Notat. Til : Fra : Roy Skogsholm Kopi : Sak : EIERSKAPSMELDING - HERØY KOMMUNE. Vår ref. Arkivkode Avdeling Dato 13/1354-1/RSK 037 ADM

Transkript

1 Notat Til : Fra : Roy Skogsholm Kopi : Sak : EIERSKAPSMELDING - HERØY KOMMUNE Vår ref. Arkivkode Avdeling Dato 13/1354-1/RSK 037 ADM

2 HERØY KOMMUNE EIERSKAPSMELDING Sammendrag En eierskapsmelding kan defineres som et overordnet politisk styringsinstrument for virksomhet som er lagt til et annet rettssubjekt, eget styre eller en vertskommune eller til et annet interkommunalt organ. Selv om en eiermelding primært sett skal handle om selskapene, bør den også skjele til de interkommunale samarbeid. En eierskapsmelding bør som minimum ha tre hovedpunkter; 1. Oversikt over kommunens virksomhet som er lagt i selskaper og samarbeid 2. Politisk (prinsipper for eierstyring)og juridiske styringsgrunnlag knyttet til de ulike selskaps- og samarbeidsformene 3. Formålsdiskusjon og selskapsstrategi knyttet til de ulike selskapene, herunder vedtektsrevisjon. En eierskapsmelding vil sikre nødvendig styringssignaler til selskapene og tydeliggjøre lokalpolitikernes ansvar. Det vil bidra til å skaffe til veie en oversikt over kommunens samlede virksomhet, det vil gi de folkevalgte en mulighet til å sette seg inn i de juridiske styringsmulighetene som ligger i de ulike selskapsformene og det vil bidra til mer åpenhet overfor omverden i forhold til den samlede kommunale virksomhet. Gjennom en eierskapsmelding kan kommunen dessuten gi mer overordende styringssignaler til selskapsstyrene. Denne saka tar sikte på å gi kommunestyret oversikt over

3 Bakgrunn for behovet av eierskapsmeldinger hvilke selskaper kommunen har interesser i hvilke styringsregler som gjelder for ulike selskapsformer hvem som er valgt inn i styrene i selskapene nøkkelopplysninger om de ulike selskapene Kommunestyret må selv bestemme hvordan arbeidet med å utarbeide en endelig eierskapsmelding skal gjennomføres. Faktorer som det er viktige å vektlegge ved valg av organisasjonsform Uansett hvilken av organisasjonsformene som velges, vil et sentralt poeng være at beslutninger om driften av selskapet skal fattes av selskapet selv. Dersom kommunen vil ha full innflytelse over driften, bør virksomheten organiseres innen den ordinære kommunale organisasjonsmodellen. Kommunal styring og kontroll av fristilte selskap må nødvendigvis skje på en mer indirekte måte enn ved tradisjonell styring av kommunal virksomhet (jf. Tabell 2 og Figur 2). 5 Finansielt motivert Selskaper hvor motivet og hovedbegrunnelsen for eierskapet er store muligheter for økonomisk utbytte av innskutt kapital og sterk begrensning av kommunens økonomisk risiko. Etter min vurdering har kommunen ikke eierandeler i selskaper hvor motiver er rent finansielt. Imidlertid går jeg ut fra at motivet for fortsatt eierskap i HelgelandsKraft er både finansielt og politisk. Samtidig som HelgelandsKraft er en viktig aktør i lokalsamfunnene bidrar HelgelandsKraft med store utbytter til kommunene. Politisk motivert Selskapsdannelser der motivet og hovedbegrunnelsen for eierskapet er strategiske valg om å posisjonere kommunen/regionen. Verken økonomi, hensynet til tjenesteyting el. ligger som begrunnelser for denne kategori eierskap. Eksempler på politisk motiverte selskapsdannelser/aksjekjøp er Herbo AS og Herøy Fiber AS.

4 Effektivisering av tjenesteproduksjonen Selskapsdannelser som er motivert og begrunnet i hovedsak med at fellesløsninger bidrar til mer effektiv tjenesteproduksjon enn å yte tjenesten selv. Sentralt her å oppnå økt mengde av tjenester for de midlene som er til disposisjon og bedre forvaltning av anleggsmidlene. 6 Eksempler på dette er Ytre Helgeland Kommunerevisjon, PPT og SHMIL. I alle disse tilfellene er det trolig en fordel å samarbeide med andre kommune, både for å kunne ha en bredere kompetanse, samtidig som noen av selskapene har stordriftsfordeler Bakgrunn Herøy formannskap har bedt om at det utarbeides en eiermelding for Herøy kommune som dokumenterer eierskap som Herøy kommune har eierskap i. Det er også ønskelig at hvert enkelt eierskap drøftes i forhold til hensikt og motivasjon nå og framover. 2. Hvorfor eierskapsmelding I den siste tiden har det vært mye fokus på kommunene som eiere og forvaltere av samfunnets verdier. Negativ oppmerksomhet omkring mislighold og korrupsjonssaker har bl.a. medvirket til at flere nå blir mer bevisst på dette. I et hefte utgitt av KS i februar Styring og eierskap i kommunalt eide selskaper - er det anført: Eierskap medfører at de folkevalgte må påta seg en annen rolle enn det som tradisjonelt har vært oppfattet som politikernes rolle. Hovedtyngden av selskapene utfører oppgaver og gir tjenester innbyggerne er helt avhengige av. Dette stiller store krav til samfunnsansvar, både hos selskapene og hos eierne. Bevissthet om riktig eierskap og styring av og i selskapene vil i seg selv kunne være et viktig bidrag til kommunesektorens omdømme. Rammer for selskapene Gjennom formålet ved etablering av selskapene og de kommunale foretakene er disse gitt en ramme som skal benyttes som fundament i utvikling av selskapene og foretakenes strategier. Det forutsettes derfor at disse er reelle og klart definerte. Undersøkelser viser at få kommunalt eide selskaper er innforstått med hva deres eiere mener om dem. Dette medfører at kommunalt eide selskaper ofte utvikler egne strategier, delvis uavhengig av eiernes syn, men basert på selskapenes situasjon, ståsted og behov (markedsorientering) med risiko for at selskapene utvikler seg i en retning som ikke er i eiernes interesse. Det vil være opp til eier å gjøre de nødvendige styringsgrep for å unngå utvikling av såkalte agentkostnader. Herøy kommune er i stor grad er deleier i selskaper sammen med andre kommuner. Det vil derfor være nødvendig å samarbeide med andre for å få gjennomslag for sine strategier og målsetninger. I den forbindelse er det en fordel om samarbeidskommuner har mest mulig likt rammeverk som grunnlag for utøvelse av eierstyring. Det vil også være en fordel for selskapene som skal styres dersom eierne er mest mulig samstemte om strategiene for selskapet. For kommuner som har felles kontrollutvalgs- sekretariat, er det også en fordel om kommunene koordinerer sine bestillinger om selskapskontroll. I denne saka legger jeg imidlertid ikke opp til en samarbeidsprosess med andre kommuner. Jeg tror det er riktig at Herøy kommune først blir enig om veien videre før en går inn i samtaler med andre kommuner.

5 KS har følgende anbefalinger om eierskap, selskapsledelse og kontroll av kommunalt eide selskaper og foretak. Nr. 1 Obligatorisk opplæring av og informasjon til folkevalgte - Kommuner bør som en del av folkevalgtopplæringen gjennomføre obligatoriske kurs og/eller eierskapsseminarer for samtlige folkevalgte i de ulike aspektene knyttet til eierstyring av utskilt virksomhet. Den første opplæringen bør gjennomføres i løpet av de første 6 månedene av valgperioden og senere med oppfølging etter 2 år. Det anbefales at kommunestyret etter gjennomføring av generalforsamling, får forelagt en oversikt over status for selskapene. Nr. 2 Utarbeidelse av eierskapsmeldinger - Kommuner skal foreta en politisk gjennomgang av virksomhet som er organisert som selvstendige rettssubjekter eller interkommunale organer gjennom utarbeidelse av en eierskapsmelding. Eierskapsmeldingen bør gjennomgås og eventuelt revideres hvert år i kommunestyret. Eierskapsmeldingen skal følges av strategier og formål/selskapsavtale for det enkelte selskap. Alt eierskap i selvstendige rettssubjekter skal fremgå på en klar og instruktiv måte i kommunens årsberetning. En eierskapsmelding vil sikre nødvendig styringssignaler til selskapene og tydeliggjøre lokalpolitikernes ansvar. Det vil bidra til å skaffe til veie en oversikt over kommunens samlede virksomhet, det vil gi de folkevalgte en mulighet til å sette seg inn i de juridiske styringsmulighetene som ligger i de ulike selskapsformene og det vil bidra til mer åpenhet overfor omverden i forhold til den samlede kommunale virksomhet. Nr 3 Utarbeidelse og revidering av selskapsstrategi og selskapsavtale/vedtekter Selskapets virksomhet skal tydeliggjøres i vedtektene/selskapsavtalen. Innenfor rammen av vedtektene/selskapsavtalen bør selskapet ha klare mål og strategier for sin virksomhet. Eierne skal ha et bevisst forhold til en eventuell forventet avkastning. For selskaper som opererer innenfor et marked skal prinsippene for en eventuell utbyttepolitikk klargjøres og deretter fremmes for eierorganet gjennom selskapsavtalen/vedtektene. Langsiktighet og samfunnsansvar bør legges til grunn for det kommunale/fylkeskommunale eierskap. Formålsangivelsen i selskapsavtale/vedtekter bør vurderes med jevne mellomrom for å se om det er behov for endringer. 8 En grunnleggende forutsetning for en strategisk drift av selskapene er en klar og presis eierstrategi for selskapene hvor eiers forventninger til selskapet formuleres. Dette vil også være en forutsetning for den etterfølgende selskapskontroll, se punkt 6. Det er anbefalt at eier klargjør sine forventninger til styret og selskapet gjennom selskapsstrategiene.

6 Selskapsstrategiene bør som del av eiermeldingen revideres jevnlig. Det bør i selskapsstrategien også klargjøres forventninger knyttet til type avkastning, enten det er i finansiell forstand eller på annen måte. Dette vil avhenge av type selskap og kobles opp mot formålet med selskapet. Nr 4 Vurderinger og valg av selskapsform - Det er eiers ansvar å sikre en selskapsform som er tilpasset virksomhetens formål, eierstyringsbehov, markedsmessige forhold og konkurranseregelverket. Skal selskapet ta risiko og operere i et marked bør det etableres et selskap med begrenset ansvar. Der selskapet skal yte tjenester til eierne i egenregi kan både interkommunale selskap og foretak være hensiktsmessige former. Stiftelser er ikke anbefalt for virksomhet som krever eierstyring. Ved utskilling av virksomhet i selvstendige rettsubjekter vil konkurranseregelverket som Norge er bundet av gjennom EØS-avtalen legge føringer for valg av selskapsform og drift. Selskapsformen er også viktig i forhold til mulighet og ønske om politisk styring og kontroll, og hvorvidt selskapet skal ta risiko og operere i et marked. Sistnevnte bør gjøres gjennom etablering av selskap med begrenset ansvar. Dersom selskapet skal yte tjenester til eierne i egenregi kan både kommunale og fylkeskommunale foretak og interkommunale selskap (IKS) være hensiktsmessige selskapsformer. Nr. 5 Fysisk skille mellom monopol og konkurransevirksomhet Selskaper som opererer med konkurransevirksomhet i tillegg til monopolvirksomhet, bør som hovedregel skille ut virksomheten for å unngå mistanke om muligheten for rolleblanding og kryssubsidiering. Organiseringen av konkurranseutsatt virksomhet bør så langt mulig være ledelsesmessig, personalmessig og fysisk atskilt fra monopolvirksomheten. Dette må være utgangspunktet, og oppfyller man ikke dette må det være en bevissthet om hvorfor. Alle virksomheter som driver økonomisk virksomhet i et marked er omfattet av konkurranseloven. Selv om konkurranseloven ikke har lovfestet at man skal skille ut virksomheter som driver i konkurranse med private fra monopolvirksomhet anbefales det at dette gjøres der det er mulig for å unngå mistanke om rolleblanding. Unntak bør bare gjøres der det kan godtgjøres samdriftsfordeler som tilsier at man må ha felles organisering. Innenfor energibransjen er selskapene pålagt å skille ut monopoldelen (nettvirksomhet) der selskapet har mer enn nettkunder, jmf energiloven. Utskilling i egne selskaper må skje på en måte som gjør at selskapene er utsatt for samme driftsrisiko som private. Slik unngår man mistanke om ulovlig offentlig støtte, kryssubsidiering og annen misbruk av markedsmakt. Mange offentlige selskaper er tildelt oppgaver i egenregi eller har enerett til å uføre visse oppgaver og har derfor monopol på noen tjenester samtidig som de konkurrerer på andre tjenester. Ett eksempel på slike 9 monopolvirksomheter er kommunale vann- og renovasjonsvirksomheter. I utgangspunktet vil etterlevelse av selvkostprinsippet umuliggjøre kryssubsidiering og underprising av den del av virksomheten som konkurrerer med private. Slike selskaper er pliktig å føre eget selvkostregnskap. Likevel anbefaler vi et funksjonelt skille for å unngå mistanke om brudd på det relevante lovverket. Nr 6 Tilsyn og kontroll med kommunale foretak og med forvaltningen av kommunens interesser i selskaper Kommunestyret har både et tilsyns og kontrollansvar for å sikre at kommunen når sine mål, at regelverket etterleves og at etiske hensyn ivaretas. Kontrollen utføres blant annet gjennom regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjon og selskapskontroll. Kontrollutvalget er delegert denne funksjonen fra kommunstyret og har derfor en spesielt viktig rolle i eierstyringen. Kontrollutvalget skal på kommunestyrets vegne påse at det føres kontroll med kommunens eierinteresser i selskaper. Kontrollutvalget har derfor en veldig viktig rolle i

7 kommunens kontroll med eierskapet sitt. Det er viktig at kontrollutvalget sikres gode nok rammebetingelser slik at de har mulighet til å utøve sin funksjon på en god måte. Kontrollutvalget skal minst én gang i valgperioden utarbeide en plan for gjennomføring av selskapskontroll som skal vedtas av kommunestyret. Det anbefales at kommunestyret innenfor kommunelovens bestemmelser fastsetter regler for selskapskontrollen, herunder hvilke dokumenter som uoppfordret skal sendes kontrollutvalget med angivelse av hvem denne plikten påhviler. Kontrollutvalget og kommunens revisor skal varsles når generalforsamling/representantskap og tilsvarende organer avholder møter, og de har rett til å være til stede på slike møter. For at kontrollutvalget skal kunne ivareta sine tilsyns- og kontrolloppgaver i forhold til selskaper, gir kommuneloven 80 kontrollutvalget en vidtgående rett til opplysninger og innsyn i selskaper som kommunen i sin helhet eier alene eller sammen med andre kommuner eller fylkeskommuner. Nr 7 Sammensetning og funksjon til eierorgan For aksjeselskap og interkommunale selskaper anbefales det at kommunestyret oppnevner politisk ledelse som selskapets eierrepresentanter i eierorganet. Eierutøvelsen skal speile kommunestyrets samlede/flertallsbeslutning. Det er sentralt at det opprettes en forutsigbar og klar kommunikasjon mellom eierorgan og kommunestyre i forkant av generalforsamling/representantskapsmøte. Samhandlingen mellom kommunestyret og oppnevnt eierorgan innenfor selskapslovgivningen er ikke regulert. Det er til dels svært stor forskjell på dialogformen mellom eierorgan og kommunestyret i de ulike kommunene og så vel som hvem som utgjør eierorganet. Denne anbefalingen retter seg mot at eierstyringen skal skje gjennom eierorganet for selskapene og gjennom kommunestyret for foretakene og ikke i styrene. Innenfor selskapsformene AS og IKS bør det for å sikre engasjement, debatt og reell politisk avklaring av eierorganets myndighet, etableres forutsigbare 10 kommunikasjonsformer mellom kommunestyre og eierorgan som forankres i eierskapsmeldingen. Nr 8 Gjennomføring av eiermøter De formelle eiermøtene er enten generalforsamling eller representantskap, men det kan også innkalles til eiermøter i tillegg til disse. Styret bør tilrettelegge for at flest mulig av eierorganets medlemmer kan delta i generalforsamling/representantskapet og at dette blir en effektiv møteplass for aksjeeierne og styret. Dette gjøres ved å følge lovens regler om innkalling, at saksdokumentene er utførlige nok til å ta stilling til sakene, at eierne som ikke kan møte skal kunne stemme ved bruk av fullmakt (gjelder ikke interkommunale selskaper), at styret, revisjon og valgkomité er tilstede samt rutiner for at eierorganet velger møteledelse. Anbefalingen om gjennomføring av eiermøter er en presisering av loven. Styreleder og daglig leder har plikt til å delta på generalforsamlingen i aksjeselskap. Andre styremedlemmer har rett, men ikke plikt. Revisor har rett til å være tilstede og noen ganger plikt når de saker som skal behandles gjør dette nødvendig. For de interkommunale selskapene har styrets leder og daglig leder plikt til å være tilstede på representantskapsmøte. Dette gjelder ikke for revisor, men det anbefales å følge aksjelovens regler på dette punkt. Nr 9 Eiers krav til profesjonelle styrer i kommunal sektor Det er eiers ansvar å sørge for at styret sammensettes og gis de nødvendige styringsrammene for å utøve sitt virke som et profesjonelt organ. Et profesjonelt styre som kollegium består av personer med egnede personlige egenskaper som utfyller hverandre kompetansemessig. Å påta seg et styreverv i et aksjeselskap eller interkommunale selskap, er et personlig verv. Det betyr at man ikke representerer verken partier, kommunen eller andre

8 interessenter, men ivaretar bedriftens interesser på best mulig måte sammen med resten av styret og ut fra selskapets formål. Det følger naturlig av at profesjonelt eierskapet utøves gjennom eierorgan. Krav til kompetanse o Kunnskap om aksjeloven, IKS-loven, kommuneloven, andre relevante lover, forskrifter og avtaler som har betydning for selskapets drift. o Kunnskap om selskapets formål, vedtekter, organisasjon og historie. o Kompetanse om private og kommunale regnskapsprinsipper, evne til å lese økonomiske utviklingstrekk og foreta nødvendige grep når nødvendig o Kompetanse på offentlig forvaltning og de politiske og samfunnsmessige utfordringene til enhver tid. o Spesialistkompetanse og erfaring på et eller flere områder som for eks. juss, økonomi, markedsføring, forvaltning, kommunalkunnskap, teknikk, HMS, ledelse, organisasjon. o Ha kunnskap om trender og utviklingstrekk innenfor bransjen. o Ha kunnskap om konkurrerende virksomheter 11 Krav til egenskaper o Glede av, og vilje til å jobbe for, å oppnå gode resultater. o Ha glede av å få tilført kontinuerlig kompetanse. o Ha mot til å stille kritiske spørsmål til daglig leder og andre i styret. o Ha evne til å finne fram til løsninger som styret samlet kan gå for. o Ha evne til å stille spørsmål uten å ha svaret. o Ha evne og vilje til å prioritere tid til arbeidet i styret. o Høy integritet, herunder evnen til å tie om forretningsmessige transaksjoner og strategiske beslutninger. o Ha evne til å akseptere at en ikke alltid tilhører flertallet og dersom noe går galt, frafalle behovet for å påpeke Hva var det jeg sa" o Ha evne til å gi selskapet et godt omdømme. o Ha evne til å tilegne seg spesiell kompetanse om selskapet o Akseptere at styreleder er styrets talsmann utad Nr 10 Valgkomité for styreutnevnelse i aksjeselskap og interkommunale selskaper - Ved valg av styre til selskaper organisert etter aksjeloven og lov om interkommunale selskaper bør det vedtektsfestes bruk av valgkomité hvor formålet er å sikre sammensetning av styre med komplementær kompetanse og i tråd med eiers formål med selskapet. Representantskapets/generalforsamlingens leder velger leder av valgkomiteen. I selskap med flere eierkommuner bør valgkomiteen sammensettes for å speile eierandel. Flertallet av valgkomiteen bør være uavhengige av styret og ansatte. Valgkomiteens innstilling bør begrunnes. Valgperioden kan vedtektsfestes men allikevel være fleksibel i forhold til eiers behov for kompetanse. Det er eiers ansvar å sikre et styre med nødvendig kompetanse til å lede selskapet i tråd med eiers formål. Sammensetning av styre bør gjøres ut i fra at styret er et kollegialt organ og bør velges ut i fra formelle krav til kompetanse og selskapets egenart. Bruk av valgkomité vil også bidra til å sette fokus på behovet for komplementære kompetanse og bidra til å rendyrke eiers styring av selskapet gjennom de formelle eierorgan og styrets rolle som ansvarlig for selskapet. Det er imidlertid viktig å skille mellom foretakene og de rene selskapsformene. For foretakene gis ikke anledning til å delegere kommunestyrets myndighet til å utnevne styre til administrasjon eller andre. Kommunelovens regler om forholdstallsvalg og flertallsvalg skal benyttes. Innenfor selskapslovgivningen (AS og IKS) er myndigheten til å utnevne styre gitt til eierorganet. En del aksjeselskap benytter valg komité som grunnlag for eierorganets avgjørelse. Styret har en svært viktig rolle som ledere av selskapet og kan også stilles

9 strafferettslig (AS) og erstatningsmessig (IKS og AS) til ansvar for vervet. 12 Nr 11 Rutiner for kompetansevurdering av selskapsstyrene Eier har ansvar for å sikre at styret besitter den nødvendige kompetansen for å nå selskapets mål, jmf. punkt 9. I dette ligger det også at eier står fritt til å skifte ut styremedlemmer innenfor valgperioden. Men styret selv har også et selvstendig ansvar for å jevnlig vurdere egen kompetanse i forhold til eiernes formål med selskapet og det er derfor anbefalt en rekke rutiner for å sikre nødvendig kompetanse. For å sikre utvikling av nødvendig kompetanse i styret, jmf punkt 9, anbefales det at følgende rutiner etableres som en del av styrets rammer. Styret skal: Fastsette instrukser for styret og den daglige ledelsen med særlig vekt på klar intern ansvars- og oppgavefordeling Foreta en egenevaluering hvert år både når det gjelder kompetanse og arbeid. Gis jevnlig mulighet til ekstern styreopplæring. Nye styremedlemmer skal gis opplæring om ansvar, oppgaver og rollefordeling. Gjennomføre egne styreseminarer hvor fokus går på roller, ansvar og oppgaver. Fastsette en årlig plan for sitt arbeid med vekt på mål, strategi og gjennomføring. Gi en samlet redegjørelse for selskapets styring og ledelse i en årsrapport. Dersom dette ikke er gjort skal det forklares. Nr 12 Styresammensetning i konsernmodell - Styret i morselskap bør ikke sitte i styret til datterselskap. Konserndirektøren kan være representert i datterselskapenes styrer. Dersom datterselskap yter tjenester til morselskap i konkurranse med andre bør det være ledelsesmessig og funksjonelt skille mellom selskapene for å unngå inhabilitet og rolleblanding i anbudsprosesser. Dersom det i konsernet er et datterselskap som yter monopoltjenester til sine eiere eller innbyggerne i eiers kommuner bør eksterne kandidater ha flertall i datterstyret. Nr 13 Oppnevnelse av vararepresentanter Der det utpekes vara til styre bør ordningen med numerisk vara benyttes for å sikre kontinuitet og kompetanse i styret. Lovverket gir mulighet for å utpeke enten personlige eller numeriske vara. Anbefalingen om numerisk vara er gitt ut i fra behovet for kontinuitet og kompetanse. Det anbefales også at 1. vara blir invitert til styremøtene for på den måten å sikre best mulig ompetanse og kontinuitet. Nr 14 Habilitetsvurderinger og politisk representasjon i styrene - Det er opp til hvert enkelt eierorgan (kommunestyre, representantskap/ generalforsamling) å avgjøre hvilken type kompetanse et styre skal ha. I utgangspunktet anbefales det å unngå situasjoner der styrets medlemmer jevnlig blir vurdert i forhold til forvaltningslovens regler om habilitet og derfor kritisk vurderer bruken av ledende politikere i selskapsstyrene. I kommuner med parlamentarisme kan ikke kommune- og fylkesråd sitte i foretaksstyrene. Det samme gjelder administrasjonssjef/stedfortreder. Det anbefales at styrene etablerer faste rutiner for å håndtere mulige habilitetskonflikter. 13 Virksomheter skilt ut i selvstendige rettssubjekter regnes ikke som offentlige organer og er i utgangspunktet ikke underlagt forvaltningsloven. De kan allikevel være omfattet avhengig av den organisatoriske og økonomiske tilknytningen til det offentlige virksomhetens art og om virksomheten har et faktisk eller rettslig monopol og graden av politisk styring. Et selvstendig rettssubjekt vil også være omfattet av forvaltningsloven i konkrete saker der det treffes enkeltvedtak eller utferdige forskrifter der det er snakk om offentlig myndighetsutøvelse. Kap. II i forvaltningsloven har regler om habilitet. At en person er inhabil innebærer at vedkommende ikke kan tilrettelegge saksgrunnlaget eller treffe avgjørelser i en sak. Loven fastslår at en person er inhabil når han leder eller har en ledende stilling, er medlem av styret eller bedriftsforsamling, for et selskap som er

10 part i saken og ikke helt ut eies av stat eller kommuner, eller en forening, sparebank eller stiftelse som er part i saken. I juni 2009 skjerpet Stortinget inn reglene for habilitet. Forvaltningslovens 6 fastslår nå at ingen kommunalt ansatte eller folkevalgte skal håndtere saker i kommunen som gjelder et selskap der de selv er styremedlem, også der selskapene er fullt ut offentlig eide. Regelverket vil tre i kraft fra 1. november Det er ingen overgangsbestemmelser for nyetablerte selskap. Det er allikevel viktig å understreke at politisk deltakelse i styrene generelt vil være tillatt og at politisk kompetanse i mange virksomheter er viktig for selskapsstyrene. Politikere som har eller har hatt styreverv har også en høyere generell interesse og kunnskap om selskapene og eierstyring og bidrar på denne måten med viktig kompetanse i kommunestyret og deres ansvar. Fra 1. januar 2010 kan ikke administrasjonssjefen, administrasjonssjefens stedfortreder og medlem av kommuneråd og fylkesråd velges til styret i kommunale foretak. Daglig leder er heller ikke valgbar til styret i det selskap han/hun er daglig leder for. Noe av bakgrunnen for lovendringen er å styrke administrasjonssjefens kontroll med kommunale foretak. Med «dennes stedfortreder» siktes det til personer som, i tillegg til administrasjonssjefen, har fullmakt til å beslutte utsatt iverksettelse etter 72 nr. 1 annet punktum. Dette må vurderes konkret i forhold til de aktuelle personene i kommunen. Det kan være personer som har det som en del av sine oppgaver å tre inn i administrasjonssjefens fullmakter, for eksempel i administrasjonssjefens fravær, og personer som har disse fullmaktene i forhold til bestemte kommunale foretak som faller innenfor hennes eller hans ansvarsområde. Det er kun i den kommunen hvor vedkommende har rollen som administrasjonssjef, dennes stedfortreder, kommuneråd eller fylkesråd. Loven setter ingen grenser for å ha styremedlemmer i kommunale foretak som har slike roller i andre kommuner eller fylkeskommuner. I de tilfellene hvor lovendringen medfører at et styremedlem ikke lenger kan sitte i styret for et kommunalt foretak, foretas nyvalg av styret. KS Eierforum vil anbefale at man også i andre selskapsformer anvender denne regelen. KS Eierforum mener også at ledende ansatte generelt bør gjøres gjenstand for en habilitetsvurdering i forkant av eventuell styreoppnevnelse. Generelt bør man i kommuner med parlamentarisme kritisk vurdere politisk sammensatte styrer. Kommunale foretaks eierorgan er kommunestyre og politikere vil måtte vurdere egen habilitet i alle saker hva gjelder foretaket. Omdømmemessig vil en slik modell også gi grobunn for 14 mistanke om rolleblanding. Dette gjelder spesielt foretak som driver med tilnærmet næringsvirksomhet. Dette punktet er også i tråd med Regjeringens forslag. Eierforum mener at et generelt lovforbud mot ledende politikere i kommunalt eide selskapers styrer ikke er hensiktsmessig. Faren ved å lovregulere denne type forhold utover det som allerede eksisterer av habilitetsregler, anskaffelsesregelverket m.v. er at alle selskaper skjæres over en kam, og at man får regler som ikke er fleksible nok i forhold til formålet med eierskapet og det enkelte selskaps behov. Som en hovedregel bør politikerne ikke sitte i styrene i de kommunale /fylkeskommunale foretakene på grunn av den direkte rapporteringslinjen mellom styret og øverste politiske nivå. Nr 15 Kjønnsrepresentasjon i styrene I loven er det nå krav om 40 % kjønnsrepresentasjon i styrene for både interkommunale selskap, aksjeselskap og aksjeselskap hvor kommuner og fylkeskommuner har eiermajoritet. Egne rekrutteringsseminar bør iverksettes der det er vanskelig å oppnå lik kjønnsrepresentasjon. Nr 16 Godtgjøring og registrering av styreverv - Kommunen bør i forbindelse med utarbeidelse og eventuell revidering av eiermelding gjennomføre en prinsipiell diskusjon om honorar som grunnlag for eierorganets fastsetting av styrehonorar, uavhengig av organisasjonsform. Alle som påtar seg styreverv for kommunale selskaper bør registrere vervene på

11 Nr. 17 Arbeidsgivertilhørighet i selvstendige rettssubjekter - Det anbefales at selskapene ved utskilling av virksomhet til selvstendige rettssubjekter søker medlemskap i en arbeidsgiverorganisasjon. Ved utskilling av virksomhet i selvstendige rettsubjekter er det aktuelle selskapet ikke lenger tilknyttet kommunens lønns- og avtaleforhold gjennom det kommunale systemet. Svært mange selskaper fortsetter å benytte det kommunale avtaleverket uten at de egentlig har et partsforhold i det. Så fremt ingen av partene ser dette som problematisk vil utfordringen først komme opp for arbeidsgiver dersom det oppstår konflikt eller det vil være behov for juridisk eller forhandlingsmessig bistand. Nr. 18 Utarbeidelse av etiske retningslinjer - Det anbefales at eier påser at selskapsstyrene utarbeider og jevnlig reviderer etiske retningslinjer for selskapsdriften. Kommunale selskaper forvalter fellesskapets ressurser. Forvaltningen skal skje på en måte som samsvarer med befolkningens oppfatninger om rett og galt og handler om demokratisk legitimitet. Kommunenes omdømme vil derfor i økende grad også avhenge av hvordan en forvalter sitt samfunnsansvar gjennom sine bedrifter. Det finnes ikke et felles fasitsvar på hva samfunnsansvarlig forretningsdrift er. Dette må defineres for det enkelte selskap. Etikk er en viktig del av de vurderinger som gjøres i forbindelse med det å drive et selskap samfunnsansvarlig fordi de etiske holdningene legger grunnlaget for hvordan man faktisk handler. Etiske retningslinjer bør derfor utarbeides i det enkelte 15 selskap. Et utgangspunkt for diskusjon om etiske retningslinjer vil ha som utgangspunkt selskapets økonomi, miljø og de sosiale forhold knyttet til virksomheten. Retningslinjene bør diskuteres og eventuelt revideres årlig. Nr. 19 Åpenhet og klarhet om administrasjonssjefens rolle i kommunale og fylkeskommunale foretak. - Administrasjonssjefens rolle som budsjettansvarlig for kommunens samlede økonomiske virksomhet herunder foretakene kombinert med manglende instruksjonsmyndighet overfor daglig leders disponeringer bør være gjenstand for en samhandlingsdiskusjon ved opprettelse av foretak. Administrasjonssjefen, stedfortreder eller andre i ledende administrative posisjoner samt medlem av fylkes- og kommunalråd kan ikke sitte i styret. Ved annen folkevalgt deltakelse i styret bør det gjøres en habilitetsvurdering i forkant. Administrasjonssjefens samhandlingsrolle overfor foretakene står i en uklar lovmessig stilling i forhold til den tradisjonelle etatsvirksomheten på den ene siden og virksomhet skilt ut i selvstendige rettsubjekter på den andre siden. De økonomiske rammene for foretakene er underlagt den ordinære kommunale budsjettvirksomhet som igjen ligger under administrasjonssjefens ansvar. Samtidig ledes foretaket av et styre og en daglig leder hvor førstnevnte utpekes direkte av kommune-/fylkesstyret. Daglig leder rapporter til styret og administrasjonssjefen har ikke instruksjons- eller omgjøringsmyndighet overfor daglig leders disponeringer. Administrasjonssjefens instruksjonsmyndighet omfatter kun retten til å instruere daglig leder om at iverksettelsen av en sak skal utsettes til kommunestyret har behandlet saken. Politisk innflytelse Ved å plassere et selskap utenfor kommunal forvaltning blir selskapet rent organisatorisk fristilt fra den kommunale organiseringen og dermed fra kommunestyrets mulighet for direkte styring. Organiseringen vil måtte føre til at kommunens og kommunestyrets kontroll og innflytelse blir mer indirekte. Det er ikke slik at kommunestyrets medlemmer, etter å ha gitt fra seg muligheten for direkte styring, til enhver tid kan komme med forslag til vedtak som skal ha konsekvenser for selskapets drift. Man må se det i øynene: Politikernes direkte innflytelse over tjenestene som organiseres inn i ulike selskaper, blir

12 redusert Eierskapsmeldingens innhold. I denne første eierskapsmeldingen tar en sikte på å få frem en oversikt over de selskap kommunen eier eller er involvert i på andre måter og å få nedfelt prinsippene for kommunens eierstyring. En nærmer formåls- og strategidiskusjon tilknyttet de enkelte selskaper tas det sikte på å få på plass neste gang meldingen fremmes til behandling etter valget i I tiden fremover skal det derfor foregå et systematisk arbeid i en eller flere av kommunestyrets komiteer. Kommunen bør også ha en overordnet strategi for valg av selskapsform i situasjoner hvor det er formålstjenelig å organisere deler av den kommunale tjenesteproduksjonen utenfor kommunens ordinære organisasjon. En slik strategi skal også utarbeides i løpet av inneværende kommunestyre. Kommunen er involvert i mange selskap som kan klassifiseres innfor de fleste selskapsformer og i kapittel seks gjennomgås disse selskapene. Kommune er også involvert i andre former for samarbeid hvor selskapsformen ikke er like klar, men hvor organisasjonen har en funksjon for å ivareta kommunens interesser. Slike samarbeider har mer karakter av utvalg og er ikke tatt med i eierskapsmeldingen så lenge de ikke kan defineres som selskap organisert etter de lover som fremkommer i kap 6. Videre er medlemskap i foreninger ikke med. Kommunen er medlem i et ukjent antall foreninger/ interesseorganisasjoner. Dette representerer ikke eierskap i tradisjonell forstand og vil være tidkrevende å skaffe en fullstendig oversikt over. P.g.a. stekt økende krav til kompetanse og effektivitet har organiseringen av interkommunale løsninger skutt fart de siste årene. Dette har blitt et viktig alternativ til kommunesammenslåinger. Disse interkommunale løsningene har en svært krevende styringsform. Administrasjonens ansvar delegeres ofte til andre kommuner. Samtidig har politikerne delegert mye til administrasjonen. Det er derfor en stor fare for at det blir en dårlig kontakt mellom politisk myndighet og utøvende tjeneste. Til sist i kapittel åtte er selskapene gruppert inn i to hovedgrupperinger hvor den ene kategorien består av selskaper som man skal ha et aktivt forhold til og en gruppe hvor en har et mer passivt forhold til. Den førstnevnte gruppen består av selskaper som påvirker kommunens økonomi i betydelig grad og/ eller utfører viktige tjenester for kommunen og/eller for innbyggerne. I den andre gruppen selskap av motsatt karakter og som man bør vurdere å trekke seg ut av over tid Herøy kommunes prinsipper for godt kommunalt eierskap Basert på KS Eierforums anbefalinger om eierskap, selskapsledelse og kontroll av kommunalt eide selskaper og sett hen til øvrige knutepunktkommuners eierskapsmeldinger, legger Herøy kommune til grunn følgende: 1. Kommunestyret skal minst en gang i kommunestyreperioden behandle egen sak Kommunestyrets eierskapsmelding. Ut over dette minstekravet skal rådmannen årlig vurdere behovet for å revidere hele eller deler av meldingen. 2. Det skal sammen med øvrige eiere arbeide aktivt med å utforme eierstrategi for den enkelte virksomhet som inneholder. a. Klargjøring av intensjonen med eierskapet b. Forutsigbare og kontrollerbare mål og resultatkrav for virksomheten (avkastning på den kapitalen selskapet forvalter, kundetilfredshet, HMS forhold, likestilling og lignende) c. Rutiner for rapportering d. Klar og forutsigbar utbyttepolitikk. 3. Formelt fremmer kommunen sine interesser gjennom generalforsamling og representantskap a. Kommunes representanter på generalforsamling og representantskap skal ivareta den vedtatte eierstrategien

13 b. Hovedregelen er at det bør utarbeides en aksjonær-/eieravtaler som beskriver forholdet mellom eierne, kjøp og salg av eierandeler, virksomhetens formål og valg av styret. 4. Det skal være åpenhet knyttet til kommunens eierskap. a. Det skal tilstrebes åpenhet om virksomheten. b. Det skal være åpenhet rundt eierkommunes valg av styremedlemmer. c. Det skal være åpenhet rundt godtgjørelse til styret. 5. Valg av kommunes representanter i de ulike selskapsorganer skal ta hensyn til a. Virksomhetens eller samarbeidets behov for kompetanse og mangfold b. Eiernes behov for oppfølging av selskapets virksomhet c. Virksomhetens formål og behov samt styrets totale sammensetning. 6. Kommunestyret vil medvirke til at styrende organer er likestilte i kjønnsreprentasjon. 7. Alle som påtar seg styreverv for kommunale virksomheter forventes å registrere seg i styrevervregistret En bør unngå å oppnevne representanter fra kommunen, hvor det er sannsynlig at vedkommende gjentatte ganger kan komme i konflikt med virksomhetens/ samarbeidets habilitetsbestemmelser. 9. Herøy kommunestyre vil legge til rette for at kommunale styremedlemmer får nødvendig opplæring. 10. Det utarbeides rapporteringsrutiner, for å sikre at kommunestyret eller det organ kommunestyret utpeker, får all vesentlig informasjon om virksomheten. 11. Kommunestyret skal sikre at virksomhetene undergis nødvendig tilsyn og kontroll, gjennom regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjon og selskapskontroll. 12. Ved behov etableres det eiermøter i virksomheter med flere eiere, hvor eierne kan drøfte felles eierstyring og sikre god dialog med kommunes representanter. 13. Det skal etableres tydelige krav til virksomhetene i forhold til likebehandling av eierne, styrets arbeid, samt etiske retningslinjer og samfunns- og miljøbevisst drift. 14. Selskapene skal gi dekkende informasjon i god om saker som er til behandling. Saksdokumentene skal utførlige nok til at eierne kan ta stilling til alle saker som skal behandles. 15. Innkalling og saksdokumenter til generalforsamling og representantskap sendes minst fire uker før møtet holdes. 5. Fullmaktsrepresentasjon Det er nødvendig å klargjøre kommunes fullmaktsrepresentasjon på generalforsamlinger i Aksjeselskaper og representantskap i interkommunale selskaper. Følgende legges til grunn: Aksjeselskaper hvor kommunen er en av flere aksjeeiere og interkommunale selskap Når det avholdes generalforsamling i aksjeselskaper hvor kommunen er en av flere aksjeeiere og representantskapsmøte i interkommunale selskap, møter ordføreren som fullmaktsrepresentant på vegne av kommunen. Ordfører kan bemyndige en eller flere representanter til å møte for seg. Fullmaktens varighet Ordfører har generell fullmakt til å møte på generalforsamlinger i hele den perioden ordføreren er valg for. Fullmakt til andre gis kun til en konkret generalforsamling. Begrensninger for utøvelse av fullmakt 19 Ordfører og eventuell fullmektig plikter å følge de instrukser som gis av kommunestyret. Med unntak av det som er nevnt nedenfor eller som for øvrig følger av vedtak truffet av kommunestyret, har fullmektigen(e) alle rettigheter kommunestyret har som aksjeeier. Følgende saker skal på forhånd forelegges kommunestyret hvis det gjelder vesentlige

14 endringer. a. Vedtektsendringer b. Salg av kommunes aksjer c. Anvendelse av større overskudd d. Større låneopptak. Kommer innkalling til generalforsamling for sent til å kunne fremme sak for kommunestyret, fremmes saken for formannskapet til avgjørelse. Er det heller ikke tid til å forelegge saken for formannskapet, avgjør fullmektigen stemmegivningsspørsmålet på vegne av kommunestyret Salg av aksjeposter av vesentlig betydning som kommunen eier, kan likevel ikke foretas uten at saken på forhånd er forelagt kommunestyret. Selv om aksjeposten ikke er stor, er den likevel av vesentlig betydning hvis salget innebærer at kommunens eierandel går fra over 67 % til under 66 %, fra majoritet til minoritet eller at kommunen mister negativt flertall. Styremedlemmer kan ikke møte på generalforsamling. Person som er oppnevnt som styremedlem for styret i det aksjeselskapet hvor det skal avholdes generalforsamling, kan ikke møte som fullmektig. Rapportering Den som møter som fullmektig plikter å rapportere tilbake til formannskapet etter avholdt generalforsamling. Ekstraordinær generalforsamling Overnevnte retningslinjer gjelder også når det avholdes ekstraordinær generalforsamling Kjennetegn ved alternative organisasjonsformer 6.1 Kommunale foretak (KF) Kilde Telemarksforsking. Arbeidsrapport Nr Hjemmelen for KF er gitt i Kommunelovens kapittel 11. Kommunale foretak er økonomisk og rettslig en del av kommunen, men er organisert med et eget styre. Foretaket er underlagt kommunestyret. KF er en del av kommunen selv, og kan følgelig ikke benyttes i samarbeid med andre. Organisasjonsformen bygger på at de kommunale foretakene skal ha en viss handlefrihet i forhold til kommunen. Forskjellen fra en kommunal etat er at rådmannen har begrenset myndighet ovenfor daglig leder i foretaket. Rådmannen kan ikke instruere foretaket eller omgjøre beslutninger foretatt av foretakets daglige leder så lenge de ligger innenfor foretakets virkeområde. Det er styret i foretaket som vil ha instruksjons- og omgjøringsmyndighet i forhold til daglig leder. Foretaket inngår avtaler på vegne av kommunen, innenfor sin tildelte kompetanse. Foretakets budsjett vil inngå som en del av kommunens budsjett. Dette tilsier at det er lettere for rådmannen å styre den økonomiske handlefriheten for foretaket, enn ved mer selvstendige organisasjonsformer. Det vil ikke være snakk om å ta ut noe utbytte fra et KF. På dette området fungerer KFet som en kommunal etat. Et kommunalt foretak vil i perioder med sviktende inntekter kunne drive sin virksomhet med løpende utgifter som overstiger løpende inntekter uten selv å dekke inn ubalansen. På den annen side vil det i perioder med gode økonomiske resultater for foretaket kunne overføres midler til å finansiere den øvrige virksomheten i kommunen. Reglene om KF er utformet med sikte på å være et tilbud for organisering av mer forretningsmessig virksomhet. Organisasjonsformen er ikke ment brukt for virksomheter der innslaget av offentlig myndighetsutøvelse er framtredende. I praksis benyttes KF ofte når både forretningsmessige og samfunnsmessige hensyn skal ivaretas. En utfordring knyttet til KF-organisering som ble avdekket gjennom casestudiene, knyttes til at kommunens administrasjon har ansvar for å føre tilsyn samtidig som tradisjonelle linjer for tilsyn og kontroll er brutt. Som nevnt, kan rådmannen ikke instruere eller omgjøre beslutninger innenfor foretakets virkeområde foretatt av foretakets daglige leder, men rådmannen kan instruere foretakets daglige leder til å utsette iverksettelsen av vedtak fattet av styret i påvente av behandling i kommunestyret. Dersom styret fatter og iverksetter vedtak som burde vært politisk behandlet i kommunen, er det således en fare for at rådmannen, til

15 tross for redusert myndighet, blir gjort ansvarlig for eventuelle feil som blir begått av KFet. Herøy kommune har ingen kommunale foretak. 6.2 Samarbeid etter kommunelovens 28 - Vertskommunemodell. Kilde Telemarksforsking. Arbeidsrapport Nr Fra 1. januar 2007 ble det innført en ny modell for interkommunalt samarbeid. Denne samarbeidsmodellen er regulert i kommunelovens 28 b og c, og er ment brukt for lovpålagte oppgaver og offentlig myndighetsutøvelse, f.eks. barnevern. I en vertskommunemodell overlater kommunen ansvaret for bestemte oppgaver og beslutninger til en annen kommune vertskommunen. Ansvarsområdet det blir samarbeidet om, blir utført innenfor den administrative organisasjonen til vertskommunen. Modellen innebærer ikke etablering av en egen juridisk person, men er et rent avtalebasert samarbeid. Det er to varianter av samarbeid i en vertskommunemodell: administrativt vertskommunesamarbeid ( 28b) vertskommune med interkommunal folkevalgt nemnd ( 28c) Et administrativt samarbeid innebærer at en kommune (samarbeidskommunen) kan avtale med en annen kommune (vertskommunen) at vertskommunen skal utføre oppgaver og treffe avgjørelser etter delegert myndighet fra samarbeidskommunen i enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning. Samarbeid med folkevalgt nemnd innebærer at all offentlig myndighetsøvelse kan delegeres til vertskommunen, med mindre dette er avskåret i lov. Ettersom denne vertskommunemodellen gir anledning til å delegere oppgaver og beslutningsmyndighet på mange av kommunens kjerneområder, også når det gjelder saker av prinsipiell betydning, vil hensynet til folkevalgt innflytelse være viktig. I denne modellen er det således bygget inn spesielle styringsvirkemidler, som skal gjøre det forsvarlig å overføre beslutningsmyndighet på mange områder til en vertskommune. Det ligger i navnet at det opprettes en egen folkevalgt nemnd i vertskommunen. Deltakerkommunene kan delegere myndighet til denne nemnda, også i saker av prinsipiell betydning, men i så fall er det et krav at hver av deltakerkommunene er representert i nemnda. Samtidig kan en samarbeidskommune gi vertskommunen instruks om utøvelsen av den delegerte myndigheten. Dersom en deltakerkommune aktivt tar i bruk alle de styringsvirkemidler som det er anledning til, kan det imidlertid gå på bekostning av beslutningseffektiviteten i samarbeidsordningen. Jo sterkere styring fra den enkelte deltakerkommune, dess mer tungdrevet kan beslutningsprosessene bli. En må derfor finne fram til et balansepunkt mellom hensynet til styring fra den enkelte kommunes side, og hensynet til at det skal være en viss effektivitet i beslutningsprosessene. Herøy kommune deltar i mange kommunale samarbeid som har pågått over lang til. Tidligere var de interkommunale samarbeidene organisert etter 27. De fleste går nå over til

16 vertskommunemodellen eller IKS p.g.a gjennomførte og forestående endringer i lovverket. Det er svært begrenset hva et 27-samarbeid kan ivareta etter loven Vertskommunemodellen der Herøy kommune er vert NAV Herøy/Dønna Totalt budsjett brutto 2012(tusen kr.) 7308 (tusen kr.) Andel Herøy 4485 Antall stillinger 4,25 Administrativt ansvarlig Rådmannen i Herøy Leder May Britt Pedersen, NAV Herøy Enheten ivaretar økonomisk sosialhjelp,rusforebyggende tiltak, flyktninger,husbank,trygd/pensjon og arbeid for Herøy og Dønna. Ordningen fungerer tilfredsstillende men er krevende i forhold til at det er to adskilte kontorer. Daglig leder må pendle mellom kontorene.det ligger muligheter for bedre samordning av tjenestene Vertskommunemodellen der Herøy kommune er deltaker Felles økonomienhet for Alstahaug, Dønna, Herøy og Leirfjord Totalt budsjett 2014 (tusen kr.) 8270 Herøy kommunes innbetaling 1376 Antall stillinger 12,9 Administrativt ansvarlig Administrasjonssjefen i Alstahaug Leder Frank Pedersen Formålet med samarbeidet er å ivareta de kommunale tjenestene innenfor økonomi/regnskap og skatteinnkreving. Målet er å få en driftsenhet med godt faglig miljø med kostnadseffektive rutiner, som er robust ift personalmessige ressurser og som kan levere kvalitative gode tjenester. For øvrig har samarbeidet en økonomisk målsetting, jfr. Kommunestyrevedtak fattet i de ulike kommunene. Opprettelsen av denne felles enheten har kommet som en følge av er det stilles så store krav til kompetanse både på budsjettering, kvalitetssikring, regnskap, innkreving og skatteinnkreving at kommunene hver for seg hadde store problemer med å rekruttere kvalifisert arbeidskraft. Oppgaven krever spesialister på flere områder bl.a. jus i forbindelse med skatteinnkreving. Det er umulig for småkommunene innen de rammene de har å rekruttere flere spesialister. Det måtte i tilfelle være deltidsstillinger. Denne type kompetente personer tar ikke deltidsstillinger. Det er ikke lengre mulig å bruke allroundere til denne oppgaven. Ved å gå sammen har vi klart å få en effektiv organisasjon og det ligger nye effektivitetskrav. I 2017 skal vi å redusere ytterligere en stilling for å få ned kostnadene. Herøy kommune har 2.0 stilling som gjennomfører inngående fakturabehandling for alle kommunene Barnevernstjenesten Ytre Helgeland Totalt netto budsjett 2014 (tusen kr.) Innbetaling Herøy kommune 3670

17 Antall stillinger 18 Administrativt ansvarlig Rådmannen i Leirfjord Leder Wanja Bratli På initiativ fra kommunene og med sterke oppfordringer fra fylkesmannen og sentrale myndigheter ble det igangsatt en utredning om en felles barnevernstjeneste i regionen (Alstahaug,Dønna, Leirfjord, Herøy og Træna). Konklusjonen var at det var store faglige og kvalitetsmessige fordeler med å etablere en felles tjeneste. Faglig bredde og robusthet i organisasjonen i forhold til bemanning/vakanser er viktig. Samtidig som det er gjennomført en krevende oppbygging av en ny stor organisasjon oppleves en sterk vekst i behovet for barnevernstjenester. Sentrale myndigheter oppfordrer stadig kommunene til å organisere større enheter innen barnevern. Den interkommunale barnevernstjenesten er kommet for å bli Felles IKT-tjeneste Alstahaug, Dønna, Herøy og Leirfjord Totalt budsjett brutto(tusen kr. 2012) 7377 Herøy kommunes innbetaling 1321 Antall stillinger 4,5 Administrativt ansvarlig Administrasjonssjefen i Alstahaug Leder Karl Magnus Strandvold Kommunene startet et samarbeid på området i Siden har samarbeidet økt sterkt i omfang. Samarbeidet omfatter innkjøp av felles utstyr og programvarer, felles service- og supportavtaler. Kompleksiteten innen den kommunale IKT-virksomheten har økt sterkt de siste årene. Det er installert stor felles maskinkapasitet og felles administrative programmer og fagprogrammer. Den stadige utviklingen krever stor opplæringsvirksomhet og vi må ha fagpersoner med kunnskap om forskjellige programmer; fra helse-og omsorg via store tunge administrative programmer (økonomi,personal,osv.) til kompliserte saksbehandlings- og kartprogrammer på teknisk. Hvis vi selv skulle ivareta denne tjenesten måtte vi ha hatt min, 3 stillinger i tillegg til dyre supportavtaler. Vi måtte i tillegg ha kjøpt egne maskiner til svært høy pris. Felles leie og serviceavtaler samt bruk av felles maskiner sparer oss for store beløp. Det vil være nærmest umulig økonomisk og kompetansemessig å ivareta denne tjenesten i egen organisasjon. Vertskommuneorganiseringen fungerer utmerket for denne tjenesten PPT Ytre Helgeland Viser til beskrivelsen under punkt Tjenesten ble i 2013 omorganisert til en vertskommunemodell med Alstahaug kommune som vertskommune. Organisasjonen er bygd opp etter samme modell om etter 27-organiseringen med basis i samme budsjettrammer.. Det er tilsatt ny daglig leder: Anne Berit Løkås. Administrativt ansvarlig: Administrasjonssjefen i Alstahaug. Organisasjonen er under etablering. Det er derfor for tidlig å gjøre noen evaluering.

18 Landbrukskontoret for Dønna og Herøy Totalt budsjett 2014 (tusen kr.) 1331 Herøy kommunes innbetaling 250 Antall stillinger 2 Administrativt ansvarlig: Rådmannen i Dønna Leder Jørn Høberg Med bakgrunn i kompetansemessige og økonomiske forhold ble det inneledet et samarbeid med Dønna kommune for å få til et landbrukskontor med faglig bredde. Ordningen ble etablert i 2008 og har fungert meget godt. Jeg ser ingen grunn til å foreta noen evaluering av løsningen Mosjøen Krisesenter Totalt budsjett (tusen kr.) 3501 Herøy kommunes innbetaling 211 Antall stillinger 5,5 Administrativt ansvarlig Rådmannen i Vefsn Leder Ragnhild Forså Herøy løste tidligere sitt krisesenterbehov gjennom samarbeid mellom HALD-kommunene. Etter at sentrale myndigheter har bestemt at det skal være heldøgns bemanning måtte en finne en større organisering for å tilrettelegge for en forsvarlig økonomi. Selv om Herøy ikke har hatt stor bruk av denne tjenesten er det en tilfredsstillende beredskap for kommunen. 6.3 Samarbeid etter kommunelovens Kilde Telemarksforsking. Arbeidsrapport Nr Kommuneloven 27 har regler om samarbeidsavtaler mellom kommuner når samarbeidet er organisert med eget styre. Denne type samarbeid kan være et eget rettsubjekt, men vil som oftest ikke være det. Samarbeidet må være organisert med eget styre, og styret må tildeles en viss selvstendig avgjørelsesmyndighet. Styrets myndighet må begrenses til avgjørelser som angår virksomhetens drift og organisering. Styrets myndighet er betraktelig mindre enn i et IKS. Styrets rolle og forholdet til samarbeidskommunene må utformes i vedtektene. Et samarbeid etter kommuneloven 27 er lite regulert i loven, og det er i stor grad opp til kommunene hvordan de vil organisere det. At det er begrenset hva salgs myndighet som kan legges til et samarbeid etter kommunelovens

19 Herøy kommune kommune deltar i flere samarbeid etter Kommunelovens 27: - Ytre Helgeland Kommunerevisjon. - Ytre Helgeland Kontrollutvalgssekreteriat. - PPT for Ytre Helgeland - Regionalt kontor for kompetanseutvikling (RKK) Ytre Helgeland Kommunerevisjon. Formålet med Ytre Helgeland kommunerevisjon er på vegne av kommunestyret og kontrollutvalget å sørge for løpende kontroll og tilsyn med kommunen. Revisjonen skal bekrefte økonomisk informasjon, vurdere den interne kontroll og gi uttrykk for om forvaltningen av midlene har vært forsvarlig. Revisjonen skal være uavhengig, holde høy faglig kvalitet og utføres etter moderne metoder og prinsipper. 26 Styret: Einar Martin Nordnes, Herøy,leder Jarl Høberg,Alstahaug Håkon Lund, Lurøy Leif Andreassen, Leirfjord Johan Svartis, Rødøy Aina Willumsen,Træna Børge Lorentzen, Dønna Nøkkel tall fra regnskapet 2012 (Tusen kr.) Totale utgifter 3172 Herøy kommunes innbetaling 366 Revisjonsordningene på Helgeland er under vurdering. Et utvalg har lagt fram et forslag om felles organisering med Salten til et IKS, Nordland Revisjon IKS Sekretariatskontoret for kontrollutvalgene for Sør og Ytre Helgeland -SEKON Sekretariatskontoret for kontrollutvalgene for Sør og Ytre Helgeland utfører sekretariatfunksjonen for alle kontrollutvalgene innenfor samarbeidet. Sekretariatet har en ansatt og har kontor i Alstahaug kommune Kontrollutvalgssekretæren innkaller kontrollutvalgene til møte. Fører protokoll, og påser at vedtakene blir gjennomført. Nøkkel tall fra budsjett 2014: (Tusen kr.)

20 Totale utgifter 1101 Herøy kommunes innbetaling 65 Denne sekretariatsordningen er under vurdering. Ny vurdering kan komme i forbindelse med etablering av Nordland Revisjon IKS PPT for Ytre Helgeland. PPT for Ytre Helgeland er den Pedagogisk psykologiske tjenesten for kommunene Alstahaug, Dønna, Herøy, Leirfjord, Lurøy,Træna og Nordland fylkeskommune (videregående skoler). PPT er en rådgivende tjeneste for barn, ungdom og voksne som har særskilte behov for tilrettelegging i forbindelse med skolegang og annen opplæring. Opplæringslova peker på to hovedoppdrag for PPT: - å være sakkyndig instans, skrive sakkyndig tilråding i forbindelse med behov for spesialundrevisning. - å hjelpe skoler og barnehager med kompetanseutvikling og organisasjonsutvikling for å legge opplæringen bedre til rette for barn og elever med særlige behov. PPT er forøvrig et bindeledd mellom foreldre, skole og ulike hjelpeinstanser i arbeidet rundt tilbudene knyttet til opplæring. PPTs` fagpersonell består av spesialpedagoger, sosionom, logoped og PP-rådgivere. Totalt har PPT 6,5 ansatte. Nøkkel tall fra regnskapet 2012 (Tusen kr.) Total utgift 8105 Herøy kommunes innbetaling Styrets sammensetning Ordfører Bård Anders Langø, Alstahaug Ordfører Arnt Frode Jensen, Herøy Ordfører Bjørnar Skjæran, Lurøy Ordfører Per Pedersen, Træna Ordfører Magnar Johnsen, Leirfjord Kommunestyrene i eierkommunene har vedtatt å omorganisere PPT Ytre Helegland til enhet under Alstahaug etter kommunelovens 28-Vertskommunemodell fra Enheten er derfor oppført også under samarbeid etter kommuneloven Studiesenter RKK YH. Studiesenteret RKK YH s oppgaver - Tilrettelegge for kurs og studier i egen region eller sammen med andre regioner - Bistå ved kompetansekartlegging/kartlegging av kompetansebehov - Initiere, planlegge og lede prosjekter og utviklingsarbeid - Etablere og administrere nettverk/praksisfellesskap - Samarbeide med høgskoler/universiteter og andre kompetanseleverandører - Samarbeide med myndigheter/etater/organisasjoner på fylkesnivå/nasjonalt nivå - Veilede i prosesser og nettverksarbeid - Sette kompetanse på dagsorden i offentlig og privat arbeidsliv - Organisere studiebesøk/hospitering - Tilrettelegge for møteplasser og dialog mellom ledere/ansatte i offentlig og privat næringsliv og eksterne parter i kompetansespørsmål Nøkkel tall fra regnskapet: Totalt budsjett 2014 (Tusen kr.) 1336