskapelig personale, har i perioden økt sterkt, men resultatet i er langt unna målet om at disse skal utgjøre 15 %. Dette framgår av figur ,5 Andel internasjonale prosektinntekter av lønnskostnader 0,4 0,3 0,2 0, GEO BEV ISH ISS ISØ PED PSY SANT IØT PLU NOSEB VILL Samlet -0,1 Figur 3-5 Andelen internasjonale forskningsinntekter av lønnskostnadene for fast vitenskapelig ansatte 3.2 Handlingsplaner Følgende handlingsplaner omfatter forskning og/eller forskerutdanning: HP 1 Internasjonal anerkjent forskning med fire aktiviteter, henholdsvis o HP 1.1 Vitenskapelig publisering på toppnivå o HP 1.2 EU- og ERC-finansiert forskning o HP 1.3 Styrking og utvikling av internasjonale nettverk på høyt nivå o HP 1.4 Flere ph.d.-kandidater på utenlandsopphold HP 2 Læringsmål og utdanningsledelse, nærmere bestemt o HP 2.1 Utvikling av læringsmål o HP 2.2 Utdanningsledelse HP 1.1 Vitenskapelig publisering på toppnivå I forbindelse med revisjonen av KBS 2010 ble alternative indikatorer for vitenskapelig publisering vurdert. Blant annet var dette tema på Plan- og budsjettseminaret 12. april. HP 1.2: EU- og ERC-finansiert forskning I ble fem søknader med NTNU som koordinator og administrativ støtte fra SVT sendt inn. Frikjøp er finansiert over NTNUs prosjektetableringsstøtte, PES. En av søknadene er under evaluering, 10

11 Forskning og forskerutdanning mens ingen av de fire andre fikk tilslag. To søknader med deltakelse fra SVT (ikke koordinator) har fått tildeling fra EU. Forskningsadministrasjonen er utvidet med én person for å styrke enhetenes arbeid med EUforskning. Systemer for søknadsadministrasjon og søknadsskriving ble etablert. Utfordringer: Flere søknader, flere søknader med god evaluering, og flere søknader som får tilsagn. HP 1.3: Styrking og utvikling av internasjonale nettverk på høyt nivå SVT-fakultetet mottok 14 søknader fra 8 av 12 enheter. Samlet søknadsbeløp var kr. Alle søknadene fikk innvilget søknadsbeløpet. Utfordringer: Det kan være grunn til å spørre om dette tiltaket bidro å styrke og utvikle internasjonale nettverk på høyt nivå, eller om det først og fremst fungerte som en alternativ finansieringskilde for opphold som likevel ville funnet sted. HP 1.4: Flere ph.d.-kandidater på utenlandsopphold SVT-fakultetet mottok 7 søknader fra 6 enheter. Samlet søknadsbeløp var kr. Fire søknader fra fire enheter ble tildelt en støttebevilgning på totalt kr. Utfordringer: Det er vanskelig å si sikkert om tiltaket faktisk bidro til å få flere ph.d.-kandidater på utenlandsopphold, eller om oppholdene ville ha funnet sted uansett. HP 2.1 Utvikling av læringsmål (se også kapittel 4.2) I tråd med Kvalifikasjonsrammeverket har alle enhetene utformet læringsmål for ph.d.-programmene og -kursene. Disse er i stor grad lik Kunnskapsdepartementets utforming av læringsmål for ph.d.- nivået generelt. Utfordringer: Siden hoveddelen av en ph.d.-utdanning er selve avhandlingen, som er et individuelt, selvstendig arbeid, er det en utfordring å formulere gode læringsmål på programnivå. Læringsmålene må forankres og utvikles i fagmiljøene gjennom løpende diskusjoner og tilpasninger, og enhetene bør aktivisere sine respektive nasjonale fagråd i dette arbeidet for således å sikre en grad av konsensus på nasjonalt nivå. HP 2.2: Utdanningsledelse (se også kapittel 4.2) Fakultetets - og forskningsforum ble brukt som arena for å diskutere læringsmål for ph.d.- nivået. Eirik Lien fra NTNU Studieavdelingen holdt innlegg. Også fakultetets ledermøte har vært en arena for diskusjoner om læringsmål på ph.d.-nivå. Utfordringer: Det er ikke mangel på arenaer som representerer utfordringen her, men å motivere og engasjere enhetene til å drive arbeidet fram lokalt og nasjonalt. HP 2.2 inneholder også et punkt om innføring av en kvalitetssikringsrunde for ph.d.-studiene, tilsvarende som for bachelor- og masterstudiene. En slik runde ble gjennomført våren. Runden ble ønsket velkommen av enhetene, og besto i stor grad av ustrukturerte samtaler om hvordan vi tenker rundt ph.d.-utdanningen på enheten; hva synes enheten fungerer godt, og hva synes enheten er vanskelig. Etter runden ble det utformet en rapport som oppsummerer samtalene. 11

12 Forskning og forskerutdanning Utfordringer: Videreutvikle kvalitetssikringsrunden til å tilsvare den som gjennomføres for bachelorog masterstudiene i den grad det er naturlig. I første rekke innebærer dette at samtalene bør baseres på statistikk om ph.d.-utdanningen for fakultetet samlet, og for den enheten som får besøk. 12

13 Studieprogrammer og undervisning 4. Studieprogrammer og undervisning KBS 2015: Hovedutfordring Fakultetets studietilbud skal være forankret i robuste fagmiljø med høy forskningsinnsats. Hovedutfordringen er å utvikle kultur for faglig ledelse som skaper rom og engasjement for helhetlig kvalitetsarbeid som vektlegger samfunnsrelevans og læringsmiljø og som fremmer studentenes egeninnsats og læringsutbytte. Fakultetet vil prioritere rekruttering av motiverte og faglig sterke studenter til fakultetets bachelor- og masterstudier gjennom å gjøre programmenes faglige styrke og samfunnsrelevans synlig studentenes medvirkning for utvikling av studiekvalitet og læringsmiljø slik at den enkelte student opplever læringssituasjonen interaktiv og studentsentrert bachelorprogrammenes faglige styrke og samfunnsrelevans ved at studentene gis solid metodisk kompetanse og evne til empirisk analyse av varierte samfunnsvitenskapelige problemstillinger systematisk kvalitetssikring av fakultetets etter- og videreutdanningstilbud 4.1 Kvantitative strategiske mål KBS 2015 har fem kvantitative strategiske mål for studieprogrammer og undervisning: Innen utgangen av 2015 skal alle toårige masterprogrammene evalueres. 80 prosent av studentene i de toårige mastergradsstudiene skal ha gjennomført studiene på normert tid i samsvar med avtalt utdanningsplan. For opptak til bachelorstudiet skal studentene i gjennomsnitt ha 45 karakterpoeng. For opptak til de toårige mastergradsstudiene skal snittkarakteren for opptak ligge nærmere B enn C. Videreutdanningstilbudet skal minst stå for 8 prosent av fakultetets poengproduksjon. Målene for studievirksomheten ved SVT er i KBS 2015 sentrert om kvalitetsarbeid (faglig ledelse) med følgende innsatsområder: inntakskvalitet og gjennomstrømming læringsutbytte og samfunnsrelevans omfang og kvalitetssikring av videreutdanningen Inntakskvalitet og gjennomstrømming Av figur 4-1 ser vi at de fleste studieområdene ved SVT-fakultetet har hatt en positiv utvikling i antallet primærsøkere siden Gjennomgående er det mer enn to primærsøkere per studieplass på veldig mange av studieprogrammene. Spesielt er søkingen til profesjonsstudiene meget god, der profesjonsstudiet i psykologi og sivilingeniørstudiet i industriell økonomi peker seg ut med svært høye poenggrenser ved opptak. Poenggrensene er relativt høye til fakultetets tilbud i praktisk pedagogisk utdanning (PPU/FPPU), og de femårige lektorprogrammene. 13

14 Studieprogrammer og undervisning Utvikling i antall primærsøkere, 2007= YRKESLÆRERUTD 2-ÅRIG INT MASTER LEKTOR 5-ÅRIG PSYKOLOGI(CPSY) MASTER 5-ÅRIG PPU/FPPU ÅRSSTUDIER 2-ÅRIG MASTER BACHELOR 3-ÅRIG Kilde: FS Figur 4-1 Relativ utvikling av antall primærsøkere 2007-, sammenlignet med antall primærsøkere i 2007, (2007 = 100), fordelt på ulike studieområder Antall primærsøkere per studieplass ÅRIG MASTER TEK YRKESLÆRERUTD 2-ÅRIG INT MASTER LEKTOR 5-ÅRIG PSYKOLOGI(CPSY) PPU/FPPU MASTER 5-ÅRIG 2-ÅRIG MASTER ÅRSSTUDIER BACHELOR 3-ÅRIG Kilde: FS Figur 4-2 Antall primærsøkere per studieplass

15 Studieprogrammer og undervisning Utfordringene finner vi først og fremst innenfor bachelorstudiene ved SVT der antall primærsøkere har gått ned de siste årene. Vi ser av figur 4.3 at denne negative utviklingen i søkertallene likevel ikke har slått så sterkt ut i lavere gjennomsnittlig karakterpoeng for studentene som har møtt i de ulike bachelorprogrammene. Dette skyldes delvis at opptaket av studenter til programmene har blitt justert noe avhengig av søkningen til enkeltprogrammene. Gjennomsnittlig karakterpoeng for studenter møtt til alle bachelorprogrammene ved SVT, er 43,1. Dette nivået har vært ganske stabilt siden Å heve dette karaktergjennomsnittet til 45 (se KBS 2015), vil fordre meget krevende tiltak. Karakterpoeng møtte studenter bachelor BPSY BPOL BSØK BSOS BRVL BBEV BSANT BPED BGEOG BPOLØK BAFR Min poengsum Maks poengsum Gjennomsnittlig poengsum Kilde: FS. Linje: snitt for møtt (): 43,1 Figur 4-3 Karakterpoeng møtte studenter til ulike bachelorprogram, KBS 2015 setter et mål for opptak til de toårige masterprogrammene på gjennomsnittlig karaktersnitt som skal ligge nærmere B enn C (B = 4, C = 3, D = 2). Det gjennomsnittlige karaktersnittet ved opptak til de toårige mastergradene ligger nå midt mellom B og C (karaktersnittet = 3, 55). Opptak til noen studieprogram har såkalt C-garanti. Det vil i praksis si at studenter er garantert opptak med en snittkarakter på relevant fordypning som ligger på oversiden av grensen mellom C og D, (karaktersnitt 2, 45). Fakultetet ønsker å skjerpe kravet til C-garanti. Gjennomstrømmingen i de to største profesjonsprogrammene ved fakultetet: Profesjonsstudiet i psykologi (opptak: 58 studenter) og sivilingeniørstudiet i industriell økonomi (opptak: 140 studenter) er god. Her fullfører litt over 80 % av studentene tatt opp til studiene på normert tid, og i størrelsesorden 90 % fullfører studiet. For disiplinstudiene er bildet sammensatt. I de siste årene synes en større andel av bachelorstudentene å fullføre et treårig løp. Men slik bachelorstudiet (BSV) har vært strukturert, er det vanskelig å skille mellom ønsket mobilitet i studiene og frafall som et problematisk fenomen. Mange søkere til bachelorstudiene ved SVT har egentlig bare hatt ambisjon om å gjennomføre én årsenhet. Den nye strukturen for bachelorstudiene ved SVT åpner for å søke en årsenhet i disiplinfaget som eget søknadsalternativ. I de toårige masterprogrammene er det i overkant av 40 % av studentene som fullfører på normert tid og i overkant av 60 % av studentene fullfører masterstudiet. Variasjonen mellom de ulike programmene er ganske stor. Noen av disse variasjonene 15

16 Studieprogrammer og undervisning har rimelige forklaringer. For eksempel er en betydelig andel studenter på noen masterprogram deltidsstudenter som kombinerer studier og jobb. Likevel bør det være mulig å oppnå en langt bedre gjennomstrømming med tiltak som samtidig bidrar til å bedre læringsmiljøet på flere av de toårige masterprogrammene. De siste årene har gjennomstrømming i de toårige masterprogrammene vært et prioritert tiltaksområde. Erfaringen er at tiltakene krever systematisk innsats i fagmiljøene over lang tid for å få ønsket effekt. Læringsutbytte og samfunnsrelevans Siden våren 2006 har fakultetsledelsens oppfølging av kvalitetsarbeidet i store trekk hatt samme struktur der dialog med de studenttillitsvalgte, instituttledelsen og administrativt personale har vært en sentral driver av prosessen. I stigende grad har det i kvalitetsprosessen blitt lagt vekt på å utvikle læringsmål som grunnlag for å kvalitetssikre helheten i studieprogrammene og av enkeltemner. NTNUs oppfølging av Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk (NKR) har vært viktig for framdrifta i arbeidet med læringsmål for studieprogram og emner ved fakultetet. For mange disiplinmiljø har arbeidet med de nye bachelorprogrammene gjort det lettere å forankre diskusjonen om læringsmål i fagstaben. Denne utviklingen har lagt grunnlaget for at kvalitetsarbeidet kan følge opp målsettingen i KBS 2015 mer systematisk på følgende områder: sikre og synliggjøres samfunnsrelevans i studieprogrammene evaluere de toårige masterprogrammene og finne evalueringsformer som stimulerer til motivasjon og systematikk i kvalitetsarbeidet de siste 3 årene har fakultetet lagt mye innsats i å restrukturere bachelorstudiene ved fakultetet tydeliggjøre bachelorstudienes egenverdi gjennom å styrke og synliggjøre studienes samfunnsrelevans og øke studentenes metodiske og analytiske ferdigheter gi et godt faglig grunnlag for videre masterstudier NTNUs kandidatundersøkelse fra 2009 inneholder opplysninger om kandidatenes egen vurdering av utdanningens relevans for stillingen de sitter i. Oppsummerer vi for bachelorstudiene i samfunnsvitenskap får vi følgende bilde sammenlignet med bachelorstudiene ved andre fakultet ved NTNU: 57 % fra SVT mener første jobb etter endt bachelorgrad var svært relevant/relevant mot 52 % fra de andre fakultetene. 69 % av respondentene fra SVT mener nåværende jobb er svært relevant/relevant mot 70 % fra de andre fakultetene. 44 % av respondentene fra SVT ville valgt den samme utdanning igjen mot 40 % fra de andre fakultetene. 65 % av respondentene fra SVT er tilfreds med utdanningen fra NTNU (helt enig/enig) mot 62 % fra de andre instituttene. Undersøkelsen tyder på at alle bachelorstudiene ved NTNU har utfordringer som det er viktig å ta tak i. Omfang og kvalitetssikring av videreutdanningen SVTs videreutdanningstilbud står for over halvparten av NTNUs samlede videreutdanningsaktivitet. Fakultetets videreutdanningsvirksomhet sto i for 7,5 % av SVTs samlede 16

17 Studieprogrammer og undervisning studiepoengproduksjon. Videreutdanningens andel av samlet studieproduksjon varierer mye mellom enhetene (se figur 4-4). IVR har størst relativt omfang av videreutdanningsaktivitet (27,1 %). Videreutdanningsvirksomheten har størst volum ved de tre enhetene IØT, PLU og PED. Til sammen står disse enhetene for 79 % av fakultetets studiepoengproduksjon innen videreutdanning. Videreutdanningsvirksomheten ved SVT har til nå ikke vært en del av den systematiske kvalitetssikringen av studievirksomheten, men vil fra og med 2013 være en del av den kvalitetssikringsrunden for den ordinære studievirksomheten. 30,0 % Andel EVU-årsenheter av total produksjon 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % ,0 % 0,0 % BEV GEO ISS IVR IØT PED PLU PSY SANT Totalt Figur 4-4 Årsenheter EVU som andel av samlet studieproduksjon (årsenheter) ved de enkelte enhetene, Handlingsplaner Hovedoverskriften for handlingsplaner for Studieprogrammer og undervisning var Læringsmål og utdanningsledelse HP2.1 Utvikling av læringsmål o Utvikling av læringsmål på alle nivå, samt beskrivelse av hvordan læringsmålene skal operasjonaliseres og etterprøves. HP2.2 Utdanningsledelse o Etablering av arenaer hvor spørsmål om utvikling av læringsmål kan diskuteres. o Gjennomføre kvalitetssikringsrunde for ph.d.-studiene tilsvarende som for bachelorog masterstudiene. (Status og utfordringer her kommenteres under kapittel Forskning og forskerutdanning) o Etablering av tilbud i prosess- og personalledelse HP2.3 Øke attraktiviteten ved NTNU som studiested for utenlandske studenter. o Planen omfattet tiltak som profilering, mottak og tilrettelegging for utenlandske studenter samt utvikling av studietilbud spesielt tilpasset utenlandske studenter. HP2.4 En større andel av fakultetets studenter på utveksling til anerkjente universiteter. 17

18 Studieprogrammer og undervisning o Sentrale aktiviteter var oppfølging av avtaler med utenlandske universitet, samt god informasjon til egne studenter om studiemuligheter i utlandet. Status og utfordringer: HP2.1 Utvikling av læringsmål: Læringsmål for studieprogrammene inngår i alle studieplaner i studieåret 2012/2013, men med store variasjoner i utforming, innhold, grad av spesifisitet og forankring i fagmiljøene. Utfordringer: Læringsmålene må forankres og utvikles i fagmiljøene gjennom løpende diskusjoner og tilpassinger. En konsekvens vil være at læringsmålene vil ha ulik utforming og utviklingsnivå. HP2.2 Utdanningsledelse, arenaer for å diskutere læringsmål Foruten å være sentralt tema i kvalitetssikringsrunden i, har læringsmål også vært tema på seminar hvor ledelsen fra instituttene har deltatt. En arena for diskusjon av læringsmål ble drøftet i ledermøte i mai forbindelse med fakultetets melding om studiekvalitet fra Utfordringer: Etablere møteplasser utover ledermøte på både fakultets- og instituttnivå, i forkant og i forbindelse med neste studieplanrevisjon. HP 2.3 Øke attraktiviteten ved NTNU som studiested for utenlandske studenter Profilering har hovedsakelig skjedd via nettsider, i tillegg til deltakelse på internasjonale konferanser og spredning av info-materiell der. Det gjennomføres egne, tilrettelagte arrangement ved mottak av utenlandske studenter ved fakultetet, i tillegg til at Internasjonal seksjon har egen mottaksuke. Tilbudet av engelskspråklige emner til semesterstudentene er uendret. Tilbudet er knapt og fakultetet er avhengig av emner fra andre fakultet for å kunne gi et godt tilbud. Den internasjonale masterprogramporteføljen er gjennomgått, to program er nedlagt og ett har gjennomgått større revisjoner. Utfordringer: Det er behov for en tydeligere strategi for hva man ønsker å oppnå med økt internasjonalisering og mer detaljert planlegging av hvordan dette skal oppnås. HP 2.4 En større andel av fakultetets studenter på utveksling til anerkjente universiteter Avtalen med University of California, Berkeley, blir brukt av relativt mange studenter, og det arbeides med å oppfylle intensjonene også i andre avtaler. Det er ikke alltid samsvar mellom avtalene som eksisterer og studentenes ønsker om studiested. Hvert semester arrangeres orienteringsmøter for studenter som planlegger studier i utlandet. I tillegg er det løpende oppfølging av enkeltstudenter gjennom e-post og direkte veiledning fra fakultetsadministrasjonen. Utfordring: Det er ressurskrevende å følge opp mange avtaler med utenlandske institusjoner. Studentene ønsker ofte å dra til andre studiesteder enn de som inngår i avtalene. I noen studieprogram reiser en så stor andel av studentene ut at tilbudet for de gjenværende studentene utarmes. Det er også her behov for en tydeligere strategi for hva man ønsker å oppnå med økt internasjonalisering, og mer detaljert planlegging av hvordan dette skal oppnås. 18

19 Organisasjon og kommunikasjon 5. Organisasjon og kommunikasjon KBS 2015: Hovedutfordring Fakultetet skal ha en organisasjon som effektivt støtter primærvirksomheten. Hovedutfordringen er god kommunikasjon og samhandling i hele fakultetet som bidrar til å innfri forventningene formulert i SESAP-prosjektet. Fakultetet vil prioritere videre utvikling av fakultetet som attraktiv og inkluderende arbeidsplass gjennom planmessig individuell oppgavefordeling og kompetanseutvikling, med vekt på godt samarbeid med fagforeningene og studentorganene utvikling av god organisasjons- og kommunikasjonskultur med effektiv intern informasjonsformidling i ulike typer kanaler, nettverk og møteplasser lederutvikling for alle typer ledere ved fakultetet, tilpasset utfordringene fakultetet står overfor å styrke fakultetet som synlig og profilert aktør gjennom ekstern formidling av fakultetets virksomhet 5.1 Kvantitative strategiske mål Under dette kapitlet har KBS 2015 fire kvantitative strategiske mål: Alle enheter skal ha kompetanse- og karriereplaner for teknisk-administrativt personale som leder og medarbeider gjennomgår årlig Fakultets fellesadministrasjon skal innen utgangen av 2015 ha administrativ effektivitetsøkning på minst 15 prosent i forhold til 2010, målt ved forsknings- og undervisningsresultater relativt til administrative årsverk finansiert over statsbudsjettet Fakultetet skal gjennomføre minst én spørreundersøkelse eller evaluering innenfor et administrativt område per år Hver enhet skal hvert år bidra med i gjennomsnitt minst fem allmennrettede formidlingstiltak per fast vitenskapelig ansatt. Kompetanse- og karriereplaner Den forrige strategiplanen, KBS 2010, hadde også dette kvantitative strategiske målet. Likevel må vi fastslå at fakultetet ikke har en samlet oversikt over i hvor stor grad de teknisk-administrativt ansatte har kompetanse- og karriereplaner. Det er derfor ikke mulig å si hvor nært - eller langt fra - vi er dette målet. Administrativ effektivitetsøkning Dette er et nytt kvantitativt strategisk mål, og av mange årsaker et utfordrende mål. Hvis vi skal si noe om effektivitet, må vi ha en oppfatning av hva vi produserer og hvordan vi måler dette. For eksempel produserer vi forskning, men hvordan måler vi denne produksjonen? Etter antall tidsskriftartikler, antall sider, antall bøker eller antall forskningsprosjekter? Vi har mål om høy kvalitet i forskningen. Hvordan måler vi dette? Tilsvarende spørsmål kan vi stille for studieaktiviteten, eller formidlings- og nyskapingsaktiviteten. 19

20 Organisasjon og kommunikasjon Videre må vi relatere produksjonen til et mål på administrasjonen. Det er mest nærliggende å velge administrative årsverk som referanse. Men effektiviteten i et administrativt årsverk varierer. Hvis for eksempel administrative årsverk øker mindre enn resultatene, produksjonen, blir ikke administrasjonen mer effektiv hvis det vitenskapelige personalet må bruke mer tid på administrasjon og dermed mindre tid til forskning og undervisning. Selv om det kan stilles mange kritiske spørsmål om hvordan vi måler effektivitet ved et universitet, er det nyttig å ha en indikator som sier noe konsistent over tid om hvor mye administrative ressurser (årsverk) vi bruker for å produsere det vi produserer. Årsaken til dette er at økt aktivitet i form av flere studenter, flere studiepoeng og grader, flere doktorgrader og flere forskningsprosjekter medfører økt belastning på de administrative ressursene, hvis det ikke er ledig administrativ kapasitet, eller at flere administrative oppgaver veltes over på undervisningsog forskningspersonalet. For å kunne sikre oss mot det, må vi følge opp med andre tiltak eller andre indikatorer, eksempelvis det tredje kvantitative strategiske målet om gjennomføring av evalueringer. Operasjonaliseringen av indikatorene for administrativ effektivitetsøkning er på resultatsiden gjort slik som i plan- og budsjettdokumentene siden Det innebærer at resultatvariablene (produksjonen) er antall publikasjonspoeng, antall disputaser og studiepoeng, vektet med henholdsvis 1/6, 1/3 og 1/2. Vektingen avspeiler i grove trekk uttellingen i NTNUs inntektsfordelingsmodell. Beregnet på denne måten hadde fakultetet en produksjonsøkning på 4,78 % fra 2010 til. Bevilgningen til fakultetsadministrasjonen over statsbudsjettet (IFM- SVT 4 ), som bygger på en normering fra SESAP 5 -prosjektet i 2007, var i på 32,6 millioner kroner. Med en gjennomsnittlig lønnskostnad for alle teknisk-administrativt ansatte ved fakultetet på kr , betyr dette at 57,3 årsverk i fakultetsadministrasjonen ble finansiert over statsbudsjettet. Måler vi effektiviteten som produksjonsindeksen dividert med antall årsverk finansiert over statsbudsjettet, har fakultetsadministrasjonen en effektivitetsøkning på 8,3 % fra 2010 til. Sammenlignet med 2009 er effektivitetsøkningen på 15,1 %. I betraktning av at administrasjonen har utvidet oppgavefeltet i betydelig grad de siste 2-3 årene, eksempelvis når det gjelder kvalitetssikringsarbeid, forskningsadministrativ støtte og økonomistyring (herunder prosjektstøtte), er dette en svært bra økning av effektiviteten fra 2010 (og 2009). 3 Se fakultetets Plan og budsjett 2010, s SVT-fakultetets inntektsfordelingsmodell 5 SESAP (Støttende, effektiv og sammensveiset administrasjon for primærvirksomheten) 20

21 Organisasjon og kommunikasjon Tabell 5.1 Effektivitetsindeks Årsenheter (3/6) Publikasjonspoeng (1/6) 406,62 356,67 369,67 (2/6) Produksjonsindeks 100,54 100,00 104,78 Gjennomsnittlig lønnskostnad (TA) Kr Kr Kr Netto statlig bevilgning (kr.) Årsverk finansiert over statsbudsjettet 63,3 59,2 57,3 Effektivitetsindeks 94,0 100,0 108,3 Spørreundersøkelser og evalueringer I gjennomførte fakultetet to spørreundersøkelser i tilknytning til SESAP-samlingen i november. Den ene var en medarbeidertilfredshetsundersøkelse for teknisk-administrativt ansatte. 6 Nokså identiske undersøkelser ble gjennomført i 2007 og Svarprosenten har falt betydelig over tid, og var i -undersøkelsen på 43 % (90% i 2007). Spørreundersøkelsen omfattet en rekke spørsmål, om arbeidsmiljø, arbeid og familie, arbeidsoppgaver og -hverdag, forhold til leder, oppfatninger av SESAP-prosjektet, jobbtilfredshet, helse, stress og sykefravær/-nærvær. Resultatene viser gjennomgående at det er små endringer i svarene mellom de tre måletidspunktene i 2007, 2008 og, og at de endringene som kommer fram ikke trekker i noen bestemt retning. Den andre undersøkelsen var en brukerundersøkelse rettet til vitenskapelig ansatte. 7 En tilsvarende undersøkelse ble gjennomført i 2007, med svarprosent på 41,6. Undersøkelsen i hadde en svarprosent på under 20. Spørsmålene de vitenskapelig ansatte ved fakultetet ble bedt om å svare på, var grad av belastning og tilfredshet i tilknytning til forskningsadministrasjon, studieadministrasjon, kontor- og IT-støtte, og drift og forvaltning. Generelt er det ingen statistisk signifikante forskjeller mellom resultatene fra 2007 og. Hvis vi grupperer svarene etter størrelse på instituttadministrasjonene, indikerer resultatene at belastningen har økt for vitenskapelig ansatte ved institutter som er klassifisert med stor administrasjon (IØT, PLU og PSY). Det samme bildet kommer fram på mer spesifikke spørsmål som intern organisering, administrasjon av faggruppeaktivitet, personal og økonomiforvaltning, HMS-arbeid og høringer. Her viser svarene også at belastningen har økt, og det er også noen få 6 Medarbeidertilfredshetsundersøkelsen i SESAP, Rapport -1, SVT-fakultetet. Analysene er utført av professor Per Øystein Saksvik og masterstudentene Ingrid Steen Rostad og Vibeke Milch, Psykologisk institutt. 7 Resultatene fra denne undersøkelsen er ikke skrevet ut og publisert fordi svarprosenten er veldig lav (under 20%). Kyrre Svarva, fakultetetes IT-seksjon, ga en fyldig presentasjon av resultatene på SESAP-samlingen på Oppdal 3. og 4. november. 21

22 Organisasjon og kommunikasjon statistisk signifikante forskjeller mellom 2007 og for de instituttene som er klassifisert med stor administrasjon (IØT, PLU og PSY). Grad av tilfredshet samsvarer for så vidt med resultatene for belastning, ved at tilfredshet med tilgjengelighet, serviceinnstilling, kompetanse og effektivitet er gått ned (men ikke statistisk signifikant). Det er også noen interessante forskjeller mellom gruppen som har vært ansatt i fem år og mindre, og resten. Her er det flere statistisk signifikante forskjeller ved at de som har vært ansatt lengst opplever større belastning og mindre tilfredshet. Med en svarprosent under 20 og indikasjoner på utvalgsskjevhet, er det imidlertid problematisk å trekke konklusjoner om utviklingen fra 2007 til. Dekanus oppsummerte på SESAP-samlingen på Oppdal i november at denne undersøkelsen bør følges opp med en kvalitativ undersøkelse. Allmennrettede formidlingstiltak Samlet for fakultetet var det omtrent 15 allmennrettede formidlingstiltak per fast vitenskapelig ansatt i, noe som er langt over målet på fem. Imidlertid er det bare fem av enhetene som oppfyller dette kvantitative strategiske målet. Institutt for sosiologi og statsvitenskap skiller seg klart ut, og forklarer hvorfor fakultetet samlet ligger så høyt. Antall allmennretta formidlingstiltak per FVA BEV GEO ISH ISS ISØ IØT NOSEB PED PLU PSY SAN ViLL Samlet Figur 5-2 Allmennrettede formidlingstiltak per fast vitenskapelig ansatt Handlingsplaner Fakultetsstyret vedtok to handlingsplaner under kapittelet Organisasjon i KBS 2010, som nå tilhører kapittelet Organisasjon og kommunikasjon i KBS 2015, nemlig SESAP (SVT HP3) og Identitet og kulturbygging (SVT HP4). De overordnede målene og de forskjellige aktivitetene med kortfattede beskrivelser og status, er gjengitt i tabellene nedenfor. 22

23 Organisasjon og kommunikasjon Handlingsplan 3 (SVT HP3): SESAP Aktivitetene i handlingsplanen skal bidra til de langsiktige målene i SESAP-prosjektet. Siden prosjektet startet er en rekke tiltak iverksatt. I SESAP skal utsatte aktiviteter i SESAP 2010 gjennomføres, og iverksatte aktiviteter oppsummeres og konsolideres. Tabell 5-1 Status og resultater, handlingsplan 3, SESAP Aktivitet Beskrivelse Status SVT HP3.1 SESAPevaluering SVT HP3.2 Fullført saksbehandling i studiesaker SVT HP3.3 Virksomhetsstyring Innen utgangen av september : Samling for ledere og alle administrativt ansatte i fakultetet for å evaluere hvor langt vi er kommet og hvordan vi går videre. I tillegg gjennomføres brukertilfredshetsundersøkelse blant vitenskapelig ansatte. Sluttføre evalueringen av forsøket og iverksette tiltak i henhold til valgt modell: avklare arbeidsdeling (permisjoner, veiledning m.v.) utvikle av språkprofil fastsette kompetansekrav kurs og opplæring Etablere seksjon for ressurser og virksomhetsstyring Innen 1. juli oppsummere aktiviteten Medarbeidersamtaler (SVT HP2010, 5.1) Innen 1. april sette opp en samlet plan for kompetansetiltak for tekniskadministrativt ansatte Innen 1. juli oppsummere aktiviteten Styringsrapporten (SVT HP 2010, 5.4) og erfaringene med PBO-lagene Innen 1. juli oppsummere aktiviteten Styringsinformasjon (SVT HP 2010, 5.5), blant annet med sikte på bruk i IFM/SVTrevisjon SESAP-samling 3. og 4. 11: Stor deltakelse! Mål for samlingen var å utvikle enda bedre forståelse for administrative behov og administrasjonens oppgaver, og å prioritere et begrenset antall tiltak. Viktige innspill til HP Utfordring: Videre oppfølging av spørre-undersøkelsen rettet til vitenskapelig ansatte. En del av dette arbeidet er i gang, men evalueringen er ikke gjennomført VØ-seksjonen og HR-seksjonen ble etablert Medarbeidersamtaler: Ingen egne aktiviteter/tiltak ved SVT- men det er avholdt lederkurs ved NTNU om medarbeidersamtaler høsten Kompetansetiltak TA-ansatte: Egne kompetansetiltak er ikke gjennomført som aktivitet i Styringsrapport og PBO-lag: Utviklingsarbeid pågår, men disse aktivitetene er ikke gjennomført Styringsinformasjon: Utviklingsarbeid pågår, men aktiviteten Styringsinformasjon er ikke ferdigstilt. 23

24 Organisasjon og kommunikasjon Aktivitet Beskrivelse Status SVT HP 3.4 Støttefunksjon for BOA og velfungerende lokal prosjektstøtte SVT HP3.5 Helse, miljø og sikkerhet Iverksette anbefalingene i randsoneprosjektet Videreutvikling og styrking av LP-funksjonen Bedre økonomistyring av EVUvirksomheten Tiltak i : 1) Vern av ytre miljø 2) Innskjerping av retningslinjer for sikkerhet ved feltarbeid Forankre NTNUs beredskapsplan BOA-området: Samarbeidsavtalene er vedtatt i NTNUs styre. Oppfølgingen ligger hos Rektor. Sjekkliste for prosjektprosessen er i god gjenge. Etablering av prosjekt- og sidegjøremålsregister gjenstår Klare forbedringer av økonomistyringen av EVUvirksomheten Vern av ytre miljø: Ny makuleringsordning, busskort, utskriftsløsninger Innskjerping av retningslinjer for sikkerhet ved feltarbeid: Tema i ledermøtet med bidrag fra nestleder Tim Torvatn, IØT, om rutiner knyttet til sikkerhet i felt. NTNUs beredskapsplan: Utsatt til Handlingsplan 4 (SVT HP4): Identitet og kulturbygging Handlingsplanen Identitet og kulturbygging har to klare mål. Det ene er en sterkere profilering av fakultetet, først og fremst gjennom ekstern presentasjon av studier og forskningsaktiviteten. Dette skal bidra til at fakultetet blir en enda sterkere aktør på både studiemarkedet og markedet for forskningsfinansiering. Det andre målet er utvikling av bedre intern kommunikasjon og større gjensidig intern forståelse for fakultetets varierte faglige virksomhet. Eksterne vil bli engasjert i arbeidet med denne handlingsplanen, men den skal bidra til kompetanseheving som forblir i organisasjonen og som legger grunnlag for et langsiktig og permanent arbeid. 24

25 Organisasjon og kommunikasjon Tabell 5-1 Status og resultater, handlingsplan 4, Identitet og kulturbygging. Aktivitet Beskrivelse Status SVT HP4.1 Kulturbygging anerkjenne egen- og samfunnsverdien av fakultetets virksomhet og kvaliteten på arbeidet vi gjør SVT HP4.2 Formidling innad og utad SVT HP4.3 Deling og formidling av beste praksis innen studier og forskning To SVT-frokoster med faglige innslag i løpet av Halvårlige avslutningsmarkeringer for våre masterkandidater og doktorer Profilering av utvalgte fagmiljøer ved fakultetet, forskning og studieprogrammer, gjennom å engasjere ekstern informasjonsmedarbeider Styrke/etablere en webfunksjon for fakultetet, eksternt og internt, blant annet gjennom bedre koordinering Egne temadiskusjoner i ekstraordinære ledermøter og andre aktuelle fora SVT-frokoster: To frokoster avholdt med bra oppmøte Avslutningsmarkering for masterog ph.d.-kandidater: Ikke gjennomført Formidling innad og utad: Appareo ble valgt som ekstern bidragsyter og har sammen med instituttene og medarbeidere i fakultetsadministrasjonen gjennomført et omfattende profileringsarbeid Deling av beste praksis: Beste praksis-presentasjoner i ledermøtene i gjennomført Tabellen for SESAP (SVT HP3) viser at mange av aktivitetene i disse to handlingsplanene ble fulgt opp i på en god måte: vi gjennomførte en vellykket SESAP-samling på Oppdal i november (HP 3.1) vi fikk etablert VØ- og HR-seksjonene som permanente og delte seksjoner (HP3.3) vi kom et godt stykke videre i arbeidet med støttefunksjonene for BOA og Randsoneprosjektet (HP3.4) og HMS-aktivitetene (HP3.5) ble fulgt opp Vi fikk imidlertid ikke sluttført evalueringen av fullført saksbehandling i studiesaker (HP 3.2) og en del av aktivitetene i tilknytning til virksomhetsstyring (HP3.3) ble heller ikke gjennomført. Når det gjelder Identitet og kulturbygging (SVT HP4) ble det gjennomført to vellykkede SVT-frokoster. Vi fikk ikke gjennomført avslutningsmarkeringer for ferdige masterkandidater. Formidlings- og profileringsprosjektet (HP4.2) ble gjennomført etter oppsatt plan. Det samme gjelder deling av beste praksis i ledermøtet (HP4.3). 5.3 Oppsummering Det overordnede bildet er at SVT-fakultetet fungerer godt organisasjons- og ressursmessig, med etablert handlingsrom og tilhørende store ambisjoner og mange utviklingsprosjekter. Dette skyldes at alle ledd i organisasjonen gjennomgående fungerer svært bra: Vi har dyktige og motiverte 25