Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse

Transkript

1 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Plan og budsjett 2010 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Vedtatt av Fakultetsstyret Plan og budsjett 2010 gir en kortfattet oppsummering av status i forhold til fakultetets strategiplan Kvalitet Bredde Samspill 2010 (KBS 2010), vurderinger av risiko, samt handlingsplaner og tiltak for året Videre inneholder dokumentet budsjettfordelingen for 2010, herunder en oversikt over fordelingen på fakultetets grunnenheter (institutter og programmer), fakultetsadministrasjonen, spesielle tiltak (strategiske satsinger) og felleskostnader. Fakultetets langtidsbudsjett for perioden presenteres til slutt i dokumentet. Et første utkast til helhetlig plan- og budsjettdokument ble drøftet i utvidet ledermøte (kontorsjefer og LOSAM i tillegg til ledermøtets faste medlemmer) Fakultetsstyret sluttet seg i møte til hovedlinjene i det framlagte plan- og budsjettdokument for LOSAM behandlet dokumentet i møte , og sluttet seg til forslaget. Plan og budsjett 2010 ble vedtatt av Fakultetsstyret

2 2 Kap. 1 Om plan- og budsjettprosessen ved SVT-fakultetet 1.1 Styringshjulet Figuren til høyre viser hvordan planog budsjettprosessen ser ut. Bildet er noe forenklet. Det er mange elementer som krever til dels betydelig forarbeid og som kunne vært spesifisert som egne punkter i hjulet. Dekanus, i samarbeid med PØseksjonen, har hovedansvar for å drive/koordinere plan- og budsjettprosessen, men en stor andel av fakultetets ansatte involveres på ulike stadier og virksomhetsområder. Utvikling av god, helhetlig virksomhetsstyring har vært et satsningsområde for SVT-fakultetet de siste årene, særlig gjennom SESAP-prosjektet. 1.2 Hvem gjør hva? Plan- og budsjettdokumentet har et overordnet fokus på fakultetsnivået og felles tiltak for hele fakultetet. Utviklingen av dokumentet startet med plan- og budsjettseminaret 22. april 2009 hvor ledere og tillitsvalgte diskuterte status og hvor vi går videre for å nå målene vi har satt i KBS Første utkast til plan- og budsjettdokument, med spesiell vekt på enhetenes egne planer, var det sentrale temaet i styringsdialogmøtene med enhetene våren 2009, og i Fakultetsrådet i juni Fakultetet praktiserer rammestyring, og fordeler en størst mulig andel av fakultetets bevilgning til enhetene. 1 Kort kan rammestyringen beskrives ved at enhetene (institutter og programmer) får tildelt 1 Fakultetet tok i bruk sin første inntektsfordelingsmodell i 2001, og ble brukt i arbeidet med å fordele fakultetets tildeling til grunnenhetene. Tenkningen bak modellen, og dens struktur, er på vesentlige punkter lik dagens inntektsfordelingsmodell (IFM) som benyttes ved fordelingen til fakultetene. Modellen er senere revidert, bl.a. slik at dagens modell omfatter alle enheter ved fakultetet. Fakultetets første inntektsfordelingsmodell var et resultat av

3 3 en økonomisk ramme som de fritt kan disponere innenfor de rammer som lover, regler og vedtak setter. Hovedargumentet for rammestyring er at det er enhetene som er mest kompetent til å treffe beslutninger om hvilke prioriteringer som skal gjøres innenfor de overordnede målene som fakultetets strategi- og handlingsplaner setter. Grunnenhetene kjenner best utfordringene innenfor sine respektive fagområder, som i sum utgjør fakultetets samlede fagområde. For at rammestyringen skal fungere godt er det nødvendig at grunnenhetene har sine egne strategiske planer og årlige handlingsplaner. Fakultetets plan- og budsjettdokument 2010 følges derfor opp med handlingsplaner 2010 for den enkelte enhet (institutt og program). Disse planene utvikles av enhetene selv, og det er avgjørende viktig at alle medarbeidere og representanter for studentene ved den enkelte enhet deltar i dette arbeidet. God forankring bidrar til å sikre at planene følges opp på en god måte. Enhetenes handlingsplaner vil bl.a. bli fulgt opp i styringsdialogene mellom institutt- og fakultetsledelsen. Fakultetsadministrasjonen følger opp fakultetets samlede plan- og budsjettdokument gjennom egne handlingsplaner. Disse planene har fakultetsadministrasjonen utviklet gjennom diskusjoner i ledelsen (Koordineringsmøtet), stabsmøter, seksjonene, og et oppsummerende seminar 4. og 5. februar Fakultetsadministrasjonens samlede handlingsplan for 2010 vil vektlegge jobbing på tvers mellom administrasjonens ulike fagområder/seksjoner. Grunnlaget for Plan og budsjett 2010 er i stor grad basert på enhetenes handlingsplaner og aggregerte data fra Styringsrapporten. Innholdet i Styringsrapporten er følgende: Bemanningsplan per enhet fra : Oversikt over alle ansatte, herunder tilgjengelig undervisningsressurser, og beregning av lønnskostnader. Undervisningstilbudet: Oversikt over alle emner og hvilke ressurser som kreves for undervisningen per semester fra 2009 til Utvikling på nøkkeldata og indikatorer/mål, herunder historiske data og prognoser på resultater for 2009 til Langtidsbudsjett med prognose på inntekter og kostnadsestimater for , bl.a. med bakgrunn i data lagt inn i bemanningsplan og undervisningstilbud. Styringsrapporten og handlingsplanene legger grunnlag for en detaljert og grundig gjennomgang av aktivitet og kostnader ved hver enhet i styringsdialogmøtene. fakultetets strategiplan for perioden , som trakk opp overordnede mål for hele fakultetet. Som en naturlig konsekvens av strategiplanen og inntektsfordelingsmodellen ble rammestyring innført ved fakultetet. En kortfattet beskrivelse av modellen er gitt i kapittel 3.2.

4 4 Kap. 2 Mål, satsinger og prosjekter 2010 NTNUs strategier og fakultetets strategiplan Kvalitet-Bredde-Samspill 2010 (KBS 2010) er grunnlaget for handlinger og tiltak i KBS 2010 stiller krav om høy kvalitet i forskning og undervisning, ivaretakelse av fakultetets faglige bredde og samspill med andre fagmiljøer i og utenfor fakultetet. NTNUs prioriterte målområder NTNUs styre har fastsatt at følgende fem målområder skal prioriteres i 2010: publisering, doktorgrader, eksternfinansiering, utdanningskvalitet og kjønnsbalanse i vitenskapelige stillinger. Som det framgår senere i dette kapitlet, vil fakultetet også prioritere handlingsplaner på områdene publisering, doktorgrader, eksternfinansiering og utdanningskvalitet. I tillegg til disse vil fakultetet følge opp SESAP-prosjektet med en egen handlingsplan også i I forhold til gjennomsnittet ved NTNU, er andelen kvinner i vitenskapelige stillinger høyt ved SVTfakultetet. Kvinneandelen er svært høy ved noen av fakultetets enheter. Målet må være tilnærmet kjønnsbalanse der den daglige virksomheten foregår. Fakultetet ønsker derfor å være selektiv med hensyn til hvilke enheter som spesielt skal ha fokus på rekruttering av kvinner til vitenskapelige stillinger. Fokus på rekruttering av kvinner er altså ikke en prioritert oppgave for hele fakultetet, men for de enhetene hvor kvinneandelen er lav. Dette vil følges opp bl.a. i styringsdialogene ved fakultetet. SVTs prioriterte målområder SVT-fakultetets handlinger og tiltak for 2010 bygger på den interne prosessen som er beskrevet under kapittel 1. Handlingsplanene skal bidra til at vi fokuserer områder som vi vurderer som spesielt viktige for den videre utviklingen av fakultetet i forhold til målene i KBS Handlingsplanene skal være gjennomgående i hele fakultetet og involvere hele organisasjonen. Det betyr bl.a. at både antallet planer og antallet tiltak må være begrenset. Valg av handlingsplaner tar utgangspunkt i hvordan vi vurderer situasjonen i fakultetet. I denne sammenhengen er Årsrapport 2008, som oppsummerer status i forhold til KBS 2010 for foregående år, helt sentral. Det må understrekes at handlingsplaner på noen områder ikke betyr at andre områder av virksomheten anses som uviktige eller kan forsømmes. Med handlingsplanene skal vi gjennomføre spesielle løft på områder som vurderes som viktige i forhold til fakultetets strategi. Det er også viktig å understreke at uansett inntekter vil vi aldri være i en situasjon hvor det ikke er viktig å prioritere hva vi skal bruke ressursene til! Valg av handlingsplaner (områder) og tiltak må være mest mulig treffsikre i forhold til KBS-målene.

5 5 I 2009 hadde fakultetet disse handlingsplanene: Eksternt finansiert forskning satsing mot EUs 7. rammeprogram Systematisk oppfølging av vitenskapelig publisering Studiekvalitet (Utdanningskvalitet) Etablering av helhetlig organisert oppdragsvirksomhet rettet mot skole og lærere Strategisk bemanningsplanlegging SESAP-prosjektet Basert på diskusjonene i plan- og budsjettseminaret 22. april, ledermøtet 19. mai, Fakultetsrådet 26. mai og fakultetets ph.d.-forum 28. mai, ble følgende handlingsplaner for 2010 foreslått: Fortsatt økt vitenskapelig publisering Opprettholde omfanget og styrke kvaliteten i ph.d.-utdanningene Økte internasjonale prosjektinntekter Økt gjennomstrømming i masterprogrammene SESAP-prosjektet vil gå som prosjekt i hvert fall ut 2010, og vil være den femte handlingsplanen. Innholdet i SESAP 2010 vil i stor grad bli definert ut fra tiltakene i de fire andre handlingsplanene. Om risikovurdering For budsjettåret 2009 innførte NTNU risikovurdering som en del av plan- og budsjettprosessen. Dette betyr at i tillegg til å utarbeide handlingsplaner for prioriterte målområder skal det tas høyde for hvilke vesentlige forhold og hendelser som kan inntreffe og som kan hindre oss i å nå våre mål (de viktigste risikoforholdene). Begrunnelsene for risikovurdering er flere: Identifisere mulige hendelser som kan påvirke måloppnåelse for effektivt å håndtere dem Bidra til at vi øker mulighetene for å nå de målene vi har satt oss Redusere økonomiske og ikke-økonomiske (eks arbeidsmiljø eller omdømme) tap Krav til NTNU fra departementet gjennom tildelingsbrev Hovedelementene i risikovurderingen er vurdering av vesentlighet (sannsynlighet og konsekvens), risikotoleranse, tiltak og kontrollaktiviteter, og en kost/nytte-vurdering. Fakultetet har alltid foretatt risikovurderinger ved utvikling av strategi- og handlingsplaner. Men disse vurderingene har vært implisitte og i liten grad beskrevet. I plan- og budsjettdokumentet for 2010 har vi under de fem hovedområdene som svarer til kapitlene i KBS 2010 (kapitlene ) foretatt kortfattede og overordnede risikovurderinger. Risikoen knyttet til et tiltak, mål eller aktivitetsområde avhenger av to hovedelementer: Sannsynlighet for en ugunstig hendelse, og konsekvens av en ugunstig hendelse.

6 6 Dersom sannsynligheten og den negative konsekvensen av et ugunstig utfall/hendelse er stor, er risikoen knyttet til tiltaket/målet stor, og vice versa. Svekket faglig omdømme, som for eksempel reduserer mulighetene for samarbeid med andre i forskningsprosjekter, er eksempel på en negativ konsekvens. Med andre ord, dersom sannsynligheten er stor for alvorlig svekket faglig omdømme på et aktivitetsområde, står vi overfor stor risiko. Videre vil faglige resultater (publisering, doktorgrader m.v.) påvirke våre framtidige inntekter gjennom diverse inntektsfordelingsmodeller. Økonomisk står vi derfor overfor stor risiko dersom sannsynligheten for svake faglige resultater er stor. En illustrasjon av hvordan risiko avhenger av sannsynlighet og konsekvens kan illustreres som i figuren til høyre. I vurderingen av risiko er det viktig å skille mellom kort og lang sikt. Dårlige resultater i ett år trenger ikke innbære noen vesentlig risiko hvis vi med stor grad av sannsynlighet kan si at dette bare gjelder et enkelt år. Men dersom det er sannsynlig at de dårlige resultatene vil vedvare, er risikoen betydelig større. S a n n s y n l i g h e t Stor Liten Middels Stor Middels Liten Middels Middels Liten Liten Liten Liten Liten Middels Stor Negativ konsekvens I denne figuren er dette begrepsapparatet illustrert og brukt for det kvantitative strategiske målet for vitenskapelig publisering: Publ.poeng pr FVA 0,, 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1,, n Sannsynlighet 0,, 0,03,05,12,2,3,2,1 0,, 0 Konsekvens (lang sikt) Stor negativ Ingen spesiell Stor positiv I figuren er sannsynligheten for at fakultetet vil få under 1,4 publikasjonspoeng pr fast vitenskapelig ansatt (FVA) svært liten, og satt lik null. Dette er begrunnet med at fakultetet de siste årene har hatt en høyere publiseringsrate og at det ikke er noen indikasjoner på at vi skulle komme så lavt, i hvert fall ikke i Hvis vi ett år skulle komme så lavt som 1,3 publikasjonspoeng pr FVA, men deretter opp på samme nivå som tidligere, vil ikke risikoen knyttet til dette målområdet være stor. Hvis fakultetet vedvarende skulle komme så lavt, vil imidlertid konsekvensen være alvorlig negativ, både forskningsmessig og økonomisk.

7 7 Det er overveiende sannsynlig (over 70% i figuren over) at resultatet, i hvert fall for 2010, vil ligge i intervallet 1,6-2,0. Et slikt utfall vil ikke ha noen spesiell konsekvens for fakultetet: Resultatet tilsier at vi har en forskningsaktivitet som ligger på samme nivå som tidligere år, og på linje med, eller noe over, sammenlignbare fakulteter (se avsnitt 2.1.2). Hvis vi derimot skulle komme over 2 publikasjonspoeng pr FVA, er det grunn til å si at dette har en stor positiv konsekvens for fakultetet. På denne bakgrunn har fakultetet liten risiko knyttet til målområdet vitenskapelig publisering. (Det samme gjelder for øvrig også for de andre områdene i KBS 2010, se senere) 2.1 Forskning Overordnet status ift KBS 2010, utfordringer og risiko Høy kvalitet i grunnforskningen er avgjørende for fakultetets utvikling. Hovedutfordringen for fakultetet er å ha et tilstrekkelig antall forskningsmiljøer i internasjonal front, som gjør oss i stand til å delta i internasjonale forskningsprogram. (KBS 2010) Fakultetets hovedutfordring innen forskning i denne strategiperioden kan kortfattet formuleres som høy kvalitet med internasjonal innretting. Vi vil prioritere utvalgte fagmiljøer som viser at de kan hevde seg på sentrale variable som indikerer høy forskningskvalitet, deltakelse i flerfaglige forskningsprogrammer, god arbeidsfordeling mellom fakultetet og randsonen og videreutvikling av individuelle og gruppeorienterte ordninger som støtter opp under fakultetets strategiske retning for forskning (Se KBS 2010). Ut fra våre kvantitative strategiske mål (KSM) hadde vi i 2008, sammenlignet med 2007, en økning i antall publikasjonspoeng på 23 prosent, og antall doktorgrader økte med 41 prosent. I forhold til KSM-målet for doktorgrader ble det overoppfylt i 2008, men vi ligger et stykke unna målet for vitenskapelig publisering. Vi hadde en økning i nasjonale prosjektinntekter, men ligger ti prosentpoeng under KSM-målet. Enda mer utfordrende er det at vi ligger svært langt etter KSM for internasjonale prosjektinntekter. Forskning er helt sentralt for et universitetsfakultet og vi har store utfordringer for å nå målene i 2010, som er siste år for KBS Det innebærer at vi har valgt tre av fem handlingsplaner i 2010 fra området forskning: Fortsatt økt vitenskapelig publisering Opprettholde og styrke kvaliteten i ph.d.-utdanningene Økte internasjonale prosjektinntekter Disse handlingsplanene samsvarer helt med NTNU-styrets prioriterte målområder for Vi gir en nærmere begrunnelse for disse tre under hver handlingsplan (se nedenfor).

8 8 Risikovurdering Generelt er sannsynligheten stor for at vi ikke når de kvantitative strategiske målene fakultetet har satt i KBS 2010 på området forskning innen utgangen av neste år, bl.a. fordi målene er svært ambisiøse. Målene, som ble satt våren 2006, kan i ettertid sies å være basert på for dårlige styringsdata. Målene ligger fast, men det er usikkerhet knyttet til forventningsverdier som er lavere enn KSM ene for publisering og eksterne inntekter, spesielt internasjonale. For ph.d.-utdanningene er usikkerheten svært liten. Det vitenskapelige personalet er hovednøkkelen for å nå målene på forskningsområdet. Det er relativt liten turn-over i stabene av vitenskapelig ansatte og virkemidlene er begrenset. Sannsynligheten for ikke å nå målene for forskning er selvsagt også knyttet til at det tar lang tid fra tiltak iverksettes til vi ser resultatene av dem. Eksempelvis tar det lang tid fra en artikkel tilbys for publisering i et vitenskapelig tidsskrift til artikkelen evt. publiseres. Grad av planoppfølging er et sentralt risikomoment på forskningsområdet. Fakultetet og alle enheter har laget innbyrdes konsistente planer. Men i hvilken utstrekning blir de fulgt opp? Forskning er et krevende område å lage planer for og å følge opp, dels på grunn av tilfeldigheter (for eksempel tilslag på forskningsprosjekter), dels fordi forskning på universitetet direkte berører den akademiske friheten ( ingen skal blande seg opp i hva vi forsker på ), og dels fordi det i enkelte fagmiljøer er en individuelt orientert forskningskultur. God oppfølging betinger at holdninger blir utfordret. Fakultetsledelsen vil i 2010 kreve tydeligere rapportering på forskningsaktiviteten. Mange av fakultetets instituttledere er nye, noe som også kan bidra til svakere oppfølging. I tillegg til lederutvikling som tilbys sentralt ved NTNU, iverksetter fakultetet en rekke tiltak for å styrke lederkompetansen. Et annet risikomoment er knyttet til at vitenskapelig ansatte i mange tilfeller har for mange oppgaver knyttet til undervisning og administrasjon, noe som alt annet likt går ut over forskningsaktiviteten. Det er derfor viktig at de ansatte og ledelsen disponerer ressursene slik at det blir tid til forskning og veiledning av ph.d.-studenter. Likeledes må vi ha administrativ kapasitet til å håndtere økt forskningsaktivitet. På begge disse områdene har fakultetet de siste par årene gjort tiltak ved å styrke det forskningsadministrative apparatet i fakultetet og gjennomført en kritisk gjennomgang av innholdet i studieprogramporteføljen. Men fortsatt er det en utfordring at administrasjonen både ved fakultetet og sentralt er i stand til å levere de tjenestene våre vitenskapelig ansatte etterspør. Risikoen på området Forskning er liten.

9 Handlingsplaner for Forskning HP1: Fortsatt økt vitenskapelig publisering Målt i publikasjonspoeng har den vitenskapelige publiseringen økt mye siden Økningen fra 2007 til 2008 tolker vi som ytterligere kvalitetsheving av forskningen ved fakultetet. Det er ekstra gledelig at det er institutter som har strevd med publisering og som har lagt stort arbeid i å øke den, som øker mye. Økningen skyldes både at flere av fakultetets ansatte publiserer, og at de som publiserer, publiserer mer. Men for å nå det kvantitative strategiske målet for vitenskapelig publisering, må årlig økning i publikasjonspoeng i 2009 og 2010 være like stor som årsgjennomsnittene siden 2005, dvs. ca. 60 publikasjonspoeng. Sammenligner vi publikasjonspoeng pr førstestilling (= FVA + dosenter, førstelektorer og postdoktorer) ved SVT med søsterfakultetene de siste fem årene, ligger SVT klart høyere enn SVfakultetene i Tromsø og Stavanger og noe høyere enn SV-fakultetet ved UiB, men lavere enn SVfakultetet ved UiO. Vitenskapelig publisering har egen handlingsplan også i Isolert sett er dette et argument for ikke å ha en slik handlingsplan i Forskning er imidlertid den helt fundamentale aktiviteten ved universitetet. Publikasjonspoeng er én indikator på forskningsaktivitet, men ikke nødvendigvis en god indikator på kvalitet i forskningen. Først og fremst i forhold til målene i strategiplanene KBS 2010 og NTNU internasjonalt fremragende, men også i forhold til arbeidet med norsk vitenskapsindeks, er det nødvendig å ha langt større fokus på kvalitet i forskningen. Klarer vi ikke å opprettholde høy forskningsaktivitet med høy kvalitet, risikerer vi å sakke akterut både direkte forskningsmessig og indirekte gjennom dårligere studietilbud. På denne bakgrunn har vitenskapelig publisering egen handlingsplan også i 2010.

10 10 Navn på Handlingsplan 1 (HP1): handlingsplan: Fortsatt økt vitenskapelig publisering Ansvarlig for Dekanus handlingsplan: Tilhører målområde: KBS 2010: Forskning NTNU 2020: Publisering Beskrivelse: Se beskrivelse foran og aktiviteter nedenfor Finansiering: Ingen spesielle avsetninger. Betaling for bruk av HUNT-data ved publisering for fakultetets ansatte dekkes over Dekani strategiske pott Periode: 2010 Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig Startdato Sluttdato 1.1 Forskningsmiljø Fortsatt vektlegge kollektive ordninger på instituttnivå som stimulerer til vitenskapelig publisering, eksempelvis stabsseminarer, publiseringsceller og interne IL Medarbeidersamtaler 1.3 Publiseringskanaler 1.4 Styringsinfo fagfellevurderinger Forskningsaktivitet og vitenskapelig publisering skal ha en sentral plass i medarbeidersamtalene for vitenskapelig ansatte i 2010, med forpliktende oppsummeringer både for medarbeider og leder Vektlegge publisering i faglig anerkjente publiseringskanaler innen de respektive fagområder, fortrinnsvis med en internasjonal leserkrets Videreutvikle styringsinformasjon for vitenskapelig publisering, eksempelvis referansemålinger og analyser av data som skal bidra til svar på spørsmål om hva som karakteriserer de som lykkes med høy publiseringsrate og publisering i anerkjente publiseringskanaler IL og P/S IL og SF/S SF/S IL=instituttleder, IT/S=seksjonssjef IT-seksjonen, KS/S=seksjonssjef Kontorseksjonen, P/S=seksjonssjef Personalseksjonen, SF/S=seksjonssjef Studie- og forskningsseksjonen, Ø/S=seksjonssjef Økonomiseksjonen

11 11 HP2: Opprettholde omfanget og styrke kvaliteten i ph.d.-utdanningene Det har aldri tidligere vært avlagt så mange doktorgrader ved fakultetet som i 2008, i alt 58 grader. Dette kan sannsynligvis forklares med at de årlige opptakene til ph.d.-programmene har vært svært høye fra og med I gjennomsnitt ble det for de tre årene tatt opp 69 ph.d.-studenter per år. I lys av dette er ikke 58 avlagte doktorgrader spesielt høyt. Viktigere er det imidlertid at prognosen for antallet doktorgrader i 2009 tilsier et vesentlig lavere antall enn i 2008, kanskje så lavt som 40. Tallene viser altså at gjennomstrømmingen i ph.d.-utdanningene er for lav, og faktisk at vi kan stå i fare for ikke å nå det kvantitative strategiske målet i 2010 om at antallet doktorgrader skal være i overkant av 40. Den positive trenden vi har sett de siste sju-åtte årene kan med andre ord ikke tas for gitt. Ved utgangen av 2008 var antallet doktorgradskandidater 372, og har ligget på dette nivået de siste fire årene. Det høye antallet studenter i ph.d.-programmene våre er en viktig grunn til at HP2 legger vekt på tiltak som skal ivareta og følge opp de studentene vi allerede har, framfor å vektlegge rekruttering av nye ph.d.-studenter. Kunnskap og erfaringer med tiltak om oppfølging av ph.d.-studentene vil også være nyttig i forhold til arbeid vi allerede gjør for å bedre rekrutteringsprosessene. Ved noen anledninger stilles det spørsmål ved kvaliteten i ph.d.-utdanningene våre: Får ph.d.- studentene et faglig godt nok kurstilbud? Er vitenskapsteori- og metodeskoleringen tilstrekkelig? Både vitenskapelig ansatte og ph.d.-studenter ved fakultetet svarer nei på disse spørsmålene. Etablering av en ph.d.-ressurs i HP2 er et direkte svar på denne utfordringen. I tillegg antas ph.d.- ressursen generelt å være et viktig tiltak for bedre ivaretakelse av våre ph.d.-studenter i form av kullfølelse. Og sist men ikke minst, må fakultetet unngå å komme i samme situasjon som våren 2008 da fakultetets tilbud i vitenskapsteori holdt på å bryte sammen. Fakultetet er ansvarlig for å gi studentene et tilbud i vitenskapsteori, og da må også fakultetet ha virkemidler som samsvarer med dette. For SVT som universitetsfakultet er ph.d.-utdanningen helt sentral. På dette området har vi et spesielt samfunnsansvar. I tillegg er aktive ph.d.-studenter en tydelig indikator på aktive forskningsmiljøer, noe som er helt grunnleggende for vår faglige aktivitet, både for undervisning og forskning. Argumentene her er som for foregående handlingsplan. Aktive forskningsmiljøer vil gi positiv effekt på den vitenskapelige publiseringen, noe som også vil ha en egen handlingsplan i 2010.

12 12 Navn på handlingsplan: Handlingsplan 2 (HP2): Opprettholde omfanget og styrke kvaliteten i ph.d.-utdanningene Ansvarlig for Dekanus handlingsplan: Tilhører målområde: KBS 2010: Forskning NTNU 2020: Doktorgrader Beskrivelse: Se beskrivelse foran og aktiviteter nedenfor Finansiering: Kr (Lønn professor/førsteamanuensis knyttet til Ph.d.-ressursen og frikjøp av egne ansatte til metodeundervisning) Periode: 2010 Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig Startdato Sluttdato 2.1 Etablere Nasjonal forskerskole for SF/S NAFOL lærerutdanning, NAFOL 2.2 Ph.d.-ressurs Etablere en felles ph.d.-ressurs for vitenskapsteori og metode, som skal bidra til god vitenskapsteoretisk og metodisk kompetanse hos våre ph.d.-kandidater: Tilsetting av professor/førsteamanuensis i samfunnsvitenskapenes vitenskapsteori, som også skal ha koordineringsansvar for metodetilbud på ph.d.-nivå SF/S Internasjonalisering 2.4 Styringsinfo (og oppfølging) Etablere et råd for ph.d.-ressursen Sterkere internasjonaliseringstrykk: Stimulere ph.d.-studentene til deltakelse på internasjonale forskningskonferanser, utenlandsopphold og internasjonal publisering Bedre styringsinformasjon og oppfølging: Systematisk oppfølging av ph.d.- studenenes framdriftsrapporter (Hvordan følger vi opp når en ph.d.-student ikke leverer avhandlingen iht. avtalt plan?) Hvorfor lykkes noen ph.d.-kandidater med studiet sitt, i motsetning til andre? IL og SF/S IL og SF/S IL=instituttleder, IT/S=seksjonssjef IT-seksjonen, KS/S=seksjonssjef Kontorseksjonen, P/S=seksjonssjef Personalseksjonen, SF/S=seksjonssjef Studie- og forskningsseksjonen, Ø/S=seksjonssjef Økonomiseksjonen

13 13 HP3: Økte internasjonale prosjektinntekter Fakultetet hadde betydelig økning i eksterne prosjektinntekter fra 2007 til I 2008 lå vi knappe ti prosentpoeng bak det kvantitative strategiske målet i KBS Imidlertid er omfanget på internasjonale prosjektinntekter alt for lavt, og gikk faktisk ned fra 2007 til 2008, fra ca. to til knapt én prosent. Det kvantitative strategiske målet er at 25 prosent av prosjektinntektene skal komme fra internasjonale kilder. Vi vet nå at bildet i 2009 vil være bedre. Et meget viktig bidrag er EU-prosjektet S-TEAM som koordineres av PLU, og som har et samlet budsjett på knapt 40 mill kr. I tillegg ble fire andre søknader til EUs 7. rammeprogram (RP) sendt i 2008, hvorav i hvert fall én får finansiering. Det er nødvendig å ha høyt trykk på EU-finansiert forskning. En stadig høyere andel av de nasjonale forskningsmidlene kanaliseres gjennom EU-systemet. Norge bidro med 2,3 mrd kr i EUs 6RP og forventes å bidra med over 9 mrd kr i EUs 7RP. Samtidig forventer regjeringen at norske forskere henter hjem 10 prosentpoeng mer av midlene som bevilges til 7RP enn i 6RP, fra 77 til 87 prosent. EUs 7RP har et samlet budsjett på 50 mrd euro, mens 8RP som starter i 2014 har et planlagt budsjett i startåret på 10 mrd euro. Konsekvensene for fakultetet vil bli store dersom vi ikke klarer å hevde oss i søknadsrundene som vi vet kommer. Av erfaring vet vi at suksess i EU-forskning krever langsiktig og fokusert innsats, og forståelse for den politiske agendaen i EU. Suksess oppnås ikke gjennom individuelle søknadsløp, men krever at fagmiljøene/instituttene har eksplisitte ambisjoner og utholdenhet i forhold til å lykkes. Mange opplever at ressursinnsatsen de må legge i en EU-søknad ikke står i forhold til sjansen for å lykkes og vegrer seg derfor for å søke. Dersom ikke allerede iverksatte tiltak videreføres og følges opp på fakultetsnivå, vurderes det som svært sannsynlig at fakultetet vil få dårligere resultater både på eksterne inntekter, publisering og produksjon av ph.d.-kandidater.

14 14 Navn på handlingsplan: Ansvarlig for handlingsplan: Tilhører målområde: Handlingsplan 3 (HP3): Økte internasjonale prosjektinntekter Dekanus Beskrivelse: Finansiering: Kr Periode: 2010 KBS 2010: Forskning NTNU 2020: Eksterne inntekter Se beskrivelse foran og aktiviteter nedenfor Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig Startdato Sluttdato 3.1 Møteserie Dekanus gjennomfører møter om EU-forskning med alle institutter ved fakultetet i løpet av våren 2010: Styrke instituttenes fokus på forskningsledelse og langsiktige effekter av EU-forskning som suksessfaktorer for vitenskapelig kvalitet og innhold SF/S og IL Administrativt støtteapparat Videreutvikle et profesjonelt administrativt støtteapparat med høy EU-kompetanse, herunder Styrke kompetanse og kapasitet i fakultetsadministrasjonen [inkl. lokal prosjektstøtte (LP-funksjonen) og arrangementsstøtte] for å gi effektiv støtte til et begrenset antall forskergrupper som har ambisjoner og potensial til å konkurrere om internasjonale prosjektmidler Vektlegge godt samarbeid og effektiv arbeidsdeling mellom forsker/forskergruppe, institutt-, fakultetog sentralnivå, inkl. å nyttiggjøre oss økonomisk støtte i form av prosjektetableringsstøtte (PES), frikjøp og toppfinansiering ved tilslag. SF/S Ø/S KS/S IL=instituttleder, IT/S=seksjonssjef IT-seksjonen, KS/S=seksjonssjef Kontorseksjonen, P/S=seksjonssjef Personalseksjonen, SF/S=seksjonssjef Studie- og forskningsseksjonen, Ø/S=seksjonssjef Økonomiseksjonen

15 Oppsummering, målnivå 2010 Publisering Indikator Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål 2012 Antall publikasjonspoeng, nivå 1 253, ,5 268,5 275,5 Antall publikasjonspoeng, nivå 2 126, ,5 126,5 134,5 SUM publikasjonspoeng Andel på nivå 2 (SVTs def.) 33,34% 30% 32,66% 32,03% 32,8% Antall FVA (SVTs def.) 196, Publ.poeng. per FVA (SVTs def.) 2,07 1,84 1,87 1,94 2,03 Antall FVA (NTNUs def.) Publ.poeng per FVA (NTNUs def.) 1,32 1,23 1,3 Antall forfatterandeler, nivå 1 230, Antall forfatterandeler, nivå 2 61, SUM forfatterandeler 291, Andel forfatterandeler, nivå 2 21% 20% 20,5% 20% 20,5% Indikator Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål 2012 Antall uteksaminerte phd.kandidater Andel disputerte per FVA 29,5% 23,2% 29,4% 31,8% 33,2% Målområde Målområde Doktorgrader Målområde Ekstern finansiering SVTs indikatorer Indikator Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål 2012 BOA, nasjonale kilder 118 mill 110 mill 117 mill 119 mill 125 mill BOA, EU-finansiering 0 18 mill 18 mill 19 mill 15 mill BOA, andre inntekter 1 mill 0,4 mill 0,5 mil 0,7mill 0,5 mill SUM BOA internt og i randsonen (NTNU Samf.forsk. AS og SØF AS) Totale prosjektinnteker i % av totale lønnskostnader for FVA Internasjonale prosjektinntekter i % av lønnskostnader FVA * Merk: tallene er avrundet til nærmeste tusen 119 mill 128,4 mill 135,6 mill 138,7 mill. 140,5 mill. 90,66% 93,5% 93,4% 88,9% 88,3% 0,8% 13,6% 12,9% 12,4% 9,6% I tillegg til indikatorene over, har sentralnivået satt et mål om en økning i BOA totalt på 35% sammenlignet med 2005, og en økning på 100% for EU-finansiert forskning, begge deler regnskapsført internt på universitetet. SVT-fakultetet organiserer hovedandelen av den eksternfinansierte forskningen i NTNU Samfunnsforskning AS og Senter for økonomisk forskning AS (SØF). Den første målsettingen, som NTNU-intern målsetting, blir derfor irrelevant. EU-forskningen ligger imidlertid internt.

16 16 For ordens skyld har vi laget estimater for begge indikatorene. Vi har imidlertid dårlige oversikter fra 2005, men det kan se ut som om vi i 2005 ikke hadde aktive EU-prosjekter. Mål-område Indikator Resultat 2005 Resultat 2008 Mål 2010 Ekstern finansieri ng NTNUs indikator er Kostnader, BOA totalt mill mill mill Kostnader, BOA, EU 0 mill mill mill %-vis endring 41,9% 2.2 Studieprogrammer og undervisning Overordnet status ift KBS 2010, utfordringer og risiko Fakultetet skal ha et læringsmiljø som stimulerer studentene til egeninnsats og stort læringsutbytte. Hovedutfordringen er å gi forskningsforankret undervisning på alle nivå i studiene i tråd med etterprøvbare læringsmål og som ledd i utvikling av nye lærings- og evalueringsformer. (KBS 2010) I forhold til de kvantitative strategiske målene i KBS 2010 ligger vi godt an når det gjelder andelen studiepoeng avlagt på masternivå i 2008, og det har vært en jevn økning over flere år. Vi oppfyller også målet om at minst fem prosent av master- og ph.d.-studentene skal være rekruttert internasjonalt. Men vi ligger et godt stykke unna målet om minst 2 primærsøkere pr studieplass i bachelor-programmene våre. Målet om minst fem joint degrees på master- eller ph.d.-nivå ligger vi også langt unna, noe som til en viss grad må sies å skyldes at administrative avklaringer har manglet. I 2009 har fakultetet spesielt fokusert på bachelor-programmene, bl.a. gjennom en egen utredning som konkluderte med full revisjon av dagens bachelor i samfunnsvitenskap (BSV). Høsten 2009 ble forslagene diskutert i ledermøtet og behandlet av Fakultetsstyret, som gjorde et vedtak som gir en tydelig retning for det videre arbeidet. Utredningen og vedtaket i Fakultetsstyret må følges opp i I 2008 hadde fakultetet svært dårlig utnyttelsesgrad av studieplassene i de toårige masterprogrammene (72 prosent). Det er tegn som tyder på at dette er i ferd med å endre seg. Men både i lys av masterprogrammenes sentrale plass ved et universitet og deres funksjon som rekrutteringsgrunnlag for ph.d.-utdanningene, vil vi i 2010 ha denne handlingsplanen innen området Studieprogrammer og undervisning: Økt gjennomstrømming i masterprogrammene Denne handlingsplanen samsvarer også helt med NTNU-styrets prioriterte målområder for Vi gir en nærmere begrunnelse under planen (se nedenfor).

17 17 Risikovurdering Sannsynligheten er liten for at vi ikke skal klare KSM-målet om 30 prosent avlagte studiepoeng på masternivå. Det har vært en jevn og god utvikling over flere år i forhold til dette målet. Dårlig rekruttering høsten 2008 kan imidlertid bidra til færre avlagte studiepoeng på masternivå i På den annen side er det god rekruttering høsten Det er også liten risiko knyttet til KSM-målet om fem prosent utenlandsk rekruttering til master- og ph.d.-programmene våre. Vi lå i 2008 på ca åtte prosent, og det er iverksatt en del tiltak som tilsier økt internasjonal rekruttering. Det er imidlertid stor sannsynlighet for at vi ikke klarer KSM-målet om minst to primærsøkere pr studieplass i bachelorutdanningene. Den ovenfor omtalte revisjonen av programmene vil øke deres synlighet og attraktivitet. Dette, sammen med en bedre rekrutteringskampanje i 2010, mener vi vil innebære at vi i hvert fall vil komme nær det fastsatte kvantitative strategiske målet. Et viktig element for å lykkes med rekrutteringen til bachelor-programmene, er i hvor stor grad det enkelte institutt klarer å utforme innholdet i bachelorprogrammet sitt i tråd med føringene i BSVutredningen: Godt faglig grunnlag for masterstudier og bachelorgraden som selvstendig grunnlag for yrkesdeltakelse. Dette stiller store krav til ledelsen både på fakultets- og instituttnivå. Det er også viktig at fakultetets studieadministrasjonen klarer å holde et høyt nivå på rekrutteringsarbeidet i form av god markedsføring av bachelorprogrammene i forhold til potensielle søkere. Målet om fem joint degrees vil vi ikke klare, og vi vil heller ikke prioritere arbeid i forhold til dette målet høyt. Risikoen på området Studieprogrammer og undervisning er liten Handlingsplaner for Studieprogrammer og undervisning HP4: Økt gjennomstrømming i masterprogrammene Fakultetet har hatt stor oppmerksomhet rettet mot rekrutteringen til og gjennomstrømmingen i Bachelor i samfunnsvitenskap (BSV). Ved opptaket høsten 2008 var det i gjennomsnitt 1,6 primærsøkere per studieplass i BSV. Variasjonen i antall primærsøkere mellom de ulike fordypningene i programmet er stor. Bl.a. i lys av dette ble det ved årsskiftet 2008/09 nedsatt et utvalg som fikk i oppdrag å vurdere endringer i BSV (jfr. Handlingsplan 2009). I løpet av høsten 2009 ble utvalgets forslag diskutert og beslutninger om endringer tatt. Bare 72,4 prosent av fakultetets 442 studieplasser i de toårige masterprogrammene ble fylt høsten I arbeidet våren 2009 med handlingsplanene for 2010 oppsummerte vi derfor at fakultetet har større utfordringer i forhold til de toårige masterprogrammene enn bachelorprogrammene. Om lag 2/3 av masterstudentene på disiplinfagene var i 2008 rekruttert internt fra NTNU, og om lag halvparten gjennomfører masterprogrammet på normert tid. Det er relativt stor spredning mellom de ulike studieprogrammene.

18 18 Situasjonen høsten 2009 kan tyde på at rekrutteringen til de toårige masterprogrammene er blitt bedre. Av de 531 studentene som takket ja til plass, er hele 455 studenter registrert som møtt pr Dette tilsier at 94,2 prosent av våre 483 studieplasser er fylt. Vi vet ikke hva som er forklaringen på endringen fra 2008 til 2009, og vi vet ikke om det er et nytt stabilt nivå. Endringen kan skyldes økt innsats i rekrutteringsarbeidet vårt. Og/eller den kan skyldes at situasjonen på arbeidsmarkedet er vanskeligere (finanskrisa) og at studentene velger lengre utdannelse for å stå bedre rustet i kampen om jobbene. Selv om situasjonen kan se lysere ut nå enn i vår, velger vi i 2010 å ha en egen handlingsplan for gjennomstrømming i masterprogrammene. I likhet med ph.d.-utdanningen har vi som universitetsfakultet et spesielt ansvar for masterutdanningen. Sviktende rekruttering til og gjennomstrømming i masterprogrammene vil ha store konsekvenser for den framtidige faglige utviklingen ved fakultetet. Bl.a. er gode masterutdanninger en viktig forutsetning for god rekruttering til ph.d.-programmene. Navn på handlingsplan: Ansvarlig for handlingsplan: Tilhører målområde: Beskrivelse: Finansiering: Kr Periode: 2010 Handlingsplan 4 (HP4): Økt gjennomstrømming i masterprogrammene Dekanus KBS 2010: Studieprogrammer og undervisning NTNU 2020: Utdanningskvalitet Se beskrivelse foran og aktiviteter nedenfor Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig Startdato Sluttdato 4.1 Læringsmiljø Bedre fagtilbud og studiemiljø: Tettere oppfølging av masterstudentene gjennom mer strukturerte løp med mindre grad av valgfrihet og større nærhet til instituttenes aktive forskningsmiljøer Kompetansehevingstiltak for veiledere IL og SF/S Studieavtale 4.3 Læringsmål 4.4 Styringsinfo Innen utgangen av 2010 skal alle studenter i de toårige masterstudiene ha inngått avtale om gjennomføringen av studiene, herunder omfanget på veiledningen knyttet til masteroppgaven SF/S Utvikle etterprøvbare læringsmål for de toårige masterprogrammene IL og SF/S Videre arbeid med å skaffe gode styringsdata og analyser for utviklingen av studieprogrammene: Hva kjennetegner kandidater og fagmiljø som SF/S lykkes med god gjennomstrømming i masterprogrammene? IL=instituttleder, IT/S=seksjonssjef IT-seksjonen, KS/S=seksjonssjef Kontorseksjonen, P/S=seksjonssjef Personalseksjonen, SF/S=seksjonssjef Studie- og forskningsseksjonen, Ø/S=seksjonssjef Økonomiseksjonen

19 Oppsummering, målnivå 2010 Målområde Årsenheter (studiepoen gprod.) Indikator Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål 2012 Årsenheter, lavere grad 2 720, , , , ,0 Årsenheter, høyere grad 1 167, , , , ,0 Andel årsenheter på høyere grad 30,04 % 29,30 % 29,65 % 33,60 % 33,72 % Årsenheter EVU 200,3 246,0 268,0 276,0 294,0 Gjennomsnittlig karakterpoeng for primærsøkere tatt opp SO Antall Menn Kvinner Totalt ,5 43,3 42, ,3 43,2 42, ,5 43,7 43,1 2010, mål ,9 44,1 43,5 Primærsøkere 2009 opprinnelige måltall faktisk måltall Søkere Søkere pr studieplass Søkere Søkere pr studieplass Søkere Studieplasser Studieplasser Studieplasser Søkere pr studieplass 3-årig bachelor , ,3 5-årige programmer , Årsstudier , ,3 Introduksjonsstudium i psykologi , ,3 Profesjonsstudiet i psykologi , Åpne emner , ,3 Yrkesfaglærerutdanningen , ,3 2-årig master , , ,5 PPU , , ,5 SUM SVT , , ,72

20 Formidling, etter og videreutdanning Overordnet status ift KBS 2010, utfordringer og risiko Fakultetet skal tilby videreutdanning med god faglig forankring, preget av faglig kvalitet, nasjonalt særpreg og synlighet. Hovedutfordringen er å utnytte fakultetets og NTNUs faglige fortrinn til å gi etter- og videreutdanningstilbud over et bredt spekter. (KBS 2010) Resultatene for fakultetet på dette området var gode i I forhold til fakultetets prioriteringer i KBS 2010 er vi kommet langt, og de kvantitative strategiske målene (KSM) er oppfylt. Det er i løpet av 2009 iverksatt ytterligere tiltak både av faglig og administrativ art som tilsier at fakultetet i 2010 vil styrke sin posisjon som et godt etter- og videreutdanningsfakultet. Det viktigste eksemplet på en ny faglig satsing er KOMPiS (NTNU kompetanse i skolen). Her deltar både HF-, IME- og NTfakultetene sammen med SVT-fakultetet, med sistnevnte som vertsfakultet. Som nevnt innledningsvis må antallet handlingsplaner være begrenset, og på dette området har ikke fakultetet egen handlingsplan i Risikovurdering Det følger av det som står ovenfor at sannsynligheten for ikke å nå fakultetets KSM-mål på dette området vurderes som svært liten Handlingsplaner for Formidling, etter og videreutdanning Fakultetet ønsker ikke å prioritere spesielle tiltak eller handlingsplaner innenfor formidling, etter- og videreutdanning i 2010, se ovenfor Oppsummering, målnivå 2010 Målområde EVU Indikator Andel årsenheter EVU av total årsenhetproduksjon Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål ,90 % 5,52 % 5,76 % 5,71 % 6,04 % Formidl. Allmennrettet formidling per FVA 5,33 4,89 5,38 5,28 5,43

21 Ressurser Overordnet status ift KBS 2010, utfordringer og risiko Fakultetet viktigste ressurs er våre ansatte i vitenskapelige og teknisk-administrative stillinger. Det er en hovedutfordring å ta vare på og utvikle denne ressursen og å rekruttere godt kvalifiserte medarbeidere. (KBS 2010) 2008 var økonomisk et krevende år. Bevilgningen fra NTNUs styre til SVT gikk reelt ned sammenlignet med Dette, sammen med sterk vekst i aktiviteten over flere år, innebar at det var nødvendig med en gjennomgang for å tilpasse inntekter og aktivitet. Budsjettet for 2008 for fakultetet samlet viste et underskudd på 28,3 mill. Det ble derfor iverksatt full tilsettingsstopp vinteren Samtidig ble det gjennomført et todagers seminar om virksomhetsstyring i slutten av mars, og styringsdialoger med enhetene i april-mai. I dette arbeidet var Styringsrapporten som Personal- og økonomiseksjonen utviklet til uvurderlig hjelp. Styringsrapporten kopler sammen alle studietilbud (enkeltemner), bemanning, inntekter og kostnader (budsjett) fram til Stillingsstoppen ble gradvis opphevet etter hvert som enhetene kunne sannsynliggjøre balanse mellom inntekter og aktivitet innen utgangen av Regnskapstallene for 2008 viser at underskuddet ikke ble 28,3 mill, men 2,8 mill. Det er flere forklaringer på at underskuddet ble mindre enn budsjettert, men noe av resultatet skyldes utvilsomt jobben som ble gjort våren 2008 med å få balanse mellom inntekter og aktivitet. Alle enheter gjorde en meget god og samvittighetsfull jobb. Resultatet er at antall enkeltemner er redusert med 8 prosent. Målt i tilbudte studiepoeng er reduksjonen på 15%. Vår oppfatning er at denne reduksjonen i seg selv ikke svekker studietilbudet ved fakultetet, kanskje snarere tvert i mot. Det er gledelig at myndighetene har stor tillit til at NTNU har en god lærerutdanning, noe som bl.a. kommer til uttrykk ved at vi tildeles nye studieplasser. Antallet studieplasser har økt fra 230 i 2006 til 510 etter revidert nasjonalbudsjett som ble lagt fram i mai Økonomisk er imidlertid den meget sterke veksten i lærerutdanningen en stor utfordring for fakultetet. Utfordringene er både knyttet til underfinansiering og til økonomistyring. I forhold til målene i KBS 2010 er fakultetet kommet et godt stykke på vei, selv om det gjenstår en del før vi kan si at alle målene er nådd: Det er gjort betydelige løft i forhold til både personal- og rekrutteringspolitikken ved fakultetet, fakultetets inntektsfordelingsmodell, inklusiv oppfølging, er forenklet og utviklet (Styringsrapporten), og IT-støtten fungerer godt. Vår største utfordring på området ressurser er knyttet til håndtering av eksterne inntekter. Her er det imidlertid iverksatt nye

22 22 tiltak i 2009 i form av nyrekruttering av medarbeidere innen lokal prosjektstøtte (LP) og evaluering av forholdet til randsonen (NTNU Samfunnsforskning AS og Senter for økonomisk forskning AS). De kvantitative strategiske målene er ikke nådd, med unntak av målet for sykefravær. På området Ressurser har fakultetet en handlingsplan som dekkes av handlingsplanen SESAP 2010, og som omtales nærmere under neste kapittel. Risikovurdering Det vurderes som relativt lite sannsynlig at ikke fakultetet vil nå KSM-målene for området Ressurser i 2010, fordi det er gjort en del grep. Personal- og økonomifunksjonen i fakultetet er styrket gjennom nyrekruttering. For bedre å håndtere utfordringene på personal- og økonomiområdet har Personal- og økonomiseksjonen vært midlertidig delt siden vinteren Først og fremst har dette handlet om å styrke ledelseskapasiteten og frigjøre ressurser til faglig utvikling på personal- og økonomiområdet. 1. mars 2010 skal personal- og økonomiseksjonen etter planen re-etableres som Seksjon for ressurser og virksomhetsstyring. Den viktigste utfordringen for å lykkes er at vi klarer å beholde dyktige medarbeidere, som bidrar til den faglige utviklingen på området. Spesielt til controller-stillingene har det vært vanskelig å rekruttere. Rekrutteringssituasjonen er blitt noe lettere, sannsynligvis på grunn av finanskrisa. Manglende ledelseskapasitet, som følge av SESAP-prosjektet, er en annen utfordring.. Manglende utvikling og bedring av personal- og økonomisystemene er også en risikofaktor, både i forhold til å beholde medarbeidere og for å heve den faglige kvaliteten på tjenestene som personalog økonomiområdet tilbyr. Det er også utfordringer knyttet til økonomien i lærerutdanningen. Samlet vurderes risikoen på området Ressurser som liten Handlingsplaner for Ressurser Se ovenfor og under HP5 i kapittel Oppsummering, målnivå 2010 Målområde Ressurser Indikator Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål 2012 Kompetanse- og karriereplaner for 100% teknisk/administrativt ansatte Andel som har medarbeidersamtale 100% Sykefraværsprosent 4% Andel kvinner av nytilsatte i stillinger som krever doktorgrad 43% 35% 40% 40% 40%

23 Organisasjon Overordnet status ift KBS 2010, utfordringer og risiko Fakultetet skal ha en organisasjon som effektivt fremmer og støtter primærvirksomheten. Hovedutfordringen er å sikre god kommunikasjon mellom fakultetsnivået og grunnenhetene. (KBS 2010) I forhold til hovedutfordringen under organisasjon er fakultetet godt i gang gjennom organisasjonsutviklingsprosjektet SESAP (Støttende, Effektiv og Sammensveiset Administrasjon for Primærvirksomheten), som startet sommeren Dette prosjektet tar tak i alle de områdene som fakultetet i henhold til KBS 2010 skal prioritere. KSM-målet knyttet til jobbrotasjon er ikke aktuelt på samme måte som før SESAP, fordi samhandlingen mellom fakultets- og instituttnivået nå skjer på en annen måte en tidligere. Når det gjelder KSM-målet knyttet til evalueringer av administrative områder, ble det i 2008 gjennomført en medarbeidertilfredshetsundersøkelse. Ellers er SESAP-modellen mer eller mindre kontinuerlig under evaluering. Eksempelvis var den tema på styringsdialogene fakultetsledelsen hadde med instituttene nå i vår. SESAP er et omfattende prosjekt som har en tidshorisont i hvert fall ut 2010, slik at fakultetets siste handlingsplan er: SESAP 2010 Vi gir en noe nærmere begrunnelse under planen, se nedenfor. Risikovurdering Sannsynligheten for ikke å lykkes med målene under kapitlene Ressurser og Organisasjon i KBS 2010 vurderes som relativt liten. Grunnen er at vi er kommet godt i gang gjennom SESAP-prosjektet og ved at vi begynner å se konkrete resultater. Men fortsatt gjenstår det en god del arbeid og vi står overfor noen utfordringer. Noen av utfordringene er allerede nevnt under avsnitt 2.4 (Ressurser) og knyttet til personalressurser, ledelseskapasitet og systemutvikling/-forbedring. Mer spesifikt i forhold til målene i SESAP-prosjektet er sannsynligheten for ikke å lykkes knyttet til manglende mobilisering og samling om målene i hele organisasjonen. Men med bakgrunn i gjennomgangen av SESAPprosjektet i styringsdialogene våren 2008 vurderes denne sannsynligheten som liten. Risikoen på området Organisasjon er liten.

24 Handlingsplaner for Organisasjon HP5: SESAP 2010 Fakultetet gjennomførte i 2006 og 2007 et utredningsarbeid som ledet fram til vedtak om ny organisering av de administrative tjenestene, SESAP-modellen. Modellen ble satt i verk fra oktober Vi er i videreutviklingsfasen av prosjektet, og arbeidet for å nå målene om en støttende, effektiv, sammensveiset administrasjon for primærvirksomheten fortsetter også i På flere områder ser vi tydelige forbedringer som kan tilbakeføres til SESAP-prosjektet. Noen eksempler: Rekrutteringsprosessene er forbedret, overordnet har vi fått bedre økonomi- og virksomhetsstyring, det er gjennomgående bedre samhandling mellom fakultets- og instituttnivået, kontorsjefnettverket begynner å ta form, og fullført saksbehandling i innpassingssaker er i gang. Hovedutfordringen i SESAP-prosjektet er videre utvikling av riktig kompetanse, god arbeidsmetodikk og gode rutiner. Vi vil ikke lykkes med mindre vi spisser dette utviklingsarbeidet til bestemte, prioriterte områder. Hvis vi sprer utviklingsarbeidet for mye, risikerer vi å spre kreftene med dårligere resultater som konsekvens. Erfaringer og resultater fra prioriterte områder kan overføres til andre områder senere. For å få størst mulig effekt må områdene som prioriteres være i samsvar med tiltakene i de andre handlingsplanene. Flere av tiltakene dreier seg om å skaffe bedre styringsinformasjon. Det er viktig at denne styringsinformasjonen knyttes til videreutviklingen av Styringsrapporten. Fakultetet har som mål at alle ansatte skal ha medarbeidersamtale minst én gang i året og at alle teknisk-administrativt ansatte skal ha kompetanse- og karriereplaner som gjennomgås én gang pr år. Det framgår av årsrapporten at måloppnåelsen er henholdsvis 55,6 og 53,1 prosent. Både i lys av dette og handlingsplanen for ph.d.-utdanningene, er det behov for tiltak. I arbeidet med den videre utviklingen av SESAP-modellen spiller kontorsjefnettverket en helt sentral rolle. På mange måter er det limet i den videre organisasjonsutviklingen.

25 25 Navn på handlingsplan: Ansvarlig for handlingsplan: Tilhører målområde: Handlingsplan 5 (HP5): SESAP 2010 Dekanus Beskrivelse: Finansiering: Kr Periode: 2010 KBS 2010: Organisasjon (og Ressurser) NTNU 2020: ikke prioritert område Se beskrivelse foran og aktiviteter nedenfor Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig Startdato Sluttdato 5.1 Gjennomføre medarbeidersamtaler og Medarbeidersamtaler gjennomgang av kompetanse- og RV-seksjonen 5.3 Samling 5.4 Styringsrapporten 5.5 Styringsinformasjon (1.4, 2.4 og 4.4) karriereplaner i henhold til KBS 2010 Re-etablering av Personal- og økonomiseksjonen som Seksjon for ressurser og virksomhetsstyring To-dagers samling for ledelse og alle tekniskadministrativt ansatte ved fakultetet for bl.a. evaluering av SESAP Sluttføre utviklingen av Styringsrapporten, herunder styrke ledernes generelle kompetanse på helhetlig langtidsplanlegging og virksomhetsstyring Videre utvikling av styringsinformasjon (data og analyser) knyttet til vitenskapelig publisering, doktorgradsutdanningen og de toårige masterprogrammene årsrapporter P/S Dekanus, IL og seksjonssjefer P/S og Ø/S Dekanus Ø/S SF/S og Ø/S IL=instituttleder, IT/S=seksjonssjef IT-seksjonen, KS/S=seksjonssjef Kontorseksjonen, P/S=seksjonssjef Personalseksjonen, SF/S=seksjonssjef Studie- og forskningsseksjonen, Ø/S=seksjonssjef Økonomiseksjonen Oppsummering, målnivå 2010 Målområde Org. Indikator Jobbrotasjon mellom enheter og nivåer, i årsverk av totalt antall årsverk i administrative stillinger Antall spørreundersøkelser eller evalueringer, per år på administrative områder. Resultat 2008 Prognose 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål

26 26 Kap. 3 Budsjettfordeling Budsjettfordelingen for 2010 er vedtatt av Fakultetsstyret etter interne prosesser i fakultetet, som beskrevet i kapittel SVTs tildeling fra NTNU i 2010 NTNU benytter en egen inntektsfordelingsmodell, heretter forkortet IFM, til bruk for fastsetting av fakultetenes rammer. Modellen fordeler rammer til fakultetene på bakgrunn av aktivitetsnivå (basisbevilgning) og oppnådde resultater ved fakultetene. Resultatdelen baseres hovedsakelig på produserte studiepoeng, uteksaminerte kandidater, publisering, antall doktorgrader og eksterne forskningsinntekter. I tillegg gis det en resultatbevilgning for inn- og utreisende studenter (utvekslingsstudenter), tverrfaglig veiledning for ph.d.-kandidater og bedriftsetableringer/lisensiering (nyskaping). Resultatdelen baseres på tall 2 år før vedkommende budsjettår, det vil si at tildelingen for 2010 er basert på produksjonen i I tillegg til tildelingen over Ramme Drift (RD) får fakultetet ytterligere bevilgning over Ramme Strategi og Omstilling (RSO). Denne fordeles til fakultetene på et senere tidspunkt og er i stor grad knyttes opp mot allerede igangsatte strategiske prosjekter. Imidlertid er fakultetets egenandeler inn i disse prosjektene med i den foreslåtte tildelingen. 3.2 Hovedelementene i fakultetets inntektsfordelingsmodell SVT-fakultetet tok fra og med 2001 i bruk en egen modell for å fordele de økonomiske rammene for fakultetets disiplinstudier, ofte omtalt som cand.polit.-modellen. 2 Dette var en modell som i struktur er lik IFM, men som var langt mer resultatbasert. Eksempelvis ble 50% av instituttenes rammer fordelt ut fra vitenskapelig publisering. Fra og med budsjettåret 2004 er NTNUs sentrale modell blitt benyttet, men med tilpasninger i forhold til SVTs mål og strategier. IMF-SVT fremstår i dag som en modell som er mindre resultatorientert enn cand.polit.-modellen. Dette innebærer at SVT-fakultetet siden 2001 har hatt en politikk for budsjettfordeling basert på rammetildelinger framfor realbudsjettering, noe som overlater til instituttene/enhetene selv å velge tilpasninger ut fra faglige og strategiske føringer. Modellen kan skjematisk framstilles som på neste side. 2 Fakultetets profesjonsstudier, sivilingeniørstudiet i industriell økonomi og teknologiledelse, psykologutdanningen og lærerutdanningen, ble holdt utenfor. Disiplinstudiene er alle de andre studiene ved fakultetet.

27 27 I 2010 (som i 2009) er de ulike elementene i IFM-SVT vektet slik ved fordelingen av rammen til instituttene (RI): Basis: 25% (Fastlegges fra IFM NTNU) Undervisning: 62% Forskning: 38% Resultat: 37% Basis: 18,5% Resultat: 19,5% Kontakttid og EiT: 38% (Fastlegges fra Doktorgrader: 25% Studiepoeng: 46% IFM NTNU) Publikasjonspoeng: 40% Kandidater: 16% Eksterne inntekter: 25% Allmenn formidling: 10%

28 28 Fakultetet fordeler midler til følgende rammer: Forkortelse Ramme ST Ramme RF Ramme FK Ramme RI Forklaring ST = Spesielle Tiltak. Denne rammen er tredelt og inneholder spesielle tildelinger fra NTNU sentralt (for eksempel øremerkede midler til den praktisk-pedagogiske utdanningen, PPU), spesielle tildelinger knyttet til infrastruktur, og fakultetets egne avsetninger til spesielle tiltak. Deler av ST-midlene fordeles videre til instituttene/enhetene. RF = Ramme Fakultetsadministrasjonen (inkludert IT-seksjonen) og sentraliserte fellesfunksjoner. Denne rammen er realbudsjettert, men det brukes normerte, gjennomsnittlige satser. FK = ramme FellesKostnader for fakultetet. Denne rammen er realbudsjettert. RI = Ramme Institutt. Rammen til instituttene/enhetene genereres av IFM-SVT. Dempeledd i modellen Tidligere har fakultetet hatt ulike dempeledd i inntektsfordelingsmodellen. Dette skyldtes blant annet at fakultetet ikke hadde systemer for å utarbeide prognoser og langtidsbudsjetter. For 2010 gjelder følgende: Resultatdelen i budsjettmodellen bruker gjennomsnitt av de siste tre år for å jevne ut svingninger. Dette gjelder fortsatt, selv om NTNU i IFM bare bruker resultatene fra ett år (det sist tilgjengelige) når resultatbevilgningen bestemmes. Vekstintervallet i IFM-SVT har variert med størrelsen på SVTs totale bevilgning. For 2010 ble vekstintervallet satt slik at ingen enheter nominelt skulle gå ned med mer enn 0% og ingen skulle øke med mer enn 7,83%. Som følge av litt større lønns- og priskompensasjon er vekstintervallet forskjøvet opp med ca ett prosentpoeng. Intervallet er imidlertid det samme, 7,8 prosentpoeng. Enkelte år har det vært spesielt utfordrende med vekstbegrensning på øremerkede, strategiske satsinger (ST SVT, ST NTNU og ST infrastruktur). Med rette har det også kommet prinsipielle innvendinger. Fakultetsrådet ga i 2009 en klar anbefaling om å sette en tydeligere grense mellom faste oppgaver og kortsiktige strategtiske oppgaver. Sistnevnte er ikke pålagt vekstbegrensning i Styringsrapporten gir mulighet for styring etter langtidsbudsjetter. Dette gir god oversikt og det er mulig å tilpasse aktiviteten i god tid til forventede fremtidige inntekter.

29 Budsjettfordeling 2010 Fakultetets interne fordeling er basert på tildelingen fra NTNUs styre i S-sak 49/09 Budsjettforutsetninger 2010 strategi og langtidsbudsjett, datert Den foreløpige tildelingen til fakultetet var på kr. 356,766 mill., og Fakultetsstyret la dette beløpet til grunn for behandlingen av budsjettfordelingen for 2010 i sitt møte (SVTS-7/09). Den endelige tildelingen, som kom i desember, innebar økt lønns- og priskompensasjon på 3,68 mill. Denne økningen er fordelt i samsvar med Fakultetsstyrets vedtak i SVTS-7/09, hvor det heter at Eventuell økt lønns- og priskompensasjon fordeles proporsjonalt på rammene RI og RF. I tabellen nedenfor er Fakultetsstyrets fordeling på hovedrammene gjengitt under overskriften Vedtak Fakultetsstyret. I kolonnene med overskriften Korrigeringer er endringene som kom i desember oppgitt. Disse skyldes økt aktivitet i lærerutdanningen (10,443 mill.), den ovenfor omtalte økningen i lønns- og priskompensasjon og mindre tekniske justeringer. Budsjettfordeling pr ramme Vedtak Fakultetsstyret Korrigeringer Beløp Andel Korrigert beløp Endring Bevilgning ekskl. husleieinnt. kr kr kr Husleieinntekter kr kr kr Bevilgning kr kr kr Fratrekk Kopinor-avgift kr kr Fratrekk EVU kr kr Fratrekk, sen sensur kr 84 kr 1-83 Til fordeling kr kr kr Fordeling per ramme: - Ramme FK kr ,4 % kr kr - - Ramme ST SVT kr ,4 % kr kr - - Ramme ST NTNU kr ,5 % kr kr Ramme infrastruktur NTNU kr ,8 % kr kr - - Ramme RF kr ,2 % kr kr Ramme RI (IFM) kr ,7 % kr kr (kontrollsum) kr ,0 % kr kr I avsnittene under presenteres avsetningene på de ulike rammene i detalj.

30 Ramme felleskostnader (FK) Tabellen viser avsetningene til fakultetets felles driftskostnader. Rammen er realbudsjettert og avsetningene er hovedsakelig de samme fra år til år og fastsettes i stor grad på bakgrunn av erfaringstall. Nytt av året er at driftsbudsjettet til SVT-IT legges her. Dette inkluderer blant annet drift av studentdatasaler og orakel - tjenesten. Ramme FK Ramme 2010 Ramme 2009 Endring Husleie (Felles) kr kr kr 0 Lønn og tillegg dekaner kr kr kr 725 Drift dekanatet kr 100 kr 100 kr - Studenttillitsrepresentanter (FTR og ITR) kr 333 kr 325 kr 8 Honorarer, fak.styre m.fl. kr 107 kr 104 kr 3 Støtte til verneombud og tillitsvalgte kr 50 kr - kr 50 Rekvisitalager kr 658 kr 642 kr 16 Årsrapport kr 80 kr 78 kr 2 Doktorgradsprogram/disputas kr 550 kr 500 kr 50 Trykking pensumlister kr 32 kr 31 kr 1 Markedsføring studenter* kr 500 kr - kr 500 Mottak av nye studenter* kr 500 kr 750 kr (250) Informasjon og profilering kr 300 kr - kr 300 Studentinitierte tiltak kr 150 kr 150 kr - Funksjonshemmede studenter kr 25 kr 25 kr (0) Driftsbudsjett SVT-IT, inkl. "orakler" kr Finansiering fra ST NTNU kr (5 691) kr (2 679) SUM kr kr kr 618

31 Ramme ST NTNU, infrastruktur og ramme ST NTNU, SVT Ramme ST NTNU infrastruktur og ramme ST NTNU er øremerkede midler fra NTNU sentralt til SVT-fakultetet, og består av spesielle oppgaver som fakultetet skal ivareta for NTNU. ST-tildelingen fra NTNU har ligget fast de siste årene, det vil si at den ikke er justert for at enkelte aktiviteter har falt bort og nye kommet til. Tildelingen er den samme som for 2010, men prisjustert. ST NTNU, Infrastruktur Andel Bev 2010 infrastruktur Bev 2009 GEO kr 883 6,5 % kr 862 BEV kr 611 4,5 % kr 596 ISH kr - 0,0 % kr - ISS kr 61 0,5 % kr 60 ISØ kr - 0,0 % kr - PED kr 197 1,4 % kr 192 PSY kr ,2 % kr SAN kr - 0,0 % kr - IØT kr ,9 % kr PLU kr 269 2,0 % kr 262 NOSEB kr - 0,0 % kr - ViLL kr - 0,0 % kr - FELLES kr - 0,0 % kr - kr kr ST NTNU, SVT Studieadministrative oppgaver kr kr "Utgått" satsning - pengene overføres til dekning av felleskostnader kr kr Veiledning ifbm praksis for PPU og FPPU kr kr Opptak ifbm. PPU1, PPU2 og FPPU, 75 % årsverk kr 380 kr 370 Universitetspedagogisk seksjon kr kr Drift av studentdatasaler kr kr Voksne i livslang læring (VILL) kr kr Nye studieplasser lærerutdanningen SVT kr kr - SUM kr kr

32 Ramme ST SVT Ramme ST inneholder poster fakultetet selv vedtar, og disse varierer fra år til år. Den øverste gruppen kalt spesielle tiltak ordinær drift er mer driftspregede avsetninger og inngår i bevilgningen som pålegges vekstbegrensning. De to nederste gruppene i tabellen er strategiske satsninger på enhets- eller fakultetsnivå, og pålegges ikke vekstbegrensning i budsjettildelingen for (Se tabell neste side) Ramme ST SVT Tiltak Ramme ST SVT Felles GEO BEV ISH ISS ISØ PED PSY SAN IØT PLU NOSEB ViLL Spesielle tiltak - ordinær drift Spesialbehov undervisning/forskning Husleie spesialarealer Lønn ingeniører, laboratorier Drift campus Gløshaugen Avsetning til PEECS, Berkeley og Pariskontoret Arealutvikling (ombygging, flytting etc.) Inkluderende arbeidsplass (inkl. seniordager) Kompetanseutvikling ledere og t/a-ansatte IKT-investeringer Bydeforskning Internasjonalisering - studenter SUM, spesielle tiltak - ordinær drift Spesielle tiltak - enhetsvise strategiske tiltak Basisbevilgning NOSEB Master i finansiell økonomi, fam Strategiske omstillingsmidler SUM spesielle tiltak - strategiske tiltak Spesielle tiltak - felles strategiske tiltak Til strategisk disposisjon for dekanus HP 1: Fortsatt økt vitenskapelig publisering 0 0 HP 2: Opprettholde omfanget og styrke kvaliteten i ph.d.-ut HP 3: Økte internasjonale prosjektinntekter HP 4: Økt gjennomstrømning i masterprogr HP 5: SESAP-prosjektet Omstillingsmidler: PED, rådgivning/vill Leder Globaliseringsprogrammet Egenfinansiering NAFOL 0 0 Egenfinansiering KOMPIS SUM spesielle tiltak - strategiske tiltak Total ST SVT

33 Ramme RF (fakultetsadministrasjonen, fellestjenester og SVT-IT) Rammen inneholder lønns-, drifts- og investeringskostnader knyttet til fakultetsadministrasjonen, sentraliserte funksjoner og fakultetets IT-tjeneste. Det er viktig å merke seg at deler av drifts- og investeringsbudsjettet for IT er lagt under rammene FK og ST. Dette er endring sammenlignet med tidligere år. Rammen er beregnet ut fra normert ressursbruk på de ulike arbeidsområdene vedtatt etter SESAPprosjektet. Normeringen ble gjort med utgangspunkt i bemanningen i Det er for øvrig grunn til å bemerke at normeringen av ressursbruken den gangen var vanskelig, fordi vi ønsket å utvikle nye, bedre tjenester enn tidligere, og det var vanskelig å vite hvor mye ressurser som trengtes. Ressurser i denne sammenhengen kan beskrives som produktet av årsverk og kompetanse. Erfaringene i dag viser at etterspørselen etter spisskompetanse-tjenester har økt betraktelig de senere årene, for eksempel innen området vanskelige personalsaker eller forespørsel om tyngre analyser på alle områder. Fakultetsadministrasjonen har på flere felter for lav kapasitet, og flere enheter har den siste tiden opplevd å ikke få de tjenestene de er lovet. Sammenligner vi dagens aktivitetsnivå med det som lå til grunn for normeringen ser vi en betydelig økning. Vi har forsøkt å illustrere dette med en indeks, gjengitt i tabellen under. Indeksen er vektet med publisering (1/6), ph.d. (1/3) og studiepoeng (1/2). For beregning av indeksen er det brukt plantall for årene Indik ator Publ.poeng 257,7 308, , Phd/disputaser Årsenheter totalt 3918,6 4143,6 4088,5 4456,5 4648, ,5 Indeks 1,000 1,061 1,056 1,143 1,195 1,244 Årsverk fak.adm: 57,2 60,7 60,4 65,4 68,3 71,2 Indeksen illustrerer hvor mye de administrative ressursene må øke for å tilsvare aktivitetsøkningen. I budsjettet for 2010 er det lagt inn en generell økning på tre årsverk. Dekanus vil fordele disse tre årsverkene på fagområde etter en nærmere vurdering. Fordelingen på ramme RF er gjengitt på neste side.

34 34 Ramme RF 2010 Bemanning, iht SESAP-implementering Årsverk Lønnskostnad Arbeidsområde Fak.adm. Grunnenhet kr Studieadministrasjon 13,2 kr Forskningsadministrasjon 2,5 kr HR 7,1 1 kr Økonomi 8,3 2,7 kr Lederstøtte og virksomhetsstyring 2,2 kr Førstelinje, kontorstøtte, arkiv 6,5 kr IT 7,5 2 kr Andre oppgaver/spesialbehov 2,3 kr Generelt tillegg - foreløpig udisponert 3 kr Personalledelse 1,9 kr SUM lønnskostnader 54,5 5,7 kr Refusjon/annen finansiering MOL (Master i org og ledelse) 1,5 kr Innføringsprosjektet Ephorte 0 kr - IA/sykepengerefusjoner 0,5 kr Overhead, EFV. Refusjon fra RD69 0,5 kr Annet 0 kr - SUM refusjoner 2,5 kr SUM lønnskostnader kr Drift: Basis drift, fak.adm. kr Drift per årsverk 60,2 kr Husleie kr SUM drift kr SUM Ramme RF kr

35 Ramme institutt Ramme RI utgjør den største delen av fakultetets budsjett. Ramme RI inneholder en basisbevilgning og en resultatbevilgning beregnet ut fra undervisnings- og forskningsaktivitet. Kolonnene viser andelen av RI for 2009 og Hvor stor andel en enhet har sier noe om enhetens resultater relativt til de andre enhetene. En enhet kan ha positiv utvikling og gode resultater, men allikevel tape andeler, dersom andre enheter gjør det enda bedre. Som følge av økt lønns- og priskompensasjon er disse rammene økt med til sammen 3,68 mill. etter Fakultetsstyrets vedtak, se innledningen under avsnitt 3.3. Enhet SUM RI 2010 før nedskalering 2010 SUM RI 2010 etter nedskalering Ramme RI per enhet Andel RI 2010 RI etter nedskalering Andel RI Endring RI, (etter nedskalering) Kroner % GEO kr kr ,0 % kr ,0 % kr 876 6,3 % BEV kr kr ,9 % kr ,2 % kr (303) -4,1 % ISH kr kr ,1 % kr ,7 % kr ,4 % ISS kr kr ,7 % kr ,7 % kr 102 0,3 % ISØ kr kr ,6 % kr ,7 % kr 597 4,6 % PED kr kr ,0 % kr ,3 % kr 718 3,0 % PSY kr kr ,6 % kr ,8 % kr ,4 % SAN kr kr ,1 % kr ,5 % kr (335) -3,3 % IØT kr kr ,5 % kr ,7 % kr ,5 % PLU kr kr ,1 % kr ,3 % kr ,6 % NOSEB kr kr ,3 % kr ,1 % kr ,7 % ViLL kr 988 kr 775 0,3 % kr 279 0,1 % kr ,6 % Felles kr 865 kr - 0,0 % kr - 0,0 % kr - SUM kr kr kr kr

36 Oppsummering, budsjettfordeling til enhetene i 2010 Total bevilgning Enhet Vedtak Fakultetsstyret Vedtak Fakultetsstyret Andel vedtak Fakultetsstyret Pris- og lønnskompensasjon Korrigeringer ST-NTNU Samlet ramme 2010 GEO kr ,12 % kr 188 kr BEV kr ,95 % kr 109 kr ISH kr ,54 % kr 130 kr ISS kr ,55 % kr 462 kr ISØ kr ,36 % kr 160 kr PED kr ,52 % kr 277 kr PSY kr ,97 % kr 698 kr SAN kr ,25 % kr 119 kr IØT kr ,62 % kr 501 kr PLU kr ,91 % kr 512 kr kr NOSEB kr ,96 % kr 72 kr ViLL kr ,41 % kr 89 kr Fak.adm kr ,84 % kr 362 kr Fellestiltak kr ,00 % kr - kr SUM kr ,00 % kr kr kr Fordeling av stipendiat- og post.doc-stillinger for 2010 Fakultetet har fått tildelt 13 stipendiat- og 4 post.doc.-stillinger for 2010 på Ramme Strategi og Omstilling (RSO). Disse stillingene blir fordelt etter følgende kriterier: Antall uteksaminerte masterkandidater, Antall ferdige ph.d.-kandidater, Antall publikasjonspoeng, Omfang på oppdrags- og bidragsfinansiert aktivitet (BOA), (inkludert omsetning i SØF AS og NTNU Samfunnsforskning AS)

37 Prognoser og langtidsbudsjett Med en driftsbevilgning til fakultetene gjennom IFM-modellen hvor om lag halvparten er resultatmidler, vil nødvendigvis bevilgningen til fakultetet variere fra år til år. (Eksempelvis var SVT i 2008 budsjett-taper, mens vi i 2009 var budsjettvinner, med en økning på hele 36 millioner kroner, tilsvarende 10% av 2009-bevilgningen). Dette stiller store krav til styring av aktiviteten år for år, slik at den tilpasses en langsiktig budsjettramme. Budsjettstyringen på NTNU tillater både mer- og mindreforbruk på driftsrammene fra ett år til et annet, men dette forutsetter at man har økonomisk styring slik at det ikke akkumuleres store avsetninger eller store overforbruk over år. Økonomisk styring forutsetter at aktiviteten som genererer kostnadene tilpasses et gjennomsnittlig bevilgningsnivå og økonomisk handlingsrom for strategiske satsninger og eventuelle omstillingstiltak. For å oppnå dette er det nødvendig med langtidsplanlegging og -budsjettering Langtidsbudsjett Ramme Drift (RD) Inntektssiden i langtidsbudsjettet (RD) Estimert inntektsside i SVT-fakultetets langtidsbudsjett er fastsatt av sentral økonomiavdeling. På samme måte som fakultetets Ramme RI, fordeles fakultetenes rammer fordeles utifra hvor stor andel av resultatene fakultetet har. Et fakultet kan ha positiv utvikling og gode resultater, men allikevel tape andeler, dersom de andre gjør det enda bedre. For å gjøre estimater på usikkerheten i prognosene har alle fakultetene estimert resultater for 2009, 2010 og 2011 på to av de mest sensitive parametrene i inntektsfordelingsmodellen, nemlig studiepoengproduksjon og ferdige phd-kandidater. År 2011 (resultater fra 2009) 2012 (resultater fra 2010) 2013 (resultater fra 2011) Estimert Vurdering av usikkerhet bevilgning ,- Pga at fakultetet forventer fall i phd-produksjonen og at studiepoengproduksjonen knyttet til nye studieplasser foreløpig ikke gir full utelling, vurderes det som sannsynlig at bevilgningen vil ligge lavere enn estimatet, kanskje så mye som 4-5 mill. I langtidsbudsjettet har vi valgt å ta høyde for dette med å være noe mer restriktiv på fordelingen av rammen til enhetene ,- Det vurderes som relativt sannsynlig at estimatet holder stikk ,- Fra 2013 slår veksten i studiepoengproduksjonen til for fullt, hvilket gjør at estimatet vurderes å kanskje ligge for lavt er imidlertid langt frem i tid, så vi velger å forholde oss til det opprinnelige estimatet.

38 38 Kostnadssiden i langtidsbudsjettet - Ramme Drift (RD) Kostnadssiden er beregnet ut fra enhetenes Styringsrapporter (se kapittel 1.2), hvor bemanningsplanene og studieplanene er de mest vesenlige kostnadsbærerne. Kostnadene for 2010 og delvis 2011 er basert på konkrete planer og lønnsbudsjetter. Figuren under viser ulike prognoser for inntektsnivå sammenstilt med forventede lønnskostnader. Differansen mellom de to kurvene viser hvor mye fakultetet har tilgjengelig til drift og investeringer. Fakultetets vurdering er at balansen mellom inntekts- og kostnadssiden er god i den optimistiske og NTNUs prognose til SVT. Skulle den pessimistiske prognosen slå til, vil fakultetet få betydelige utfordringer knyttet til at lønnskostnadene vil utgjøre en svært høy andel av budsjettet. I denne sammenheng er det grunn til å påpeke de mest vesentlige usikkerhetsmomentene på inntektssiden av prognosen. Det største usikkerhetsmomentet ligger selvfølgelig i fakultetets resultater. Prognosene legger til grunn at fakultetet opprettholder og forbedrer sine resultater. Tiltakene og handlingsplanene som er skissert i kapittel 2 er svar på disse utfordringene, og vil bli fulgt opp i høstens runde med styringsdialogmøter. Andre elementer som vil kunne påvirke budsjettet er at NTNU har varslet revisjon av den sentrale IFM-modellen med virkning fra 2011, NTNU vil innføre ny praksis for internhusleie fra 2011 og departementet har varslet ny bevilgningsmodell fra For øvrig vil NTNUs interne prioriteringer ift fordeling til ulike budsjettposter også spille inn.