POLITILEDEREN. Hvor går veien for nærpolitiet? NR ÅRGANG 116

Transkript

1 Lensmannsbladet POLITILEDEREN NR ÅRGANG 116 Hvor går veien for nærpolitiet? AV INNHOLDET Ny Fafo-rapport s. 6 Arendalsuka 2013 s. 12 Fra nærpoliti til hva? s. 16 Politikultur kan ikke vedtas s. 22

2 STIFTET 1893 Besøksadresse: Brugata 19, Oslo Postboks 9096 Grønland, 0133 Oslo Telefon: Mail: Hjemmeside: Forbundssekretær Geir Krogh Landsstyret Leder Jonny Nauste Østlandet/nestleder Bjørn Bergundhaugen Vara Frank Gran Sør-Vestlandet Kjetil Andersen Vara Anita Stenvik Midt-Norge Elisabeth Eldegard Eriksen Vara Marit Fostervold Johansen Nord-Norge Alf-Erling Isaksen Vara Asbjørn Sjølie Lokallagene i Norges Politilederlag Akershus Østfold Elisabeth Bråten Engen elisabeth.engen@politiet.no Hedmark Oppland Jørn Arild Flatha jorn.arild.flatha@politiet.no Buskerud Håvard Revå havard.reva@politiet.no Vestfold Frank Gran frank.gran@politiet.no Agder Jan Sverre Krogstad jan.krogstad@politiet.no Rogaland Edvin Gard edvin.gard@politiet.no Hordaland Tore Salvesen tore.salvesen@politiet.no Sogn og fjordane Nils Erik Eggen nils.erik.eggen@politiet.no Sunnmøre Hans-Eirik Pettersen hans-eirik.pettersen@politiet.no Nordmøre og Romsdal Alf Sollid alf.sollid@politiet.no Sør-Trøndelag Edgar Sumstad edgar.sumstad@politiet.no Midt-Norge Snorre Haugdahl snorre.haugdahl@politiet.no Hålogaland Asbjørn Sjølie asbjorn.sjolie@politiet.no Finnmark Alf-Erling Isaksen alf.erling.isaksen@politiet.no

3 REDAKTØRENS SPALTE LEDEREN Politianalysen En sommer er over og jeg håper at våre lesere har hatt en fin ferietid og gjort alt fra ingen ting til spennende ting, slik at ny energi er på plass til høstens utfordringer. For Norges Politilederlag handler det nå mest om Politianalysen og arbeidet med denne. Den 19. juni la Røksundutvalget frem NOU:2013:9 Ett politi rustet til å møte fremtidens utfordringer. Det er en god og grundig analyse av norsk politi, med mange interessante funn og anbefalinger til den videre prosessen med å skape ett politi som skal sørge for trygghet, lov og orden for innbyggerne i Norge. Norges Politilederlag har en høringsprosess ute i lokallagene, og deres høringsuttalelse blir grunnlaget for vår høringsuttalelse. Derfor vil det nå ikke være riktig å komme med for mange sterke meninger om Politianalysen. Politianalysen har også sine svakheter og på enkelte områder har den lagt for liten vekt på pro et kontra argumentasjonen. Dette gjelder særlig innen hvilken oppgaveportefølje politi- og lensmannsetaten skal ha i fremtiden. Jeg finner i analysen gode argumenter for at mange sivile og forvaltningsgjøremål bør ut av etaten, men jeg synes det også er viktig å få frem argumentene for å beholde dem i etaten. De finner jeg ikke i analysen, det er beklagelig. Politianalysen har også slik jeg leser den, lagt for mye vekt på struktur og antall i Politidirektørens ledergruppe og for lite vekt på nærhet til publikum i det forebyggende arbeidet. Samarbeidet i lokalsamfunnet mellom politi, kommune, statlige institusjoner og frivillig organisasjoner er viktig for at vi fortsatt skal ha en lav kriminalitetsrate i Norge. Siden jeg ble leder i 2008 har jeg brukt mye av min tid på utredninger om norsk politi. Kan her nevne store arbeid som: Driftsanalysen, Resultatreformen og Politianalysen. Mye godt arbeid er gjort og mange årsverk er lagt ned i dette arbeidet, men lite av dette arbeidet er hittil satt ut i livet. Poltidirektøren har gjort mange gode grep det året han har sittet som direktør, men skal han komme videre i sitt arbeid må vi få politiske beslutninger som gir han rammer og handlingsrom til å gjennomføre det tiltak som åpenbart er nødvendig: Mindre detaljstyring og færre rapporteringspunkt Politidirektoratet må få myndighet til å beslutte organisasjonsendring på lensmannskontor og politistasjoner etter gode lokale prosesser Målet om to polititjenstemenn-kvinner per 1000 innbyggere innen 2020 må oppfylles Politidirektøren må få generelle fullmakter til å utøve styring og ledelse Et profesjonsforbund det rette for ledere? Norges Lensmandsforening ble stiftet den 7. februar Formålet med stiftelsen var den gang som i dag; å arbeide sammen for å ta vare på medlemmenes interesser. Det var kun lensmenn som var medlemmer. Denne begrensingen var gyldig i 100 år. Tidene har forandret seg og vi så at behovet for et eget fagforbund Fortsettelse neste side Mer verdier og færre mål Mål- og resultatstyring står fortsatt sterkt i Norge. Skal vi legge Politianalysen til grunn vil det bli enda mer av det i femtidens politi. Innføringen av markedsmekanismer i offentlige virksomheter har uten tvil vært positivt, men det må være lov å spørre seg om dette styringsregime er tilstrekkelig nok til å løse politiets viktige samfunnsoppdrag. Politianalysen anbefaler innføring av prestasjonsledelse i politiet, med tydelige målsettinger og krav, rapporteringer og oppfølging av resultater. Dette kan nok være på sin plass, men problemet er å utarbeide et målregime som dekker hele samfunnsoppdraget. Mer fokus på rapportering og styring og enda flere rapporteringspunkter er neppe veien å gå. Trygghet, lov og orden beskriver politiets oppdrag og i følge politi - lovens 1 handler det om å fremme og befeste viktige samfunnsverdier som rettsikkerhet, trygghet og alminnelig velferd forøvrig. Det er åpenbart problematisk å oppnå dette bare gjennom regelstyring og målrapporteringer. Det er vanskelig å måle publikums trygghetsfølelse eller fravær av kriminalitet. Ledelse er viktig i alle organisasjoner og særlig når det handler om ikke målbare målsettinger. Utvikling av organisasjonskultur og verdibasert ledelse er elementer som er svært anvendelige for å fremme og befeste viktige samfunnsverdier. Politiet er avhengig av at den enkelte tjenestemann eller kvinne har rette verdier og holdninger i møte med publikum. Der er i dette møtet tillit opprettholdes og trygget gjenskapes. Politianalysen synes å mangle dette verdibaserte perspektivet i sin argumentasjon og anbefalinger.

4 ORGANISASJON Tema: Er profesjonsforbund det rette for ledere? Vi opplever at stadig flere ledere i stat og kommune stiller spørsmålstegn ved å være organisert i samme fagforbund som de ansatte de skal lede. Det er mange utfordringer ved å være medlem av et profesjonsforbund etter at man er blitt leder. I denne utgaven av Lensmannsbladet Politilederen har vi derfor satt fokus på problemstillingen; er profesjonsforbund det rette for ledere? Vi har tatt utgangspunkt i vårens konflikt mellom lærere og skoleledere i Danmark, som satte fagforeningstilknytningen for skolelederne i folkeskolen på en hard prøve. Videre henter vi kunnskap fra en fersk Fafo rapport hvor over 7000 ledere i Unio er spurt om hvordan de oppfatter det å være medlem av det samme fagforbundet som sine ansatte. For å få frem ulike perspektiver har vi, med bakgrunn i Fafo rapporten, intervjuet en lensmann og en namsfogd som begge er medlemmer i Norges Politilederlag. Endelig har vi bedt om synspunkter fra lederen av Skolelederforbundet i Norge, Solveig Hvidsten Dahl og Jonny Nauste, leder av Norges Politilederlag. Erfaringer fra lockout i Danmark I etterkant av den vårens arbeidskonflikt i folkeskolen i Danmark mellom Kommunenes interesseorganisasjon (KL) og Lensmannsbladet / Politilederen Lærernes Centralorganisasjon ble disse utfordringene svært tydelig for de 4000 medlemmene i Skolelederforeningen. I Fyens Stiftstidende søndag 28. april 2013*) kan vi lese at skoleledere overveier en ny fremtid for deres fagforening etter at de har vært i en fire uker lang konflikt. Selv om skolelederne har stått på arbeidsgivers side i konflikten kan de ende opp med å betale for konflikten med bidrag til lærernes konfliktkasse. Skolelederforeningen **) organiserer rektorer og andre ledere i folkeskolen i Danmark. Med ca 4000 medlemmer er den Danmarks største fagforening for ledere i offentlig sektor. Den er imidlertid tilsluttet Lærernes Centralorganisasjon og har kun forhandlingsrett gjennom dem. På hjemmesiden opplyses det at hvert medlem kan bli krevet for inntil kr ,- i konfliktkontingent. Leder Skolelederforeningen, Anders Balle, hadde sin fulle hyre med å dempe gemyttene og hindre utmelding og sier til Fyens Stiftstidende at han ikke er avvisende til å endre tilslutningen til Lærernes Centralorganisasjon. Utgiver: Norges Politilederlag, Brugt. 19, Oslo. Postboks 9096 Grønland, 0133 Oslo Telefon: Telefax: E-post: post@politilederen.no Hjemmeside: Forbundsleder: Jonny Nauste. E-post: jonny.nauste@politilederen.no Tlf Journalist/freelance: Lene Bovim. E-post: lene.bovim@gmail.com Tlf Ansvarlig redaktør: Forbundssekretær: Geir Krogh. E-post: geir.krogh@politilederen.no Tlf Produksjons- og annonseansvarlig: Ekås Grafisk. E-post: ekaas.grafisk@nokab.no Tlf Forsidefoto: Tjøme lensmannskontor 2008, Geir Krogh. Konflikten mellom lærerne og KL i Danmark skapte har fronter mellom lærerne og skole - lederne. Foto: Nils Mogensen Svalebøg. ( Business-Fyn--Skoleledere-og-laerereskal-i-parterapi). Til sammenligning har vi i Norge et eget fagforbund for skoleledere, Skolelederforbundet (YS) med i underkant av 3000 medlemmer, som dekker hele spekteret av ledere i skole og oppvekstsektoren ( jf intervju nedenfor av forbundsleder Solveig Hvidsten Dahl. TEMA forts. neste side Lederen forts. fra side 3 for ledere i politi- og lensmannsetaten var stort. For å inkludere alle lederne i politi og lensmannsetaten åpnet vi i 2003 for at alle ledere kan være medlem av Norges Politilederlag. Politianalysen setter søkelyset på lederne og de krav som settes til det å være leder. Arbeidet som leder byr på mange utfordringer og det er derfor viktig å ha en arena for ledere. Den fremtidige lederrollen vil være enda mer krevende og jeg tror det er viktig at ledere har en fagforening der de kan drøfte felles problemstillinger uten å komme i lojalitetskonflikt med arbeidsgiver og underordnede. Jonny Nauste 4

5 ORGANISASJON Ny Fafo-rapport Imars 2013 sluttførte Mona Bråten i Fafo en rapport fra en undersøkelse blant ledermedlemmer i Unio, Faforapport 2013:08 ***). Av totalt 7136 respondenter deltok 746 medlemmer i Politiets Fellesforbund (PF) i undersøkelsen, hvorav ca 77 % oppgav å ha lederstilling. Utdanningsforbundent var best representert med 3525 respondenter. Rapporten tar utgangpunkt i de utford - ringer ledere oppfatter ved å være med - lem av det samme fagforbundet som sine ansatte. Det handler bl.a. om utfordringer med krysspress, forhandlinger med medlemmer fra samme fagforening og om de opplever å få hjelp i konfliktsituasjoner på arbeidsplassen. Videre ble lederne spurt om de har en arena for å diskutere arbeidstakerinteresser, slik som lønn og omorganiseringer. En annen utfordring undersøkelsen belyser er forholdet til profesjonsforbundet og at det å bli leder er en ny dimensjon av profesjonsinteressen med nye faglige forventninger til fagforbundet. Mange ønsker eget lederforbund Undersøkelsen viser at ca 77 % av lederne i PF mener at lederstillingen godt kunne kombineres med medlemskapet, mens 31 % opplevde stadig oftere situasjoner hvor det er vanskelig å være medlem av samme forbund som de man leder. På spørsmål om det var ønskelig med eget lederforbund innen fagfeltet svarte hele 64 % av alle ledermedlemmene at de var helt eller delvis enige, mens til - Fafo rapport 2013:8 (mars 2013) pdf 6 svarende tall for lederne i PF var 43 %. På påstanden om at ikke finnes aktuelle alternative forbund var 38 % av ledermedlemmene i Utdanningsforbundet helt eller delvis enig, mens tilsvarende tall for lederen i PF var 50 %. Det betyr at halvparten av de forespurte lederne i PF enten ikke kjenner til Norges Politilederlag eller ikke anser forbundet som et aktuelt alternativ. Videre viste undersøkelsen at over halvparten av ledermedlemmene i PF mener at de ikke får den nødvendige hjelp og støtte i lokale lønnsforhandlinger. Samtidig mener over 60 % at den faglige debatten dreier seg for lite om lederrollen og dens utfordringer og at det er et behov for bedre tilbud og flere møteplasser for ledere. Vurderer utmeldelse Over 40 % av lederne i Unio og 33 % av PF-lederne i undersøkelsen har vurdert utmeldelse de siste to årene. Til sammenligning hadde 50 % av lederne fra utdanningsforbundet vurdert det samme. Den viktigste årsaken for å vurdere utmelding var vanskelighetene med å være leder når forbundet var i streik. Videre opplevdes det som et problem at ledere og ansatte er i samme forbund og at det var vanskelig å møte tillitsvalgte fra eget forbund i konflikter på arbeidsplassen. De viktigste begrunnelsene for de som vurderte å melde seg ut, var at de ikke ble godt nok ivaretatt som ledere, var misfornøyd med forbundets lønnspolitikk og fikk for lite igjen for pengene. En fagforening for faget eller lederrollen? Rapporten gir en god innsikt i hvordan ledermedlemmene i Unio opplever å være medlemmer i et profesjonsforbund. Det er åpenbart at mange har sitt yrkesfaglige hjerte i faget og ikke i like stor grad ser behovet for et forbund som ivaretar ledelsesfaget spesielt. Norges Politilederlag ivaretar begge deler og det er interessant å merke seg at bare halvparten av de forespurte lederne i PF kjenner til eller anser Norges Politiledelag som et alternativt fagforbund. Leder, Jonny Nauste, mener at Norges Politilederlag er et klart alternativ for alle ledere i politi- og lensmannsetaten. Hvorfor vurderer mange utmelding? Som nevnt viser Fafos undersøkelser at over 40 % av lederne har vurdert å melde seg ut av Unio de siste to årene, og de fleste over i en annen fagforening som passer bedre for ledere, jf side 58 i rapporten. Årsakene er hovedsakelig fordi det oppleves vanskelig å være leder og medlem i arbeidskonflikter og særlig under streik. Dette er åpenbart et viktig funn. Det å være arbeidsgivers representant i organisasjonen under arbeidskonflikter er svært utfordrende, noe skolelederne i Danmark opplevde i den omtalte lockouten. Det er problematisk for en leder som må håndtere alle utfordringene rundt en konflikt på vegne av arbeidsgiver og samtidig måtte betale for gildet i form av en «konfliktkontingent». En av de viktigste grunnene for utmeldelse var vanskelighetene med å bli prioritert i lokale lønnsforhandlinger, samtidig som mange ikke føler seg velkomne på lokale fagforeningsmøter. Det kan være ensomt å være leder og et fagforbund kan derfor være en støtte gjennom et nettverk av andre ledere. Mange av respondentene i Fafo undersøkelsen hadde vurdert utmelding fordi de hadde liten tillit til at lokal tillitsvalgt ville kunne i vareta dem i konfliktsituasjoner i eget arbeidsforhold. En av de viktigste oppgavene for et fagforbund er å gi medlemmene trygghet for at de vil bli ivaretatt i en eventuell konfliktsituasjon. Det er derfor forståelig at manglende tillit til lokal tillitsvalgt er en grunn for å vurdere utmelding, samtidig som dette viser behovet for et alternativt fagforbund for ledere. Er Norges Politilederlag et alternativ? Jonny Nauste, leder i Norges Politilederlag, sier at denne fagforeningen er et

6 «En fagforening som støtter lederen» Rune Halvorsen (49), lensmann i Ørland og Bjugn, meldte seg inn i Norges Politilederlag i juni 2012 etter mange år i Politiets fellesforbund (PF). Som forholdsvis ny medlem kontaktet vi han for å høre hans refleksjoner over fagforeningstilknytningen. Umiddelbart svarer han at Norges Politilederlag er mer spisset mot leder - faget, og ivaretar ledermedlemmene bedre. Han er svært fornøyd med den måten han har blitt ivaretatt på etter overgan - gen i fjor sommer. Vanskelig for PF å ivareta lederne Selv om Halvorsen ikke selv har opplevd noen spesielt problematiske situasjoner ved å være medlem i samme fagforbund som de ansatte, opplevde han under streiken at hans medlemstilknytning til PF ikke var helt forenelig med hans rolle som arbeidsgivers representant. Han har imidlertid opplevd enkelte andre personalkonflikter fra sidelinjen, hvor både lederen og ansatte har vært medlem i PF. Erfaringene i disse konfliktsituasjonene er at PF ikke har ivaretatt lederens interesser, men ensidig tatt parti for de ansatte. Et «hamskifte» i Norges Politilederlag Halvorsen har over tid vurdert å endre fagforeningstilknytning, men det er først de siste årene at Norges Politilederlag har fremstått som et interessant alternativ. Han har observert et «hamskifte» fra å være konservative og mest oppsatt av sivil rettpleie, til å ville være med i utviklingen og ta tak i de ulike lederutfordringene lederne i etaten har. Egen lederorganisasjon innen fagfeltet Det er viktig for Halvorsen at Norges Politilederlag representerer bredden av de ulike fagområdene i politi- og lensmannsetaten. Hvis ikke lederorganisasjonen hadde vært fagbasert ville nok terskelen for å melde seg inn vært mye større, sier han. Riktignok er ledelse en egen profesjon, men det er viktig at fagorganisasjonen skjønner problematikken og det vi er opptatt av i etaten, slår han fast. Forventinger Selv om Halvorsen ikke hadde veldig store forventinger ved innmeldingen har han blitt positivt overrasket av kontakten med lokallaget og forbundskontoret. Jeg blir inspirert av den store aktivitet og muligheter for å være med på lokale og sentrale samlinger. Han legger til at han heller ikke hadde spesielle forventinger til lokale lønnsforehandlinger i høst, men opplevde en god behandling av lokallaget og kom personlig godt ut av forhandlingene. Halvorsen legger ikke skjul på at han har vært med på mange gode og hyggelige ledersamlinger i PF s regi. Det var imidlertid en svært broket forsamling av ulike medlemmer og med varierende grad av lederansvar. Han savnet et miljø for å diskutere utfordringer i rollen som personal- og økonomiansvarlig. Rune Halvorsen, lensmann i Ørland og Bjugn. Støtte i konfliktsituasjoner er viktigst Grunnen for at Halvorsen meldte seg ut av PF og inn i Norges Politilederlag var mange erfaringer gjennom 20 år i tjenesten. Han har fått tilsendt Lensmannsbladet Politilederen og observert at profilen på fagforeningen har endret seg og blitt mye mer fremtidsrettet enn tidligere. De siste fem årene har han mer og mer vurdert å melde overgang. Skiftet av fokuset fra rent sivilrettslig til virkelig å bry seg om organisasjon, ledelse, endring og den «blå siden» av politiet har gjort fagorganisasjonen mye mer interessant, erkjenner han. Dråpen som fikk Halvorsen til å bytte fagforening var at han i konfliktsituasjoner mellom leder og medarbeidere registrerte at PF som regel valgte å støtte medarbeideren. Hvis jeg kommer i en tilsvarende situasjon vil jeg ha en fagforening som støtter meg, tenkte Halvorsen, og meldte seg derfor inn i Norges Politilederlag. alternativ for alle ledere i politi- og lensmannsetaten. Vi er absolutt et alternativt fagforbund for alle ledere i politi og lensmannsetaten, svarer han. Vi er et selvstendig fagforbund med egen forhandlingsrett på lik linje med PF, forklarer han. Norges Politilederlag organiserer primært arbeidsgiverrepresentanter, samtidig som medlemmene har ulike faglige stå - steder. Vi satser mye på å utvikle nettverk blant medlemmene, det være seg politimestere, administrasjonssjefer, politistasjonssjefer, namsfogder, lensmenn eller seksjonsledere, sier Nauste. Nauste erkjenner imidlertid at Norges Politilederlag er et lite fagforbund, som aldri vil få den samme tyngden som PF har i kraft av medlemsmassen. Men i et lite forbund har det enkelte medlem mye større innflytelse, påpeker han, og en unik mulighet til å være med å påvirke utviklingen av Politi- og lensmanns - etaten. Samtidig er tilknytningen til YS som hovedsammenslutning, med totalt medlemmer svært verdifull for et lite forbund, legger Nauste til. Nauste peker videre på at funnene i Faforapporten er interessante for Norges Politilederlag, særlig det at halvparten av de forespurte lederne i PF ikke anså at det fantes alternative fagforbund for ledere. Dette er utfordring vi må ta på alvor, konkluderer han. *) Fyens Stiftstidene: land-fyn--skoleledere--overvejer-nyfagforening **) Skolelderforeningen i Danmark: ***) Faforapport 2013:8: fafo.no/pub/rapp/20298/20298.pdf 7

7 ORGANISASJON Mitt fag er nå skoleleder For å få synspunkter utenfor politiet oppsøkte vi Solveig Hvidsten Dahl (58), forbunds - leder i Skolelederforbundet. Hun hadde på forhånd satt seg inn i Faforapport 2013:3 og vi ba henne reflektere over funnene ut fra egen rolle. Skolelederforbundet er et selvstendig forbund tilsluttet YS med ca 2850 medlemmer. Dahl har vært medlem siden 1997 og forbundsleder siden 2006 og fortalte at hun selv meldte seg inn da hun ble rektor i Skien. De fleste medlemmene kommer, som henne fra Utdanningsforbundet (tidligere Lærer - laget) og gjennomgående fordi de finner ut at det ikke er greit å være i den samme fagforeningen som de ansatte de er satt til å lede. For egen del føltes det ikke riktig å møte den samme personen i medbestemmelsesmøtene som også skulle ivareta henne, legger hun til. Ikke lenger lærer Hun fortsetter med at hun som rektor deltok på klubbmøtene i Utdanningsforbundet på skolen, men opplevde at alle så på henne når vanskelige saker ble tatt opp. Hun kunne ikke være vanlig medlem og det ble veldig tydelig at Utdanningsforbundet ikke lenger var noe for henne, selv om hun tidligere hadde vært tillitsvalgt lærer. Hun erkjente at hun ikke lenger var lærer, men leder. I prosessen med bytte av fagforbund fikk Dahl gode råd fra andre rektorkollegaer, og meldte seg altså inn i Skolelederforbundet i Høy terskel for streik Jo høyere du kommer i ledersjiktet jo mer tydelig blir nok disse problemstillingene, sier hun og legger til at mange er nok tiltrukket av at vi har veldig høy terskel for streik. Hun viser til at ledere generelt er redde for å komme i en situasjon hvor de må ut i streik for noe de prinsipielt er i mot. Den nylige konflikten Danmark viser dette med all tydelighet, opplyser hun. Dahl forklarer videre at konflikten handlet om at arbeidsgiver (KL) ville gi rektorene mer styringsrett over lærernes arbeidstid, noe som førte til massive protester fra lærerorganisasjonene. KL i Danmark gikk til Lockout og rektorene måtte håndtere situasjonen som arbeidsgivers representant. Konflikten varte i nesten en måned og ble vanskelig for rektorene i folkeskolen, som er organisert i samme fagforbund som lærerne, forteller hun. Mange har vurderte å melde seg ut etter konflikten, har hun fått opplyst fra sine danske kollegaer. Konflikter og lokale lønnsforhandlinger Til daglig opplever Dahl en økning av saker hvor skoleledelsen kommer i konflikt med arbeidsgiver. Ikke sjelden oppstår konflikten fordi de ansatte går forbi sin nærmeste leder til nivået over med eventuell misnøye. Vår opplevelse er at ledernes rettssikkerhet ikke alltid blir godt nok ivaretatt i disse situasjonene og her kan fagforeningen utgjøre en viktig forskjell, slår hun fast. Dahl erfarer at mange oppgir dette som en viktig grunn for å melde seg inn i Skolelederforbundet. Lokale lønnsforhandlinger er en annen arena hvor vi kan utgjøre en forskjell, fortsetter Dahl. Vi opplever at våre medlemmer ofte får bedre uttelling i de lokale lønnsoppgjørene enn de ville fått i sentrale oppgjør og har en målsetning om at mest mulig av lønnsfastsetting skal skje lokalt. Solveig Hvidsten Dahl (58) har vært leder for Skolelederforbundet siden Vår erfaring er at Utdanningsforbundet til vanlig prioriterer sentralt lønnsdannelse basert på objektive kriterier, mens en av våre kjernesaker er at også individuelle vurderinger med vekt på ansvar og resultater skal tas med ved lønnsfastsettelse. Faglig og sosialt nettverk Dahl har videre erfart stor etterspørsel etter gode nettverk for ledere og faglig påfyll. Skolelederforbundet har derfor utviklet flere tilbud gjennom året, både med kompetanseheving i lov og avtaleverk og forhandlinger og generelle ledertemaer. Samlingene er en god arena for lederfaglig påfyll og en anledning til å utveksle erfaringer og etablere nettverk med andre ledere. På spørsmål om hun savner profesjonstilknytningen svarer Dahl at Skolelederforbundet satser både på fagforenings- og skolelederprofesjonen. Hennes medlemmer er minst like mye opptatt av å skape en god skole og god opplæring, som medlemmene i Utdanningsforbundet. Hun savner selvfølgelig miljøet rundt en lærerjobb, men ikke profesjonsforbundet eller lærerfaget i seg selv. Mitt fag er nå skoleleder, avslutter hun. 8

8 ORGANISASJON Fokus på lederskap er viktig Camilla Lein Damsleth (41) har vært medlem i Norges Politilederlag siden Hun var tidligere medlem i Norges juristforbund og har de siste fire årene fungert som namsfogd i Asker og Bærum. Vi har bedt henne om å reflektere over hva forskjellene mellom å være medlem i et profesjonsforbund i forhold til et lederforbund. Damsleth har vært leder på ulike nivå i mange år og opplevde at lederrollen ikke ble ivaretatt i det forbundet hun var organisert i. Det var lite tilbud om kurs og samlinger innen fagfeltet ledelse. Dette var nok den viktigste grunnen for å melde seg inn i en fagorganisasjon for ledere, sier hun. Før hun meldte seg ut av Norges Juristforbund var hun i tvil om hun ville forlate profesjonstilknytningen, men kom frem til at det hadde hun egentlig allerede gjort ved valget om å bli leder. Konflikten i 2009 ble en bekreftelse Forholdet til de ansatte var også viktig for Damsleth i valg av fagforbund. Hun har ikke selv opplevd noen konflikter med de ansatte, men skulle det skje var det viktig å ha en egen fagforening for ledere og i ryggen. Hun viser til at det under politikonflikten i 2009 var mange ledere som fikk problemer og flere valgte å melde seg ut av PF. Dette var like etter at hun hadde meldt seg inn i Norges Politilederlag og hendelsene under konflikten ble en bekreftelse på at hun hadde gjort det rette. For meg som leder er det ikke så viktig med eget profesjonsforbund, sier Damsleth, det er viktigere at fagforeningen er relatert til den stillingen jeg har og de interesser stillingen medfører. Selv om jeg også har en profesjonstilhørighet, er det nå viktigere å ha åpenhet mellom leder og ansatte uavhengig av fagforeningstilknytning, legger hun til. Fokus på ledelse Damsleth opplever at hennes forventninger om et fagforbund med fokus på ledelse har blitt ivaretatt. Det var ikke mye fokus på ledelse i Norges juristforbund og fokuset på lederskap ble derfor den viktigste grunnen for å skifte fagforening. Samtidig fremhever hun muligheten til å kunne møte andre ledere i politiet og særlig innen eget fagområde. Hun erkjenner imidlertid at hun savner den faglige oppdateringen hun fikk gjennom profesjonsforbundet i fagbladet og samlinger. Hun føler fortsatt større tilhørighet til Akademikerne som hovedsammenslutning enn det hun i dag har til YS. En viktig grunn til å være organisert er å ha en trygghet for at man kan få hjelp ved behov. Damsleth har tiltro til at Norges Politilederlag vil støtte henne hvis hun kommer opp i arbeidsrelaterte problemer, noe hun også hadde til Norges juristforbund. Camilla Lein Damsleth, fungerende namsfogd i Asker og Bærum. Rendyrking av ledere i lønnsforhandlinger Selv om fagforeningens betydning i de lokale lønnsforhandlinger ikke var viktig for henne ved bytte av fagforbund, mener Damsleth at det er en stor fordel å kunne rendyrke lederne i forhandlingene. Hun er også tilfreds med at en annen leder representerer henne i disse forhandlingene. Damsleth avslutter med at Norges Politilederlags fokus på lederskap er viktig for henne. Hun fremhever fagbladet og de årlige ledersamlingene som en god grunn for at hun fortsetter å være medlem. Det er også svært positivt med de faglige seminarene og kursene som tilbys via hovedsammenslutningen YS. Annonser 10

9 ORGANISASJON Norges Politilederlag på Arendalsuka 2013 Norges Politilederlag har for første gang deltatt på Arendalsuka. Leder Jonny Nauste og forbundssekretær Geir Krogh bemannet YS-standen i den politiske gaten torsdag 8. august. Dette var interessant og spennende, sier Jonny Nauste, som benyttet anledningen til å snakke med politikere fra ulike partier. Lensmann og politistasjonssjef Jan Sverre Krogstad hadde ansvaret for politiets innsats under arrangementet, men tok seg likevel tid til en tur bortom standen og en prat med lokale politikere. Lensmannen i Tvedestrand, Bent Moland, kom også innom og hadde mange sterke meninger om utviklingen av politiet. Mandag 12. august inviterte PF og NPL i samarbeid til politisk debatt på Thon Hotell Arendal. Nauste deltok på vegne av Norges politilederlag. Dette var en interessant debatt ledet av Martine Aurdal fra Dagbladet samfunn. Justisministeren innledet, men deltok ikke i selve debatten. Temaet var Politianalysen og fremtidens polititjeneste med utgangpunkt i problemstillingen: Hvordan får vi til et lokalt forankret politi med god hverdagsberedskap, samtidig som politiet sentraliseres med færre politidistrikt og større enheter? Debatten gav mange interessante og viktige perspektiv av fremtiden politi. I oppsummeringen pekte Jonny Nauste på Norges Politilederlags holdinger nå i forkant av høringen. Her er oppsummeringen fra Nauste: «Det gis inntrykk i deler av media at alt er bare elendighet i norsk politi. Jeg vil minne oss på at folk kan føle seg trygge i Norge. Antall forbrytelser har ikke økt, men blitt kraftig redusert, de siste årene, oppklaringsprosenten går opp og saksbehandlingstiden går ned. Tilliten til poli- Representanter ved YS-standen torsdag 8. august. F.v. Jan Sverre Krogstad, Genevieve Pedersen, YS-Ung (Negotia), Jonny Nauste, Goran Scekic, YS-Ung og Geir Krogh. 12

10 tiet er fortsatt høy. Politiledere og ansatte i politi- og lensmannsetaten gjør daglig en kjempejobb for å skape trygghet, lov og orden i vårt samfunn. Men vi kan gjøre en enda bedre jobb og utnytte ressursene bedre. Det kan hverken fagforeningene, Politidirektoratet, Justis- og beredskapsdepartementet eller justispolitikerne gjøre alene. Denne jobben må vi gjøre sammen. Vi i Norges Politilederlag er klare til å bidra. Hvordan skal vi få dette til? For det første må vi få politiske beslutninger som gjør at Politidirektøren og ledelsen kan få klare rammer og handlingsrom til å gjennomføre de tiltak som er nødvendig. Vi må få mindre detaljstyring og færre rapporteringspunkt fra Justisdepartementet Politidirektoratet må få myndighet til å beslutte organisasjonsendringer på lensmannskontor politistasjoner Vi må fortsatt ha et høyt inntak og utdanning av studenter fra Politihøgskolen med tilsvarende bevilgninger til ansettelse av dem Målet, 2 tjenestemenn/kvinner per 1000 innbyggere innen 2020, må stå fast Justisdepartementet må gi generelle fullmakter til Politidirektørene til å utøve styring og ledelse for eksempel myndighet til å fastsette lønn til sine politisjefer Videre må det skje en endring i antall politidistrikt. Vi må ha politidistrikter som er robuste nok til å takle store hendelser. Brukernes behov må stå i sentrum. Beredskap og synlig nærpoliti ivaretas gjennom fornuftig utnyttelse av tilgjengelige ressurser. Mange av politidistriktene er for små til dette, men vi er usikre på om 6 regioner er løsninger. Derimot synes en organisering nærmere fylkesmodellen med mellom 10 og 18 politidistrikter som en bedre organisering. Politidirektørene og ledelsen i politiet skal utøve strategisk ledelse, og antall toppledere må derfor reduseres. Vi er imidlertid redd for at vi vil få for mange nivåer i politiet med 6 regioner. Det er langt fra Halden til Dombås den påståtte effekten av sentraliseringen med bedre utnyttelse av ressurser og Lensmann Bent Moland og politistasjonssjef Jan Sverre Krogstad i samtale med ordføreren i Lillesand, Arne Thomassen, leder av Aust-Agder Høyre og 2. kandidat på stortingslista. kompetanse kan det bli vanskelig å få til i praksis. For det tredje er Norges Politilederlag opptatt av å utvikle nærpolitimodellen og ivareta politilederrollen i lokalsamfunnet. Etter hva jeg har sett de dagene her i Arendal er lensmannen politistasjonssjefen i Arendal, Jan Sverre Krogstad, et godt eksempel på det. Han kjenner alle og alle kjenner han. En oppklaringsprosent på nærmere 60 % vitner om godt arbeid og stor lokalkunnskap. Lensmannskontor og politistasjonene må ha en viss størrelse, det avgjørende er tilstrekkelig beredskap, nok etterforskere og fokus på forbyggende og kvalitetsmessig gode tjenester. Deretter må vi ha bedre prosesser for rekruttering av ledere og et bedre kvalifiseringssystem innen utvelgelse og utvikling av ledertalenter. Vi må tørre å rekruttere de beste lederne også utenfor etaten, det er viktig med mangfold og forskjellig kompetanse Mål og resultatstyring er nødvendig, men ikke nok. Politiet forvalter viktige samfunnsverdier og må derfor også i større grad preges av verdibasert ledelse Som nevnt tidligere må Politidirektørene og politimestrene få større handlingsrom for å utøve ledelse understøttet av bedre metoder og teknologi Endelig mener vi at en gjennomgang av oppgaveporteføljen er nødvendigviktig og enkelte oppgaver er det hensiktsmessig at andre kan etater kan utøve. Oppgaveporteføljen handler om hvordan politiet skal fremstå Den brede oppgaveporteføljen er med på å gi politiet et sivilt preg og en bred kontaktflate De sivilt ansatte, som i 99 % av tilfellene utøver disse oppgavene, er også en beredskapsmessig ressurs og gir større handlingsrom for ledelsen. Debatten om politiets oppgaver handler derfor om hvilket preg vi vil at politiet i fremtiden skal ha. Dette var en rask gjennomgang av spørsmålene som har vært til debatt her i dag. Norges Polilitilederlag vil gi en grundig høringsuttalelse til Politianalysen og vi ber om at uansett farge på Regjering etter valget oppfordrer vi politikerne om: Å gi Politidirektøren og politiet nødvendige fullmakter til handlingsrom. Norges Politilederlag vil bidra i det videre arbeidet: Ett politi rustet til å møte fremtidens utfordringer. Takk for oppmerksomheten!» 13

11 POLITIFAG Tre NPL-medlemmer om Politianalysen: På tide med en gjennomgang Tekst: Lene Bovim De er enige i at det var nødvendig med en grundig og uavhengig gjennomgang av norsk politi. Mye som pekes på i analysen er etter deres mening korrekte betraktninger av situasjonen i politi-norge. Men ikke alle forslagene får bifall. Lensmann Webjørn Moa, Eid lensmannskontor i Sogn og Fjordane: Bekymret for nærheten til folket Etaten trenger de sivile gjøremålene. Den gir politiet et sivilt preg og en kunnskap om lokalmiljøet som er viktig for det forebyggende arbeidet. Jeg er glad for analysen. Det er positivt at man har gått grundig inn og sett på norsk politi. Vi må bare innse at tiden er inne for en omstrukturering. Det er ingen vei utenom færre politidistrikt, sier lensmann Webjørn Moa, uten å ta stilling til antall. Seks politidistrikt er imidlertid for få, etter Moas skjønn. Jeg er redd Sogn og Fjordane nå blir et utkantdistrikt. Hvis politikraften skal samles der hvor kriminaliteten er størst, vil distrikts-norge tappes for politiressurser, sier han bekymret. Hvorfor endre noe som fungerer godt? Han er heller ikke begeistret for forslaget om å skille ut de sivile gjøremålene. Dette blir en veldig stor inngripen for folk i bygde-norge. Jeg kan vanskelig se for meg hvordan Statens Innkrevingssentral skal kunne håndtere dette med fraflytting og tvangssalg på en god måte. Skal de ha en lokal forankring, eller skal arbeidet gjøres fra sentralt hold? spør Moa seg. Sivil rettspleie og politiære gjøremål utgjør en viktig helhet i politiet, mener lensmann Webjørn Moa i Eid i Sogn og Fjordane. Noen må gjøre jobben. Hvorfor endre en ordning som fungerer? Man må ikke glemme at det dreier seg om mennesker i vanskelige livssituasjoner. Ved et lokalt lensmannskontor sitter vi tettere på, og vi kan gripe inn tidligere fordi vi har god lokalkunnskap, legger han til. Politiets kompetanse på å møte folk i kriser, er også et viktig moment i denne vurderingen. Moa ser heller ingen grunn til at politiet ikke skal kunne håndtere naturskader. Han tror ikke at sivil rettspleie eller arbeidet med vurdering av naturskade i noen stor grad tapper ressurser fra det politioperative arbeidet, all den tid det er lensmenn og egne sivilt ansatte som utfører disse oppgavene. Det forebyggende arbeidet vil lide Det er en styrke for politiet å ha et sivilt preg og nærhet til folket. Politiet nyter stor tillit hos befolkningen. De sivile gjøremålene bidrar i stor grad til dette, mener Moa, som er redd for at kontakten med innbyggerne vil lide hvis de sivile gjøremålene forsvinner fra etaten. Mye viktig informasjon om innbyggerne i et lokalsamfunn, ligger hos ansatte som jobber med de sivile gjøremålene. Forsvinner denne porteføljen, vil det også ramme det forebyggende arbeidet. Den erfarne lensmannen i Eid frykter det vil svekke politiets omdømme om vi skal få en blålysetat som kun rykker ut når det skjer noe. Det brede spekteret å spille på i møte med innbyggerne blir borte. I mange lokalsamfunn, som i Eid, er lensmannen et viktig anker. Flere ressurser ute er bra. Men et større antall patruljebiler og kontakt med publikum «gjennom bilvinduet» vil ikke kunne opprettholde den samme nære relasjonen med innbyggerne som politiet har i dag, hevder Moa. Lensmann Jørn Arild Flatha ved Åsnes lensmannskontor i Hedmark: Har tro på 10-distriktsmodellen Med seks distrikter vil vi få et ekstra ledernivå under politimesteren. Endelig er det kommet en mer uavhengig utredning av norsk politi hvor kvalifiserte folk har sett på politiet med litt andre øyne. De forsøkene som har vært gjort på å endre lensmannsstrukturen og organiseringen av etaten, har de siste årene blitt stanset politisk, sier lensmann Jørn Arild Flatha, som hilser en ny politistruktur velkommen. I Politianalysen anbefales det å redusere antall politidistrikt til seks. Det er jeg skeptisk til. Jeg er redd vi da får et nytt ledernivå. Med et politidistrikt som strekker seg fra Halden til Dombås, må nødvendigvis den ene lederen ha ledere under seg som blir bindeleddet mellom ny politimester og dagens driftsenhetsledere, skisserer Flatha. Lensmann i Åsnes i Hedmark, Jørn Arild Flatha, er positiv til tanken om at befolkningen kan nå et politikontor på 30 minutters kjøretid. 14

12 Med 10 politidistrikt vil det etter hans mening fortsatt være mulig å ha en god og handlekraftig ledelse. Det blir kortere vei fra toppen og ned, tror Flatha. Personlig tror jeg at det er den modellen som vil gi best resultat. Befolkningen vil ikke merke så mye Utvalget har videre sagt at befolkningen må kunne påregne å bruke en halv times kjøring når de skal oppsøke politiet. Dette har vi for så vidt gjennomført i Solør, hvor vi har omorganisert kontorene i Våler og Grue og samlet det politioperative her i Åsnes, forklarer Flatha. Han tror ikke publikum vil lide så mye under dette. Politiet er fortsatt til stede i lokalmiljøene selv om kontoret er borte, påpeker han. Til spørsmålet om de sivile gjøremålene skal ut av politiet, svarer han dette: Vi må først ta stilling til hvilket sivilt preg politiet skal ha. Så må vi kartlegge om tjenesten kan drives like kostnadseffektivt som i dag. Jeg kan ikke se at man har vurdert det. Det påpekes i analysen at sivile gjøremål tar mye av ressursene til politiet. Ja, det koster naturligvis noe å utføre disse oppgavene, men de må gjøres. Flytter oppgavene ut, flytter også folk og ressurser etter. Da forsvinner en viktig ressurs ut av politiet som vi har nytte av, både ressursmessig og på kunnskapsplanet, påpeker Flatha. Saksbehandlerne innenfor sivil rettspleie gir oss mye viktig informasjon om lokalbefolkningen som styrker det forebyggende arbeidet, sier Flatha, som ikke har tro på at fjerning av disse gjøremålene vil gi noen stor ressursgevinst i forhold til ulempene. Bedre IKT-styring Flatha syns Politianalysen kommer med flere gode forslag, blant annet omstrukturering av PDMT. Jeg tror det er fornuftig å få bedre IKT-styring, og at mange av PDMTs oppgaver med fordel kan ledes fra POD. I dag sliter vi med et IKT-system som ikke har vært satset godt nok på. Analysen sier at vi skal gjøre flere ting ute. Per i dag er systemet altfor ustabilt til det. Og jeg er redd for at det vil ta lang tid før vi er der vi skal, sier Flatha. På dette feltet mener han at for mange av oppgavene har vært sentralisert, og at lokaldistriktene har lidd under dette. Politiinspektør John Rune Lunder, FOE-leder og stabssjef ved Østfold politidistrikt: Politiet bør konsentrere seg om sine kjerneoppgaver Det er fornuftig å gå bort fra det som lensmanns- og politietaten i dag er tuftet på, den desentraliserte strukturen med fokus på et mangfold av oppgaver. Som alle andre, var jeg veldig spent før Politianalysen kom. Det har vært mye prat og mange tanker om hva den kunne inneholde. Jeg hører andre si at det stadig dukker opp nye ting underveis etter hvert som man dykker ned i rapporten. Så langt, etter å ha satt meg så mye inn i rapporten som jeg tenker at jeg bør, inneholder analysen ingen store overraskelser for meg, slik jeg tolker den. Den har en god rød tråd, sier politiinspektør John Rune Lunder. Han mener det er riktig at politiet nå skal konsentrere seg om sine kjerneoppgaver. Personlig er jeg enig i retningen analysen peker ut, at vi skal gå bort fra den desentraliserte strukturen med fokus på mangfold av oppgaver, det som lensmanns- og politietaten i dag er tuftet på. Jeg tenker at politiet skal konsentrere seg om å forebygge og redusere kriminalitet og skape trygghet for publikum, sier Lunder. Han har 10 års erfaring som politistasjonssjef, fem års erfaring som lensmann og nå ett år som leder ved Fellesoperativ enhet. Patruljer ute bedre enn bemannede småkontorer Om Politianalysens forslag er fasiten på hvordan norsk politi skal organiseres i fremtiden, det vet jeg ikke. Men jeg støtter hovedlinjene i rapporten, sier politiinspektør John Rune Lunder, FOE- leder og stabssjef ved Østfold politidistrikt. Om vi skal ha seks, 10 eller flere politidistrikt, kan diskuteres. Det ligger i kortene at det blir en kraftig nedgang i antall tjenestesteder. Slik jeg leser hele analysen, er den fundert på tanken om at de ressursene man tar ut, skal spores tilbake til flere patruljer ute. I rapporten får politiet kritikk for at det er mye politifolk på jobb når det ikke er bruk for dem. Jeg deler den oppfatningen. Jeg legger til grunn det som er premisset i rapporten, at politiets tilstedeværelse ute i lokalmiljøene skal styrkes. Det er mer nyttig at politiet er ute i lokalmiljøet i en bilpatrulje, enn tilstedeværelse på et kontor. Jeg har tro på at analysens forslag vil medføre et styrket nærpoliti, sier Lunder. Han legger også til grunn at det kommer på plass en teknologisk plattform som per i dag ikke finnes. For at den nye modellen skal fungere, må vi har et helt annet teknologisk verktøy enn vi har i dag, fremholder Lunder. For svak ledelse fra POD Hvordan lederstrukturen er tenkt i detalj i leddet under politimesternivå, er uklart for Lunder. Jeg har ikke helt taket på hvordan dette er tenkt, og er spent på hvordan dette skal håndteres. Jeg tolker og leser rapporten slik at hovedanliggende for å omorganisere politiet i dag, er at man ikke har hatt god nok kontroll over ytre etat. Ute i distriktene har vi holdt på litt «hver med vårt». Det har vært for svak styring fra POD. Jeg merker meg at det blir en hårfin balanse her, for det snakkes også om problemet med å få lagt tilstrekkelig med fullmakter ned. Men det vi trenger, er å få en ensartet styring av norsk politi, sier Lunder, som håper det blir god fart i endringene. Jeg støtter hovedlinjene i rapporten, at vi får en mer homogen struktur. At vi får robuste og kompetente politidistrikt som kan håndtere de fleste oppgavene selv. Det som blir avgjørende nå, er at det blir de politifaglige vurderingene som blir førende. At vi slipper politiske dragkamper om hovedlinjene. 15

13 POLITIFAG Fra nærpoliti til hva? Et verdivalg Av Steinar Ravlo, pensjonist og tidligere lensmann i Verdal Vi er midt inne i valgkampen, men et viktig premiss for fremtidens politi, nemlig nærpolitiet, er ikke tema for våre politikere. 19. juni i år presenterte Politianalyseutvalget sin utredning «Ett politi rustet til å møte fremtidens utfordringer». Utredningen ble bestilt av Regjeringen. Justisminister Grete Faremo uttalte ved bestillingen at «det er en forutsetning at nærpolitiet styrkes». Utvalget har åpenbart ikke fått med seg dette. Militært og aksjonsstyrt politi Får vi et politi som beskrevet av utvalget får vi et sentralisert politi med en rikspolitisjef på toppen, militært preget, aksjonsstyrt, lite integrert i lokalsamfunnene, et lukket miljø med liten innsikt for publikum, med få muligheter til samspill med publikum. Det vil gi et smalt samfunnsperspektiv. Avstanden fra be - slutningstaker til den beslutningen angår blir stor. Alt stikk i strid med det verdigrunnlaget norsk politi frem til nå har organisert seg og arbeidet etter. Så har vel verdigrunnlaget utspilt sin rolle? Analyseutvalget drøfter ikke det. Samfunnets sivile maktapparat skal åpenbart selv definere dette. Det er det grunn til å være betenkt over. Særlig når strukturen for det nye politiet vil være en kommandostruktur med en rikspolitisjef som general. Lensmennene er allerede kastrert. Nå står politimestrene for tur. Elendighetsbeskrivelse Analyseutvalget gir en elendighetsbeskrivelse av tilstanden i politi- og lensmannsetaten. Det stemmer dårlig med mengden og kvaliteten på etatens tjenesteproduksjon. Det stemmer også dårlig med den tillit etaten har blant folk flest. Knapt noen annen etat scorer så høyt på meningsmålinger. Noen burde ettergå utvalgets gjentatte påstander og dets bruk av statistikker og beregninger. De virker forenklede og tendensiøse. Et eksempel er utvalgets omtale av forebyggende arbeidet som en særskilt del av «kjerneoppgavene». Det er uklart hva utvalget mener med dette. Jeg trodde at etterforskning, straffesaksbehandling og et tilstedeværende politi var de viktigste metodene for å hindre kriminalitet og opprettholde en god trygghetsfølelse for innbyggerne. Hva sviktet egentlig? Bakgrunnen for utvalget var tragedien 22. juli Da gikk mye galt. Gjerningsmannen kunne vært stanset tidligere, han burde vært oppdaget mens han ennå drev planlegging i Østerdalen, han kunne vært stanset på sin veg fra Oslo til Utøya, han kunne vært stanset på et tidligere tidspunkt på Utøya. Når ropet fra analyseutvalget og andre om større og mer kompetente fagmiljø blir som høyest, kan det kanskje være grunn til å se på hvor det sviktet og hvilke konsekvenser den enkelte svikt hadde. Det sviktet ikke først og fremst fordi en enmannsbetjent operasjonssentral i Hønefoss uten backup ikke maktet å ta i mot et hundretalls henvendelser samtidig. Det sviktet hos operasjonssentralen i Oslo, det sviktet hos Beredskapstroppen, det sviktet hos Kripos og hos Politiets sikkerhetstjeneste. De største og presumtivt mest kompetente på sine områder. Men da katastrofen først var et faktum sviktet det først og fremst på grunn av for dårlige kommunikasjonsmidler, radiosamband, IT. Det skyldtes flere års forsømmelser fra Justisdepartementet. Steinar Ravlo, tidligere lensmann i Verdal. Da blir det litt vanskelig å forstå at tragedien 22/7 skal medføre en fullstendig rasering av nærpolitimodellen definert gjennom politirolleutvalgets 10 prinsipper. Det som til nå har vært Politi- og lensmannsetatens verdigrunnlag. Distriktene tømmes for politi Justisminister Grete Faremo uttalte at «utvalget har levert den grundigste analysen av politi- og lensmannsetaten noensinne». Javel, men er diagnosen korrekt og den anbefalte behandlingen adekvat? Utvalgets utredning gir meg et inntrykk av at her er strukturen fastsatt og kartet tegnet deretter. Det burde vært gjort ved at man først definerte politiets verdigrunnlag, tok for seg Norgeskartet for kanskje å finne ut at det trengs ulik organisering i det sentrale østlandsområdet, og en annen i de mer grissgrendte strøk av landet vårt. Nå tømmes distriktene for politi for å kraftsamle i de største byene og i store spesialenheter. Jo da, det er behov for en ryddesjau i politi- og lensmannsetaten fra Justisdepartementet og ned til de minste enhetene, og noen må bort. Men det er ingen grunn til «å skylle barnet ut med badevannet». Gjørvkommisjonen og Analyseutvalget sine utredninger og anbefalinger har vært offentlig lenge nok til at våre politikere kan dele sine tanker med oss om hva slags politi vi kan vente oss i fremtiden. 16

14 GJELDSORDNING SIVILE GJØREMÅL Nekting av stadfestelse av forslag til tvungen gjeldsordning Kjennelse av Borgarting lagmannsrett I motsetning til byfogdembetet kom lagmannsretten til at forslag til tvungen gjeldsordning måtte nektes stadfestet, jf. gjeldsordningsloven 5-4 første ledd bokstav a. Sakens faktum: Ved Oslo byfogdembetes kjennelse av 28. august 2012 ble det åpnet gjeldsforhandling hos A. I samarbeid med namsmannen ble det den 27. november 2012 sendt ut et forslag til frivillig gjeldsordning til kreditorene. Forslaget ble ikke godkjent av Lindorff AS, som blant andre representerte DNB Bank ASA, og Kredinor, som representerte tre selskaper. Som begrunnelse for ikke å godta det fremlagte avtaleforslag ble blant annet anført at det ville virke støtende å stadfeste en gjeldsordning som ikke ga kompensasjon til kreditorene grunnet bakgrunnen for gjelden, samt at gjeldsordningsperioden var for kort. A begjærte deretter den 22. januar 2013 tvungen gjeldsordning. Oslo byfogdembete avholdt muntlig forhandlingsmøte etter at forslag til tvungen gjeldsordning var sendt kreditorene med anmodning om eventuelle innsigelser, jf. gjeldsordningsloven 5-3. Kredinor svarte at det ville akseptere forslaget dersom gjeldsordningsperioden ble satt til åtte år. Lindorff anførte at det ville virke støtende å stadfeste forslaget, idet gjelden var opparbeidet gjennom straffbare forhold, og at skyldneren hadde opptrådt grovt klanderverdig. I forhandlingsmøtet aksepterte A å endre forslaget til tvungen gjeldsordning slik at gjeldsordningsperioden skulle være åtte år. Oslo byfogdembete avsa kjennelse 21. februar 2013 med slik slutning: Forslag til tvungen gjeldsordning fra A fødselsnummer *.* stadfestes i samsvar med det forslag som framgår av denne rettsboken. DNB Bank ASA anket kjennelsen til Borgarting lagmannsrett og gjorde i hovedsak gjeldende: «Som ankegrunn gjøres gjeldende feil i rettsanvendelsen, i og med at det anføres at Oslo byfogdembete har tatt feil når den har konkludert med at vilkårene for stadfestelse av tvungen gjeldsordning er til stede. Det anføres at det etter en helhetsvurdering vil virke støtende å stadfeste den gjeldsordning som skyldneren har foreslått, jf. gjeldsordningsloven 1-4 annet ledd første punktum og 5-4 første ledd annet punktum litra a. A har opplyst at betalingsproblemene har sammenheng med at han i 2008 ble dømt til fengsel for bedrageri i forbindelse med boligprosjekt. Han kjøpte i 2007 opp flere eiendommer for utleie, oppussing og videresalg. For å finansiere kjøp og oppussing av leilighetene ble det fremlagt uriktig høye takster til DNB Bank ASA og BNP som derfor ga han høyere lån enn det de kunne få sikkerhet for. Det er forklart at takstene fastsatte en verdi på eiendommene som ferdigoppusset, selv om det ikke var tilfellet. For de ovennevnte forhold ble han 7. oktober 2008 dømt til fengsel av Oslo tingrett for tre overtredelser av straffeloven 271 og en overtredelse av straffeloven 271, jf. 49. Straffutmålingen ble senere påanket, og fastsatt til to år og seks måneder. I nærværende sak skriver 66 %, ca. 10 millioner, av As gjeld seg til bankens tap knyttet til finansiering av det ovennevnte eiendomsprosjektet som A ble domfelt for. A har opptrådt grovt klanderverdig, og forslaget til gjeldsordning innebærer at hele ansvaret for gjelden veltes over på kreditorene uten noen form for økonomisk kompensasjon. På bakgrunn av alvorlighetsgraden i As handlinger og straffansvar ved stiftelse av gjelden, andel gjeld knyttet til de straffbare forhold og den totale størrelsen på Svein Stuberg er fortsatt engasjert i sivil rettspleie og bistår med fagstoff på disse sidene. gjelden, gjøres det gjeldende at det etter en helhetlig vurdering vil virke støttende å stadfeste gjeldsordningen. Tingretten har i sin kjennelse vist til vurderingen av støtendekriteriet i åpningskjennelsen av 28. august 2012 og konstatert at det ikke er fremkommet noe som gir grunnlag for å konkludere annerledes hva gjelder denne vurderingen. I åpningskjennelsen er det i stor grad vist til LB For å nekte åpning av gjeldsordning kreves etter gjeldsordningsloven 1-4 annet ledd at det vil virke «åpenbart støtende». Det skal mindre til for å nekte stadfestelse av forslag til tvungen gjeldsordning enn for å nekte åpning av gjeldsforhandling. Etter 5-4 skal retten nekte stadfestelse dersom «det vil virke støtende å stadfeste den gjeldsordning som skylderen har foreslått». Saken skiller seg vesentlig fra faktum i sak LB Den ankende part har lagt ned slik påstand: 1. Forslag om tvungen gjeldsordning for A, fødselsnummer *.*.71 *****, nektes stadfestet. 2. DNB Bank ASA tilkjennes sakens kostnader. Anken er forkynt for A som ikke har kommet med tilsvar.» 17

15 SIVILE GJØREMÅL I sine bemerkninger anførte lagmannsretten bl.a følgende: «Etter gjeldsordningsloven 5-4 skal retten stadfeste skyldnerens forslag til tvungen gjeldsordning dersom vilkårene i 1-2, 1-3 første ledd og 1-4 er oppfylt, og forslaget oppfyller vilkårene i 5-2. Retten skal likevel nekte stadfestelse, dersom det vil virke støtende å stadfeste den gjeldsordningen skyldneren har foreslått, jf. gjeldsordningsloven 5-4 første ledd bokstav a). Det er ikke omstridt at vilkårene i gjeldsordningsloven 1-2, 1-3 første ledd, 1-4 og 5-2 er oppfylt. Det springende punkt er om stadfesting av skyldnerens forslag til tvungen gjeldsordning vil være støtende. Om det vil virke støtende, beror på en samlet vurdering av flere forhold. En gjeldsordning må ikke svekke den alminnelige betalingsmoral eller utfordre den rådende rettsbevissthet i samfunnet. Hensynet til skyldnerens kreditorer vil også inngå som et sentralt moment i vurderingen av om det vil virke støtende å stadfeste forslaget, jf. Ernst Moe, Gjeldsordningsloven i praksis (2003) side 370. A er født i Det er opplyst følgende om han i byfogdembetets kjennelse: Skyldneren har samboer og bor i leid bolig med sin samboer og to barn født *.*.2010 og *.* Skyldneren har studert jus, men har ikke arbeidserfaring tilknyttet juridisk arbeid. Skyldner har tidligere vært involvert i eiendomsprosjekter men er i dag uføretrygdet grunnet sammensatte helseproblemer. Vedrørende helseproblemene har skyldner framlagt journaler fra behandling samt legeerklæring og opplyser at han under tidligere soning i fengsel ikke fikk tilstrekkelig behandling slik at problemene derfor har forverret seg. Han har i senere tid vært gjennom operasjon for svulst i hodet, medisineres for blodpropp og har plager med leddgikt og psoriasis. Lagmannsretten er etter en samlet vurdering kommet til at stadfestelse av forslaget til tvungen gjeldsordning, der det ut fra dagens økonomiske situasjon ikke vil bli noen utbetaling til uprioriterte fordringshavere, herunder DNB Bank ASA, vil virke støtende slik at forslaget til tvungen gjeldsordning må nektes stadfestet. Utover den omstendighet at det ikke ligger an til at uprioriterte fordringshavere får noe dekning, er det særlig den omstendighet at ca. 66 % av gjelden, ca. kr 10 millioner, knytter seg til straffbare forhold som A er domfelt for, jf. Borgarting lagmannsretts dom 21. november 2008 [LB ], som lagmannsretten legger vekt på. Etter gjeldsordningsloven 1-4 annet ledd bokstav b), skal det ved vurderingen av om åpning av gjeldsforhandling vil virke «åpenbart» støtende, blant annet legges vekt på om en ikke ubetydelig del av gjelden stammer fra straffbare forhold avgjort ved dom/forelegg mindre enn tre år før søknad leveres. I forbindelse med det mindre strenge kravet ved stadfestelse av forslag til tvungen gjeldsordning, må det kunne legges betydelig vekt på en slik straffedom, selv om den ligger noe lenger tilbake i tid. Det er alvorlige forhold A er domfelt for. Etter lagmannsrettens syn vil det bringe gjeldsordningsinstituttet i miskreditt å stadfeste det aktuelle forslaget så kort tid etter at rettskraftig dom foreligger. Den omstendighet at A anfører at han er domfelt med urette kan ikke tillegges noe vekt. Anken har ført frem, og DNB Bank ASA skal etter tvisteloven 20-2 første ledd ha erstattet sakskostnadene fra motparten. På vegne av DNB Bank ASA har advokat Kjell-Rune Birkelund krevd erstatning for utført arbeid med kr inklusive merverdiavgift. Under tvil har lagmannsretten kommet til at arbeidskostnaden har vært nødvendig, jf. tvisteloven 20-5 første ledd. I tillegg kommer ankegebyret med kr Lagmannsretten har vurdert om det er grunnlag for å frita A for erstatningsansvar for sakskostnader etter tvisteloven 20-2 tredje ledd, men mener at vilkårene for dette ikke er til stede.» Lagmannsretten avsa deretter følgende enstemmige kjennelse: 1. Forslag til tvungen gjeldsordning fra A nektes stadfestet. 2. I sakskostnader for lagmannsretten betaler A til DNB Bank ASA tolvtusensekshundreogseksti kroner innen 2 to uker fra forkynnelse av kjennelsen. Annonser 18

16 Ingen kompetanse? Av Svein Stuberg Etatens gjøremål er som kjent under lupen for tiden. Blant annet mener Politianalyseutvalget at nær sagt alt som ikke kan rubriseres under begrepet «polisiære gjøremål» skal vekk fra etaten. Det gjelder ikke minst politiets/lensmennenes befatning med skjønns - gjøre målene. Iavisen «Bygdeposten», som utgis i Øvre Eiker har den kjente tidligere fagforeningslederen Kjell Bjørndalen den 16. juli 2013 et utspill som kanskje er litt «drøyt»? Innslaget tas inn nedenfor: «Leder av Øvre Eiker Arbeiderparti Kjell Bjørndalen reagerer på Høyres leder Erna Solberg og Høyre-ordfører Ann Siri Fjerdingstads utspill når det gjelder naturskadeloven og hvem som skal behandle erstatningssakene. I Bygdeposten 2. juli uttalte de to Høyredamene at saksbehandlingen av erstatningsskader etter flom er en sivil oppgave og ikke politiarbeid. Dette er blant de første oppgavene som må flyttes ut fra lensmannsetaten, sa Erna Solberg. Velkommen etter Her slår Høyre inn en dør som allerede er åpen, mener Kjell Bjørndalen. Ap i Øvre Eiker har allerede sørget for at dette har hatt sterkt fokus innad i partiet siden i fjor høst. Lokalpartiet utarbeidet et forslag i september, som ble sendt videre til fylkespartiet, som ga sin tilslutning. Her mener de at det bør etableres en nasjonal nemnd for behandling av naturskader. Politiet har ingen kompetanse for å drive skjønnsarbeid. Dette er oppgaver som har havnet hos lensmann/namsmann i mangel på gode løsninger, sier Bjørndalen, som under prosessen har tatt kontakt med justisog beredskapsminister Grete Faremo. Hun har bekreftet at også de har jobbet med denne saken, forteller han. På Ap s program Under Ap s landsmøte i mai i år fikk forslagene fra Øvre Eiker Ap applaus og ble oversendt redaksjonskomiteen for programmet. Hvordan den politiske framdriften går nå er jeg usikker på, men leg leser det som at det er i trygge hender, sier Bjørndalen Han er tilfreds med at forslagene fra sitt eget lokalparti fikk tilslutning på landsbasis. I tillegg har politianalyseutvalget, som utarbeidet en rapport på bestilling fra regjeringen, konkludert med at politiets administrative ressurser kan omdisponeres for å gi mer politi-kraft ute i distriktene. Bjørndalen rister på hodet over at Høyre går ut med en saken som allerede er grundig gjennomarbeidet i Ap. Dette er en for stor og omfattende sak å finne løsning på over en kaffekopp på et tog. Det blir for lettvint, mener han.» Når jeg betegner Bjørndalens uttalelser litt «drøye», er det ikke først og fremst for selve forslaget, men derimot for begrunnelsen. Dersom han tar kontakt med Statens Landbruksforvaltning, som godkjenner alle naturskadeskjønn som blir holdt, ville han kanskje fått et mer balansert syn. Og når Politianalyseutvalget foreslår å ta vekk dette gjøremålet fra etaten er det ikke på grunn av manglende kompetanse, like lite som begrunnelsen for å ta vekk andre sivile oppgaver begrunnes med manglende kompetanse. For øvrig kan vi anbefale Bjørndalen å lese høringsbrevet fra Landbruks- og matdepartementet av om ny naturskadelov. Kanskje det er flere som slår inn åpne dører? Annonser 19

17 SIVILE GJØREMÅL Politiets utlendingsoppgaver må forbli i politi- og lensmannsetaten I en ny rapport har McKinsey beregnet at reformalternativet med ni regionskontorer og tre støttekontor vil være lønnsomt i et 10-års perspektiv. Beslutning om gjennomføring av førstelinjeprosjektet vil først bli vurdert etter at politianalysen er behandlet. Det er på tide å lande dette nå av hensyn til de berørte ansatte. Vi ønsker å beholde oppgavene i etaten, men er glade for at man nå vil se politiets oppgaver i sammenheng, sier Jonny Nauste, leder i Norges Politilederlag. McKinsey har utredet ulike alternative modeller for Førstelinjeprosjektet, for å vurdere lønnsomheten, både i forhold til etablering og drift og samfunnsøkonomisk. Førstelinjeprosjektet ble stanset i fjor fordi det ikke ble tatt en politisk beslutning. McKinsey rapporten «Økonomisk analyse av reformalternativer for Førstelinjeprosjektet i Utlendingsforvaltningen,» slår fast at et av de nye alternativene kan være lønnsom i et 10 års perspektiv. Nye modeller I rapporten redegjør McKinsey for forvaltningsøkonomiske og samfunns - økonomiske beregninger knyttet til fire ulike modeller vurdert opp imot dagens organisering (nullalternativ). Rapporten konkluderer med at en modell med ni hovedkontorer og tre støttekontorer vil være mest lønnsom. Hovedkontorene er foreslått plassert i Oslo, Hamar, Drammen, Kristiansand, Stavanger, Bergen, Ålesund, Trondheim og Tromsø. De tre støttekontorene er plassert i Nord-Norge for å redusere reise - avstander, og ligger i Bodø, Narvik og Kirkenes. Med en slik modell forventer McKinsey at reformen vil være lønnsom over en periode på ti år. Den vil også være samfunnsøkonomisk positiv knyttet hovedsakelig til redusert saksbehandlingstid i arbeidsrelaterte saker. De viktigste kvalitative effektene av reformen er kortere saksbehandlingstid gjennom bedre styring av arbeidsflyten og flytting av vedtakskompetansen til ny førstelinje. Videre vil kvaliteten øke gjennom lik praksis og arbeidsprosser og større fagmiljøer. Endelig vil det også bli mer helhetlig og bedre kommunikasjon med brukerne. Må sees i sammenheng med politianalysen Sammenlignet med den tidligere utredningen høsten 2012, gir denne rapporten bedre økonomiske utsikter. Rapporten må sees i sammenheng med politianalysen før det vil bli tatt en politisk beslutning. Et endelig vedtak vil tidligst skje i forbindelse med Stor tingets budsjettbehandling i desember. McKinsey har anslått at det vil ta mellom måneder å implementere endringene etter at beslutningen er tatt. Svakheter med McKinsey rapporten Rapporten baserer en antatt måloppnåelse på mange antagelser og usikkerhet. I tillegg er det en stor svakhet at McKinsey ikke tar hensyn til verdien av tapt informasjonsflyt mellom utlendingsforvaltningen og politiet ved gjennomføring av reformen. Dette påpeker Jan Eirik Thomassen, leder for Felles utlendings- og forvaltningssenheten ved Romerike politidistrikt. Vi har relativt betydelig erfaring for at informasjon fra forvaltningssaken har betydning for politiets øvrige kjerneoppgaver, hevder han. Gjennom behandling av oppholds- og statsborgersaker får politiet betydelige kunnskaper om enkeltmennesker, kulturer, etnisitet, trender osv. Dette er kunnskap som gjør norsk politi bedre i Informasjonen fra førstelinjen i utlendingssakene har betydning for politiets øvrige oppgaver, mener Jan Eirik Thomassen, leder av forvaltningsenheten ved Romerike politidistrikt (Foto: vg.no) stand til å forebygge, avdekke og stanse straffbare handlinger, sier Thomassen. Et annet samfunnsmessig moment er at mange av utlendingene som er i kontakt med politiets utlendingsforvaltning kommer fra land med et negativ syn og lav tillit til politiet. Thomassen peker derfor på at ved å beholde førstelinjen i politiet oppnår man at denne gruppen utlendinger får et annet og mer positivt møte med politiet i Norge. Selv om det er vanskelig å estimere verdien av dette mener han at McKinsey burde anført dette som et tap ved gjennomføring av reformen. Oppgavene hører hjemme i politi- og lensmannsetaten Politiet må fortsatt ha ansvaret for førstelinjeoppgavene i utlendingsforvaltningen, sier Jonny Nauste, leder av Norges Politilederlag. Uansett må det tas en avgjørelse så fort som mulig av hensyn til alle de ansatte som er berørt av den foreslåtte reformen. Vi er imidlertid positive til at førstelinjeoppgavene i utlendingsforvaltningen blir vurdert sammen med politianalysen, fortsetter Jonny Nauste. Dette henger nøye samme med hvilke oppgaver Politi- og lensmannsetaten skal ha i fremtiden. Vi ser mange fordeler ved at disse oppgavene forblir i etaten, som en del av generalisttankegangen, samtidig som det er klare synergieffekter i forhold til politiets øvrige gjøremål, sier Nauste. 20

18 LEDELSE Politikultur kan ikke bare vedtas Marit Fostervold Johansen, visepolitimester i Sør-Trøndelag politidistrikt Dagens prinsipper for mål og resultatstyring i politi- og lensmannsetaten måler produksjonsvolumer av kriminalitet, og sier lite om kvaliteten og praksisen i det arbeidet som legges ned hver dag, 24 timer i døgnet, hele året. Politi og lensmannsetatens mål og resultatstyringen skaper kulturer som gir lav risikoerkjennelse, gjennomføringsevne, IKT utnyttelse og samhandling. Det mest alvorlige er at målesystemet ikke er tilpasset den raske samfunnsutviklingen. Utviklingsorientert ledelse 22. juli kommisjonens viktigste anbe - faling var at ledere på alle nivåer i forvaltningen systematisk må arbeide med å styrke sine egne og organisasjonens grunnleggende holdninger og kultur knyttet til risikoerkjennelse, gjennomføringsevne, samhandling, IKT utnyttelse og resultatorientert lederskap. Flere tiltak for å forbedre politiberedskapen er allerede vedtatt og iverksatt, mens de mer utviklingsorienterte tiltakene er ikke like enkle å vedta. Utviklingsorientert ledelse handler om å sette fokus på den utøvde praksisen i polititjenesten på alle nivå. Politiets styringssystem Politiets samfunnsoppdrag er å forebygge og bekjempe kriminalitet, og skape trygghet for befolkningen. Gjennom kunnskapsbasert arbeid skal politiet ha en metodisk innhenting, systematisering og analyse av informasjon for å fatte strategier og tiltak. Politiet skal videre ha et tett samspill mellom lokalsamfunnet og andre relevante aktører. For å kunne levere på både samfunnsoppdrag og strategiske tiltak er det to sentrale styringsverktøy. Det årlige tildelingsbrevet fra Justis og beredskapsdepartementet (JD) og disponeringsskrivet fra Politidirektoratet (POD). Tildelingsbrevet presenteres mål og rammer basert på Stortingets budsjettvedtak og retningslinjer. Gjennom tildelingsbrevet fra JD fordeler POD de økonomiske midlene mellom politi distriktene og utarbeider mål basert på en forskningsbasert fordelingsnøkkel knyttet til forventet oppdragsmengde. Tildelingsbrevet fra JD og disponeringsskrivet fra POD danner grunnlaget for mål og resultatstyring av politi og lensmannsetaten. Mer fokus på volum enn kvalitet Mål- og resultatstyringen er historisk sett forankret i prinsippene fra New Public Management (NPM). Et av prinsippene i NPM er at mer markedsorientering innenfor offentlig sektor vil lede til et mer kostnadseffektivt tilbud av offentlige goder. Resultatene styres med måleindikatorer, som kan vurderes som oppfylt eller ikke. Et sentralt punkt ved dagens målsystem er at de fleste måleindikatorene gir ledere usikkerhet og manglende innsikt i hva effektiviteten er av polititjenesten. Dagens målesystemer er derfor preget av moralsk risiko. Med det mener jeg at det blir viktigere å oppfylle målindikatorenes volum, enn kvaliteten i selve tjenesteutførelsen. Moralen ligger i at det er mulig å manipulere tallene i måleindikatorene, og risikoen ligger i om dette blir oppdaget eller ikke. Politiet er en etat, som i kraft av sitt samfunnsoppdrag skal være i stand til å ansvarliggjøre seg selv. Men skal vi bygge gode kulturer for resultatorientert lederskap, så må muligheten for å levere gode resultater være klare og tydelige, målbare og fleksible slik at de utvikles i takt med samfunnet. Dette krever analyser av polititjenesten. Familievoldsanalysen ved Sør-Trøndelag politidistrikt viste behov for å endre på politiets arbeidsmetoder hva angår å avdekke, bevise, etterforske og oppklare alvorlig kriminalitet. Analysen endret politipraksisen i arbeidet med familievold. Marit Fostervold Johansen, (visepolitimester i Sør-Trøndelag politidistrikt.) Uklare målindikatorer Kriminaliteten blant barn og unge har gått mye ned de siste årene. Hovedårsaken ligger hos ungdommene selv. Politiet måler kriminalitet blant unge gjennom antall førstegangskriminelle mellom år. Overstiger politiet målets tallverdi kan forklaringen være at politiet har arbeidet målrettet, og av den grunn avdekket flere kriminelle handlinger enn forventet. Samtidig kan forklaringen være at tiltakene som ble iverksatt ikke var forebyggende nok for å forhindre at flere ble registrert med kriminell aktivitet. Med andre ord er måleindikatoren for usikker til å si noe konkret om resultatet. Måleindikatoren kan beskrives som en god måleindikator med gode resultater. Den kan beskrives som en uklar måleindikator med gode resultater, eller den kan beskrives som en klar måleindikator med uklare resultater. Omverdensanalysen Sett i lys av politiets omverdensanalyse (politiet.no) fra oktober 2012, må hele mål- og resultatstyringssystemet i politiet endres grunnet den raske samfunnsutviklingen. Faktorer som påvirker det fremtidige kriminalitetsbilde endres raskt. Politiet må derfor studere sine omgivelser. Omverdensanalysen beskriver sentrale rammefaktorer, som samfunnsutvikling, teknologisk utvikling, økonomisk utvikling, miljøutvikling og politisk utvikling. Alle faktorene beskriver grenseoverskridende kriminalitet, som stiller krav til et Fortsettelse side 24 22

19 Også publisert i Dagsavisen 2. juli: Det Politianalysen ikke sier noe om Da Politianalysen ble pres entert 19. juni 2013 omtalte Justis- og beredskapsminister Faremo den som «den mest grundige analysen av norsk politi som noensinne er gjennomført». Det er jeg uenig i. Politianalysen har vesentlige mangler når det kommer til drøfting av overordnede forhold som politiets verdigrunnlag, makt og demokratisk kontroll. Nærpoliti og politiets grunnprinsipper Ved offentliggjøringen av arbeidsutvalgets mandat den 8. november 2012 sa Faremo at «en forutsetning for analysen er at nærpolitiet styrkes». Med dette la hun normative føringer med lange historiske røtter. Begrepet «nærpoliti» ble opprinnelig lansert av politirolleutvalget som ble opprettet i 1976 for å utrede hvilken rolle og oppgaver det norske politiet skulle ha. I november 1981 foreslo politirolleutvalget ti grunnprinsipper for norsk politi som til sammen skulle utgjøre en verdimodell kalt «nærpolitiet». De ti grunnprinsippene består i at politiet skal avspeile samfunnets idealer, at det skal ha et sivilt preg, at det skal være et enhetspoliti, at det skal være desentralisert, at politifolk skal være generalister, at politiet skal virke i samspill med publikum, at politiet skal være integrert i lokalsamfunnet, at politiet skal ha bred rekruttering, at politiet skal prioritere forebyggende virksomhet og at det skal være underlagt effektiv kontroll fra samfunnets side. Nærpolitimodellen fikk Stortingets tilslutning under behandling av stortingsmelding 23 ( ) om bekjempelse av kriminalitet, og har siden vært lagt til grunn for all utvikling av norsk politi. Endret verdigrunnlag? Trass i Faremos krav om at nærpolitiet skulle styrkes, brukes verken ordet «nærpoliti» eller «nærpolitimodell» i Politianalysen. De ti grunnprinsippene omtales heller ikke. Til sammenligning brukes ordet «effektivt» 450 ganger og ordet «kompetent» 430 ganger. Likevel sa Faremo den 19. juni at «Politianalysen har gitt oss svar på hva som gir et sterkt nærpoliti». Har utvalget bak Politianalysen i det hele tatt forholdt seg til det verdigrunnlaget som nærpolitimodellen innebærer? Hvordan tenker de at deres anbefalte endringer vil underbygge nærpolitimodellens prinsipper? Det sier de ikke noe om. Et verdigrunnlag er avhengig av stadige bekreftelser for å kunne fungere som styrende norm. Dersom man unnlater å diskutere verdigrunnlagets innhold er det en fare for at det forvitrer. Nærpolitimodellen har blitt vedtatt som politiets overordnede verdigrunnlag om og om igjen av storting og regjeringer de siste tjue årene, men samtidig har det pågått en prosess der meningsinnholdet i nærpolitimodellen i praksis har blitt omdefinert. Nærpolitimodellen har blitt beskrevet som «ideology as a cover up» (Larsson 2010), og forskning har vist at begrepet «nærpoliti» har gått fra å ha en sosiokulturell betydning med vekt på geografi og relasjoner til en mer markedsøkonomisk betydning med vekt på sikkerhet og effektivitet. I motsetning til Faremos utsagn om at politianalysen skal styrke nærpolitiet, kan det se ut som at Politianalysen svekker dette. Hvis man legger Politianalysen til grunn ser det ut til at «effektivitet» og «kompetanse» betyr mer enn «samspill med publikum», «sivilt preg» og de andre åtte verdiene som nærpolitimodellen står for. Politianalysen kan derfor leses som et tegn på at politiets verdigrunnlag endres. Mer av det samme? Effektivitet og kompetanse er normer som langt på vei kan ses som resultat av Birgitte Ellefsen (42) er høgskolelektor ved Politihøgskolen. Hennes bakgrunn er bl.a. Cand. philol. med hovedfag i historie fra Universitetet i Bergen og seniorrådgiver i Politi direktoratet der hun var prosjektleder for Koordineringsenheten for ofre for menneskehandel. innføringen av mål- og resultatstyring, kjent som New Public Management, i politiet. Forskning har vist at innføringen av målog resultatstyring i norsk politi på begynnelsen av 1990-tallet sammenfalt med at en ny kunnskapsrasjonalitet i form av en evidensbasert forskningstradisjon fikk betydning i politiforskningen (Gundhus 2009; Ellefsen 2011): Politiet skulle jobbe kunnskapsbasert og effektivt, og de skulle produsere målbare resultater. Ifølge den evidensbaserte forskningstradisjonen skal resultater helst kunne telles, og effektivitet innebærer derfor i hovedsak en kvantitativ resultatoppnåelse. Kvalitative resultater, som for eksempel forebygging, tillit og trygghet, får dermed mindre oppmerksomhet. Mål- og resultatstyring er ikke nytt i politiet, og forskere har derfor vært kritiske til om det er mer av det samme som skal til for å få et nytt og bedre politi (Johannesen 2013). Mål eller middel? Effektivitet og kompetanse skal være midler for å nå overordnede verdier, som for eksempel de verdier nærpolitimodellen har stått for. Forskning har imidlertid vist at politiets styringsmidler har endt Fortsettelse neste side 23

20 LEDELSE Korrupsjon i Norge? Aftenposten hadde onsdag 10. juli et oppslag om korrupsjon, basert på en internasjonal undersøkelse, gjennomført av antikorrupsjonsorganisasjonen Transparency International. Norge havner på en 7. plass, hvor ca 3 % opplyser at de har betalt bestikkelser i kontakt med offentlige institusjoner og tjenester i løpet av det siste året. I Danmark og Finland er tilsvarende tall 1 %. Undersøkelsen viser videre at en av fire svarer at personlige relasjoner er viktig for å få ting gjort i offentlig sektor. Generalsekretær i Transparency International Norge, Guro Slettemark, uttaler til Aftenposten at bekjentskap er en utfordring i Norge. I en tett sammenvevd befolkning er interessekonflikter og habilitetsproblematikk utbredt. Slettmark sier også at det globalt sett er politiske partier og politi som blir ansett som de mest korrupte i samfunnet, blant befolkningen. BI-professor Petter Gottschalk sier til E24 at korrupsjonen har en helt annen karakter i Norge enn i land som kommer dårligst ut i undersøkelsen. Der statlige ansatte bl.a. får så dårlig lønn at de må spe på inntekten med bestikkelser. Gottschalk mener videre at den norske bedriftskulturen må ta sin del av skylde for at vi kommer dårligere ut enn våre naboland. Våre naboland holder seg helst unna hvis noe er i gråsonen. I Norge prøver vi å få ting til likevel, samtidig som vi forsøker å holde oss innenfor loven. Vi setter ofte ambisiøse mål. Hvis målet ikke nås, prøver vi kanskje ulovlige metoder for å oppnå dem, sier han. Gottschalk mener også at nordmenns oppfattelse av korrupsjon ikke stemmer med den norske rettspraksisen. Han viser til forrige ukes korrupsjonsdom mot en tidligere Ruter-sjef. Sjefen ble dømt for korrupsjon på bakgrunn av tre påspanderte middager. Dersom denne dommen blir stående, betyr det at korrupsjonshåndhevelsen i Norge er mye strengere enn det nordmenn flest mener er korrupsjon. Folk rister på hodet over denne type lover, akkurat som de rister på hodet over at fartsgrensen er 100 kilometer i timen selv om alle kjører i 120. Hvis man ikke respekterer en lov, er det større sjanse for at man bryter den, sier Gottschalk til E24. Petter Gottschalk er professor ved Handelshøyskolen BI. I tallene fra Transparency International kommer det også frem at fire prosent i Norge oppgir å ha betalt bestikkelser til rettsvesenet, mens bare en prosent sier de har gjort det samme til helsevesenet. I følge E24 overrasker disse tallene BIprofessoren. Han vedgår at tette bånd er et problem i et land hvor alle kjenner alle, men tror likevel ikke at det er enkelt å bestikke det norske rettsvesenet. I Norge kalles det korrupsjon selv om den som blir bestukket ikke endrer holdning. Jeg tror disse tallene representerer mislykkede forsøk på korrupsjon, heller enn vellykket korrupsjon, avslutter han. Forts. fra side 22 Politikultur Forts. fra side 23 Det Politianalysen ikke mer skjerpet samfunnsoppdrag, og moderne mål og resultatstyring av politietaten. Det vil si systemer som fokuserer på analyser, etterretning, informasjonsinnhenting og evalueringer. Analyser av mål og resultater gjennom evaluering av egen praksis, og utøvelse av arbeidet skaper læring og utvikling. Et slikt mål og resultatstyringssystem vil være holdningsskapende, kultur og resultatorientert. Det er når arenaer for læring og utvikling skapes at beredskapsnivået i politiet heves, om vi legger til grunn at både operativt polititjeneste, etterforskning og forvaltning er en del av beredskapssystemet. opp med å bli mål i seg selv (Lomell 2010). Hvis effektivitet og kompetanse ikke er et middel, men en overordnet verdi, er da all effektivitet og kompetanse uttrykk for et godt politi? Forskning har vist at norsk politi var svært kompetente og effektive i sin registrering og arrestasjoner av jøder under andre verdenskrig, men de var ikke dermed representanter for det vi vil kalle et godt politi (Bruland 2008). Fattig på kritisk drøfting Politianalysen har ingen referanser til denne forskningen. Politianalysen har heller ingen referanser til forskning som har evaluert politireformer i våre naboland, og som det ville vært nyttig å lære av. Politianalysen er kanskje grundig, men likevel fattig på kritisk drøfting av overordnede forhold som politiets verdigrunnlag, makt og demokratisk kontroll. Betyr det at utvalget mangler slik kunnskap? Ikke nødvendigvis. Det Politianalysen ikke sier noe om kan være resultat av en bevisst unnlatelse. Men det sier den ikke noe om. 24