omtanke solidaritet samhold KVALITETSKOMMUNER Hva er kvalitetskommuneprogrammet? AV Kristen Dalby

Transkript

1 omtanke solidaritet samhold KVALITETSKOMMUNER Hva er kvalitetskommuneprogrammet? AV Kristen Dalby

2 Kvalitetskommuner Hvorfor kvalitetskommuneprogrammet? Programmet Kvalitetskommuner er en omfattende satsning i arbeidet med å realisere kommunalministerens visjon for kommunesektoren: Kommunene skal være en levende demokratisk arena hvor folk ønsker å delta Kommunene skal gi tjenester av høy kvalitet. Kommunene skal være en dynamisk samfunnsutvikler som legger til rette for samarbeid mellom offentlige myndigheter og frivillige krefter. Kommunene skal være en god arbeidsplass for sine ansatte. Høy etisk standard skal prege den kommunale hverdagen. Programmet skal gjennomføres i samarbeid mellom staten, KS og arbeidstakerorganisasjonene, og skal bidra til å styrke kommunesektorens omdømme. Målet med samarbeidet: Å øke kvaliteten og effektiviteten på det kommunale tjenestetilbudet gjennom en konstruktiv samhandling mellom de folkevalgte, lederne og de ansatte slik at innbyggeren merker en forbedring. Det er et særskilt mål å redusere sykefraværet i kommunesektoren. Mange kommuner arbeider godt med kvalitetsarbeid og sykefraværsforbygging. Dette arbeidet legges til grunn for videreutvikling av kvalitetsinnsatsen. I dette notatet skisseres det samlede opplegget for kvalitetskommuneprogrammet. Arbeidet innebærer blant annet at: Aktiviteten skal bygge på arbeid som allerede gjøres eller er gjort, og utfyller og forsterker eksisterende arbeid. Det vises i denne sammenheng blant annet til de bilaterale kvalitetsavtalene mellom KS og regjeringen. Fokus rettes mot pleie- og omsorgssektoren og oppvekstsektoren. Samarbeidet lokalt må spesielt involvere medarbeiderne som møter innbyggerne. Kommunene skal i all hovedsak trekke på egne krefter, med bistand fra prosjektets innsatsteam og ressursmiljøer. Det lokale arbeidet må ha god forankring hos de folkevalgte. De deltakende kommunene må forplikte seg på konkrete mål når det gjelder nedgang i sykefravær. Arbeidet skjer innenfor kommunens vedtatte økonomiske ramme. Intensjonene i Hovedavtalen skal ivaretas. Hovedfase - bedre kvalitet for innbyggerne Effekter av arbeidet skal være: At innbyggerne opplever en forbedring i kvaliteten i sin kontakt med kommunen. At sykefraværet i kommunesektoren reduseres. Kvalitet Det er et mål for prosjektet at innbyggere og de som mottar kommunale tjenester skal merke at kvaliteten på tjenestene blir bedre når kommunen deltar i programmet

3 Kvalitetskommuner. Den direkte kontakten, dialogen og samhandlingen mellom medarbeider og innbygger er valgt som det sentrale kvalitetsfokus i programmet. Det finnes en rekke definisjoner og begreper som beskriver hva kvalitet er, også innenfor hvert kommunalt tjenesteområde. Det er viktig i dette prosjektet at vi ikke gjør kvalitetsbegrepet for komplekst og fragmentert. Det er også et hensyn i denne satsingen at kvalitetsforståelsen skal knyttes til den daglige praksis i kommunene på det enkelte tjenestested og i kontakten mellom tjenesteyter og tjenestemottaker. Kvalitet handler om å tilgodese behov og innfri forventninger. Dette innebærer at kvalitetsforbedring har to innfallsvinkler: Å skape realistiske forventninger gjennom god informasjon Å forbedre resultater Ut fra dette kan vi i vår sammenheng oppfatte kvalitet som: hva innbyggerne vil kunne forvente seg i kontakten, dialogen og samhandlingen med kommunen opplevd kvalitet i kontakten mellom medarbeider og innbygger Oppsummert handler alt dette om kvalitet i utføring og overlevering av tjenester. Både innholdet i tjenesten, de vilkår tjenesten gis på og måten tjenesten utføres på må ha fokus i arbeid med kvalitet. Vilkår som tjenesten gis på kan være tilgjengelighet, regularitet og kontinuitet, forutsigbarhet og punktlighet, riktighet og tydelighet, fleksibilitet og tilpasning. Ingenting vil imidlertid oppleves som kvalitet om det ikke settes fokus på måten tjenesten gis på. Hvordan tjenesten gis, handler om kontakten, dialogen og samhandlingen mellom tjenesteyter og tjenestemottaker. Innbyggerne forventer med rette å bli sett, hørt, møtt med respekt og tatt på alvor. Dette er utgangspunktet for å utvikle praksis i møtet mellom ansatt og den som mottar tjenesten, og må være hovedfokus i prosjektet. Hver kommune og hver tjeneste i kommunen må drøfte og reflektere over kvalitetsbegrepet og kvalitetskjennetegn ved egen virksomhet ut fra siktemålet med satsingen. Å vurdere egen kvalitet og sette egne kvalitetsmål skal stå sentralt i prosjektet, sammen med å identifisere kommunens forbedringsområder og iverksette tiltak. Kvalitetsbestemmelser i gjeldende lover og forskrifter og føringene i kvalitetsavtalene mellom stat og kommunesektor legges til grunn, bl.a. forskriften for kvalitet i pleie og omsorg. Kvalitetsarbeidet i dette prosjektet skal foregå innenfor eksisterende ressursrammer. Kvalitetsforbedrende tiltak som skal gjøre innbyggerne mer fornøyd, har ventelig også en effekt for reduksjon av sykefraværet. Tillitsvalgte og fagbevegelsens rolle i utviklingsarbeid Å delta i utvikling og endring, er en viktig og vesentlig del av fagbevegelsens funksjon. Gjennom et slikt arbeid vil fagbevegelsen bidra til å sikre arbeidsplasser og å utvikle mer utfordrende og interessante arbeidsoppgaver. Gjennom å arbeide med prosjekter som forutsetter stor grad av medarbeiderdeltagelse, vil ansatte få utviklet egen kompetanse og bli aktører mer enn brikker, på egen arbeidsplass. For at fagbevegelsen skal bli en motor i endring og utviklingsarbeid må den klare å spille på flere strenger.

4 Ivareta de tradisjonelle oppgavene Selv om fagbevegelsen og tillitsvalgte går inn i et aktivt utviklingsarbeid, er de viktig at de tradisjonelle fagforeningsoppgavene blir ivaretatt. Hvis ikke fagbevegelsen framstår som en forvarer av medlemmenes interesser, vil den fort miste både legitimitet og medlemmer. Det er derfor viktig at man drøfter nøye igjennom hvordan man både kan aktivt delta i utviklingsarbeid og samtidig skjøtte de tradisjonelle oppgaver. Dette kan skje ved at man styrker bemanningen en periode, ved at man effektiviserer driften og/eller gjennom kompetanseutvikling. Etablere møteplasser Det er viktig at fagforeninger åpner dører og skaper arenaer for samarbeid, både formelt og uformelt. Man må utnytte de formelle arenaene til å utvide og utvikle samarbeidsrelasjonene. Ut av et forsterket formelt samarbeid vil det vokse fram uformelle situasjoner og møter, som vil forsterke samarbeidet ytterligere. Fagforeningen må komme i en posisjon der de oppfattes som en medspiller av kommunen. Dette samarbeidet handler dels om gode relasjoner, behov for hyppige samtaler, fortrolighet som utvikles på uformelle arenaer, en likeverdighet i samspillet og en respekt for andres posisjon og argumenter. Skape trygghet og tillit Det er viktig å skape trygghet og tillit, både i egne rekker og i forhold til den kommunale organisasjon. Mange tillitsvalgte kan være usikre på: hva kvalitetsprogrammet egentlig består i om de er kompetente til dette om de vil dette om de har tid til dette Det er også viktig å arbeide med å skape trygghet i hele kommunen i forhold til fagforeningens arbeid. En slik trygghet og tillit er avhengig av: Mange og sammensatte møteplasser Åpenhet i kommunikasjon Ærlighet Entusiasme Drive motivasjonsarbeid Mange offentlig ansatte har negative erfaringer fra omstillingsarbeid. Dette har vi sett også i modellkommuneforsøket. Selv om dette var initiert fra fagbevegelsen, var det

5 mange som var kritiske. Skal fagforeningen bli en motor i omstillingsarbeid, der målet er at de ansatte skal være viktige premissleverandører, må det arbeides målrettet og over tid. Erfaringene fra modellkommuneforsøket viser at fagforeningene kan være viktige katalysatorer for motivasjonsarbeid. De har andre motiver for å fremme dette og de har andre kanaler. Men uansett må man alltid være klar over at et ytre press, enten dette er fra fagforeningen eller kommunen, må møtes av et indre behov i virksomheten. I motivasjonsarbeid er det derfor viktig at de tillitsvalgte bruker tid ute i organisasjonen i samtale med de ansatte for å få fram deres behov, ønsker osv. Gi støtte Tillitsvalgte og fagforeningen kan være en viktig støttespiller og initiativtaker. De tillitsvalgte har en stor oversikt over organisasjonen og god kontakt med de ansatte. De vil derfor i mange situasjoner kunne ta initiativ til endringer. Tilsvarende vil tillitsvalgte kunne være en støttespiller for ansatte som har en ide om forbedring eller omstilling på sin arbeidsplass. Denne støttespillerfunksjonen kan eksempelvis være å gi muntlig støtte til ideen, å hjelpe den ansatte i utforming av ideen, å hjelpe den ansatte med å fremme ideen overfor ledelsen og lignende. Vi så i modellkommuneforsøket at en del iderike personer manglet evne til skriftlighet. Å hjelpe fram gode idéer ved å kompensere for manglende skriveferdigheter kan i seg selv være en viktig oppgave. Vi vet at forandring kan virke truende for ansatte. Spre erfaring Tillitsvalgte har et bredt nettverk, både på egen arbeidsplass, i kommunen og regionalt. Spredning av resultater bør derfor kunne skje gjennom disse kanalene. Modellkommuneforsøket er forsøkt spredt utover hele landet, gjennom Fagforbundets tillitsmannsapparat. Få medlemmene til å våge Tillitsvalgte kan ha en sentral funksjon i forhold til å dempe angsten for det ukjente og synliggjøre mulighetene som finnes i et prosjekt. Et viktig mål i modellkommuneforsøket har vært å utvikle og utnytte de ansattes egen kreativitet. Tillitsvalgte kan være en viktig pådriver i en organisasjon for at de ansattes egen kreativitet blir tatt i bruk. Gjennom dette kan endringer skje på andre måter, enn de tradisjonelt lederstyrte omstillingsprogrammer. Skal fagbevegelsen utvikle seg til en forandringsorientert bevegelse er det noen premisser som må være til stede. Man må vite hvor man vil. Å komme fram til enighet om en utviklingsstrategi og mål, er en prosess som bør innbefatte flest mulig Det må avsettes tid til dette arbeidet Det bør være et kollektivt ansvar for styret, og ikke settes bort Man bør arbeide for å utvikle styret til et team, der alle tar og får ansvar Man bør lage en kompetanseutviklingsplan for egne medlemmer/tillitsvalgte Man bør initiere egne prosjekter/forsøk i foreningens regi Tillitsvalgte bør være i en kontinuerlig dialog med medlemmene for å fange opp ideer

6 Man bør etablere formelle arenaer, der fagforeningene kan møte både administrasjon og det politiske system Man bør etablere nettverk mellom hovedtillitsvalgte, eksempelvis regionvis, som en læringsarena Man bør gi plass for entreprenørene og våge å mislykkes Partssamarbeid Partssamarbeid har lange tradisjoner i norsk arbeidsliv og i offentlig sektor. Dette er regulert både gjennom lover og i avtaleverk. Allerede tidlig på 1960-tallet startet forsøk med større grad av deltakelse og demokrati på arbeidsplassen. Partssamarbeid, bedriftsdemokrati og deltakelse har blitt betegnet som et vesentlig konkurransefortrinn for Norge som stat. Det har bidratt til færre arbeidskonflikter, større tilhørighet til arbeidsplassen og en utvidelse av demokratibegrepet på arbeidsplassene. Tradisjonelt har partssamarbeid både i privat og offentlig sektor vært et formalisert samarbeid mellom arbeidsgiverne (ledelse) og de ansatte (tillitsvalgte). Det spesielle med modellkommunemetodikken er at dette partssamarbeidet på kommunalt plan er et trepartssamarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Et annet viktig kjennetegn ved dette samarbeidet er at man samarbeider om et helhetlig prosjekt, over tid (3 år) og som har hele kommunen som sitt utviklingsområde. Gjennom en slik prosjektorganisering hviler det altså et kollektivt ansvar på partene i forhold til at prosjektet skal lykkes. På mange måter representerer dette trepartssamarbeidet noe helt nytt innenfor kommunal sektor, og det utfordrer både partenes roller og oppgaver og kommunenes tradisjonelle organisering. Trepartssamarbeidet er en utvidelse av det tradisjonelle partssamarbeid innenfor arbeidslivet. Kommuner er ikke bare tjenesteprodusenter, de har mange andre vitale samfunnsoppgaver. Viktige oppgaver for kommunene er å være samfunnsutviklere, næringsutviklere, demokratiske bastioner og å skape identitet og tilhørighet hos innbyggerne. Et trepartssamarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte vil derfor involvere flere parter og samtidig medføre et samarbeid om vesentlig bredere felter enn i det tradisjonelle partssamarbeid i arbeidslivet. Kvalitetskommuneprogrammet, som er et samarbeid mellom departementer, KS og arbeidstakerorganisasjonene har trepartssamarbeid som et av grunnelementene. Trepartssamarbeidet hviler på følgende bærebjelker: Prinsippet om konsensus Likeverdighet mellom partene Dialogpreget kommunikasjon Kollektivt ansvar Disse bærebjelkene er en utfordring for de ulike partene, og evnen til å mestre disse utfordringene er avgjørende for hvor vellykket metodikken og prosjektet faktisk blir. Hva er trepartssamarbeid? Felles, gjensidig forpliktelse for å skape suksess for prosjekter Felles anstrengelse for å skape gjensidig tillit både intern og eksternt Forsøk på å forene målet om jobbtrygghet med fleksibilitet Kompetanseutviklingstiltak

7 Informasjonsdeling og felles problemløsning med politikere, ledelse og ansatte i fellesskap, formelt og/eller uformelt Hva kan trepartssamarbeid bety for ansatte og fagbevegelsen? Større jobbsikkerhet Mer deltakelse i beslutninger Større forståelse og innblikk i den kommunale virkelighet Mer kvalitet i arbeidet Større investeringer i ferdigheter og trening Større innflytelse på organisasjon, ledelse og styring Større anerkjennelse, flere og dyktigere medlemmer Større forståelse for de andre parters virkelighet Hva kan trepartssamarbeid bety for den administrative ledelsen? Mindre tid brukt på klager, misnøye og konflikter Bedre beslutningsprosesser Bedre kvalifiserte medarbeidere Større forståelse og innblikk i den kommunale virkelighet Medarbeiderne føler større forpliktelse for arbeidet Bedre moral Større grad av fleksibilitet i forhold til arbeidsorganisering. Større effektivitet Større forståelse for de andre parters virkelighet Hva kan trepartssamarbeid bety for politikere? Større forståelse og innblikk i den kommunale virkelighet Bedre beslutningsgrunnlag i de politiske organer Større forståelse for de andre parters virkelighet Styrker politikernes ombudsrolle Konsensusprinsippet Et viktig prinsipp i partssamarbeidstenkningen har vært konsensusprinsippet. Konsensus defineres som en generell enighet mellom medlemmer av en gitt gruppe eller fellesskap, og forutsetter en indre fortrolighet i forhold til hvordan man blir enige, og i forhold til hva som videre må gjøres. Dette betyr at når man går inn i et trepartssamarbeid, eksempelvis mellom fagbevegelse, politikere og administrasjon er det et gjeldende prinsipp at man skal oppnå enighet gjennom dialog. For at det skal lykkes må det etableres en kommunikasjon preget av åpenhet og evne til å lytte på den andres argumenter. Målet er ikke å vinne en diskusjon, men å komme fram til en omforent enighet. Målet med konsensus er at alle skal føle delaktighet og eierforhold til de konklusjoner som trekkes, og ingen skal føle seg som vinnere eller tapere. Enighet kan enten ha preg av et kompromiss mellom partene eller at man gjennom trepartssamarbeidet overskrider tidligere oppfatninger og kommer fram til nye, kreative løsninger. Konsensusprinsippet gjelder ikke all samhandling. I mange sammenhenger

8 har arbeidstakere og arbeidsgivere ulike interesser. I slike sammenhenger skal selvsagt både tillitsvalgte og arbeidsgivere forholde seg til sine tradisjonelle roller. Tillitsvalgte har en plikt til å forvare egne medlemmers individuelle og kollektive interesser. Konsensusprinsippet i trepartssamarbeidet er en utfordring for alle tre parter, fordi de her må fylle andre roller og legge til rette for andre beslutningsprosesser enn de tradisjonelle. Erfaringer fra alle modellkommuner viser at viktige elementer for å utvikle konsensusforståelsen er: Å utvikle gjensidig tillit mellom partene Å ha både et eksternt og internt fokus Å utvikle uformelle møteplasser Å være lyttende og deltakende Likeverdighet Skal et trepartssamarbeid fungere tilfredsstillende krever dette at det er en virkelig likeverdighet mellom partene og deltakerne. For å skape en slik likeverdighet er det viktig at alle har lik adgang til alle dokumenter, at sakene legges fram for det partssammensatte utvalget slik at alle har omtrent samme innsikt i saken, og at alle oppfatter at vedtakene reelt fattes i de partssammensatte utvalg. Hensikten med trepartssamarbeid er blant annet å hente ut en synergieffekt. Partene sitter med hver sin kunnskap, innsikt og virkelighetsforståelse, og når denne deles i et likeverdig samarbeid vil effekten bli større enn summen av partenes bidrag. Likeverdighet må utvikles, den gir seg ikke selv. Særlig tillitsvalgte vil kunne føle seg som lettvektere i møtet med en administrasjon som kjenner kommunen ut og inn og med drevne politikere med betydelig politisk makt. Selve begrunnelsen for å etablere et trepartssamarbeid er ulikhet, fordi det er denne ulikheten som kan skape den synergieffekten man faktisk er ute etter. Det er altså de unike perspektiver og erfaringer som de ulike partene eier som står i sentrum. Og i dette ligger likeverdet. Mine erfaringer og perspektiver er annerledes enn dine, men de er like viktige og verdifulle. Likeverdighet oppnås når vi viser respekt for den andre og samtidig har evne til selvforståelse og selvrefleksjon. I dette møtet med mennesker som har ulike perspektiver og erfaringer får man et innblikk i andres verden og samtidig forstår man sin egen bedre. Dialogpreget kommunikasjon Dialogen karakteriseres blant annet ved (Gustavsen, B. 1985, her i Fischer, G. og Sortland, N. 1994): At dialogen er en form for utveksling, der poenger og argumenter går fram og tilbake mellom deltakerne At alle involverte parter må ha mulighet til å delta. Men muligheten for å delta er imidlertid ikke nok; alle må involveres aktivt At alle deltakere stiller på like fot At arbeidserfaring er grunnlaget for deltakelse; i det minste må deler av den erfaring den enkelte deltaker har, oppfattes som legitim At det må være mulig for alle å utvikle en forståelse for det som er temaet for diskusjonen

9 At alle argumentene som har med saken å gjøre, i utgangspunktet er legitime At det i dialogen kontinuerlig må oppnås enighet som kan gi en plattform for enten undersøkelser eller praktisk samhandling Å få til gode dialoger er et viktig virkemiddel i trepartssamarbeid og i forhold til å komme fram til konsensus. Samtidig er dette ofte en vanskelig prosess. Den er vanskelig blant annet fordi deltakerne ofte har en sterk tradisjon i forhold til å være parter med sterke meninger og klare oppfatninger om egen rolle og standpunkt. For det andre krever en dialogpreget samtale tid, noe som ofte betraktes som et svært begrenset gode. IMTECs erfaringer fra styringsgruppene i modellkommunene har vært ulike. I noen kommuner har man klart å omstille seg og dermed fått til en god dialog i møtene, mens andre kommuner har strevet mer med dette. Hva kreves for at trepartssamarbeidet skal preges av en aktiv, deltakende dialog? For det første må alle partene utvikle en forståelse av at rollen i et trepartssamarbeid er en annen enn den man har til vanlig. Man må altså lære seg en ny rolle, der en i større grad er opptatt av å lytte til andre og å komme fram til en kollektiv enighet enn å stå på egne meninger og oppfatninger. For det andre er det viktig at man involver alle i prosessene. Dette er også krevende fordi særlig politikere og tillitsvalgte har lang erfaring i å sole seg i egen glans. Alle deltakere har et kollektivt ansvar for at alle deltar. Men dette ansvaret er også individuelt. Man har et ansvar for å legge til rette for og oppmuntre til at alle deltar, samtidig som man som part også har et individuelt ansvar for egen, aktiv deltakelse. God ledelse av trepartssamarbeidet er særlig viktig for at alle skal være involvert. For det tredje krever dialogen tid. Ofte er deltakerne svært opptatte mennesker med lite tid. Hvordan kan man løse dette dilemmaet? God planlegging er et tiltak. Lag en møteplan som strekker seg ut i tid og dermed skaper oversikt og forutsigbarhet. Det er fornuftig at man relativt tidlig i prosessen setter av tid til et heldagsmøte eller et lunsjmøte der man drøfter hvordan man etablerer og driver et godt trepartssamarbeid. Det er også viktig at man har avsatt tid på de ordinære møter slik at man får en reell dialog om de viktige tingene. Det er bedre å ha litt færre og lengre møter, enn hyppige og korte. Å være godt forberedt til møtene er en viktig forutsetning for at møtene skal bli effektive. Kollektivt ansvar Et reelt partssamarbeid krever at alle partene og deltakerne føler et kollektivt ansvar for at prosjektet skal lykkes og at målene skal nås. Deltakerne i et trepartssamarbeid velges ofte ut fra posisjon, og dette er selvsagt viktig. Men det er også viktig at de som deltar har motivasjon og et sterkt ønske om å delta. Å delta av plikt eller mot egen overbevisning fører sjelden fram. I det kollektive ansvar ligger ikke bare ansvar for de vedtak som fattes, men også for oppfølging av disse. Trepartssamarbeidet etableres ikke for medlemmenes egen del, men for at de sammen skal nå noen mål som ville vært vanskelig å nå uten et trepartssamarbeid. Erfaringene fra modellkommunene viser at noen faktorer er viktige for å utvikle et kollektivt ansvar. For det første er stabilitet i gruppa viktig. Ansvar er nært knyttet til mellommenneskelige relasjoner og tillit, og disse utvikles mellom individer. Blir det mange utskiftinger i gruppa svekkes denne tillitsdanningen og dermed også ansvarsfølelsen. For det andre er det viktig å arbeide med eierskapet til prosjektet under hele prosjektperioden. Oftest er prosjektet initiert fra det politiske system eller fra fagbevegelsen. Eierskapet er ofte svakere i administrasjonen, som må være med på et prosjekt som de ikke har initiert, men som berører dem sterkt. Å utvikle et administrativt eierskap til prosjektet er derfor svært viktig. For det

10 tredje vet vi at ekstern profilering ofte styrker det indre samholdet. Jo mer eksternt og offentlig trepartssamarbeidet framstår, jo sterkere vil det kollektive ansvaret bli. For det fjerde må man kontinuerlig arbeide med legitimitet i egne rekker. Trepartssamarbeidet må bli et offentlig anliggende som drøftes i politiske fora, som er tema i ledersamlinger og som drøftes og anvendes ute i de enkelte virksomheter. Myndiggjorte ansatte Lokal mobilisering er en spesielt viktig faktor i en endring nedenfra og opp. Den lokale mobilisering relaterer seg til myndiggjøring av ansatte, til lokalt idearbeid og til å forplikte virksomhetsnivået i forhold til gjennomføring. Myndiggjøring av ansatte Dette er et slagord i mange kommuner. Hva betyr det? Nordlandsforskning har i et forskningsprosjekt om myndiggjøring av ansatte i pleie- og omsorgssektoren i 12 norske kommuner funnet følgende faktorer som viktige: Får nok informasjon til å gjøre en god jobb Opplever kommunikasjonen mellom nærmeste leder og ansatte som god Vet hvilke krav som stilles til arbeidstakerne Opplever at brukernes ønsker blir kommunisert og gjort noe med Har klar formening om hva en god nok tjeneste er Har reell medvirkning og innflytelse Opptrer i et arbeidsmiljø preget av tillit, trygghet, trivsel og toleranse, med en åpen og inkluderende kommunikasjon Opplever høyt faglig fokus på arbeidsplassen og har god mulighet til kompetanseutvikling Tar initiativ og ansvar, og er bevisst egne kvalifikasjoner Har en inkluderende, støttende og tydelig leder Erfaringer viser at arbeid med myndiggjøring gir: Mer fornøyde og engasjerte medarbeidere Reduksjon i sykefravær og turnover Mer fleksible organisasjoner Økt kompetansenivå og faglig fokus Økt kvalitet og brukertilpasning på tjenesten Kommuner som tar utgangspunkt i de ansattes ståsted og involverer dem i en aktiv problemløsningsprosess og som samtidig har en ledelse som er tydelig, tilgjengelig og delaktig og der tiltakene er preget av de små skritts tilnærming, hvor kommunikasjon, mestring og læring er viktige stikkord (en relasjonell tilnærming), er de kommuner som lykkes best i sin myndiggjøringsprosess. Arbeidsforskningsinstituttet har på oppdrag fra NHO (2004) gjennomgått relevant forskning om omstilling i Norge, både i privat og offentlig sektor. Rapporten skulle

11 konsentrere seg om etablert kunnskap om omstillinger, typer omstillinger og konsekvenser for arbeidstakerne. Rapporten konkluderer med tre viktige områder for gode omstillingsprosesser: Prosesskongruensprinsippet handler om at det kreves en god prosess for å få godt resultat. Prosessen må speile de prinsippene den nye organisasjonen ønsker å uttrykke. Hvis målet for eksempel er bedre samarbeid, må samarbeid også prege måten omstillingsprosessen gjennomføre på. Informasjon går igjen som en av de mest sentrale tiltakene for å gjennomføre gode omstillinger. Informasjon handler om å skape trygghet og oppheve ansattes følelse av hjelpeløshet og usikkerhet. Delt informasjon virker positivt, selv når innholdet i informasjonen er at man ikke vet noe sikkert. Mange ledere ser ut til å vente med å informere til de har noe konkret og sikkert å informere om, men for de ansatte er all informasjon som deles trygghetsskapende og er med på å forhindre opplevelsen av at noen andre vet mer enn en selv. Medvirkning i prosessen er sentralt for å få til en god omstilling. Medvirkning betyr at de ansatte tas med i prosessen, og ikke bare inviteres til å diskutere løsningen når den er på plass. Ide-arbeid Noen spørsmål knyttet til myndiggjøring: Betingelsene. Inviteres ansatte til idearbeid og aktiv medvirkning i planarbeid? Blir de tatt med i beslutningsprosessene? Blir de sett på som en mulighet, eller er de bare en utgiftspost? Myndiggjøring forutsetter at ansatte blir tatt på alvor, og at deres medvirkning er reell. Prosessene. Hvilke strategier preges utviklingsprosessene av? Tar planarbeid og gjennomføring høyde for at praktikere trenger tid til å lære av det som skjer og gradvis gjøre tilpasninger? Skal ansatte føle involvering, må endringsarbeidet bli en læringsprosess for dem. De må gå gjennom en prosess hvor kunnskaper, ferdigheter, holdninger og atferd gradvis endres. Beslutningene. Hva er beslutningsgrunnlaget? Blir beslutningene fattet på grunnlag av gode interne samtaler, eller er det styringsretten som gjelder? Gode beslutninger må gi tid for dialog, de må bygge på de ansattes erfaringer og profesjonelle viten. Og de må tydeliggjøre ulike verdier og interesser. Ønsker om raskt å nå resultater vil ofte stå i sterk motsetning til den tiden det tar å sikre gode beslutninger. Målet med gode prosesser er å ende opp i kvalifiserte vedtak som alle lojalt følger opp. Da må også alle ha følt at de har blitt involvert. Ledelse. Hva betyr ledelse i et forandringsperspektiv? Hva er ledelsens oppgaver der prosessene skjer nedenfra og opp? At en prosess blir ført fram til et godt resultat, er et lederansvar. Ledelsen er de eneste som er ansatt med et ansvar for å sette beslutninger ut i livet. De må se beslutningene i et helhetsperspektiv, forankre dem i virksomheten blant de det gjelder. Offentliggjøring. Et vedtak må offentliggjøres innad i eget system og ut til brukerne. Det er først da at en beslutning gjelder og forplikter. Og det må synliggjøres utad at det skjer en involvering av alle berørte parter i gjennomføringen. For at en ideprosess skal lykkes, må noen betingelser være til stede. Det er betingelser som samspiller med det som er sagt foran om myndiggjøring av ansatte:

12 Behov for forandring. Helt avgjørende for at et idearbeid skal gi mening er at det internt i den virksomheten som skal initiere ny praksis er et erkjent gap mellom en faktisk og ønsket praksis. Det er i forhold til denne erkjennelsen at idearbeid kan være et nyttig verktøy. Hva må vi gjøre for å komme fra der vi er nå til det vi ønsker å være? Kulturen. Idearbeid skal inngå som en del av virksomhetskulturen. En kultur som stimulerer til idearbeid stimulerer evnen til å være i utvikling. Da må virksomheten (og for den del kommunen som eier) ønske kreative medarbeider og verdsette ideer til forbedringer. Læring på tvers. Idearbeid stimuleres ved at man er åpen for å lære av andre (internt og eksternt). I mange tilfeller kan man oppleve ide-tørke. Da er det viktig med inspirasjon enten ved at man reiser ut (studiebesøk), eller ved å få besøk av noen som kan inspirere. Lederskap. Ingen vil involvere seg i idéarbeid uten sikkerhet for at idéene vil bli brukt (eller seriøst vurdert) og at et prosjekt basert på forslagene vil få oppfølging og støtte. Idéarbeid handler om å skape motivasjon for endring og å få til en samling om det man er motivert for. Det er en viktig lederoppgave. Prosedyrer. Virksomhetene må ha prosedyrer for systematisk idevurdering. Ikke alle ideer lar seg gjennomføre, men alle idebærere fortjener en seriøs behandling. Forplikte for gjennomføring Den enkelte virksomhets beredskap til å drive systematisk endringsarbeid baserer seg på noen viktige forutsetninger, det vi kunne kalle minimumsforutsetningene for en vellykket mobilisering. Disse kan oppsummeres i den såkalte Reelle behovsmodellen. En virksomhets beredskap øker når endringsinitiativene møter behov som oppleves som sentrale for ansatte og brukere, når de ansatte har den nødvendige kompetansen til å gjennomføre endringene (utviklingskompetanse, fagkompetanse) når de som skal utføre arbeidet har et personlig eierforhold til det som skjer når de som leder virksomheten (og/eller prosjektarbeidet) tilpasser sin lederstil til de krav som endringsarbeidet stiller.