Plan og budsjett 2012

Transkript

1 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse MDY Plan og budsjett 2012 SVT-fakultetets årlige handlingsplan for realisering av strategiplanen Kvalitet-Bredde-Samspill 2015 Endelig versjon: Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Kontakt 7491 Trondheim E-post: Bygg 1, nivå Seksjon for postmottak@svt.ntnu.no NTNU Dragvoll Telefaks virksomhetsstyring og Trondheim økonomi (VØ)

2 2 av 68 Innhold Kap. 1 Innledning Kap. 2 Mål, satsinger og prosjekter Forskning og forskerutdanning Status og utfordringer i forhold til KBS Handlingsplaner for Forskning og forskerutdanning Oppsummering, målnivå Studieprogrammer og undervisning Status og utfordringer i forhold til KBS Handlingsplaner for Studieprogrammer og undervisning Oppsummering, målnivå Organisasjon og kommunikasjon Status og utfordringer i forhold til KBS Handlingsplaner for Organisasjon og kommunikasjon Oppsummering, målnivå Ressurser og virksomhetsstyring Status og utfordringer i forhold til KBS Handlingsplaner for Ressurser og virksomhetsstyring Oppsummering, målnivå Helse, miljø og sikkerhet SESAP Kap. 3 Budsjettfordeling SVTs tildeling fra NTNU i Budsjettfordeling Oppsummering, budsjettfordeling til alle enheter i Budsjettposter med søknadsprosedyre Aktuelle tiltak, Plan B Fordeling av stipendiat- og post.doc-stillinger for Prognoser og langtidsbudsjett Økonomisk situasjon per enhet VEDLEGG Vedlegg 1: Vedlegg 2: Plan- og budsjettprosessen 2012, - hvem har gjort hva? Tidligere års prioriterte målområder Vedlegg 3: Vedlegg 4: Om risikovurdering Om rammestyring og budsjettfordelingsmodellen Vedlegg 5: Vedlegg 6: Om Styringsrapporten Beregningsmetode for tildeling av rekrutteringsstillinger Vedlegg 7: Vedlegg 8: Noter til budsjettposter på ramme ST-SVT Tekniske korrigeringer etter fakultetsstyrevedtak Vedlegg 9: Vedlegg 10: Årshjul og aktuelle møtefora Kilder til ytterligere informasjon Vedlegg 11: Konteringsveiledning, kostnadssted

3 3 av 68 Kap. 1 Innledning Om dette dokumentet Plan og budsjettdokumentet har et overordnet fokus på fakultetsnivået og felles tiltak for hele fakultetet. Dokumentet inneholder en kortfattet status i forhold til fakultetets strategiplan Kvalitet-Bredde-Samspill 2015 (KBS 2015), samt handlingsplaner og tiltak for Videre inneholder dokumentet budsjettfordeling for 2012, herunder fordelingen på fakultetets grunnenheter (institutter og programmer), fakultetsadministrasjonen, spesielle tiltak (strategiske satsinger) og felleskostnader. Til slutt gjennomgås også fakultetets langtidsbudsjett for perioden Dokumentet er skrevet for bruk i det daglige arbeidet med virksomhetsstyring for fakultetets ledelse på begge nivå, samt som grunnlag for dialogen med sentralnivået og de tillitsvalgte. Dokumentet vedtas av Fakultetsstyret, etter en omfattende plan og budsjettprosess som egentlig går hele året. Om prosessen Figuren til høyre illustrerer hvordan prosessen går i svært grove trekk. Dekanus i samarbeid med Seksjon for virksomhetsstyring og økonomi har hovedansvar for å drive/koordinere prosessen. Det er mange elementer som krever til dels betydelig forarbeid og kunne vært spesifisert som egne punkter. Arbeidet involverer mange ansatte og ledere på begge nivå. Våren 2011 oppsummerte fakultetet resultatene for strategiperioden i lys av målene i KBS 2010 og vedtok ny strategiplan; Kvalitet-Bredde-Samspill Utarbeidelsen av handlingsplaner og tiltak for 2012 har lagt målene i KBS 2015 til grunn for arbeidet. Valg av handlingsplaner tar utgangspunkt i hvordan vi vurderer situasjonen i fakultetet. I denne sammenhengen er Årsrapport 2010, som oppsummerer status i forhold til KBS 2010 for foregående år, helt sentral. Det må understrekes at handlingsplaner på noen områder ikke betyr at andre områder av virksomheten anses som uviktige eller kan forsømmes. Med handlingsplanene skal vi gjennomføre spesielle løft på områder som fra ett år til det neste vurderes som spesielt viktige for bedre måloppnåelse.

4 4 av 68 Handlingsplanene skal bidra til at vi fokuserer områder som vi vurderer som spesielt viktige (kritiske) for den videre utviklingen av fakultetet. Handlingsplanene skal være gjennomgående i hele fakultetet og involvere hele organisasjonen. Det betyr bl.a. at både antallet planer og antallet tiltak må være begrenset. Plan og budsjettprosessen for 2012 er gjennomført etter vanlig prosedyre. Fakultetet opplevde imidlertid å bygge opp for høye avsetninger i løpet av 2010, noe som skjerper kravene til budsjettkontroll. Nytt av året er derfor krav om Plan og budsjettdokument også på enhetsnivå, som ett av flere tiltak for å bedre fakultetets langsiktige økonomistyring. Vedlagt finnes en detaljert oversikt over tidsplan og aktiviteter (vedlegg 1). Det er viktig å understreke at uansett budsjettsituasjon vil vi aldri være i en situasjon hvor det ikke er viktig å prioritere hva vi skal bruke ressursene til! Valg av handlingsplaner (områder) og tiltak må være mest mulig treffsikre i forhold til KBS-målene. I første del av kapittel 2 gis en kortfattet beskrivelse av fakultetets strategiske tenking sammen med en forenklet SWOT-analyse. Deretter følger vurderinger av status og utfordringer innen hovedområdene for fakultetets virksomhet, slik disse er definert i KBS 2015, sammen med handlingsplaner for de samme områdene. I tillegg til én handlingsplan for hvert av de fire hovedområdene, er det laget en egen handlingsplan for HMS. Meningen er at dette skal være en fast handlingsplan også i framtidige års plan- og budsjettdokumenter. Kapitlet har også to underkapitler til slutt som overordnet oppsummerer handlingsplanenes betydning for henholdsvis HMS og SESAP-prosjektet. Kapittel 3 inneholder selve budsjettfordelingen for Viktig informasjon finnes også i vedlegg. Kap. 2 Mål, satsinger og prosjekter 2012 SVT-fakultetet er et stort og heterogent fakultetet, og nettopp det er vår styrke og gjør oss unik. Vi er et komplett samfunnsvitenskapelig fakultet, faglig langt bredere enn søsterfakultetene i Norge og også i internasjonal sammenheng. Det som skiller oss fra de andre er omfanget av profesjonsutdanningene, hvorav ett av dem er en ingeniørutdanning. Vi har solide disiplinmiljøer, sterke profesjonsutdanninger og en faglig bredde som er unik. Dette gir utmerkede muligheter for sterke satsinger både internt i det enkelte institutt, men også på tvers av fagmiljøene. Figuren på neste side er et forsøk på å illustrere dagens organisering av instituttene og noen av de tverrfaglige satsingene. De grønne ringene i figuren illustrerer samarbeid, de gule markerer at vi har et tyngdepunkt i form av et senter eller lignede. Det er viktig å understreke at dette bildet kun er et utsnitt av det tverrfaglige samarbeidet. Det finnes flere områder som kunne vært nevnt, og det er også et betydelig tverrfaglig samarbeid med andre institusjoner, både nasjonalt og internasjonalt.

5 5 av 68 Å sikre at et så stort og heterogent fakultet henger sammen og at alle kan finne handlingsrom og se sitt bidrag i fakultetet er krevende. For å hente ut potensialet i denne bredden har fakultetet valgt å ha en strategiplan som vektlegger tiltak som bidrar til kvalitetsutvikling i fagmiljøene og stimulerer til vekst nedenfra. Det er et bevisst valg å ikke fremheve spesielle faglige satsinger i selve strategiplanen, men disse vil fremkomme både av fakultetets og instituttenes årlige handlingsplaner. Strategiplanen fungerer som et verktøy for å prioritere de ulike initiativene som kommer nedenfra. Planene setter klare krav til kvalitet og dersom en satsing skal få midler over fakultetets strategiske ramme, må det være et klart potensial for at satsingen bidrar til resultatoppnåelse på flere av prioriteringene i strategiplanen. Det er mange måter å jobbe strategisk på. Man kan velge ut spesielle faglige prioriteringer som gis ekstra handlingsrom for å kunne vokse. I 2012 har SVT flere slike, og vi regner med at flere vil komme. Men det er

6 6 av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet også andre virkemidler som kan tas i bruk for å nå målene, og SVT har jobbet bevisst med utvikling av to, nemlig en styrking av det administrative støtteapparatet og samarbeid med randsonen gjennom de to aksjeselskapene vi eier. Det jobbes fra fakultetsnivået både med støtte til enkeltsatsinger, men minst like mye med indirekte tiltak som bidrar til at fagmiljøene har rammebetingelser for utvikling og vekst: Rammestyring, som gir fagmiljøene egne rammer og ansvar for å prioritere aktivitet Kvalitet i langtidsplanlegging og -budsjettering Oppfølging gjennom styringsdialoger og tertialrapportering Kompetanseutvikling på virksomhetsstyring i hele organisasjonen, med fokus på lederne og det administrative støtteapparatet En styrking av det administrative støtteapparatet, men samtidig krav om effektivisering Utvikling av systemer og verktøy som støtte for sentrale prosesser, f.eks KVASS for kvalitet i studieporteføljen og Styringsrapporten for kvalitet i langsiktig ressursplanlegging Forenklet SWOT-analyse, 2012 Styrker 1. Faglig bredde og evne til tverrfaglig jobbing 2. Vi har flere ben å stå på; både ordinær aktivitet over statsbudsjettet, BOA, EVU og formidling 3. Vi er store og har en solid økonomi 4. Et administrativt støtteapparat med høy kompetanse og betydelig samarbeid mellom nivåene 5. Åpenhet i prosesser og beslutninger, og et godt samarbeid med de tillitsvalgte Muligheter (potensial) 1. Flere miljøer med potensial for å bli internasjonalt fremragende 2. Fagmiljøer og satsninger i politisk og samfunnsmessig medvind. Vi er i utmerket posisjon for å svare på samfunnsoppdraget 3. Det er stort potensial for bedre synliggjøring av fakultetets virksomhet. 4. Det er potensial for vekst innenfor fakultetet uten bemanningsøkning 5. Det er potensial for effektivisering av administrasjonen, gjennom (ytterligere) kvalitetsforbedrende tiltak Svakheter/avvik 1. Tilgjengelig areal er for dårlig og bidrar til ressurslekkasjer 2. Vi er utydelige for resten av NTNU og vårt bidrag verdsettes ikke i ønsket grad 3. HMS er ikke godt nok integrert i virksomhetens daglige arbeid 4. Vi har flere små enheter som sliter med å bli økonomisk bærekraftige på egenhånd 5. Vi har mangelfulle administrative systemer for virksomhetsstyring Trusler/utfordringer 1. Det er ikke rom for vekst innenfor dagens arealer 2. Dagens arealer gir betydelige arbeidsmiljømessige utfordringer av både psykososial og fysisk art 3. Fakultetets aktivitet er vanskelig å endre raskt og i takt med svingningene i bevilgning fra NTNU, og for høye avsetninger kan medføre inndragning av midler 4. Det er fortsatt et visst omfang av privatisert aktivitet i fagmiljøene som er sårbar for uventet fravær/turnover 5. Vi har for dårlig informasjon om konkurrentene og samarbeidspartnerne, både internt ved NTNU og eksternt for eksempel er inntektsprognosene usikre

7 7 av 68 Risikovurdering Alle fakultetets enheter gjennomfører risikovurderinger som dokumenteres i deres respektive plandokumenter. For fakultetet som helhet oppleves det mindre meningsfullt å gjøre en detaljert risikovurdering fordi fakultetet er stort og robust, med liten risiko for kritiske hendelser hvor vi bør iverksette korrigerende tiltak. Den forenklede SWOT-analysen foran gir imidlertid en pekepinn om områder med høy risiko for negative konsekvenser for virksomheten hvor vi har prekære behov for forbedring. Fakultetet har innarbeidet en systematisk arbeidsprosess for årlig oppsummering av virksomhetens resultater og utfordringer, for deretter å utarbeide handlingsplaner for å utvikle oss videre. Over tid har dette bidratt til å eliminere mye risiko. Videre beskrives aktuelle utfordringer under hvert av hovedkapitlene og handlingsplanene inneholder tiltak som skal bidra til å forbedre virksomheten og forebygge negativ utvikling. 2.1 Forskning og forskerutdanning Fra KBS 2015: Forskning og forskerutdanning ved fakultetet skal holde høy kvalitet etter internasjonale standarder. Hovedutfordringen er å ha et tilstrekkelig antall aktive forskningsmiljøer som hevder seg i det internasjonale forskningsfellesskapet Status og utfordringer i forhold til KBS 2015 Fakultetets hovedutfordring innen forskning i den forrige strategiperioden ( ) kan kortfattet formuleres som høy kvalitet med internasjonal innretning, med tydelig prioritering av utvalgte fagmiljøer som sannsynliggjør høy forskningskvalitet, deltakelse i flerfaglige forskningsprogrammer, god arbeidsfordeling mellom fakultetet og randsonen, og videreutvikling av individuelle og gruppeorienterte ordninger som støtter opp under fakultetets strategiske retning for forskning (se KBS 2010). Den vitenskapelige publiseringen gikk ned fra 1.96 publikasjonspoeng pr årsverk fast vitenskapelig ansatt (FVA) i 2009 til 1,72 i Likeså gikk antall publikasjonspoeng på nivå 2 ned fra 0,8 pr FVA i 2009 til 0,55 i Det er imidlertid gledelig at det er flere som publiserer sammenlignet med foregående år. Vi hevder oss godt sammenlignet med andre sammenlignbare fagmiljøer i Norge, også når vi sammenligner på fakultetsnivå. Antall publikasjonspoeng fra norskspråklige publikasjoner var i 2010 som i 2009, 23 %. Det er imidlertid stor variasjon mellom enhetene, både når det gjelder publiseringsrater, antall medarbeidere som publiserer og publiseringskanaler.

8 8 av 68 Vi kom et godt stykke unna det kvantitative strategiske målet i KBS 2010 om 2,5 poeng per FVA. De siste årene har fakultetet hatt egne handlingsplaner for å øke den vitenskapelige publiseringen. Det er selvsagt et spørsmål om disse har hatt de riktige tiltakene, eller om potensialet for vitenskapelig publisering er uttømt. De eksterne forskningsinntektene gikk noe ned fra 2009 til 2010, og vi ble liggende 15 prosentpoeng under det kvantitative strategiske målet om at eksterne forskningsinntekter minst skulle tilsvare lønnskostnadene for FVA. De internasjonale prosjektinntektene økte fra 1,9% i 2009 til 8% i Det ambisiøse kvantitative strategiske målet om at internasjonale prosjektinntekter skulle tilsvare minst 25% av lønnskostnadene for FVA ble derfor ikke nådd. Spesielt de 3-4 siste årene har det blitt arbeidet systematisk med å identifisere og følge opp forskergrupper med innretning mot EUs forskningsprogrammer, samt styrking av prosjektorganisasjonen. Økningen i internasjonale prosjektinntekter i 2010 tyder på at dette har hatt effekt. I Plan- og budsjettdokumentet for 2011 var tittelen på dette kapitlet Forskning. Vi har nå lagt til og forskerutdanning, noe som følger direkte av den nye strategiplanen KBS Dette signaliserer økt fokus på ph.d.-utdanningen framover var toppåret hva gjelder antall avlagt dr.grader ved fakultetet (58). I 2009 var tallet 38 og i Tallet har ikke vært lavere siden 2005 (30). Vi burde ligge i nærheten av doktorgrader per år, basert på antall registrerte ph.d.-kandidater ved fakultetet over en årrekke. Det er verdt å merke seg at andelen refuserte avhandlinger av samtlige innleverte avhandlinger aldri har vært større enn i 2010 hele 24%. Utfordringen er med andre ord å øke gjennomstrømmingen i ph.d.-programmene. Fakultetets etablering av ph.d.-ressursen i vitenskapsteori og metode, forskerskolene EDWOR (IØT) og Educational Governance (PED, ISS og ISØ), samt Den nasjonale forskerskolen for lærerutdanning (NAFOL) med SVT-fakultetet som vertsfakultet, er tiltak som ble påbegynt i og som forventes å gi effekt etter hvert. I tillegg er det nå klart at SVT blir vertsfakultet for National Research School in Innovation (IØT og GEO). I denne sammenheng kan det også nevnes at det i 2011 er arbeidet med etablering av en nasjonal forskerskole i Helse og samfunn, samt at andre initiativ når det gjelder forskerskoler er på gang. Innføring av kvalitetssikringsrunde for ph.d.-programmene på alle enheter, gjennomført første gang i vårsemesteret 2011, er et annet eksempel. Større gjennomstrømming i ph.d.-programmene søkes oppnådd med forbedret kvalitet i alle deler av ph.d-utdanningen.

9 9 av Handlingsplaner for Forskning og forskerutdanning Ansvarlig: Målområde: Handlingsplan 1: Kvalitetssikring av ph.d.-utdanningene Dekanus KBS2015 Forskning og forskerutdanning: Kvalitetssikring av fakultetets ph.d.-utdanninger, spesielt i forhold til programkvalitet, god rekruttering og bedre gjennomstrømming Beskrivelse: Gjennomstrømmingen i fakultetets ph.d.-program er for dårlig, og målet med denne handlingsplanen er å øke den gjennom tiltakene og aktivitetene beskrevet nedenfor. Finansiering: Kr Periode: 2012 (hele året) Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig SVT HP1.1 Opptak og oppstart - Utforme Veiledende retningslinjer for opptaksrutine - Utvidet oppstartseminar, fra 1 til 2 dager, utvidet med skrive- og etikk-kurs for kandidater, og veiledningskurs for veiledere Seksjonssjef SF sammen med instituttlederne SVT HP1.2 Oppfølging SVT HP1.3 Implementering av kvalifikasjonsrammeverket - Utforme Veiledende retningslinjer for oppfølging i prøveperioden (gjelder stipendiater) - Obligatorisk midtveisseminar - Evaluering av nye web-baserte rapporteringsskjema - Utforme årshjul for ph.d.-administrasjonen - Erfaringsutveksling i phd og forskningsforum - Kontinuerlig fokus på læringsmål Seksjonssjef SF sammen med instituttlederne Seksjonssjef SF sammen med instituttlederne SVT HP1.4 Sluttføring - Utforme Veiledende retningslinjer/råd for sluttføringsstipend - Prøvedisputas/sluttseminar Seksjonssjef SF sammen med instituttlederne

10 10 av Oppsummering, målnivå 2012 Målområde Forskning og forskerutdanning Indikator (KSM i KBS 2015) Minst 2,5 publikasjonspoeng i gjennomsnitt per år per årsverk FVA Minst 0,75 publikasjonspoeng i gjennomsnitt per år per årsverk FVA på nivå 2 Antall avlagte doktorgrader per år skal tilsvare minst 25 prosent av årsverkene for FVA Eksterne forskningsinntekter fra nasjonale og internasjonale kilder, medregnet fakultetets aktivitet i randsonen, skal tilsvare minst lønnskostnadene for FVA Internasjonale tildelinger, inkludert EU-forskning, skal innen utgangen av strategiperioden tilsvare minst 15 prosent av lønnskostnadene for FVA Resultat Prognose Mål ,77 1,7 1,9 0,56 0,48 0,58 15,3% 24,7% 34,5% 84,9% 90% 100% 8,0% 9% 10%

11 11 av Studieprogrammer og undervisning Fra KBS 2015: Fakultetets studietilbud skal være forankret i robuste fagmiljø med høy forskningsinnsats. Hovedutfordringen er å utvikle kultur for faglige ledelse som skaper rom og engasjement for helhetlig kvalitetsarbeid som vektlegger samfunnsrelevans og læringsmiljø som fremmer studentenes egeninnsats og læringsutbytte Status og utfordringer i forhold til KBS 2015 I forhold til de kvantitative strategiske målene (KSM) i KBS 2010 for studieprogrammer og undervisning, kan året 2010 oppsummeres slik: Primærsøkere per studieplass Målet om at alle studieprogram skal ha minst to primærsøkere pr studieplass er oppfylt for profesjonsprogrammene, samt for de fleste to-årige masterprogrammene. For bachelorfordypningene var gjennomsnittlig tall på primærsøkere per studieplass 1,7, men tallet spriker mellom de mellom de ulike fordypningene fra 2,8 til 1,3. Andelen studiepoeng på masternivå Andelen avlagte studiepoeng på masternivå er 30%. Dette er i tråd med målet i KBS Fordelingen mellom studiepoengproduksjonen innenfor profesjonsstudiene (5-årig integrert) og disiplinstudiene (3+2) år er stabil med en andel på i underkant av 20% på profesjonsstudiene. Internasjonalisering av studieløpet Andelen utenlandske studenter på master- og doktorgradsprogrammene er hhv 11 og 23 prosent. Dette er betydelig mer enn målsettingen i KBS Utenlandske studenter avlegger 41.4% av studiepoengene sine på enten masternivå innenfor disiplinstudiene eller innenfor profesjonsstudiene. Fakultetet har ikke prioritert å gi et bredt faglig tilbud til utenlandske studenter, dvs undervisning på engelsk i stort omfang. Tendensen ellers er at stadig flere av fakultetets studenter tar ett eller to semester ved et utenlandsk universitet. På enkelte studieprogram er andelen opp mot 50%. Internasjonalisering av studieprogrammene KBS 2010 ga høy prioritet til etableringen av internasjonale fellesgrader. Innenfor satsingsområdet Helse har fakultetet lykkes med å etablere et internasjonalt doktorgradsprogram organisert som en fellesgrad mellom NTNU og ANU, Australia. For øvrig har fakultetet i strategiperioden etablert 5 internasjonale toårige

12 12 av 68 masterprogram. Tre av programmene har rekruttert godt. Det to andre er foreslått lagt ned fra neste studieår. Gjennomstrømming Gjennom hele strategiperioden har gjennomstrømming i de ulike studieprogrammene vært et sentralt oppfølgingsområde. Det er lagt ned ressurser for å belyse problemstillingen, og innenfor disiplinstudiene har flere enheter iverksatt tiltak for bedre oppfølging, med synlig resultat. Felles masteravtaler som regulerer rettigheter og plikter for student, veileder og institutt, er nå ferdig behandlet og vil tas i bruk i disiplinstudiene i løpet av studieåret 2011/2012. Det ventes at dette tiltaket vil få positiv effekt på gjennomstrømningen i masterløpet over litt tid. Også i bachelorstudiene virker frafallet noe mindre for de sist opptatte kullene i forhold til kull tatt opp i begynnelsen av strategiperioden. Når det gjelder fakultetets profesjonsstudier er frafallet mye mindre enn for disiplinstudiene. Det bør det også være, og det er gjennomført tiltak for å redusere frafallet ytterligere. Revisjon av bachelorstudiene ved fakultetet Styrevedtaket om nye bachelorprogram er fulgt opp gjennom ulike tiltak i løpet av Opptak til de nye bachelorprogrammene er iverksatt fra høsten Det videre oppfølgingsarbeidet vil strekke seg over hele 2011 og videre ut i Revisjonsinnsatsen er rettet mot å avklare innholdet i det såkalte breddeåret (2. året) i de nye bachelorprogrammene, muligheter for overgang mellom program, og retningslinjer for perspektivemnet. Læringsmål Innenfor disiplinstudiene har arbeidet med nye bachelorprogram i særlig grad bidratt til økt bevissthet om behovet for å utvikle læringsmål som tydeliggjør de faglige ambisjonene for helheten i studieprogrammene og deres samfunnsrelevans. For kommende studieår videreføres arbeidet med læringsmål, da spesielt med fokus på hvordan læringsmålene for enkeltemner bidrar til helhet og konsistens i forhold til de faglige ambisjonene som flagges i læringsmålene for hele studieprogrammet. Dekanus regner med at alle studieprogrammene er i rute når det gjelder å etablere læringsmål for program og emner i tråd med intensjonene i det nasjonale kvalifikasjonsrammeverket. Dette rammeverket skal være på plass innen utgangen av Det omfattende arbeidet med læringsmål og læringsmiljø gir et godt utgangspunkt for å dreie kvalitetsarbeidet i retning av å etterprøve om læringsaktivitetene og tiltakene som settes i verk, har ønsket effekt i forhold til ambisjonene nedfelt i læringsmålene for de ulike studieprogrammene. Kvalitetsarbeidet i strategiperioden har i stor grad dreid seg om å utvikle en felles forståelse for hvordan kvalitetsarbeidet bør systematiseres og organiseres ved fakultetet. Men det er først nå, etter at fagmiljøene har forpliktet seg på læringsmålene for program og emner, at kvaliteten i studieprogrammene kan måles opp mot fagmiljøenes egne ambisjoner. Denne situasjonen gir et langt mer robust grunnlag for systematisk kvalitetsarbeid ved fakultetet, forutsatt at engasjementet om og viljen til oppfølging av læringsmålene er godt forankret i fagmiljøene.

13 13 av 68 Slik utfordringen er beskrevet i KBS 2015 handler kvalitet om forståelse og forankring (kultur) mer enn om systemer. Bedre kvalitet forutsetter engasjement og motivasjon til å se kritisk på egen virksomhet, og et ønske om utvikling og læring med sikte på forbedring. Dette kritiske blikket kan realiseres på forskjellige måter for eksempel gjennom ulike former for evaluering av studieprogrammene. Det er viktig at fagmiljøene oppfatter utbytte av evalueringene og oppfølgingen av dem som verdifull, ikke minst sett i forhold til den ekstra ressursinnsatsen som følger av evalueringsvirksomheten Handlingsplaner for Studieprogrammer og undervisning Ansvarlig: Målområde: Handlingsplan 2: Programkvalitet og samfunnsrelevans Dekanus KBS2015 Studieprogrammer og undervisning Innen utgangen av 2015 skal masterprogrammene evalueres med ekstern deltakelse i evalueringspanelene Beskrivelse: For videre utvikling av kvalitetsarbeidet er det viktig å evaluere studieprogrammene sett i lys av deres læringsmål for faglig kvalitet og samfunnsrelevans. I denne strategiperioden er det masterprogrammene som skal evalueres. Prosessene forventes å gi kompetanse som vil være nyttig i tilsvarende evalueringer fram mot Finansiering: Kr Periode: 2012 (hele året) Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig SVT HP2.1 Tilrettelegge for evaluering av 2-3 masterpogram SVT HP2.2 Kandidatundersøkelse SVT HP2.3 Arbeidsgiverundersøkelse - Evaluering av tre studieprogrammer i løpet av 2012 ved Institutt for samfunnsøkonomi, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse og Pedagogisk institutt - Klargjøre målene for evalueringen - Velge evalueringsformer som støtter opp om instituttenes mål med evalueringen - Avklare deltakere og ansvarsfordeling, herunder behov for bistand fra fakultetsadministrasjonen Tilby bistand fra fakultetsadministrasjonen til gjennomføring av kandidatundersøkelse rettet til kandidater fra fakultetets toårige masterprogrammer og analyse av resultatene, som del av evalueringen beskrevet i HP2.1. Undersøkelse rettet til arbeidsgivere som ansetter kandidater fra de aktuelle masterprogrammene, som del av evalueringen beskrevet i HP2.1. Seksjonssjef SF Instituttlederne ved ISØ, IØT og PED Seksjonssjef SF Instituttlederne ved ISØ, IØT og PED Seksjonssjef SF Instituttlederne ved ISØ, IØT og PED

14 14 av Oppsummering, målnivå 2012 Målområde Studieprogrammer og undervisning Indikator (KSM i KBS 2015) Innen utgangen av 2015 skal masterprogrammene evalueres med ekstern deltakelse i evalueringspanelene. 80 prosent av de toårige mastergrads-studentene skal ha gjennomført studiet på normert tid i samsvar med avtalt utdanningsplan. Studentene som tas opp til bachelorstudiene skal i gjennomsnitt ha karakterer fra videregående skole som tilsvarer minst 45 karakterpoeng. I gjennomsnitt skal opptaksgrunnlaget for studentene som tas opp til fakultetets toårige masterprogram ha snittkarakter som ligger nærmere B enn C. Videreutdanningstilbudet skal i gjennomsnitt utgjøre minst åtte prosent av fakultetets undervisningsvirksomhet, målt i avlagte studiepoeng. Resultat 2010 Prognose Mål 2012 Gjennomføres for 3 masterprogram (ISØ, IØT og PED) 40% 40% 45% Snitt 3,54 (B=4, C=3) 3,5 3,6 5,1% 5% 6%

15 15 av Organisasjon og kommunikasjon Fra KBS 2015: Fakultetet skal ha en organisasjon som effektivt støtter primærvirksomheten. Hovedutfordringen er god kommunikasjon og samhandling i hele fakultetet som bidrar til å innfri forventningene formulert i SESAP-prosjektet Status og utfordringer i forhold til KBS 2015 Fakultetets nylig vedtatte strategiplan KBS 2015 har et tydelig formulert mål i forhold til SESAP-prosjektet. Fakultetet gjennomførte 3. og 4. november i år en samling for alle administrativt ansatte i fakultetet, noen spesielt inviterte og fakultetets ledelse på institutt- og fakultetsnivå. I forkant av samlingen ble det gjennomført to spørreundersøkelser. Den ene var en medarbeidertilfredshetsundersøkelse rettet til de administrativt ansatte ved fakultetet. Denne undersøkelsen har de samme spørsmålene som undersøkelsene som ble gjennomført i 2007 og 2008, slik at sammenligninger over tid er mulig. Årets undersøkelse avdekker ikke viktige forskjeller sammenlignet med de to tidligere undersøkelsene. Den andre undersøkelsen var en brukerundersøkelse rettet til det vitenskapelige personalet. Denne undersøkelsen ble også gjennomført i 2007, slik at sammenligninger av svarene over tid er mulig. Imidlertid er bl.a. svarprosenten i årets undersøkelse så lav at det ikke er mulig å trekke noen slutninger om det har skjedd endringer i brukertilfredshet. Det vitenskapelige personalets behov for administrativ støtte og grad av tilfredshet med de administrative funksjonene skal følges opp i (Se SVT HP3.3) Samlingen hadde to definerte mål: 1. Utvikle enda bedre forståelse for primærvirksomhetens administrative behov og administrasjonens oppgaver 2. Prioritere et begrenset antall målrettede tiltak for videre utvikling av fakultetets administrative funksjoner. Forståelsen for primærvirksomhetens administrative behov og administrasjonens oppgaver ble økt gjennom presentasjoner av forskjellige prosjekter som illustrerte betydningen av et godt samspill mellom primærvirksomhet og administrasjon. I gruppearbeidet på samlingen kom det inn totalt 75 forslag til tiltak, som kan sammenfattes til tre hovedtiltak: Aktivisering av PBO-lag ved alle enheter Kontorsjefenes rolle for virksomhetsstyring og lederstøtte Synlighet og profilering av fakultetets virksomhet

16 16 av 68 Aktivisering av PBO-lag ved alle enheter Forslagene fra gruppearbeidet er helt entydige på at PBO-lagene spiller og vil kunne spille en avgjørende rolle for god virksomhetsstyring, kompetanseheving og samspill mellom institutt- og fakultetsnivået. Men det kom også viktige synspunkter om at lagenes sammensetning, funksjon og arbeidsmåte har vært for utydelig. Det ble videre argumentert for at instituttleder bør spille en langt mer sentral rolle i PBO-lagenes arbeid, for eksempel ved at instituttleder leder møtene i PBO-laget. Erfaringene fra PBO-laget ved ISØ ble i denne sammenheng trukket fram som et positivt eksempel. Mangel på stabilitet i sammensetningen av lagene ble også pekt på som et problem som gjør at lagene ikke fungerer godt ved alle enheter. Kontorsjefenes rolle for virksomhetsstyring og lederstøtte I diskusjonene på SESAP-samlingen ble kontorsjefene direkte og indirekte pekt på som sentrale aktører for god lederstøtte og virksomhetsstyring. Dette er en viktig påpeking bl.a. i lys av at fakultetet i Kompetansesystem for teknisk-administrativt ansatte ved SVT-fakultetet nettopp sier at kontorsjefenes ansvarsområde er lederstøtte og virksomhetsstyring. Men da er det viktig at det legges til rette for at kontorsjefene kan ivareta denne funksjonen. Dekanus mener at vi har lagt for lite vekt på dette, først og fremst ved at kontorsjefene i for liten grad har vært koplet direkte til de sentrale diskusjonene for virksomhetsstyringen. Fra og med 2012 vil derfor flere ledermøter bli utvidet med deltakelse fra kontorsjefene og at kontorsjefmøtet legges om til 2-4 kompetanserettede temamøter i løpet av året. Dette, sammen med styrking av PBO-lagene, 1 vil bidra til at kontorsjefene koples tettere på reell virksomhetsstyring. Synlighet og profilering av fakultetets virksomhet Spesielt i diskusjonene om rekruttering ble synlighet og profilering av fakultetets virksomhet framhevet som et viktig tiltak, fordi det bidrar til at fakultetet framstår som et spennende sted å arbeide. I tillegg er synlighet og profilering viktig for å utvikle identitet til NTNU og fakultetet, og dermed et viktig element i byggingen av en felles kultur, jfr. årets handlingsplan Identitet og kulturbygging. SVT-fakultetet er et stort og heterogent fakultet med stor faglig bredde. Fakultetet er fysisk delt mellom campusene på Dragvoll og Gløshaugen. Dette er hver for seg faktorer som tilsier behov for god intern kommunikasjon, noe som også er fastslått som en hovedutfordring i KBS Spørreundersøkelser som ble gjennomført blant alle ansatte ved fakultetet høsten 2010 viste at det i tillegg også var behov for synliggjøring utad av fakultetets virksomhet. Handlingsplanen Identitet og kulturbygging ble bl.a. begrunnet med resultatene fra denne undersøkelsen og av relativt lav score på arbeidsmiljøundersøkelsen høsten Ett av tiltakene i denne handlingsplanen er et profileringsprosjekt i samarbeid med Appareo kommunikasjon. Prosjektet ble igangsatt ved semesterstart i høst og har som mål å bidra til at våre fagmiljøer skal bli mer synlige i media, i det offentlige rom og andre 1 Når det gjelder tiltak for å styrke PBO-lagene, se kapittel 2.4 og Handlingsplan 4.

17 17 av 68 steder hvor SVT-fakultetet og dets enheter ønsker å profilere seg. Men i tillegg til profilering og synlighet utad, er dette prosjektet viktig som bidragsyter til identitetsskaping og kulturbygging i fakultetet. Det er gjennomført presentasjoner i ledermøtene i 2011 av beste praksis fra enhetene, som et ledd i oppfølgingen av handlingsplanen Identitet og kulturbygging. Det er også arrangert to SVT-frokoster for ansatte på fakultetet, med faglig innslag i form av foredrag. Begge de nevnte tiltakene har blitt tatt godt imot Handlingsplaner for Organisasjon og kommunikasjon Ansvarlig: Målområde: Handlingsplan 3: Effektiv organisasjon og kommunikasjon Dekanus KBS2015 Organisasjon og kommunikasjon Utvikling av god organisasjons- og kommunikasjonskultur med effektiv intern informasjonsformidling i ulike typer kanaler, nettverk og møteplasser Beskrivelse: Målet med denne handlingsplanen er både å utvikle bedre ekstern og intern kommunikasjon for fakultetets virksomhet, og å styrke organisasjonens innretting mot virksomhetsstyring og lederstøtte. Finansiering: Kr Periode: 2012 Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig SVT HP3.1 Etablering av kommunikasjonsplatt form og nettverk ved fakultetet SVT HP3.2 Synliggjøring og profilering av fakultetets primærvirksomhet En viktig forutsetning for SVT HP3.1 er tilsetting av kommunikasjonsrådgiver ved fakultetet, som vil skje i løpet av januar. Erfaringsoverføring fra Profileringsprosjektet 2011: - Prioritering av innsatsområder i lys av erfaringene fra Profileringsprosjektet - Avklare organisering og rollefordeling, ressursbehov, arbeidsmetoder, kompetanse- og opplæringsbehov for ansatte med ekstern og intern kommunikasjon som ansvarsog oppgaveområder, herunder web-funksjonene - SVT-fakultetet som aktiv bruker og bidragsyter til NTNUprosjektet Innsida Utvikling av egne rutiner og retningslinjer for å sikre effektiv bruk av intranettet som verktøy for intern kommunikasjon Synliggjøring og profilering av fakultetets virksomhet er viktig i forhold til rekruttering av studenter og alle typer ansatte, konkurranse om forskningsmidler, og allmennrettet formidling. Prosjektet er en oppfølging av Profileringsprosjektet som gjennomføres i 2011 og skal også bidra til utvikling av felles identitet og kultur. Seksjonssjef SF sammen med instituttlederne Seksjonssjef SF sammen med instituttlederne

18 18 av 68 SVT HP3.3 Brukerundersøkelse blant vitenskapelig ansatte SVT HP3.4 Kontorsjefens rolle for lederstøtte og virksomhetsstyring SVT HP3.5 SESAP-samling I løpet av vårsemesteret 2012 gjennomføres en kvalitativ undersøkelse blant vitenskapelig ansatte ved fakultetet for å kartlegge deres behov for administrativ støtte, og for å synliggjøre det administrative støtteapparatet som faktisk finnes ved fakultetet. Undersøkelsen er en oppfølging av spørreundersøkelsen i forkant av SESAP-samlingen 3. og Instituttledere, kontorsjefer, seksjonssjefer, prodekaner og dekanus skal delta. Målet med denne aktiviteten er å utvikle kontorsjefene som bidragsytere til god virksomhetsstyring og lederstøtte, med bl.a. følgende tiltak: - Flere ledermøter hvor kontorsjefene deltar minst tre slike møter pr semester kontorsjefmøter med lederstøtte og virksomhetsstyring som tema 8. og 9. november 2012 gjennomføres en SESAP-samling for alle administrativt ansatte ved fakultetet og ledelsen på institutt- og fakultetsnivå, med følgende tema: - Studier og forskning som kjernen i virksomhetsstyring - Profilering av fakultetets primærvirksomhet Seksjonssjef HR sammen med instituttlederne Seksjonssjef HR og VØ Seksjonssjef HR Oppsummering, målnivå 2012 Målområde Organisasjon og kommunikasjon Indikator (KSM i KBS 2015) Alle enheter skal ha kompetanse- og karriereplaner for tekniskadministrativt personale som leder og medarbeider gjennomgår årlig. Fakultets fellesadministrasjon skal innen utgangen av 2015 ha administrativ effektivitetsøkning på minst 15 prosent i forhold til 2010, målt ved forsknings- og undervisningsresultater relativt til administrative årsverk finansiert over statsbudsjettet. Fakultetet skal gjennomføre minst én spørreundersøkelse eller evaluering innenfor et administrativt område per år. Hver enhet skal hvert år bidra med i gjennomsnitt minst fem allmennrettede formidlingstiltak per fast vitenskapelig ansatt. Resultat (Er ikke prioritert) Prognose (Er ikke prioritert) ,6 (7,6%) Mål (Blir ikke prioritert) 109,1 (9,1%) Fakultetet samlet: 10,7 Fakultetet samlet: 13,4 Fakultetet samlet: 12,8

19 19 av Ressurser og virksomhetsstyring Fra KBS 2015: De ansatte er fakultetets viktigste ressurs. Hovedutfordringen er god disponering av fakultetets ressurser Status og utfordringer i forhold til KBS 2015 Helse, miljø og sikkerhet er et meget viktig område for fakultetet. Fakultetets nye strategiplan er derfor tydelig på at vi skal prioritere HMS-arbeidet som systematisk del av virksomhetsstyringen ved fakultetet. Vi har derfor valgt å dele statusgjennomgangen og beskrivelsen av utfordringen i tilknytning til ressurser og virksomhetsstyring i to: Først en gjennomgang av status og utfordringer på HMS-området. Deretter det samme når det gjelder ressurser og virksomhetsstyring for øvrig. For 2012 er det også en egen handlingsplan for HMS, i tillegg til de fire knyttet til hovedkapitlene i KBS Status og utfordringer HMS I løpet av 2011 har NTNU hatt fokus på HMS-arbeid og kravene til nivå og omfang på disse oppgavene. Det ble tydelig gjennom Arbeidstilsynet sine pålegg til NTNU at det er både oppgaver og områder som har forbedrings potensial på flere nivå i organisasjonen. Påleggene til NTNU ble gitt etter funn fra tilsyn vedrørende «Bedre kjemi» og «Arbeid for helse». Funnene viser at HMS-arbeidet ved NTNU ikke tilfredsstiller de kravene som arbeidsmiljøloven setter til arbeidsgiver. En gjennomgang av HMS-oppgaver og arbeid ved SVT-fakultetet viser at det er behov for å se på ressurser og tid som benyttes til dette arbeidet, og for å konkretisere oppgavene HMS-koordinator skal utføre på vegne av ansvarslinja. NTNU gjennomfører kartlegginger gjennom arbeidsmiljøundersøkelser og fakultet/enhet gjennomfører vernerunder. Etter Dekani vurdering er det ikke satt av nok ressurser og tid til å følge opp med tilstrekkelige tiltak for å ta tak i de utfordringene og oppfølgingspunktene som avdekkes i disse kartleggingene. Det synes som om HMS-opplæring er et personlig ansvar og ikke et krav som ligger i funksjonen som HMS-koordinator. HMS-ansvaret er formelt og klart definert som et linjeansvar, men oppgavene som ligger hos HMS-koordinator ikke tydelige. SVT-fakultetet vil prioritere HMS-arbeidet som en del av det systematiske arbeidet i virksomhetsstyringen ved fakultetet, og vi vil i 2012 prioritere medarbeidersamtalen som virkemiddel for å få dette som et løpende bidrag til HMS-arbeidet ved fakultetet og dets enheter.

20 20 av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Det er uklart i hvilken grad HMS er et gjennomgående tema i medarbeidersamtalene (MAS) i dag, og i hvilken grad HMS oppsummeres etter gjennomførte medarbeidersamtaler. Både fakultetet og instituttene bruker mye tid på brannslukking og enkeltsaker (arbeidsmiljøsaker), men lite på systematisk og forebyggende HMS-arbeid. HMS-arbeidet kan bedres betraktelig ved at det blir en del av et systematisk arbeid. Fakultetet vil benytte styringsdialogene med enhetene for å få en oppsummering og status på HMS-arbeidet ved fakultetet. Et slikt systematisk arbeid vil gi fakultetet en oversikt over områder som skal følges opp og et grunnlag for å vurdere hvilke tiltak som bør/skal settes i verk. Fakultetet vil også bruke denne rapporteringen videre i styringsdialogen med Rektor. Et stor HMS-utfordring ved flere enheter på Dragvoll er arealsituasjon. Mangelen på tilfresstillende kontorareal/-arbeidsplasser utfordrer fakultetet og ledelsen på mange nivå. Det er daglige, store utfordringer knyttet til tema areal. Det påvirker det psykososiale arbeidsmiljøet og er til hinder for å gi tilfredsstillende lokaler til våre ansatte. Sykefraværet øker og det er klare signaler på at dette har å gjøre med arealsituasjonen. Studentenes situasjon med hensyn til verne- og HMS-linjen er ikke klarlagt når det gjelder hvem som har ansvar for hva og hvem. Det er viktig med avklarte roller og ansvarslinjer for ivaretakelse av det psykososiale arbeidsmiljøet for både studenter og ansatte ved fakultetet. Dette er også viktig med tanke på at vi har mange studenter ute på feltarbeid. HMS-oppgaver på fakultetsnivå Følgende oppgaver er sentrale for fakultetsnivået og fakultetets HMS-koordinator: HMS-koordinator skal påse at vernerunder gjennomføres og følges opp, og gi råd til de lokale verneombudene slik at disse er i best mulig stand til å gjøre oppgavene sine. Gjennomføring og oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser vil være et bidrag til å følge opp risikoområder som avdekkes gjennom undersøkelsene. I tillegg vil fakultetet gjennomføre Inkluderende Arbeidslivs (IA)-møter, og bidra i arbeidet med felles IA-handlingsplan for NTNU og oppfølging og gjennomføring av denne ute på enhetene. Fakultetets HMS-koordinator er et kontaktpunkt for enhetenes HMS-koordinatorer, og har som oppgave å lage opplæringsprogram for enhetenes HMS-koordinatorer i samarbeid med sentral HMSavdeling. Alle verneombud skal gjennomføre nødvendig opplæring for å utøve rollen sin. HMS-koordinator skal også fastsette et HMS-årshjul for det gjennomgående og løpende HMSarbeidet for fakultetet som del av virksomhetsstyringen ved fakultetet. HMS-koordinator skal bidra til utvikling og iverksetting av lokale beredskapsplaner det kommende året. Arbeidet med lokale beredskapsplaner har allerede startet i samarbeid med firma Safetec. De lokale beredskapsplanene skal være ferdige i første halvdel av 2012.

21 21 av 68 Organisering av HMS-arbeidet Funksjonsfordelingen mellom sentralnivået, fakultetsnivået og instituttnivået er helt sentralt i diskusjonen om organiseringen av HMS-arbeidet ved NTNU. Dette innebærer en gjennomgang og klarlegging av ansvar, roller og kompetanse mellom de tre nivåene. Et sentralt element i diskusjonen om organiseringen er bevisstgjøring av HMS-ansvaret for studenter og prosjektledere. Det må være en tydelig gjennomgang av hvem-gjør-hva, for å sikre at det blir et tydelig ansvar og en klar rollefordeling for HMS-ansvar og utførelse av HMS-oppgavene. Dette må tydeligere inn i lederopplæringen, og er spesielt viktig med tanke på skifte av ledere hvert 4.år. I tillegg må det være en bevisstgjøring på ansvar i forhold til studenters psykososiale aspekt. Veiledning til både ansatte og studenter på dette området vil være viktig med tanke på bevisstgjøring av roller og ansvar. HMS-arbeidet ved NTNU og fakultetet ble diskutert i fakultetsstyrets møte 18. oktober i år, med en tydelig tilbakemelding omr å benytte HMS-ressurser nærmest mulig fagmiljøene, dvs. å gi fakultetsnivået ressurser og handlingsrom til å håndtere de sakene som kommer på en god måte. Det var en klar tilbakemelding om at det må ikke opprettes en annen type organisering og «byråkrati» rundt dette. Det viktigste er å ha ressurser og system som kan være lett tilgjengelig og at det har kjennskap, kunnskap og nærhet til fagmiljøene. Dette er tilbakemeldinger som Dekanus vil ta med seg i det videre arbeidet med HMS. Risikofaktorer HMS Risikofaktoren knyttet til HMS-arbeidet ved fakultetet er først og fremst ressurser og kompetanse. I tillegg vil det ta tid å få på plass et HMS-system som fungerer som en del av virksomhetsstyringen ved fakultetet. Det er også flere store enheter hvor det vil ta tid å få gjennomført medarbeidersamtaler, som vil være grunnleggende for å få tilbakemeldinger som skal danne et grunnlag for det systematiske HMS-arbeidet. Generelt vil det være risiko knyttet til forståelsen av rollen som HMS-koordinator og bruken av rollen ved fakultet/enhet. Det vil ta tid å endre rutiner, bygge rett kompetanse og få satt tema på dagsorden slik at HMS blir en del av den daglige virksomhetsstyringen ved fakultetet. Det er derfor viktig at linjeledelsen har fokus på ansvaret i HMS-arbeidet og at det gis rom og ressurser til dette arbeidet. Status og utfordringer for øvrig Fakultetet hadde for store avsetninger ved utgangen av 2010, og fikk av den grunn inndratt 3,5 mill. kroner. Styret for NTNU hadde fastsatt at maksimalt tillatt avsetning i 2010 var 17% av tildelingen på rammene RD og RD69 for samme år. Fakultetet hadde en avsetning på 17,08%. For 2011 var maksimal avsetning satt til 15%, men fakultetet fikk adgang til å avsette inntil 17,5%, forutsatt at vi klarte målene de kommende årene: 13% i 2012 og 12% i Årsregnskapet for 2011 viser at vi klarte å bygge ned avsetningene til et akseptabelt nivå ved utgangen av 2011, men det er viktig å holde fokus på området siden avsetninger høyere enn de nevnte grensene vil bli inndratt. Det er store forskjeller mellom enhetene når det gjelder avsetninger, noe som skaper ekstra utfordringer. Denne ubalansen internt i fakultetet er til en viss grad håndtert gjennom interne låneordninger.

22 22 av 68 Fakultetet hadde en tett oppfølging av budsjettavvikene gjennom hele 2011, og en rekke såkalte Plan B- tiltak ble iverksatt. Til sammen er disse tiltakene på ca. 35 mill. kroner. I og med at storparten av tiltakene er tilsettinger i stipendiat- og post.doc.-stillinger, vil ikke den økonomiske effekten av tiltakene komme før i 2012, 2013 og Fakultetet har flere utfordringer når det gjelder stabilitet i økonomistyringen og å holde avsetningene på det nivået NTNUs styre krever: Inntektene til fakultetet over statsbudsjettet varierer mye fra år til år, bl.a. som følge av at resultattildelingen i NTNUs inntektsfordelingsmodell gikk fra å basere seg på resultatene fra siste tre tilgjengelige år, til bare det sist tilgjengelige. For SVT-fakultetet kan dette utgjøre flere titalls millioner, og kan for eksempel illustreres med at vi i 2008 la et budsjett med et underskudd på 28 mill. kroner og at situasjonen et par år senere altså er snudd til det motsatte. Fakultetet har en rimelig god planprosess gjennom systematisk arbeid i forhold til fakultetets strategiplan. Men siden vi sliter med å holde budsjettene, er det grunn til å stille spørsmål om budsjetterings- og oppfølgingsprosessen er god nok. Fakultetet har hatt meget sterk vekst på noen områder, spesielt innen lærerutdanningen, noe som har gitt betydelige utfordringer på kostnadssiden. Vi er alvorlig hindret i forhold til økt aktivitet som følge av at vi mangler areal. Med mer tilgjengelig areal ville det vært enklere å øke aktiviteten raskt. Vi har for dårlig oversikt over BOA- og EVU-porteføljenes bidrag i totaløkonomien, særlig på litt lengre sikt. På den annen side er det viktig ikke å glemme at det er positivt å være i en situasjon hvor vi har rikelig med penger, noe som i stor grad avspeiler at aktiviteten i fakultetet er god. Isolert sett gir det fakultetet betydelig handlingsrom. Alle disse forholdene peker entydig i retning av behovet for god virksomhetsstyring. Virksomhetsstyring handler om å planlegge og å bruke ressursene våre godt i forhold til mål og utfordringer innen forskning og utdanning. Spesielt er det viktig at enhetene har strategiske bemanningsplaner. Derfor blir det en helt sentral oppgave i 2012 å etablere aktive PBO-lag ved alle enheter med deltakelse fra medarbeidere i forsknings- og studieadministrasjonen, i tillegg til HR- og økonomimedarbeidere. (Se for øvrig SVT HP3.4) En annen hovedutfordring nært knyttet til det som er nevnt ovenfor, gjelder administrative tjenester til større eksternt finansierte prosjekter, eksempelvis Senter for helsefremmende forskning og vertsfunksjon for store forskerskoler. Fakultetet har noen slike prosjekter, og mye tyder på at flere vil komme. For at vi skal lykkes faglig med disse satsingene, er det kritisk viktig at fakultetet kan tilby et profesjonelt administrativt støtteapparat. Etablering av prosjektlag i tilknyting til slike store prosjekter etter noenlunde samme mal som PBO-lagene er en høyt prioritert oppgave i 2012.

23 23 av Handlingsplaner for Ressurser og virksomhetsstyring Handlingsplan 4: Studier, forskning og virksomhetsstyring Ansvarlig: Målområde: Beskrivelse: Dekanus KBS 2015 Ressurser og virksomhetsstyring Studier og forskning som sentralt innhold i virksomhetsstyringen og PBO-prosessen* ved fakultetet Aktivitetene i denne handlingsplanen skal bidra til at studier og forskning blir bedre integrert og koordinert som sentralt innhold i virksomhetsstyringen og PBOprosessen ved fakultetet med virkning for PBO-prosessen for Finansiering: Kr Periode: Hele 2012 Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig SVT HP4.1 Etablere fungerende PBO-lag ved alle enheter og for fakultetet samlet SVT HP4.2 Erfaringsutveksling og kompetanseutvikling SVT HP4.3 Etablere prosjektlag SVT HP4.4 Verktøy for virksomhetsstyring Målet med aktiviteten er å gjøre PBO-prosessen mer meningsfull for enhetene og sikre bedre virksomhetsstyring: - Gjennomgå deltakelse i PBO-lagene for å sikre stabile lag, herunder ta stilling til ledelse av lagene - Oppstartsamling (dagsseminar) primo februar 2012 for å klargjøre oppgaver og roller for PBO-lagene og deltakerne i lagene Innen 30. juni gjennomføre en dagssamling for å utveksle erfaringer fra arbeidet i PBO-lagene med sikte på forbedringer og kompetanseheving. Fakultetet har etter hvert mange store prosjekter som skal gå over flere år, eksempelvis Senter for helsefremmende forskning og forskerskoler med nasjonale funksjoner. Det er kritisk viktig at disse prosjektene har effektiv administrativ støtte, som skal sikres ved at det etableres prosjektlag med deltakelse fra institutt- og fakultetsnivå. Alle større prosjekter skal innen 1. februar ha etablert slike prosjektlag. NTNU skal etter planen innføre tre nye systemer som er viktig for virksomhetsstyringen for fakultetet: - IBM-Cognos - System for medarbeidersamtaler (Se også SVT HMS-1) - Årshjul for virksomhetsstyring ved SVT Fakultet prioriterer aktiv deltakelse i utforming og iverksetting av disse systemene Seksjonssjef VØ sammen med instituttlederne Seksjonssjef VØ sammen med instituttlederne Seksjonssjef VØ sammen med berørte instituttledere Seksjonssjef VØ Seksjonssjef HR *PBO= Plan-, Budsjett- og Oppfølgingsprosessen (felles prosess for hele NTNU, beskrivelse på Økonomiportalen på Innsida)

24 24 av 68 Handlingsplan Helse, miljø og sikkerhet 2012 Ansvarlig: Målområde: Beskrivelse: Dekanus KBS 2015 Ressurser og virksomhetsstyring HMS-arbeidet som systematisk del av virksomhetsstyringen ved fakultetet. De ansatte er fakultetets viktigste ressurs, noe som bl.a. innebærer at et godt og trygt arbeidsmiljø er grunnleggende viktig for at vi skal prestere godt som fakultet. Det er en intensjon at fakultetet i årene framover skal ha en egen handlingsplan for HMS i de årlige plan- og budsjettdokumentene. Finansiering: Periode: Hele 2012 Navn på aktivitet Beskrivelse av aktivitet Ansvarlig SVT HMS-1 Medarbeidersamtaler SVT HMS-2 Utvikling og implementering av lokale beredskapsplaner SVT HMS-3 Implementering av IAhandlingsplan Det skal synliggjøres at det foreligger nye retningslinjer og støtteverktøy på HR-portalen. I tillegg skal medarbeidersamtalen tas i bruk som et verktøy for å få HMS inn i dialogen mellom ansatte og ledere. Prosjektet ledes av firma Safetec som har som oppdrag å bidra til at alle enheter får utviklet og implementert lokale beredskapsplaner. Dette prosjektet har som mål å være ferdig i første kvartal NTNU holder på å utarbeide en overordnet IAhandlingsplan som skal gjelde for alle ved NTNU. Planen skal gjennomgås av alle enhetene med sikte på lokale tilpasninger ved hvert fakultet/enhet. Seksjonssjef HR sammen med de øvrige seksjonssjefene og instituttledene Seksjonssjef HR Instituttleder Seksjonssjef HR Instituttleder SVT HMS-4 Arbeid med lukking av pålegg fra Arbeidstilsynet Denne aktiviteten omfatter: - Opplæring av alle verneombud ved fakultetet, som gis av sentral HMS-avdeling. - Kartlegging og reduksjon av negative arbeidsbelastninger. - Det gjennomføres et eget prosjekt om kontorsjefrollen ved NTNU. Prosjektet skal 1. februar 2012 levere en prioritert liste over tiltak i en egen handlingsplan. Tiltak vil bli igangsatt etter denne handlingsplan. - Konkrete tiltak til forbedring av fakultetets HMSarbeid ift. organisering og ressurser (kompetanse og personell). Dette er en videreføring av et arbeid som startet opp høsten Seksjonssjef HR sammen med de øvrige seksjonssjefene og instituttledene

25 25 av Oppsummering, målnivå 2012 Målområde Ressurser og virksomhetsstyring Indikator (KSM i KBS 2015) Regnskapsmessig avvik i forhold til budsjett skal for fakultetet under ett ikke være større enn 2 prosent per år. Alle ansatte skal ha årlige medarbeidersamtaler. Det samlede sykefraværet i fakultetet skal ikke overstige 3,5 prosent. Resultat 2010 Prognose 2011 Mål ,9% (RD) 1,4% (RD) 2,0% (RD) 85% 90% 100% 3,95% (legemeldt) 3,7% (legemeldt) 3,5% (legemeldt) 2.5 Helse, miljø og sikkerhet 2012 Helse, miljø og sikkerhet skal SVT-fakultet ha stort fokus på. Dette er nødvendig dersom fakultetet skal ivareta de ansatte som fakultetets viktigste ressurs. Gjennom å få HMS-arbeidet som systematisk del av vår virksomhetsstyring vil kvaliteten på dette arbeidet ved fakultetet kunne bli betydelig bedre. Erkjennelsen om at HMS-arbeidet ikke er godt nok i dag er en nødvendig, men også inspirerende, faktor for å ta et tak for å få HMS-arbeidet inn som en del av de daglige rutinene. I fakultetets Handlingsplan 1 vil tiltakene bidra til å gi våre ph.d-kandidater bedre gjennomføringstid gjennom tettere og mer systematisk oppfølging. Tiltakene vil gi kandidatene større forutsigbarhet, slik at de bl.a. kan disponere stipendiattiden på en bedre måte. Dette vil kunne være et viktig bidrag til å bedre de psykososiale arbeidsforholdene for våre ph.d-kandidater. Aktivitetene i Handlingsplan 2 viser at SVT-fakultetet vil bidra til å bli tydeligere på hva vi tilbyr våre studenter og hva arbeidsgiverne kan forvente av faglige kvalifikasjoner fra våre framtidige kandidater. Men viktigere i denne sammenheng er at tiltakene og oppfølgingen vil bidra til at flere studenter vet hva de kommer til før de tar fatt på utdanningen. Tiltakene vil gjøre det lettere å treffe gode yrkesvalg. På denne måten vil tiltakene i denne handlingsplanen også bidra til et bedre psykososialt arbeidsmiljø for studentene fordi det minsker usikkerheten knyttet til utdanningen, og også skape større forutsigbarhet i forhold til framtidige jobbmuligheter.

26 26 av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Handlingsplan 3 omhandler organisasjon og kommunikasjon, og inneholder viktige bidrag til å skape tryggere rammer og forutsetninger for våre ansatte. SESAP-samlingen høsten 2011 viser at det er nødvendig å følge opp spørreundersøkelsen for vitenskapelige ansatte, og vi vil samtidig utvide denne til også å omfatte hele ledelsen ved fakultetet. Videre skal vi etablere kommunikasjonsplattform og -nettverk ved fakultetet. Profileringsprosjektet 2011 synliggjør at vi har mye god faglig aktivitet ved fakultetet fakultetet er en honningkrukke (sitat Nils Heldal), og det skal satses videre på synliggjøring og profilering av fakultetets virksomhet i Dette er viktig med hensyn til rekruttering av studenter og alle typer ansatte, konkurransen om forskningsmidler, og allmennrettet formidling. Men vi tror disse tiltakene også vil bidra til utvikling av felles identitet og kultur ved fakultetet, og en positiv og fremmende organisasjonskultur, og sånn sett bidra til et bedre arbeidsmiljø. Aktivitene i Handlingsplan 4 er viktige bidrag til primærvirksomheten, med fokus på å gjøre PBO-prosessen bedre og dermed mer meningsfull for enhetene. Deltakelse i PBO-lag og prosjektlag bør også være viktige bidrag til et godt arbeidsmiljø. Gode bidrag inn i arbeidsprosessene er viktig med tanke på å få bedre utnyttet hverandres ressurser, skape nærere relasjoner og bidra til en mer helhetlig flyt i arbeidsprosessene. Samtidig som fakultet og enhetene vil få større fellesskapsfølelse gjennom de bidragene som skal leveres i PBOprosessen. I tillegg er dette viktig for ivaretakelsen av hverandre og for utviklingen av gjensidig forståelse for hverandres behov og fag. Medarbeidersamtalene skal bidra til at alle får en arena hvor det skal være en respektfull dialog mellom ansatt og leder. De skal bidra til å ha en god og inkluderende disponering av fakultetets ressurser. Det å bli sett på som nyttig for hverandre er viktige faktorer for det psykososiale arbeidsmiljøet. 2.6 SESAP 2012 Fakultetet startet organisasjonsprosjektet SESAP sommeren Det er et langsiktig utviklingsprosjekt, noe som bl.a. klart framgår av fakultetets nylig vedtatte strategiplan KBS 2015 (Se hovedutfordring under Organisasjon og kommunikasjon). Det er ikke gjennomført noen systematisk evaluering av resultatene fra prosjektet så langt, men Dekanus mener følgende er positive resultater som i stor grad skyldes SESAPprosjektet: Flere medarbeidere har fått nye arbeidsoppgaver som følge av prosjektet, som gjør at de bidrar bedre til primærvirksomheten og også trives bedre med nye oppgaver, bl.a. fordi de er blitt del av et (større) fagmiljø Det er sterkere fokus på kvalitet, roller og kompetanse, eksempelvis er kvalitetssikringsarbeidet for studievirksomheten blitt betydelig bedre Flere større prosjekter og oppgaver de siste 2-3 årene som er direkte relatert til primærvirksomheten ville vært vanskelige eller umulige uten ny organisasjonsmodell

27 27 av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vi har fått bedre grep om plan-, budsjett- og oppfølgingsprosessen (PBO), og er i bedre stand til å håndtere økonomiske utfordringer og å svare på nye krav fra NTNU sentralt og departementet Vi har fått bedre oppfølging av etter- og videreutdanningsvirksomheten Samhandlingen mellom fakultets- og instituttnivået er langt bedre, eksempelvis fullført saksbehandling i studiesaker og bedre løpende kontakt Det er etablert et aktivt forskningsadministrativt støtteapparat med høy kvalitet Rekrutteringsprosessene har høyere kvalitet enn tidligere Fakultetet er blitt en mer profesjonell arbeidsgiver: Det er ryddet i midlertidige tilsettingsforhold, personalkonflikter håndteres mer profesjonelt og inngåtte avtaler mellom arbeidstakerorganisasjonene og staten respekteres, for eksempel når det gjelder lønnsfastsetting Det er bedre samarbeid mellom tillitsvalgte og fakultetets ledelse, eksempelvis regelmessige LOSAMmøter Vi er blitt pålagt nye administrative systemer og nye lov- og regelverk (som ikke er et resultat av SESAP-prosjektet) som vi ikke ville klart å håndtere like greit uten en ny organisasjonsmodell Det høye faglige nivået i Handlingsplanene 1 og 2 er et resultat av SESAP-prosjektet fordi disse handlingsplanene er muliggjort i stor grad som følge av reorganiseringen av administrasjonen og sterkt fokus på kompetanseheving. Men tiltakene i disse handlingsplanene vil utvilsomt også bidra til å realisere de langsiktige målene for SESAP-prosjektet i form av høyere kvalitet både i doktorgradsutdanningene og de øvrige studieprogrammene ved fakultetet, dvs. primærvirksomheten. Handlingsplanene 3 og 4 er tydeligere som organisasjonsutviklingsprosjekter, men har alle tydelige mål om bedre administrativ støtte til primærvirksomheten.

28 28 av 68 Kap. 3 Budsjettfordeling Budsjettfordelingen ble første gang behandlet av Fakultetsstyret i møte den 18. oktober 2011 og ble vedtatt den 6. desember SVTs tildeling fra NTNU i 2012 NTNU benytter en egen inntektsfordelingsmodell, heretter forkortet IFM, til bruk for fastsetting av fakultetenes rammer. Modellen fordeler rammer til fakultetene på bakgrunn av aktivitetsnivå (basisbevilgning) og oppnådde resultater ved fakultetene. Resultatdelen baseres hovedsakelig på produserte studiepoeng, uteksaminerte kandidater, vitenskapelig publisering, antall doktorgrader og eksterne forskningsinntekter. Resultatdelen baseres på tall 2 år før vedkommende budsjettår, det vil si at tildelingen for 2012 er basert på produksjonen i I tillegg til tildelingen over Ramme Drift (RD) får fakultetet ytterligere bevilgning over Ramme Strategi og Omstilling (RSO). Denne er i stor grad knyttet opp mot allerede igangsatte strategiske prosjekter og rekrutteringsstillinger. 3.2 Budsjettfordeling 2012 Fakultetets budsjettfordeling er basert på foreløpig tildeling fra NTNUs styre gitt i S-sak 41/11 Budsjettforutsetninger 2012, strategiarbeid og langtidsbudsjett , datert Endelig fordeling ble vedtatt i styremøte 7. og 8. desember. Etter dette disponerer SVT-fakultetet en driftsramme på 368,664 millioner kroner. Dette utgjør en nominell økning sammenlignet med 2011 på 2,46%, men reelt sett en nedgang på 0,64%. Fakultetet har i løpet av de 2-3 siste årene opparbeidet store avsetninger knyttet til rammene RD og RD69 (RD69 inneholder inntekter knyttet til indirekte kostnader fra bidrag- og oppdragsfinansiert forskning). NTNUs styre har i S-sak 15/09 Avsetninger knyttet til bevilgningsøkonomien ved NTNU prinsipp og vedtak, vedtatt at enhetene ved NTNU kan ha avsetninger knyttet til ordinær drift på maksimalt 12 % innen utgangen av Status i 2011 viste at fakultetet fortsatt har store utfordringer i forhold til å bygge ned og holde avsetningene til det nivået NTNUs styre har vedtatt. Avsetningsnivået ved utgangen av 2011 var på 12,76 %. I budsjettet for 2011 vedtok fakultetet å benytte 16,823 millioner kroner av avsetningene på fakultetets fellesområde til økt budsjettramme. For 2012 foreslås en tilsvarende tilleggsfordeling på kr. 25 millioner.

29 29 av 68 De følgende tabellene og beløpene er korrigert for tekniske justeringer, presisert i vedlegg, sammenlignet med «Plan og budsjett 2012» vedtatt av fakultetsstyre 6. desember Iht. fakultetsstyrevedtaket skal ingen enheter motta en lavere bevilgning enn tidligere vedtatt. Dette har medført økt bruk av fakultets egenkapital på 3,380 millioner kroner. Tabellen under viser overordnet budsjettfordelingen for fakultetet per ramme, sammenlignet med Budsjettfordeling per ramme Endring Beløp Andel Beløp Andel kr. % Bevilgning ekskl. husleieinnt. kr kr kr ,46 % Husleieinntekter kr kr kr ,71 % Til fordeling fra egenkapitalen kr kr kr ,61 % Bevilgning kr kr kr Fratrekk Kopinor-avgift kr kr kr 79 3,08 % Fratrekk EVU kr kr kr (42) -1,63 % Fratrekk, sen sensur kr 29 kr 59 kr (30) -50,85 % Forskuttering EU kr 183 kr - kr 183 Til fordeling kr kr kr Fordeling per ramme: - Ramme FK kr ,2 % kr ,0 % kr ,7 % - Ramme ST SVT kr ,7 % kr ,3 % kr ,0 % - Ramme ST NTNU kr ,1 % kr ,9 % kr ,2 % - Ramme infrastruktur NTNU kr ,5 % kr ,6 % kr 506 3,6 % - Ramme RF kr ,2 % kr ,4 % kr ,4 % - Ramme RI (IFM) kr ,3 % kr ,3 % kr ,7 % (kontrollsum) kr ,0 % kr ,5 % kr ,69 % Ramme felleskostnader (FK) Tabellen viser fordelingen til fakultetets felles driftskostnader. Rammen er realbudsjettert og tilsvarer fordelingen i 2011, prisjustert og delvis justert med bakgrunn i endrede planer. Deler av rammen finansieres med øremerkede midler til studieadministrasjon fra NTNU sentralt. Det er særlig en økning i investeringsbehovet på IT som medfører en økning i rammen. Ramme FK Ramme 2012 Ramme 2011 Endring Husleie (Felles) kr kr kr 75 Lønn og tillegg dekaner kr kr kr 82 Drift dekanatet kr 106 kr 103 kr 3 Studenttillitsrepresentanter (FTR og ITR) kr 402 kr 390 kr 12 Honorarer, fak.styre m.fl. kr 113 kr 109 kr 4 Støtte til verneombud og tillitsvalgte kr 53 kr 51 kr 2 Rekvisitalager kr 671 kr 650 kr 21 Trykkeutgifter kr 186 kr 180 kr 6 Doktorgradsprogram/disputas kr 516 kr 500 kr 16 Markedsføring studenter kr 200 kr 300 kr (100) Mottak av nye studenter kr 420 kr 300 kr 120 Internasjonalisering kr 30 kr - kr 30 Studentinitierte tiltak kr 52 kr 50 kr 2 Funksjonshemmede studenter kr 26 kr 25 kr 1 Driftsbudsjett SVT-IT, inkl. "orakler" kr kr kr 991 Finansiering fra ST NTNU kr (6 096) kr (5 884) kr (212) SUM kr kr kr 874

30 30 av Ramme ST NTNU, SVT og ramme ST NTNU, infrastruktur Ramme ST NTNU, SVT, og ramme ST NTNU, infrastruktur, er øremerkede midler fra NTNU sentralt til SVT-fakultetet, og består av spesielle oppgaver som fakultetet skal ivareta for NTNU. Tildelingen over ST NTNU infrastruktur har hovedsakelig ligget fast de siste årene, det vil si at den ikke er justert for at enkelte aktiviteter har falt bort eller nye kommet til. Grunnlaget for tildelingen til ST NTNU, SVT, består av faste aktiviteter, men også basisbevilgning som følge av opprettelse av nye studieplasser. NTNU har valgt en praksis der basisbevilgning for nye studieplasser, pålagt av departementet, tildeles over ST NTNU. NTNU fordeler 70 % av tildelingen fra departementet til fakultetene og beholder 30% sentralt. Ved SVT har vi lagt oss på en praksis der basisbevilgningen i sin helhet er videreført de aktuelle enhetene de 3 første årene. ST NTNU, Infrastruktur GEO kr 946 kr 914 BEV kr 654 kr 632 ISH kr - kr - ISS kr 66 kr 64 ISØ kr - kr - PED kr 211 kr 203 PSY kr kr SAN kr - kr - IØT kr kr PLU kr 288 kr 278 NOSEB kr - kr - ViLL kr - kr - FELLES kr - kr - kr kr ST NTNU, SVT Studieadministrative oppgaver kr kr "Utgått" satsning - pengene overføres til dekning av felleskostnader kr kr Veiledning ifbm praksis for PPU og FPPU kr kr Opptak ifbm. PPU1, PPU2 og FPPU, 75 % årsverk kr 407 kr 393 Universitetspedagogisk seksjon kr kr Drift av studentdatasaler kr kr Voksne i livslang læring (VILL) kr kr Nye studieplasser PLU og PSY kr kr SUM kr kr Fra år 4 av tildelingen ønsker fakultetet å legge basistildeling for nye studieplasser inn til fordeling i Ramme RI i IFM-SVT. Praksisen blir da som for annen ny aktivitet; det gis en øremerket bevilgning for de tre første oppstartsårene, men deretter betraktes satsningen som over i driftsfasen og bevilgningen behandles på lik linje med annen bevilgning. For eksempelvis PLU betyr dette at fra 2013 legges bevilgningen for økningen i studieplasser fra høsten 2009 inn til fordeling i ramme RI på lik linje med annen bevilgning fakultetet får for undervisningsaktivitet. Tidligere ST-NTNU-bevilgning legges inn i vekstgrunnlaget og bidrar til stabilitet, men kun økt resultatbevilgning kan gi til vekst.

31 31 av Ramme ST SVT Ramme ST inneholder poster fakultetet selv vedtar, og disse varierer fra år til år. Rammen er delt inn i 3 kategorier. Kategori 1 benevnt Spesielle tiltak ordinær drift, dette er mer driftspregede avsetninger og inngår i grunnlaget for vekstbegrensing/garanti. Kategori 2 og 3, henholdsvis strategiske satsinger på enhetsog fakultetsnivå, inngår ikke i grunnlaget for vekstbegrensing/garanti. Tiltak Kat. 1: Spesielle tiltak - ordinær drift (inngår i grunnlaget for vekstbegrensning/garanti) Ramme ST SVT Ramme ST SVT Felles GEO BEV ISH ISS ISØ PED PSY SAN IØT PLU NOSEB IVR Spesialbehov undervisning/forskning Husleie spesialarealer Lønn ingeniører, laboratorier Drift campus Gløshaugen Avsetning til PEECS, Berkeley og Pariskontoret Arealutvikling (ombygging, flytting etc.) Inkluderende arbeidsplass Kompetanseutvikling ledere og t/a-ansatte Personlig professorat Bygdeforskning Internasjonalisering - studenter SUM, spesielle tiltak - ordinær drift Kat. 2: Spesielle tiltak - enhetsvise strategiske tiltak (inngår ikke i grunnlaget for vekstbegrensning/garanti) Basisbevilgning NOSEB fam. ( ), Entreprenørskap og nyskapning prof. ( ), Master i finansiell økonomi stillinger, ny bachelor i bevegelsesvitenskap 0 0 Japan-programmet (basis ,-) Lisens Datastream HP2 2011: Studentutveksling SUM spesielle tiltak - strategiske tiltak Kat. 3: Spesielle tiltak - felles strategiske tiltak (inngår ikke i grunnlaget for vekstbegrensning/garanti) Til strategisk disposisjon for dekanus Vitenskapsteori HP 1: Kvalitetssikring av ph.d.-utdanningene HP 2: Programkvalitet og samfunnsrelevans HP 3: Effektiv organisasjon og kommunikasjon HP 4: Studier, forskning og virksomhetsstyring HP HMS Leder Globaliseringsprogrammet Senter for helsefremmende forskning Senter for toppidrettsforskning "Plan B" (ekstraordinær aktivtet) tildelt i SUM spesielle tiltak - strategiske tiltak Total ST SVT En nærmere beskrivelse av postene over Ramme ST SVT finnes i vedlegg, med unntak av handlingsplanene som er omtalt foran i dette dokumentet. Det bemerkes at det for 2012 fordeles midler til internasjonalisering/studentutveksling på 2 poster; en over kategori 1 (fast post) og en over kategori 2 (ekstra satsning i handlingsplan 2 for 2011).

32 32 av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Ramme RF (fakultetsadm., fellestjenester og SVT -IT) Rammen inneholder lønns-, drifts- og investeringskostnader knyttet til fakultetsadministrasjonen, sentraliserte funksjoner og fakultetets IT-tjeneste. Fra og med budsjettfordelingen 2010 ble deler av drifts- og investeringsbudsjettet for IT lagt under rammene FK og ST. Ramme RF er beregnet ut fra normert ressursbruk på de ulike arbeidsområdene som ble utredet i SESAPprosjektet i Med bakgrunn i diskusjonene i Fakultetsrådet og LOSAM samme år ble den normerte bemanningen i fakultetsadministrasjonen satt til 57,2 årsverk, basert på aktivitetsnivået i 2006 (Se notat til og referat fra Fakultetsrådets møte ). Med bakgrunn i betydelig aktivitetsvekst siden 2006, vedtok Fakultetsstyret en økt normert bemanning i fakultetsadministrasjonen tilsvarende 3 årsverk fra og med Det betyr at den normerte bemanningen i 2011 er 60,2 årsverk. Bemanning, iht SESAP-implementering Lønnskostnad Arbeidsområde Fak.adm. Grunnenhet kr Fak.adm. Lønnskostnad Beløp Prosent Studieadministrasjon 13,2 kr ,2 kr kr ,7 % Forskningsadministrasjon 2,5 kr ,5 kr kr ,7 % HR 7,1 1 kr ,1 kr kr ,7 % Økonomi 8,3 2,7 kr kr kr ,7 % Lederstøtte og virksomhetsstyring 2,2 kr ,2 kr kr ,7 % Førstelinje, kontorstøtte, arkiv 6,5 kr ,5 kr kr ,7 % IT 7,5 2 kr ,5 kr kr ,7 % Andre oppgaver/spesialbehov 2,3 kr ,3 kr kr ,7 % Tillegg, budsjettvedtak kr kr kr ,7 % Personalledelse 1,9 kr ,9 kr kr ,7 % SUM lønnskostnader 54,5 5,7 kr ,2 kr kr ,7 % Drift: Ramme RF 2012 Årsverk Fak.adm, budsjett 2011 Årsverk Basis drift, fak.adm. kr kr kr - Drift per årsverk 60,2 kr kr kr ,2 % Husleie kr kr kr ,2 % Korr: feil i beregning styresak kr Endring i kroner SUM drift kr kr kr (14 177) -0,6 % SUM Ramme RF kr kr kr ,4 % Ramme instiutt (RI) Ramme RI utgjør den største delen av fakultetets budsjett. Ramme RI inneholder en basisbevilgning og en resultatbevilgning beregnet ut fra undervisnings- og forskningsaktivitet. Kolonnene viser andelen av RI for 2011 og Hvor stor andel en enhet har sier noe om enhetens aktivitetsnivå og resultater relativt til de andre enhetene. En enhet kan ha positiv utvikling og gode resultater, men likevel tape andeler, dersom andre enheter gjør det enda bedre.

33 33 av 68 Enhet SUM RI 2012 før nedskalering 2012 SUM RI 2012 etter nedskalering Ramme RI per enhet Andel RI 2012 Kroner % %-poeng GEO kr kr ,3 % kr ,9 % kr (1 275) -8,5 % -0,54 % BEV kr kr ,8 % kr ,6 % kr 536 8,1 % 0,19 % ISH kr kr ,4 % kr ,4 % kr 25 0,2 % -0,03 % ISS kr kr ,1 % kr ,9 % kr 766 1,8 % 0,17 % ISØ kr kr ,3 % kr ,5 % kr (229) -1,6 % -0,13 % PED kr kr ,2 % kr ,0 % kr (1 865) -7,3 % -0,80 % PSY kr kr ,4 % kr ,8 % kr (668) -1,3 % -0,41 % SAN kr kr ,9 % kr ,9 % kr 207 2,1 % 0,05 % IØT kr kr ,8 % kr ,9 % kr 153 0,4 % -0,06 % PLU kr kr ,1 % kr ,5 % kr ,2 % 0,62 % NOSEB kr kr ,3 % kr ,2 % kr 219 6,9 % 0,08 % IVR kr kr ,4 % kr ,5 % kr ,5 % 0,85 % Felles kr kr - 0,0 % kr - 0,0 % kr - SUM kr kr ,0 % kr ,0 % kr RI etter nedskalering Andel RI Endring RI, (etter nedskalering) 3.3 Oppsummering, budsjettfordeling til alle enheter i 2012 Tabell for budsjettfordeling er en oppsummering av enhetenes bevilgning per ramme FK, ST SVT, ST NTNU, Infrastruktur NTNU, RF, RI. Vekstintervallet som er lagt inn i årets fordeling er max nedgang 0% nominelt, og max økning 4,5% nominelt. (deler av ST-midlene holdes utenfor vekstintervallet og medfører at enkelte enheter får en større økning enn 4,5%). Enhet Total ramme 2012 pr , fak.styrevedtak SUM bevilgning per enhet i 2012 Total ramme 2012 (inkl., tekniske justeringer) Total ramme 2011 Endring i kroner Nominell endring i % GEO kr kr kr kr ,97 % BEV kr kr kr kr 37 0,37 % ISH kr kr kr kr 581 4,50 % ISS kr kr kr kr ,48 % ISØ kr kr kr kr 283 1,84 % PED kr kr kr kr 325 1,33 % PSY kr kr kr kr ,96 % SAN kr kr kr kr 141 1,28 % IØT kr kr kr kr ,46 % PLU kr kr kr kr ,12 % NOSEB kr kr kr kr (450) -8,55 % IVR kr kr kr kr 484 4,50 % Fak.adm kr kr kr kr ,41 % Fellestiltak kr kr kr kr ,54 % SUM kr kr kr kr ,80 %

34 34 av Budsjettposter med søknadsprosedyre Det er mulig for enhetene å søke om midler fra Dekani strategiske pott og om støtte til kompetanseutvikling for teknisk/administrativt ansatte og ledere. Søknader behandles løpende gjennom hele året og sendes tjenesteveg via instiuttleder til fakultetsadministrasjonen. I tillegg vil det bli utlyst midler til internasjonalisering, med søknadsfrist 1. april. Dette er en oppfølging av tilsvarende bevilgning i 2011 og eget brev vil bli sendt ut ila februar Aktuelle tiltak, Plan B Dersom planlagt aktivitet forsinkes eller avlyses skal fakultetet ha alternative planer. I 2011 hadde fakultetet for høye avsetninger og det ble det i løpet av året iverksatt flere utdanningsstillinger og gjort ekstra investeringer i bygninger og utstyr. Tilsvarende tiltak eller andre aktuelle reserve-tiltak er ikke konkretisert for Fordeling av stipendiat- og post.doc-stillinger for 2012 Gjennom Ramme Strategi og Omstilling (RSO) har Rektor har tildelt fakultetet totalt 16 stipendiat- og 4 postdoktorstillinger for Av disse er to stipendiatstillinger øremerket Nasjonal forskerskole i innovasjon (NORSI). Etter dette er fakultetet tildelt 14 stipendiat- og 4 postdoktorstillinger til intern fordeling uten spesielle fakultetseksterne føringer/bindinger. I den interne fordelingen er det øremerket noen stillinger til strategiske aktiviteter/forpliktelser. Denne øremerkingen er foretatt av Dekanus i samråd med aktuelle instituttledere. Utgangspunktet for den samlede interne fordelingen er en fordeling uten bindinger, fordelt etter en numerisk beregning basert på et sett av variable som fremgår fra vedlegg 6 (samme som tidligere år). Fakultetet fordeler etter dette 21 stillinger, én stilling mer enn den samlede fordelingen fra Rektor. Fordeling av stipendiat og postdoktorstillinger 2012 fremgår av tabellen på neste side. En oversikt over tidligere tildelinger og iverksetting av stillinger fåes ved henvendelse til VØ-seksjonen.

35 35 av 68 Enhet Fordeling uten bindinger Fordeling med bindinger Stipendiater Postdoktorer Stipendiater Postdoktorer GEO BEV 1 ISH 1 1 ISS 1 1 ISØ 1 PED 1 PSY 1 SAN 1 IØT (2) PLU 1 NOSEB 1 IVR 0 Totalt Merk: Tallene i parentes refererer til de øremerkede stillingene som er fordelt av Rektor. Forutsetninger for tildelingen: GEO: En stipendiatstilling knyttet til Globalisering / INDNOR IØT: En stipendiatstilling knyttet til Globalisering. To stipendiatstillinger øremerket Nasjonal forskerskole i innovasjon (NORSI), og Rektors øremerking av to stipendiatstillinger til NORSI 3.7 Prognoser og langtidsbudsjett Budsjettstyringen på NTNU tillater både mer- og mindreforbruk på driftsrammene fra ett år til et annet, men dette forutsetter at man har økonomisk styring slik at det ikke akkumuleres store avsetninger eller store overforbruk over år. Økonomisk styring forutsetter at aktiviteten som genererer kostnadene tilpasses et gjennomsnittlig bevilgningsnivå og økonomisk handlingsrom for strategiske satsninger og eventuelle omstillingstiltak. For å oppnå dette er det nødvendig med langtidsplanlegging og budsjettering. Med en driftsbevilgning til fakultetene gjennom IFM-modellen hvor om lag halvparten er resultatmidler, vil nødvendigvis bevilgningen til fakultetet variere fra år til år. (Eksempelvis var SVT i 2008 budsjett-taper, mens vi i 2009 var budsjettvinner, med en økning på hele 36 millioner kroner, tilsvarende 10% av bevilgningen). Dette stiller store krav til styring av aktiviteten år for år, slik at den tilpasses en langsiktig budsjettramme.

36 36 av Langtidsbudsjett for Ramme Drift (RD) Inntektssiden i langtidsbudsjettet (RD) Sentral økonomiavdeling har i forbindelse med langtidsbudsjettet estimert fakultetets inntektsside i perioden. På samme måte som fakultetets Ramme RI, fordeles fakultetenes rammer utifra hvor stor andel av resultatene fakultetet har. Et fakultet kan ha positiv utvikling og gode resultater, men allikevel tape andeler, dersom de andre gjør det enda bedre. Inntektene til fakultetet fra NTNU er beregnet med utgangspunkt i historiske tall og tar ikke hensyn til forventet utvikling eller planer. Fakultetet har en nedgang i inntektsprognosene (ekskl. husleiebevilgning) for langtidsbudsjettet for sammenlignet med prognosene vi fikk i fjor for perioden Dette fremgår av tabellen til høyre. Av rammen NTNU fordeler til fakultetene ligger fakultetet stabilt rundt en andel på 20%. År %-vis LTB LTB Endring endring 2012 tkr tkr tkr (4 940) -1,32 % 2013 tkr tkr tkr (3 020) -0,77 % 2014 tkr tkr tkr (4 761) -1,16 % 2015 tkr Det er ikke tatt høyde for at gjeldende prinsipper for internhusleie og IFM kan endre seg i perioden. Kostnadssiden i langtidsbudsjettet (RD) Kostnadssiden er beregnet ut fra enhetenes Styringsrapporter, hvor bemanningsplanene og studieplanene er de vesentlige kostnadsbærerne. Etter å ha aggregert opp enhetenes budsjetter har vi korrigert på fakultetsnivå med bakgrunn i fakultetets historikk for budsjettgjennomføring. Fakultetets Plan B har en samlet kostnadsramme på 35,4 millioner kroner i langtidsperioden. Figuren under viser ulike prognoser for inntektsnivå bevilget fra NTNU via IFM-modellen sammenstilt med forventede lønnskostnader. I forhold til NTNUs prognose vil vi i årene som kommer antagelig bruke rundt 90% av bevilgningen til å dekke lønnskostnader. Differansen mellom de to kurvene viser hvor mye fakultetet har tilgjengelig til drift og investeringer.

37 SVT - fakultetet felles av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Utvikling fra og prognose fra , bevilgning og lønnskostnader (ramme drift) SVT-fak samlet NTNUs prognose på bevilgning til SVT Pessimistisk prognose Optimistisk prognose Lønnskostnader Oppsummert RD Tabellen under viser det fakultetets samlede langtidsbudsjettet for Ramme Drift. Ramme drift - gule kolonner oppdateres med tall Art Regnskap 2010 Budsjett 2011 Regnskap 2011 Budsjett 2012 Budsjett 2013 Budsjett 2014 Budsjett 2015 Endring Bud 2012 Prog 2011 Endring Bud Endring Bud Endring Bud 2013 Bud Bud Bud Overført (IB) Bev.innt % 4 % 4 % 5 % 3902 Bev.innt fordelt % -73 % -84 % 1150 % 3000 serie øvrige Annen innt % -28 % 0 % 0 % Sum Inntekt % 3 % 4 % 5 % 4000 Invest % -31 % 5 % 5 % 5000 Lønn % 7 % 4 % 3 % Driftskost % -5 % 2 % 2 % 90xx (eks overhead og egeninnsats) Interne innt % -15 % 13 % -8 % 9012, 9013, 9015 Overheadinntekter % 0 % 0 % 9051, 9052, 9053, 9055 og 9056 Egeninnsats, inntekt % 4 % 4 % 91xx (eks overhead og egeninnsats) Interne kost % 1 % 3 % 3 % 9112, 9113, 9115, Overheadkostnader % 9151, 9152, 9153, 9155 og 9156 Egeninnsats, kostnad % 894 % 4 % 4 % Overføringer o.a % 4 % 4 % Sum Kostnader % 4 % 3 % 3 % Resultat Overført (UB) Ramme drift isolert har ved utgangen av langtidsperioden et akkumulert underskudd på i overkant av 66,4 millioner kroner, hvorav Plan B utgjør 35,4 millioner kroner. Underskuddet skal dekkes inn med overføringer fra ramme drift 69, som følge av økte inntekter generert fra bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA), og økt aktivitet knyttet til etter- og videreutdanning (EVU).

38 SVT - fakultetet felles av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Lønnskostnader er den store kostnadsdriveren ved fakultetet, nominell årlig endring i fakultetets lønnkostnader eksklusive Plan B -tiltak er perioden henholdsvis 5,1%, 5,7%, 3,4% og 4,9% Langtidsbudsjett Ramme Drift 69 (RD69) Ramme Drift 69 inneholder inntekter og kostnader knyttet til bevilgnings- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) og etter og videreutdanning (EVU). Vi har basert langtidsbudsjettet på aggregerte tall i styringsrapporten samt erfaringstall. I langtidsbudsjettet er det for RD69 planlagt en oppbygging av avsetningene som benyttes til å balansere planlagt underskudd på ramme drift. Fakultetet har for dårlig styring med Ramme Drift 69 og det er en stor utfordring for fakultetet at vi har så vidt store avsetninger på RD69. Her skiller IØT seg ut blant instituttene. Flere tiltak er iverksatt for å bedre økonomistyringen, både innen BOA og EVU. Disse forventes å ha effekt fra 2012 og utover. Tabellen under viser det samlede langtidsbudsjettet for RD69. Ramme drift 69 - gule kolonner oppdateres med tall Art Regnskap 2010 Budsjett 2011 Regnskap 2011 Budsjett 2012 Budsjett 2013 Budsjett 2014 Budsjett 2015 Endring Bud 2012 Prog 2011 Endring Bud Endring Bud Endring Bud 2013 Bud Bud Bud Overført (IB) Bev.innt Bev.innt fordelt % 3000 serie øvrige Annen innt % Sum Inntekt % 4000 Invest % 5000 Lønn % 4 % 11 % 3 % Driftskost % 26 % 5 % 5 % 90xx (eks overhead og egeninnsats) Interne innt % -53 % 2 % 18 % 9012, 9013, 9015 Overheadinntekter % 4 % 4 % 4 % 9051, 9052, 9053, 9055 og 9056 Egeninnsats, inntekt % 4 % 4 % 91xx (eks overhead og egeninnsats) Interne kost % 4 % 2 % 2 % 9112, 9113, 9115, Overheadkostnader % 4 % 4 % 4 % 9151, 9152, 9153, 9155 og 9156 Egeninnsats, kostnad % 4 % 4 % Overføringer o.a % 4 % 4 % Sum Kostnader % 13 % 0 % 10 % Resultat Overført (UB) Avsetningsnivå, sum RD+RD69 Fram mot 2014 bygger fakultetet ned sine avsetninger. Vi har imidlertid godt handlingsrom om det blir behov for å foreta innsparinger, dersom inntektssiden viser seg å bli dårligere enn estimert. Oppsummert viser LTB følgende utvikling i fakultetets avsetningsnivå: År LTB Vedtatt avsetningsnivå av NTNUs styre ,4% 13,0% ,0% 12,0% ,7% ,4%

39 SVT - fakultetet felles SVT - fakultetet felles av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Langtidsbudsjett Ramme strategi og omstilling (RSO) SO-rammen inneholder øremerkede bevilgninger fra NTNU, eksempelvis rekrutteringsstillinger og spesielle satsinger. I langtidsbudsjettet har fakultetet lagt til grunn at dagens nivå holdes stabilt i årene som kommer, og budsjettet er lagt med bakgrunn i erfaringstall. Fakultetet forutsetter at prinsippene som er benyttet de siste årene for tildeling av RSO-stillinger ligger fast også for kommende år. Dette gir forutsigbarhet og dermed god ressursbruk. Dersom denne politikken endres, vil det raskt kunne få konsekvenser for SVT-fakultetets resultater på PhD-produksjon og publisering, noe som igjen vil medføre reduserte inntekter over RD. Tabellen under viser det samlede langtidsbudsjettet for RSO. Ramme strategi og omstilling - gule kolonner oppdateres med tall Art Regnskap 2010 Budsjett 2011 Regnskap 2011 Budsjett 2012 Budsjett 2013 Budsjett 2014 Budsjett 2015 Endring Bud 2012 Prog 2011 Endring Bud Endring Bud Endring Bud 2013 Bud Bud Bud Overført (IB) Bev.innt % -4 % 2 % 2 % 3902 Bev.innt fordelt % -100 % 3000 serie øvrige Annen innt % Sum Inntekt % 3 % 2 % 2 % 4000 Invest % -100 % 5000 Lønn % -1 % 2 % 2 % Driftskost % -10 % 2 % 2 % 90xx (eks overhead og egeninnsats) Interne innt % 9 % 6 % 6 % 9012, 9013, 9015 Overheadinntekter , 9052, 9053, 9055 og 9056 Egeninnsats, inntekt % 91xx (eks overhead og egeninnsats) Interne kost % -100 % 9112, 9113, 9115, Overheadkostnader , 9152, 9153, 9155 og 9156 Egeninnsats, kostnad % Overføringer o.a % Sum Kostnader % -3 % 2 % 2 % Resultat Overført (UB) Langtidsbudsjett BOA Langtidsbudsjettet for BOA-aktiviteten inneholder kun den delen av BOA-aktiviteten som regnskapsføres internt ved NTNU, dvs. at f.eks. aktivitet i NTNU Samfunnsforskning AS og SØF AS kommer i tillegg. MERK: Tabellen under viser det samlede langtidsbudsjettet for BOA. Under kapittel 2.1.3, oppsummering av målnivå for 2012 finnes det totale omfanget av BOA-aktiviteten, inkludert randsoneselskapene NTNU Samfunnsforskning AS og SØF AS. BOA - gule kolonner oppdateres med tall Art Regnskap 2010 Budsjett 2011 Regnskap 2011 Budsjett 2012 Budsjett 2013 Budsjett 2014 Budsjett 2015 Endring Bud 2012 Prog 2011 Endring Bud Endring Bud Endring Bud 2013 Bud Bud Bud Overført (IB) Bev.innt Bev.innt fordelt serie øvrige Annen innt % 6 % 6 % 6 % Sum Inntekt % 6 % 6 % 6 % 4000 Invest % 4 % 4 % 4 % 5000 Lønn % 7 % 4 % 4 % Driftskost % 3 % 3 % 3 % 90xx (eks overhead og egeninnsats) Interne innt % 4 % 4 % 4 % 9012, 9013, 9015 Overheadinntekter % 4 % 4 % 9051, 9052, 9053, 9055 og 9056 Egeninnsats, inntekt % 4 % 4 % 4 % 91xx (eks overhead og egeninnsats) Interne kost % 5 % 5 % 5 % 9112, 9113, 9115, Overheadkostnader % 4 % 4 % 4 % 9151, 9152, 9153, 9155 og 9156 Egeninnsats, kostnad % 4 % 4 % 4 % Overføringer o.a % 4 % 4 % 4 % Sum Kostnader % 5 % 4 % 4 % Resultat Overført (UB)

40 40 av Økonomisk situasjon per enhet Fakultetsstyret ba i møtet 18. oktober om en kort beskrivelse av den økonomiske situasjonen per enhet. En oversikt over utviklingen i inngående balanse (IB) fra 2011 til 2012, samlet for RD og RD69 per enhet, er vist i tabellen til høyre. Fakultetet samlet sett har cirka 45 mill i avsetninger. Ser vi på den enkelte enhet er imidlertid forskjellene store. Kun to enheter har uakseptabelt høye avsetninger (PSY og IØT), men av forskjellige årsaker. Ved begge enheter er det iverksatt tiltak for å bygge avsetningene ned. Fakultetet felles har ikke avsetninger ved inngangen til Fakultetets vurdering er videre at 4 enheter har god balanse i økonomien (ISS, ISØ, ISH og PED), mens 6 enheter har en negativ utvikling vi har sett over en viss tid og/eller de sliter med å få tilstrekkelig finansiering via IFM-SVT (SAN, BEV, NOSEB, IVR, GEO og til en viss grad PLU). PLU blir i denne sammenhengen spesiell på grunn av ekstrem vekst de siste årene. I tillegg til avsetningene vist ved kronebeløp, har vi tatt inn tabellen til høyre som viser avsetningene i % av enhetenes bevilgning ekskl. husleie. (Merk: Kolonnen for 2011 tilsvarer IB2012 i tabellen over). Tall i tusen kroner. Utvikling avsetninger RD+RD69 "-" indikerer mindreforbruk. IB 2011 IB2012 Endring Fakfelles Fakadm GEO BEV ISH ISS ISØ PED PSY SAN IØT PLU NOSEB IVR Sum total Videre beskrives kort situasjonen ved hver enhet. Datagrunnlag for grafene som vises er inntektsprognosene utarbeidet for enhetene i september 2011 for bruk i arbeidet med langtidsbudsjettene, og lønnskostnader hentet fra Styringsrapporten, oppdatert i forbindelse med styringsdialogene (evt. i etterkant). Når vi beregner inntektsprognoser for enhetene gjøres det på to måter; en basert på historiske andeler og en basert på enhetenes estimater på resultatindikatorene for planperioden:

41 41 av 68 Rød linje: Inntektsprognose basert på historiske data. Grønn linje: Inntektsprognose basert på planer/estimater på resultatindikatorene for planperioden. Blå linje: Lønnskostnader iht bemanningsplan. Differansen mellom den blå linjen og inntektsprognosen viser hvor mye som er disponibelt til driftskostnader, investeringer, husleie, etc. Vi har valgt å skrive kun korte kommentarer i tillegg til figurene, som i stor grad taler for seg selv. Vi påpeker imidlertid at det er forskjell på enhetene når det gjelder plantall; ingen kan kalles overoptimister, noen er heller kanskje for konservative i sine estimater. Det er dessuten svært vanskelig å estimere resultater så vidt langt frem i tid. Kvaliteten på de estimerte lønnskostandene vurderes som god, men en nedadgående kurve tyder gjerne på at enhetene venter en del turnover/pensjonering og foreløpig ikke har alle planer for erstatning klare. I oversikten under er det i all hovedsak RD (ramme drift) som omtales. De fleste enheter har også noe midler på RD69 som kan disponeres fritt. Inntekter fra andre inntektskilder enn fra IFM-SVT fremkommer ikke av oppsettet, eksempelvis synliggjøres ikke overskudd fra EVU. Geografisk institutt (GEO) Som figuren viser og nevnt innledningsvis har GEO en utfordrende situasjon vi har sett utvikle seg over tid. GEO ventes å gå i balanse i 2011, men vil fra 2012 gradvis bygge opp et underskudd, med mindre trenden snus. kr kr kr kr LTB, prognose GEO kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

42 42 av 68 Institutt for bevegelsesvitenskap (BEV) BEV har god balanse mellom inntekter og kostnader slik det ser ut i dag, men sliter med for lav bemanning ift. studietilbudet etter omlegging av fakultetets bachelorprogram. En økning i lønnskostnadene vil gi en dårlig balanse i økonomien, i alle fall for en periode. kr kr kr kr kr kr kr LTB, prognose BEV kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm) Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (IØT) IØT har god balanse i økonomien, men har over tid bygd opp for høye avsetninger, blant annet grunnet en vanskelig rekrutteringssituasjon. IØT har også betydelige avsetninger på RD69. IØT har iverksatt tiltak for å bygge ned avsetningene. kr kr kr kr kr LTB, prognose IØT kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

43 43 av 68 Institutt for sosialt arbeid og helsevitenskap (ISH) ISH har god balanse i økonomien. LTB, prognose ISH kr kr kr kr kr kr kr kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm) Institutt for sosiologi og statsvitenskap (ISS) ISS har relativt god balanse i økonomien, men har over flere år hatt en svært høy lønnsandel. kr LTB, prognose ISS kr kr kr kr kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

44 44 av 68 Institutt for samfunnsøkonomi (ISØ) ISØ har god balanse i økonomien. LTB, prognose ISØ kr kr kr kr kr kr kr kr kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm) Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap (IVR) IVR ble etablert i 2010 gjennom en fusjon mellom ViLL og rådgivingsseksjonen ved PED. ViLL hadde en øremerket bevilgning (ST-NTNU) da enheten ble overført til SVT. IVR utvikler sin aktivitet som universitetsinstitutt, noe som også vil gi større uttelling gjennom IFM-SVT. kr kr kr kr kr kr kr kr LTB, prognose IVR kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

45 45 av 68 Norsk senter for barneforskning (NOSEB) NOSEB har betydelig økonomiske utfordringer ift at de i flere år har fått bevilget ekstra basisbevilgning som etter hvert fases ut. kr kr kr LTB, prognose NOSEB kr kr kr kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm) Pedagogisk institutt (PED) PED har god balanse i økonomien. LTB, prognose PED kr kr kr kr kr kr kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

46 46 av 68 Program for lærerutdanning (PLU) PLU har de siste årene hatt en betydelig vekst og har en utfordring ift å hente ut resultatbevilgning via IFM- SVT. PLU har et høyere nivå på driftskostnadene enn de andre enhetene pga virksomhetens egenart, og balansen i økonomien er ikke tilfredsstillende slik den ligger nå. kr kr kr kr kr kr kr LTB, prognose PLU kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm) Psykologisk institutt (PSY) PSY har de siste par årene gjort et betydelig arbeid med omlegging av studietilbudet, redusere midlertidig ansatte og tilpasse den faste staben til oppgavene. PSY har relativt lav lønnsandel, og har bygget opp midlertidig store avsetninger, men dette ventes å balansere seg i løpet av noen få år. kr kr kr kr kr kr kr kr kr - LTB, prognose PSY Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

47 47 av 68 Sosialantropologisk institutt (SAN) SAN har over flere år hatt en negativ utvikling og ble i 2011 innvilget omstillingsmidler. Det er for tidlig å se noen effekt av dette enda. kr kr kr LTB, prognose SAN kr kr kr kr kr Bevilgning (hist.) Lønnskostnader Bevilgning (plan/ifm)

48 48 av 68

49 49 av 68 VEDLEGG For å øke lesbarheten og forkorte hovedteksten har vi fra inneværende år valgt å legge mye av den utdypende informasjonen i vedlegg.

50 50 av 68 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Vedlegg 1: Plan- og budsjettprosessen 2012, - hvem har gjort hva? Plan- og budsjettprosessen ved fakultetet for 2012 startet med plan- og budsjettseminaret 12 og 13. april 2011, og ble deretter fulgt opp i styringsdialogene med instituttene i mai. Fakultetsstyret vedtok i sitt møte 7. juni fire overordnede handlingsplaner for Instituttene fikk tildelt foreløpige inntektsrammer for 2012 i april og langtidsprognosene i september. I oktober/november ble det gjennomført styringsdialoger, og fakultetsstyret vedtok handlingsplaner og budsjettrammer i starten av desember. I prosessen for 2012 ble følgende aktiviteter gjennomført: Måned Aktivitet Medvirkende/Ansvarlig Januar Årsregnskap 2011 (utfordring med for høye avsetninger) VØ-seksjonen Januar Blåboka og årsrapport PBO-lag (fakultetsnivå) 12. og 13. april Strategi, plan- og budsjettseminar Fakultetsstyret, ledermøtet, LOSAM og fakultetsnivåets PBO-lag April/Mai Styringsdialoger Fakultetsledelsen og enhetene Mai (medio) 1. tertialrapport PBO-lag/Dekanus Juni Vedtak overordnede handlingsplaner Fakultetsstyret og Dekanus for fakultetet for 2012 Juni Vedtak om økt aktivitet plan B Fakultetsstyret og Dekanus Juni September Vedtak om tiltak for bedre økonomistyring på lang sikt PB-dokumenter fra enhetene og langtidsbudsjett (grunnlag for styringsdialoger) Fakultetsstyret og Dekanus Enhetene/PBO-lag/VØ-seksjonen September 2. tertialrapport PBO-lag/Dekanus Sept./okt. Oktober Oktober Oktober/novem ber Utarbeide Plan og budsjettdokument for fakultetet Langtidsbudsjett oversendt NTNU Sentralt Statsbudsjettet fremlagt Styringsdialoger enhetene og med rektor VØ-seksjonen Dekanus og VØ-seksjonen Dekanat, enheter, seksjonsledere 6. desember Vedtak Plan og budsjett 2012 Fakultetsstyret og Dekanus (Tekniske justeringer se vedlegg 8) 15.desember Frist budsjett/periodisering VØ-seksjonen

51 51 av 68 Vedlegg 2: Tidligere års prioriterte målområder I 2009 hadde fakultetet disse handlingsplanene: Eksternt finansiert forskning satsing mot EUs 7. rammeprogram Systematisk oppfølging av vitenskapelig publisering Studiekvalitet (Utdanningskvalitet) Etablering av helhetlig organisert oppdragsvirksomhet rettet mot skole og lærere Strategisk bemanningsplanlegging SESAP-prosjektet I 2010 hadde fakultetet disse handlingsplanene: Fortsatt økt vitenskapelig publisering Opprettholde omfanget og styrke kvaliteten i PhD-utdanningene Økte internasjonale prosjektinntekter Økt gjennomstrømming i masterprogrammene SESAP 2010 I 2011 hadde fakultetet disse handlingsplanene: Internasjonalt anerkjent forskning Læringsmål og utdanningsledelse SESAP 2011 Identitet og kulturbygging

52 Liten Sannsynlighet Middels Stor Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 52 av 68 Vedlegg 3: Om risikovurdering Fra og med budsjettåret 2009 innførte NTNU risikovurdering som en del av plan- og budsjettprosessen. Dette betyr at i tillegg til å utarbeide handlingsplaner for prioriterte målområder skal det tas høyde for hvilke vesentlige forhold og hendelser som kan inntreffe og som kan hindre oss i å nå våre mål (de viktigste risikoforholdene). Begrunnelsene for risikovurdering er flere: Identifisere mulige risikohendelser for effektiv håndtering av disse Bidra til at vi øker muligheten for å nå de målene vi har satt oss Redusere økonomiske og ikke-økonomiske (eks arbeidsmiljø eller omdømme) tap Krav til NTNU fra departementet gjennom tildelingsbrev Risikoen i tilknytning til et tiltak, mål eller aktivitetsområde avhenger av sannsynligheten for ugunstige hendelser, og konsekvensen av de ugunstige hendelsene. Dersom sannsynligheten og den negative konsekvensen av et ugunstig utfall/hendelse er stor, er risikoen knyttet til tiltaket/målet stor, og vice versa. Svekket faglig omdømme, som for eksempel reduserer mulighetene for samarbeid med andre i forskningsprosjekter, er eksempel på en negativ konsekvens. Med andre ord, dersom sannsynligheten er stor for alvorlig svekket faglig omdømme på et aktivitetsområde, står vi overfor stor risiko. Videre vil faglige resultater (publisering, doktorgrader m.v.) påvirke våre framtidige inntekter gjennom diverse inntektsfordelingsmodeller. Økonomisk står vi derfor overfor stor risiko dersom sannsynligheten for svake faglige resultater er stor. En illustrasjon av hvordan risiko avhenger av sannsynlighet og konsekvens kan illustreres som i figuren til høyre. I vurderingen av risiko er det viktig å skille mellom kort og lang sikt. Dårlige resultater i ett år trenger ikke innbære noen vesentlig risiko hvis vi med stor grad av sannsynlighet kan si at dette bare gjelder et enkelt år. Men dersom det er sannsynlig at de dårlige resultatene vil vedvare, er risikoen betydelig større. Enhetene gjennomfører egne risikovurderinger. Fakultetet har omtalt risiko innledningsvis i kapittel 2. Risiko Liten Middels Stor Liten Middels Middels Liten Liten Liten Liten Middels Stor Negativ konsekvens

53 53 av 68 Vedlegg 4: Om rammestyring og budsjettfordelingsmodellen SVT-fakultetet tok fra og med 2001 i bruk en egen modell for å fordele de økonomiske rammene for fakultetets disiplinstudier, ofte omtalt som cand.polit.-modellen. 2 Dette var en modell som i struktur er lik IFM, men som var langt mer resultatbasert. Eksempelvis ble 50 % av instituttenes rammer fordelt ut fra vitenskapelig publisering. Fra og med budsjettåret 2004 er NTNUs sentrale modell blitt benyttet, men med tilpasninger i forhold til SVTs mål og strategier. IMF-SVT fremstår i dag som en modell som er mindre resultatorientert enn cand.polit.- modellen. Dette innebærer at SVT-fakultetet siden 2001 har hatt en politikk for budsjettfordeling basert på rammetildelinger framfor realbudsjettering, noe som overlater til instituttene/enhetene selv å velge tilpasninger ut fra faglige og strategiske føringer. Fakultetet fordeler midler til følgende rammer: Forkortelse Ramme FK Ramme ST-SVT Ramme ST NTNU Ramme infrastruktur NTNU Ramme RF Ramme RI Forklaring FK = ramme FellesKostnader for fakultetet. Denne rammen er realbudsjettert. ST = Spesielle Tiltak. Rammen inneholder fakultetets egne avsetninger til spesielle tiltak. Deler av ST-SVT viderefordeles til instituttene/enhetene. ST = Spesielle Tiltak. Denne rammen inneholder spesielle tildelinger fra NTNU sentralt. Deler av rammen viderefordeles til instituttene/enhetene. Rammen inneholder tildeling fra NTNU sentralt til dekning av infrastrukturkostnader ved eksperimentell og praktisk undervisning, og er i stor grad knyttet til laboratorier. Deler av rammen viderefordeles til instituttene/enhetene. RF = Ramme Fakultetsadministrasjonen (inkludert IT-seksjonen) og sentraliserte fellesfunksjoner. Denne rammen er realbudsjettert, men det brukes normerte, gjennomsnittlige satser. RI = Ramme Institutt. Rammen genereres av IFM-SVT, og er knyttet til basisog resultatkomponenter innen undervisning og forskning. 2 Fakultetets profesjonsstudier, sivilingeniørstudiet i industriell økonomi og teknologiledelse, psykologutdanningen og lærerutdanningen, ble holdt utenfor. Disiplinstudiene er alle de andre studiene ved fakultetet.

54 54 av 68 Modellen kan skjematisk framstilles på følgende måte: Dempeledd i modellen Tidligere har fakultetet hatt ulike dempeledd i inntektsfordelingsmodellen. Dette skyldes blant annet at fakultetet ikke hadde systemer for å utarbeide prognoser og langtidsbudsjetter. For 2012 gjelder følgende: Resultatdelen i budsjettmodellen bruker gjennomsnitt av de siste tre år for å jevne ut svingninger. Dette gjelder fortsatt, selv om NTNU i IFM bare bruker resultatene fra ett år (det sist tilgjengelige) når resultatbevilgningen bestemmes. Vekstintervallet i IFM-SVT har variert med størrelse på SVTs totale bevilgning. For 2012 er vekstintervallet satt slik at ingen enheter nominelt skal gå ned med mer enn 0% og ingen enheter skal øke mer enn 4,5%. Styringsrapporten gir mulighet for styring etter langtidsbudsjetter. Dette gir god oversikt og det er mulig å tilpasse aktiviteten i god tid til forventede fremtidige inntekter.

55 55 av 68 Om rammstyring Fakultetet praktiserer rammestyring, som kort kan beskrives ved at enhetene (institutter og programmer) får tildelt en økonomisk ramme som de fritt kan disponere innenfor de rammer som lover, regler og overordnede vedtak setter. Hovedargumentet for rammestyring er at grunnenhetene er mest kompetent til å treffe beslutninger om hvilke prioriteringer som skal gjøres innenfor de overordnede målene som fakultetets strategi- og handlingsplaner setter. Grunnenhetene kjenner best utfordringene innenfor sine respektive fagområder, som i sum utgjør fakultetets samlede fagområde. For at rammestyringen skal fungere godt er det nødvendig at grunnenhetene har sine egne strategiske planer og årlige handlingsplaner. Fakultetet benytter en egen inntektsfordelingsmodell ved fastlegging av rammene til enhetene. Fakultetets første inntektsfordelingsmodell ble tatt i bruk fra og med året 2001, og var en direkte oppfølging av fakultetets strategiplan for perioden , Kvalitet-Bredde-Samspill. Tenkningen bak modellen, og dens struktur, er på vesentlige punkter lik dagens inntektsfordelingsmodell (IFM) som benyttes ved fordelingen til fakultetene. Fakultetets opprinnelige modell (fra 2001) er senere revidert, bl.a. slik at den omfatter alle enheter ved fakultetet. For en noe nærmere beskrivelse av fakultetets modell, se også kapittel 3.3. Fakultetets overordnede handlingsplaner for 2011 følges derfor opp med handlingsplaner for den enkelte enhet. Alle enheter har gjort et meget grundig arbeid med egne handlingsplaner for Planene bygger på enhetenes egne strategiplaner, fakultetets strategiplan KBS 2010 og handlingsplanene for 2011 som fakultetsstyret vedtok 8. juni i år. Enhetenes handlingsplaner synes å ha god forankring på den enkelte enhet. Historisk utvikling i resultatindikatorer Med utgangspunkt i datagrunnlaget i IFM-SVT for det enkelte år, har dette gitt følgende resultatutelling pr enhet: Forskningsindikatorer Enhet Snitt Publikasjonspoeng Enhet kr kr kr kr kr Ph.d.-kandidat Kandidat kr kr kr kr kr Eksternfinansiert omsetning Pr tkr kr 110 kr 114 kr 96 kr 86 kr 102 Allmenrettet formidlingstiltak (pr stk) Enhet kr kr kr kr kr Undervisningsindikatorer Enhet Snitt Mastergradskandidater Kandidat kr kr kr kr kr Studiepoeng Årsenhet (60 stp) kr kr kr kr kr For mastergradskandidater gjengir tabellen over resultatuttelling pr uteksaminert masteravhandling, resultatuttelling for studiepoengproduksjon kommer i tillegg. Når det gjelder studiepoengproduksjon så gir dette, i tillegg til resultatutellingen i tabellen over, uttelling i basiskomponenten for forskning.

56 56 av 68 Vedlegg 5: Om Styringsrapporten Styringsrapporten er et verktøy (utviklet i Excel) som samler den mest vesentlige informasjonen for å drive god virksomhetsstyring. Innholdet i Styringsrapporten er følgende: Bemanningsplan per enhet fra : Oversikt over alle ansatte, herunder tilgjengelig undervisningsressurser, og beregning av lønnskostnader. Undervisningstilbudet: Oversikt over alle emner og hvilke ressurser som kreves for å kjøre undervisningen per semester fra 2012 til Utvikling på nøkkeldata og indikatorer/mål, herunder historiske data og prognoser på resultater for 2008 til Langtidsbudsjett med prognose på inntekter og kostnadsestimater for , bl.a. med bakgrunn i data lagt inn i bemanningsplan og undervisningstilbud. Styringsrapporten legger grunnlaget for en detaljert og grundig gjennomgang av aktivitet og kostnader ved hver enhet.

57 57 av 68 Vedlegg 6: Beregningsmetode for tildeling av rekrutteringsstillinger Stillingene blir fordelt etter følgende kriterier: 3 Antall uteksaminerte masterkandidater, Antall ferdige PhD-kandidater, Antall publikasjonspoeng, Omfang på oppdrags- og bidragsfinansiert aktivitet (BOA), (inkludert omsetning i SØF AS og NTNU Samfunnsforskning AS) 3 Det ligger føringer på noen av disse stillingene som følge av tidligere avtalte satsinger ved noen institutter. I tillegg har fakultetet bedt om ytterligere stipendiat- og post.doc.-stillinger til spesielle satsinger fra en egen sentralt avsatt pott på ni stillinger.

58 58 av 68 Vedlegg 7: Noter til budsjettposter på ramme ST-SVT Under følger utdypende kommentarer på enkelte av postene under Ramme ST-SVT. Avsetning PEECS, Berkeley og Pariskontoret Vi dekker leiekostnader for arbeidsplasser ved samarbeidende universiteter. Arealutvikling (ombygginger, flyttinger) Det er foreløpig lagt inn et relativt høyt beløp til arealutvikling. Store deler av beløpet knytter seg til ombygginger som i utgangspunktet bør dekkes av NTNU sentralt, og fakultetet vil vurdere å redusere posten etter en nærmere avklaring bl.a. av avsetningsnivået i Inkluderende arbeidsplass Over denne posten dekkes lønn og tilrettelegging i tilfeller hvor sykdom eller annet krever ekstra tilrettelegging fra oss som arbeidsgiver. Det kan i enkelte tilfelle bli urimelig høye kostnader for en enkelt enhet å bære og dekkes derfor av fellesskapet. Posten forvaltes av HR-sjef. Kompetanseutvikling for ledere og t/a-ansatte Denne posten brukes til å dekke kompetanseutvikling som arrangeres internt eller for å dekke kostnader enkeltansatte har til kurs eller videreutdanning. Det kan søkes om støtte løpende. Personlig professorat Bygdeforskning Fakultetet har finansiert et professorat i bygdeforskning ved NTNU Samfunnsforskning AS. Reidar Almås besitter stillingen. Han går av med pensjon i Det pågår nå et arbeid for å vurdere det videre samarbeidet. Internasjonalisering studenter Fakultetet ønsker å stimulere til studentutveksling, og fordeler derfor en viss andel av budsjettet etter antall inn-/utreisende studenter pr enhet. I handlingsplanen for 2011 ble det vedtatt en ekstra satsning som gjør at vi i 2012-budsjettet har to linjer på denne posten. Basisbevilgning NOSEB NOSEB er innvilget ekstra basisbevilgning som trappes ned med 500 tusen per år, dvs at siste år med ekstra basisbevilgning fra fakultetet er Professor, Master i finansiell økonomi ISØ er innvilget dekning av et professorat i 3 år ( ) i forbindelse med oppstart av ny master i finansiell økonomi. To førsteamanuensis-stillinger, Entreprenørskap og nyskaping GEO er innvilget dekning av to førsteamanuensis-stillinger i 3 år ( ), i forbindelse med oppstart av ny master i entrepenørskap og nyskapning. Bevilgningen er redusert etter fakultetsstyrevedtaket med bakgrunn i at forventet tilsetting blir senere enn tidligere antatt. Dette har ingen konsekvenser for den samlede tildelingen som går over 3 år.

59 59 av stillinger, ny bachelor i bevegelsesvitenskap På grunn av fakultetets omlegging av bachelorprogrammet har BEV for lav bemanning ift studietilbudet. Dette er en endring enheten er pålagt av fakultetet, og som enheten ikke har økonomi til å dekke innenfor sin budsjettramme på kort sikt. Det foreslås derfor at fakultetet dekker 2-3 stillinger i 3 år. Stillingene kan lyses ut på nyåret i 2012, men om det påløper lønnskostnader i 2012 er for tidlig å si. Foreløpig er det ikke lagt inn bevilgning, men dette blir justert i dialog med BEV. Det pågår et strategisk arbeid ved BEV i nært samarbeid med fakultetsledelsen med sikte på en langsiktig, ressursmessig bærekraftig løsning på BEVs utfordringer. Japanprogrammet Dette var opprinnelig en NTNU-satsing finansiert av Rektor. Satsingen videreføres nå ved ISS med økonomisk støtte fra fakultetet. Lisens Datastream ISØ har fått dekkes kjøp av Datastream (forskningsdata). Beløpet er justert etter fakultetsstyrebehandling pga korrigert informasjon om faktisk kostnadsnivå. Leder Globaliseringsprogrammet SVT-fakultetet delfinansierer lønn til leder av Globaliseringsprogrammet, Ragnar Torvik. Senter for helsefremmende forskning Ny satsing fra Senteret er et samarbeid mellom HiST og SVT-fakultetet/ISH, og skal utvikle og formidle ny kunnskap om faktorer som fremmer, vedlikeholder og gjenoppretter god helse og livskvalitet både blant friske, utsatte grupper og blant mennesker som har vært utsatt for helsesvikt. Midlene som avsettes skal brukes i etableringen av senteret, herunder dekning av et professorat (Bengt Lindstrøm), både i forhold til å skaffe eksterne inntekter og styrking av det vitenskapelige miljøet rundt senteret. HiST bidrar også i satsingen. Senter for toppidrettsforskning Ny satsing fra Sentif er et samarbeid mellom SVT-fakultetet/BEV og Olympiatoppen. Det jobbes for tiden med å utvikle en forretningsplan for senteret og plan for iverksetting/opptrapping av virksomheten. Beløpet avsatt i 2012 ses på som risikokapital i oppstartsfasen og det som ikke benyttes i 2012 trekkes inn.

60 60 av 68 Vedlegg 8: Tekniske korrigeringer etter fakultetsstyrevedtak I plan- og budsjettdokumentet for 2012 som ble behandlet i fakultetsstyre 6. desember ble det opplyst om at data på antall utvekslingsstudenter (inn- og utreisende studenter) og økonomisk uttelling vedrørende dette ikke var oppdatert. Tabellen (Ramme ST SVT) er korrigert med oppdaterte data på utvekslingsstudenter/internasjonalisering studenter. I tillegg har SVT ST-tabellen blitt inkludert med det strategiske tiltaket Vitenskapsteori SVT (kat. 3 tiltak) på tkr som av tekniske årsaker ikke var inkludert. SVTs strategiske kat. 2 tiltak HP2 2011: Studentutveksling på tkr har blitt fordelt på enhetene ut fra andel av inn- og utreisende studenter. Tildeling knyttet til 2 førsteamanuensiser innen Entreprenørskap og innovasjon og Lisens Datastream har blitt justert til henholdsvis 500 tkr (tidligere tkr) og 350 tkr (tidligere 150 tkr). De tekniske korrigeringene har resultert i endringer i rammene ST SVT og RI. Iht. fakultetsstyrevedtaket 6. desember skal ingen enheter motta en lavere bevilgning enn tidligere vedtatt. Dette har medført økt bruk av fakultets egenkapital på 3,380 millioner kroner (Til fordeling fra egenkapital 28,380 millioner kroner sammenlignet med 25 millioner som tidligere oppgitt).

61 61 av 68 Vedlegg 9: Årshjul og aktuelle møtefora Aktiviteter per måned I denne oversikten finnes en overordnet oversikt over frister/aktiviteter per måned. Kun frister/aktiviteter som involverer mange er tatt med, og hovedfokus ligger på oppgaver knyttet til PBO-prosessen. Det finnes mer detaljerte årshjul for de ulike hovedprosessene som kan fås ved å kontakte seksjonene i fakultetsadministrasjonen. Noen aktiviteter er merket med blått; dette er temamøter for å følge opp noen av årets handlingsplaner. Det forventes at både fakultetsledelsen, instituttledere og kontorsjefer deltar i disse møtene. Måned Aktiviteter i vårsemesteret Januar Studiestart vårsemesteret Årsrapportering på flere områder (eks. Blåboka, økonomi, HMS) Rapporteringsfrist for enhetene i Cristin Februar 1. feb. frist enhetene, innlevering av kvalitetsrapport studier Fakultets endelige rapporteringsfrist til Cristin Dialogmøter med enhetene, studiekvalitet Oppstart av arbeidet i PBO-lagene 15. feb: frist studieprogramendringer Mars 1. mars: frist for å søke delstudier i utlandet Ferdigstille fakultetets årsrapport KBS 28. mars: Bachelordag 28. mars kl : Temamøte: Utlysningstekstens betydning i rekrutteringsprosessen (HP 3.4) April 1. april: Frist for enhetene til å melde inn endringer i studieprogramporteføljen Påske (1.-9. april) 15. april: Søknadsfrist samordnet opptak og lokale opptak 13. april: Foreløpige økonomiske rammer for 2013 fra sentralnivået Ledermøtebehandling og frist for oversendelse av kvalitetssikringsrapport, studier (1. mai) 17. og 18. april: Plan- og budsjettseminar: o Oppstart av budsjettprosess for 2013, bl.a. basert på statistikk og rapporter for 2011 og de første signaler for 2013 o Arbeid med tematisk(e) satsning(er) for NTNU Mai 1. mai: Frist innmelding endringer i studieprogramporteføljen til NTNUs styre 1. mai: Frist for innsending av fakultetets kvalitetsmelding

62 62 av mai og 15. mai: Frister forskningstermin 9. mai, kl.12-15: Temamøte: Arbeid med handlingsplaner oppfølging av plan- og budsjettseminaret i april del 1 (HP 3.4 og 4.2) 15. mai: Revidert statsbudsjett legges frem 15. mai: Tertialrapportering 1. tertial (Frist til rektor 18. mai) 24. mai, kl.09-12: Temamøte: Arbeid med handlingsplaner oppfølging av plan- og budsjettseminaret i april del 2 (HP 3.4 og 4.2) 30. mai: kl : Temamøte: Ledelse og administrasjon av BOA-prosjektporteføljen (HP 3.4) Juni og juli Innspurt før, og avvikling av, sommerferien. Måned Aktiviteter i høstsemesteret August 14. august, studiestart September 13. sept: Tertialrapportering 2. tertial (Frist til rektor 17. sept.) 19. sept, kl : Temamøte: Rammeverk for incentiv og annumordninger (HP 3.4) 28. sept: Frist for ferdigstillelse av grunnlagsdokumenter for styringsdialogmøtene (bl.a. handlingsplan for 2013, budsjett og styringsrapporten) (Frist til rektor 5. okt.) Oktober 1. okt: frist for å søke delstudier i utlandet 5. oktober: statsbudsjettet for 2013 legges frem Styringsdialogmøter Oppstartseminar for nye phd-kandidater 31. okt 2. nov: NOKUT-besøk v/ntnu November Styringsdialog med Rektor 7. og 8. november: SESAP-samling på Oppdal (HP 3.5) Desember Frist studieplan, 1. desember (enhetene) Sluttbehandling og vedtak av budsjett for 2013 Figuren på neste side illustrerer plan- og budsjettprosessen (PB) for Alle aktivitetene gjennomføres på både institutt og fakultetsnivå. Vedtak fattes av institutt- eller fakultetsstyre. For oversiktens del er oppfølgingsdelen (O) i prosessen utelatt, men den inneholder tertialrapporteringene med påfølgende aktiviteter for å korrigere avvik.

63 63 av 68 De faste møteforaenes hensikt og møteplan NTNUs styremøter har egen nettside hvor sakene og protokollene legges ut: En oversikt over NTNUs sentrale råd og utvalg finner du her: Videre beskrives fakultetets faste møter. I tillegg til møtene som nevnes under finnes det flere faglige nettverk, innen f.eks. Ph.d./forskning, innkjøp, studieadm. m.fl. Fakultetsstyremøter Møteleder: Eiliv Steinnes, leder av fakultetsstyret Sekretær/adm.: Dekanus, prodekaner og seksjonslederne Deltakere: Fakultetsrådets medlemmer Møteplan: 2-3 møter i semesteret. satt møteplan finnes på Innsida. Møtepapirer sendes ut én uke før møtet.