Hjernen avslører dine valg

Transkript

1 NHH Bulletin U T G I T T A V N H H, A F F O G S N F N r Første nevroøkonomiske studie i Norge Hjernen avslører dine valg The Ugly Duckling 22 CSI 38 Christen Heiberg 46

2 Nr NHH Bulletin Leder Innhold 4 Internasjonal erfaring Vi har en kolossal reiseaktivitet for tiden. AFFs oppdragsvirksomhet internasjonalt har økt jevnt over tid, og i 2011 har vi fått en svært stor aktivitet utenfor Norge, sier direktør for internasjonale relasjoner i AFF, Atle Jordahl. 30 Konkurranse om samme kundegruppe? Når Konkurransetilsynet skal godkjenne en fusjon, starter en kamp mot klokken. På kort tid må tilsynet vurdere om sammenslåingen kan være konkurranseskadelig. Økonomiske beslutninger sett i en fmri-skanner «What are the odds that people will make smart decisions about money if they don t need to make smart decisions if they can get rich making dumb decisions?» MBA-studenter på studietur til HEC Paris. I forgrunnen Ingvild Jensen og Hilde Lekven. Foto: Sigrid Folkestad 38 Center for Service Innovation åpnet Michael Lewis bestselger The Big Short: Inside the Doomsday Machine (2010), der sitatet er hentet fra, er et kritisk bidrag til debatten rundt subprime-skandalen, der risikolån ble gitt til folk med dårlig betalingsevne. 6 Lederskap utfordret Ledelse blir synlig i møte med uforutsigbarhet. Det dreier seg om evnen til å stå i en situasjon du aldri har stått i. Det er da du settes på prøve, sier Ole Asbjørn Solberg, ny ledelsesekspert i AFF. Han var nestkommanderende for den norske helikopteravdelingen NAD i Meymaneh i Afghanistan. Foto: Helge Skodvin 22 The Ugly Duckling Det var egentlig bare et knotete matematisk vedlegg, men det viste seg å være en attraktiv modell som skulle gi opphav til en artikkel som har fått internasjonal anerkjennelse. Professor Svein-Arne Persson og postdoktor Aksel Mjøs utviklet modellen og døpte den The Ugly Duckling. 25 Økonomer og hjerneforskere For første gang i Norge gjennomføres en nevroøkonomisk studie, ved Haukeland Universitetssykehus. Økonomer og hjerneforskere har gått sammen for å studere hvordan hjernen jobber når du tar beslutninger. Professor Bertil Tungodden, radiograf Roger Barndon og professor Alexander Cappelen følger nøye med på skjermen. De jobber sammen på Norges første nevroøkonomiske studie, gjennomført ved Haukeland Universitetssykehus. Foto: Siv Dolmen Fra venstre Senior Vice President i Telenor, Ove Fredheim, rektor Jan I. Haaland, avdelingsdirektør Eirik Normann fra Avdeling for innovativt næringsliv i Norges Forskningsråd og professor og leder for CSI, Per Egil Pedersen. Foto: Helge Skodvin 46 Mediesky Christen Heiberg Jeg jobber med toppledelsen i selskaper, CEO-er, CFO-er. Kjøpe, selge, fusjonere, kapitalstruktur, strategi. Det er kontinuerlig spennende, sier Christen Heiberg. Foto: Siv Dolmen. NHH Bulletin Redaksjonen tar i mot tips om saker og debattinnlegg. Send epost til bulletin@nhh.no. Lewis spør retorisk hva oddsen er for at folk vil ta smarte økonomiske beslutninger? Dette er på sett og vis det grunnleggende spørsmålet i Norges første nevroøkonomiske studie. To svært ulike forskningsmiljøer i Bergen har på rekordtid funnet sammen i et unikt samarbeid. fmri-gruppen ved Haukeland universitetssykehus/universitetet i Bergen og en gruppe forskere ved Institutt for samfunnsøkonomi (NHH) gjennomfører i disse dager et avansert forskningsprosjekt. Ved hjelp av fmri-skanning, kan forskerteamet kikke inn i hjernen på forsøkspersonene mens de jobber med å ta økonomiske beslutninger og distribuerer penger mellom seg og andre. Da et amerikansk forskerteam nylig fikk publisert en artikkel i Nature, vakte det stor interesse hos noen av økonomene ved NHH. Amerikanerne mente de kunne føre bevis for at mennesker misliker urettferdighet. Dette var utgangspunktet for det dristige forskningsprosjektet ved Haukeland. Målet er å vise at vi ikke misliker ulikhet, men urettferdighet, og de er nå på jakt etter nevronale bevis for at dette er en riktigere påstand. «Jeg tror ikke bare at det vil komme nye funn og nye resultater. Jeg tror ideen og tankene som forskerne ved NHH har, også vil kunne slå gjennom utenfor Norge. Dette kan få en internasjonal mottakelse. Prosjektet er i helt i forskningsfronten», sier professor og hjerneforsker Kenneth Hugdahl i reportasjen. NHH Bulletin fikk være med da forskerteamet gjennomførte første forsøk en tidlig lørdag morgen på Haukeland universitetssykehus. Sigrid Folkestad Redaktør NHH Bulletin

3 Lederutdanning Internasjonal erfaring Tekst: Sigrid Folkestad Ill: Willy Skramstad I løpet av 2011 skal konsulenter fra AFF fly verden over for å holde kurs for ledere. Konsulentselskapet er Norges desidert største på internasjonal leder- og organisasjonsutvikling. Ole Asbjørn Solberg er forsvarsmannen med en helt annen internasjonal erfaring. For noen år siden var han nestkommanderende for helikopterstyrken i Afghanistan. Nå jobber han med toppledere på fredelige Solstrand. Det dreier seg om evnen til å stå i en situasjon du aldri har stått i. Det er da du settes på prøve. Dette er for meg et bilde på hva ledelse handler om og hva en kan prøve å utvikle, sier Solberg. Når vi legger opp studieturene for våre MBA-studenter, så er det like mye lederutvikling som fag det dreier seg om, sier dekan William Brochs-Haukedal ved NHH Executive. 4 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 5

4 Lederutdanning Lederskap satt på prøve Norske soldater i Afghanistan opplever dramatiske, livstruende situasjoner. Ole Asbjørn Solberg var selv på oppdrag i Afghanistan. Nå utvikler han toppledere på AFF Solstrandprogrammet. Ledelse blir synlig i møte med uforutsigbarhet. Det dreier seg om evnen til å stå i en situasjon du aldri har stått i. Det er da du settes på prøve. Dette er for meg et bilde på hva ledelse handler om og hva en kan prøve å utvikle. Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Ole Asbjørn Solberg, ny ledelsesekspert i AFF. Ole Asbjørn Solberg ble nylig ansatt som seniorkonsulent i AFF (se omtale side 49), der han blant annet jobber med lederutvikling på Solstrandprogrammet. Solberg har en lang yrkeskarriere fra Forsvaret bak seg, også fra oppdrag i Afghanistan. Her var Solberg nestkommanderende for helikopteravdelingen Norwegian Aeromedical Detachment, som er den norske luftbårne medisinske evakueringskapasiteten i Meymaneh. Helikopteravdelingen har beredskap døgnet rundt for å hente folk som er skadet, eller dessverre også drept, så fort som mulig for å skape trygghet, primært for de norske soldatene, men også for andre som beveger seg i området. De skal vite av hvis det skjer noe, så kommer vi og henter dem. Settes på prøve som leder Solberg var også på oppdrag i Kosovo, men det var en helt annen type ledererfaring enn i Afghanistan. Konteksten var annerledes. Det var langt mer truende og farlig i Afghanistan. De som var ute på oppdrag med helikoptrene var eksponert for fare hver gang. I leirområdet kan en føle seg trygg, men det er ikke lenge siden det var angrep på leiren. Du må alltid ha en bevissthet om at det kan skje noe, samtidig som du også må ha opplevelse at det trygt. Under slike forhold er du alltid på tå hev og dette er en nyttig erfaring, ikke minst for ledere. Hvordan er det nyttig? Dette dreier seg om evnen til å stå i en situasjon du aldri har stått i. Ledelse handler om å takle det som er udefinert. Det som oppstår i et allmøte der noen er veldig kritisk til deg og utfordrer ledelsen slik at det gynger litt. Akkurat der og da i det øyeblikket hvor ting blir helt annerledes enn du hadde tenkt og avviker fra planen utfordres du på alle plan. Da gjelder det å hente kunnskap fra tidligere erfaringer. Det er da du settes på prøve. Dette er for meg et bilde på hva ledelse handler om og hva en kan prøve å utvikle. Solberg har doktorgrad på stress og mestring blant norske soldater i Kosovo og har siden 2008 vært sjef for Avdeling for Militærpsykologi og Lederutvikling ved Forsvarets Høgskole. Hva tar du med deg fra Forsvaret inn i AFF Solstrandprogrammet? Perspektiv og kontekst er veldig forskjellig. Ledelse i krig og ledelse i sivile organisasjoner er to forskjellige kontekster og dette er viktig å presisere: Ledelse skjer i en kontekst. Men mange av perspektivene på ledelse er de samme, mener jeg. Det vesentlige poenget er hva en kan ta med seg inn i lederskapet og om en klarer å overføre erfaringer fra en situasjon til en annen. Dette handler om en slags klokskap, tenker jeg, fordi du må spille på dine kunnskaper, erfaringer og intuisjon. Mot Alle de tre dimensjonen kan en utvikle, mener han. Mye kan trenes og jobbes med, i den forstand at du kan hente opp erfaring. Ledere bør lære av det de har vært gjennom. Du må gjøre disse erfaringene tilgjengelige for deg når du står i en situasjon der det ikke holder med fag, eller bare med enkle oppskrifter fra trening og utdannelse. Derfor, sier Solberg, bruker Solstrandprogrammet litteratur som presiserer at ledelse ikke handler om å være perfekt. Ledelseskonsulentene i AFF jobber med å utvikle kapasiteten den enkelte har. Samtidig må lederen innse at han ikke klarer alt alene. Dette er viktig, ikke minst i Forsvaret. Hvis du tror at du skal kunne takle oppgaven alene, blir du avkledd ganske fort. Du har ikke sjanse til å greie alt på egen hånd. Det ligger et element av mot her, også for sivile toppledere, mener Solberg, 6 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 7

5 Lederutdanning som sier at dersom en leder klarer å vokse på erfaringene, vil en også bli modigere. Mot i militær sammenheng kan være å håndtere angst i forhold til en direkte trussel som oppstår, men akkurat samme dynamikken og reaksjonene finner du i vanlige organisasjoner der du kanskje blir utfordret eller stilt opp mot veggen. Det har med hvordan du håndterer situasjonen der og da. I Forsvaret er det tydelig. Hvis du er like redd som dine menn, og ikke klarer å tenke rasjonelt, så mister du veldig fort lederrollen din. Når du er truet Det samme er det i en sivil kontekst, hevder han, når en toppleder møter trusler i form av kritikk og opposisjon og må takle egne angstreaksjoner. Mot er å tørre å konfrontere uten å sable motstanden ned, og kunne stå i det ubehaget. Hvordan skal du klare det når du føler deg truet? Det er to kilder til det. Jeg tror den ene biten er å forankre det i hvilke oppgaver du har, rollen og mandatet. Den andre kilden til å skape mot ligger i å jobbe med det du synes er vanskelig. Har det vært en situasjon der det ble for problematisk, må du rett og slett jobbe med å sortere det. Du må bearbeide det du har vært utsatt for, slik at det ikke tar så stor plass neste gang. Blir du bedre leder etter å ha vært gjennom noe slikt som et oppdrag i Afghanistan? Hvis du klarer å foredle erfaringene til en større bevissthet om hvordan du reagerer i slike situasjoner, tror jeg det er kunnskap du kan overføre til andre situasjoner der du blir eksponert for trusler og utfordringer. Det er bearbeidelsen og refleksjonen som avgjør om du kan komme et steg videre og få større kapasitet senere. Fellesskapet Er det slik du også tenker om egne erfaringer etter å ha vært Kosovo og Afghanistan? Det kan være dramatisk i næringslivet også, men du har ikke den ytre trusselen, og gruppedynamikken blir ikke så sterk. Ole Asbjørn Solberg Ja, absolutt, og for min del er nøkkelen å bli kjent med seg selv. Hvem er jeg, hva står jeg for og hva skjer med meg i ulike sammenhenger. Spør deg selv hva som er vanskelig for deg og hvordan skal du finne ut av det for å komme videre og kanskje takle ting på en annen måte, slik at det blir mer hensiktsmessig for organisasjonen. Da må du ha forankring både i deg selv og den rollen du har. Du må ha begge disse refleksjonene med deg dersom du skal klare å stå i slike vanskelig situasjoner. Hva betyr gruppefølelse og samhold i vanskelige situasjoner? I militære operasjoner får samholdet mye større konsekvenser. Det kan være dramatisk i næringslivet også, men du har ikke den fysiske ytre trusselen, og gruppedynamikken blir ikke så sterk. Det finnes likevel en del grunnleggende ting i forhold til hvordan mennesker oppfører seg og reagerer på utfordringer, og hvordan grupper kan samhandle på best måte. Slik er det er det også på Solstrandprogrammet, sier Solberg, hvor svært forskjellige mennesker møtes. De kommer fra bank, olje, skog og offentlig virksomhet, men de kan likevel møtes, og de skaper et fellesskap i et prosjekt som handler om å finne fram til god ledelse, avslutter Solberg. Holder kurs verden rundt I løpet av de siste par årene har AFF fått konsulentoppdrag over hele verden. Når du ser hvor stor denne aktiviteten har blitt, så er det åpenbart at vi har blitt en viktig aktør. AFF er desidert størst i landet når det gjelder omsetning av internasjonal organisasjons- og lederutvikling. Tekst: Sigrid Folkestad Ill: Willy Skramstad I 2011 vil AFFs konsulenter holder kurs i byer som Stockholm, Madrid, Amsterdam, Budapest, Bremen, Göteborg, Singapore, Shanghai, Bangkok, Kampala, Kuala Lumpur, Zürich, New Dehli, Moskva og London. Vi har en kolossal reiseaktivitet for tiden. AFFs oppdragsvirksomhet internasjonalt har økt jevnt over tid, og i 2011 har vi fått en svært stor aktivitet utenfor Norge, sier direktør for internasjonale relasjoner i AFF (Administrativt forskningsfond), Atle Jordahl. Jordahl er utdannet psykolog fra Universitetet i Bergen og er i tillegg godkjent spesialist i klinisk psykologi. Han har arbeidet med lederutvikling for internasjonale bedrifter siden 1989 og har vært direktør for AFFs internasjonale relasjoner siden Valgt av utenlandsk aktør AFFs konsulentaktivitet er todelt. På AFFs åpne programmer, som Solstrandprogrammet, er det i hovedsak norske deltakere. På den bedriftsinterne delen utgjør vårt arbeid utenfor Norge Disse bedriftene setter svært ofte i gang lederutviklingstiltak for å smelte bedriften sammen. Atle Jordahl 8 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 9

6 Lederutdanning I dag er AFF ikke bare i Europa, men også i Asia og Afrika. Da må konsulentene håndtere flere utfordringer, blant annet jobbe med å sikre tillit i ledergruppen og blant ansatte. Atle Jordahl Atle Jordahl, direktør for AFFs internasjonale relasjoner. en betydelig del av omsetningen. Leveransene her er av to typer, lederutviklingsprogram og ledergruppeutvikling. Når du ser hvor stor denne aktiviteten har blitt, så er det åpenbart at vi har blitt en viktig aktør. AFF er desidert størst i landet når det gjelder omsetning av internasjonal organisasjons- og lederutvikling. Men, understreker Jordahl, AFF følger utviklingen nøye og ser at enkelte selskaper som blir internasjonale ser seg rundt etter konsulenttjenester utenfor Norge. Det er eksempler på at bedrifter ikke lenger ønsker å bruke et norsk konsulentselskap når de selv i økende grad blir internasjonale. For oss i AFF er det viktig å holde på relasjonen til disse bedriftene og vise at vi skjønner hva det betyr å bli internasjonal og at vi tar disse utfordringene på alvor og fortsatt kan levere. Det andre mesterstykke, mener direktøren for internasjonale relasjoner, er å bli valgt av en utenlandsk aktør som har hovedkvarter utenfor Norge. Ett av de utenlandske selskapene som har valgt oss er Nutreco, med hovedkontor i Nederland. Dette er i tråd med vår ambisjon; å kunne være med på tilbyderlisten også når hovedkontoret befinner seg utenfor våre landegrenser. Internasjonalisering med store konsekvenser De siste tjue årene har næringslivet blitt mer internasjonalt. Norske bedrifter har gjort oppkjøp internasjonalt og flyttet sin produksjon, og norske selskaper har blitt kjøpt av utenlandske aktører. Selskapene, som tidligere i hovedsak besto av nordmenn, har nå ansatte fra mange kulturer og med ulik organisasjonserfaring. Disse bedriftene setter svært ofte i gang lederutviklingstiltak for å smelte bedriften sammen, bygge den nye enheten og etablere et felles syn på ledelse og skape en organisasjon som virker på tvers av kulturtelle og organisatoriske grenser, forteller Atle Jordahl. AFFs første kunde av denne typen kom allerede i 1989, med selskapet Hafslund Nycomed, som hadde gjort det stort på kontrastmidler for røntgen. De gjorde oppkjøp utenlands og ville som ett av sine tiltak gå i gang med lederutvikingsprogram. Da måtte AFF lage et konsept som skulle fungere når målgruppen var endret fra utelukkende å bestå av nordmenn, til folk som også kom fra Østerrike, Sverige og Danmark. Vi så at det var ulike oppfatninger av ledelse og utvikling, og det var nok større forskjeller enn det mange var klar over. Lederposisjonene Den største forskjellen i holdning til lederskap, mener Jordahl, var maktavstanden mellom underordnede og ledere. I land utenfor Skandinavia var holdningen at ledere stiller mer i særklasse, mens vi var vant til at organisasjonene var preget av flat struktur. Det var ulike oppfatninger av hvordan lederrollen skulle se ut og hva ledere trengte for å utvikle seg. I Nord-Europa finnes det et nokså likt syn på lederrollen, ifølge Jordahl. Særlig gjelder det for sildebeltet. Land rundt Nordsjøen deler nok mye av de samme oppfatningene. I Skottland, England, Nederland, Tyskland, Danmark og Sverige finner du flere likhetstrekk. Her er en relativt lavprofilert lederstil, muligens med unntak av England, der involvering av ansatte, alle må brette opp ermene og trå til, er vanlig tankegang. Middelhavsforståelse og generasjoner Men i det øyeblikk du beveger deg til Frankrike, sier Jordahl, ser det annerledes ut. Hvis du spør en fransk leder om han ikke skal delta på lederutviklingsprogram, så ser han spørrende på deg og sier at «i min familie har vi vært ledere i fire generasjoner, så det er ikke nødvendig», sier Jordahl spissformulert. Lengre nord er det mer slik at «nå har jeg blitt leder, da må jeg lære meg det». De er nok i større grad mer åpne for tilbakemeldinger om sterke og svake sider, og de har en holdning om at ledere må være utviklingsorienterte. I dag er AFF ikke bare i Europa, men også i Asia og Afrika. Da må konsulentene håndtere flere utfordringer, blant annet jobbe med å sikre tillit i ledergruppen og blant ansatte. Vi sier at de kan være helt sikre på konfidensialitet når de fyller ut kartleggingsprogrammet 360. De nikker og sier ja, men tenker at det ikke finnes en slik type konfidensialitet i bedriften og blir dermed svært forsiktige med å gi negative tilbakemelinger i en 360 eller i en diskusjon. Språk og autoritet En annen utfordring, både for AFF og norske ledere i utlandet, er språk. Det er en større utfordring enn mange tror. Nordmenn er gode i engelsk, men det er et engelsk vi lærte da vi tok et fag i utdannelsen. Noen tror dette er nok, men når du står foran en forsamling, du skal forelese, ta diskusjoner, bruke humor og være høflig, så svikter det for mange. Jordahl er også opptatt av hvordan norske ledere, og også AFF-konsulenter, presenterer seg og åpner et foredrag: «Vi hadde tenkt å snakke om sånn og sånn. Høres det greit ut?» Slik kan en ikke åpne en forelesning eller et seminar. En må presentere seg med autoritet og fortelle om sin kompetanse og erfaring. Ellers ser de rart på deg og lurer på hvor i all verden de har funnet denne fyren, ler Jordahl, og fortsetter: Eller når norske ledere reiser til Japan for å få tilbakemelding om sine Særlig gjelder det for sildebeltet. Her er en relativt lavprofilert lederstil, der involvering av ansatte, alle må brette opp ermene og trå til, er vanlig tankegang. Atle Jordahl produkter og samler alle selgerne. «Nå har jeg reise helt fra Norge for å høre hva dere synes om fisken vår, så fyr løs!». Da er det ingen som sier noe, og lederen får ingen verdens ting ut av møtet. Det er helt fremmed «å fyre løs» eller være kritisk når bedriftens toppledelse har reist verden rundt. AFF har i mange år jobbet med internasjonalisering som fag, blant annet da AFF gikk inn i forskningsprosjektet GOLD sammen med NHH og SNF. Gjennom støtte fra Norges forskningsråd, samt en rekke større norske virksomheter, ble forskningsprosjektet om global ledelse etablert i Vi har stor respekt for disse fagområdene. Konsulentaktiviteten, læringen, forskningen i NHH-miljøet og nettverket i norsk og internasjonalt næringsliv har vært i sentrum for oss de siste årene, avslutter sjefen for internasjonale relasjoner i AFF. 10 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 11

7 Lederutdanning Lederutdanning i Sudan Ved et universitet i Omdurman i Sudan jobber eksperter fra Afrika og Europa med å etablere et lederutviklingsprogram. Blant dem som har engasjert seg i det idealistiske prosjektet, er ledelsesspesialistene i AFF. Tekst: Sigrid Folkestad Ahfad University for Women i Omdurman, Sudans største by, ville ha med AFF når de skulle lage tre skreddersydde utviklingsprogram for ledere i henholdsvis offentlig sektor, akademia og næringslivet. Forandring i alle sektorer Tidligere i år var Arne Kjøde på workshop i Sudan, sammen med eksperter fra universiteter i Uganda og Etiopia og London Business School. Tittelen på lederutviklingsprogrammet er African visionary leadership. Folk i Sudan har en sterk opplevelse av at Øst-Afrika trenger en forandring. Det er ikke nok bare å drive i det gamle sporet. De sosiale, økonomiske og humanitære utfordringene er så store at det må inn forandringer i alle sektorer. Når det heter visjonært afrikansk lederskap kunne det like godt blitt kalt endringsledelse. Det handler om hvordan en skal bygge demokratiske samfunn med velfungerende økonomier. Det er de veldig opptatt av. Det er vanskelig å få til vekst og velstand når det er lite åpenhet både økonomisk og politisk. Da forblir forholdene stivnet til. Tanken deres er at det skal være program som også skal være tilbud til alle de som mener at Afrika trenger å løfte seg og stå på egne bein og gå i retning av mer demokrati, sier Arne Kjøde. Kjøde er i dag avdelingsdirektør produktutvikling i AFF. Han var programdirektør for Solstrandprogrammet fra 2000 til 2005 og er utdannet psykolog fra UiB. Hvorfor deltar AFF på dette prosjektet i Sudan? Det var full enighet i AFFs ledergruppe om at vi ønsket å være med på dette, ikke av forretningsmessige grunner, men fordi vi synes det er riktig at AFF bruker ressurser på det. Husk at AFFs historie går tilbake til etterkrigstiden, med Rolf Waaler, som etablerte Solstrandprogrammet. Dette skulle være ett tiltak for å bygge opp ledelseskompetanse for å styrke næringsliv og offentlig sektor i oppbyggingen av Norge etter andre verdenskrig. Er det noe disse landene trenger, mener Kjøde, så er det å gjenoppbygge ledelse og organisasjoner. Mange av landene hadde i kolonitiden ganske velfungerende administrative strukturer og offentlige systemer, men mye er ødelagt av krig og militærdiktatur, og landene sliter med korrupsjon. Samarbeid basert på relasjoner Kjøde har vært med på å utvikle tilbudene, og nå skal programmet snart ferdigstilles. Programansvarlige ved Ahfad University har bedt AFF om være med å bidra i første kjøring av programmene, noe som skal skje til vinteren. Vi skal bidra med undervisning og som programstarter. Jeg ser at dette er samfunn der relasjoner er veldig viktig. De stoler på oss etter å ha jobbet sammen, og da ønsker de at samme person skal komme igjen. De er opptatt av å holde på relasjoner til dem de kjenner. Hvilke forskjeller er det mellom lederutviklingsprogram i Norge og Sudan? Det som slo meg da vi diskuterte i arbeidsgruppen som jobbet med næringslivsprogrammet, var at det var friske, gjenkjennelige innlegg. Folk var veldig engasjerte. Vi hadde blant annet en diskusjon rundt delegering, og det var en helt kjent debatt. Jeg presenterte noen eksempler på hvordan ledere bruker tiden sin, for å få innspill på om dette var noe typisk europeisk, men dette kjente de svært godt igjen. Det er flere likheter når det gjelder utfordringer med å lede andre og i forhold til organisasjonsutvikling, mener Kjøde. De tre ulike programmene i African visionary leadership tar opp mellom 20 og 30 personer på hvert kurs. Instituttet som skal starte opp lederutdanningen er ved kvinneuniversitetet Ahfad University for Women i Omdurman, men programmene tilbys både kvinner og menn som allerede har en lederfunksjon i privat eller offentlig sektor. Programinnhold og struktur skal ferdigstilles i august, så går det ut som utlysning til potensielle søkere. Dette kommer til å bli kjørt som intensive programmer over to uker. Arbeidsgruppen for privat sektor var (fra venstre) Nuria Brufau, Dr. Widad Ali Abdel Rahman, Dr. Sumaia El Zein A. Badawi og Arne Kjøde. Foto: Arne Kjøde Fra Sudans største by, Omdurman. 12 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 13

8 MBA Økonomisk styring Lederutdanning Prøver å få økonomisk styring Tre MBA-studenter sitter rundt bordet på et av Bergens sentrumshoteller. Regnskap fra en rekke norske kinoer ligger spredt ut over. De jobber konsentrert med å finne ut hvorfor private kinoer har sterkere økonomi enn offentlige. Nå må de bruke all sin innsikt om regnskapsanalyse fra studiene i økonomisk styring. Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Christiane E. Skage fra Flekkefjord, bergenser Lars Leegaard Marøy og Anette Tveiterås Hjeltnes fra Ulvik. Hvorfor har private kinoer bedre økonomi enn kommunale, det er spørsmålet, sier Anette T. Hjeltnes. Vi må finne ut hvor mye salget av popkorn og brus betyr for kinodriften, kommenterer Lars L. Marøy. Anette Tveiterås Hjeltnes fra Ulvik, Christiane E. Skage fra Flekkefjord og bergenser Lars Leegaard Marøy har en tung oppgave foran seg. Som en del av Executive MBA i økonomisk styring, heretter bare kalt MØST, jobber de med en felles oppgave som snart skal leveres inn. Men mengden? Studentene har lagt inn noen arbeidsdager i Bergen. Nå er det analyse av regnskap som skal opp til diskusjon. Det jeg tror blir interessant, er en analyse av hvor aktivt kinoene bruker prissetting, sier Hjeltnes. Vi må teste hypotesen om sammenhengene mellom dårlige økonomiske tider og salg av billetter. En MBA (etterutdanning som fører til en mastergrad) i økonomisk styring og ledelse gir bedre forståelse av økonomistyring sett fra et ledelsesperspektiv. Studentene lærer om ulike modeller og teorier som bedrer kvaliteten på økonomistyringen. Christiane Skage, som bor i Flekkefjord, jobber med bedriftskunder i SR Bank i Egersund. Hun har jobbet 25 år i bank og har en bachelorgrad fra BI. For hennes del var det rette tidspunkt å starte på utdanningsløpet i fjor høst. Jeg var nettopp kommet tilbake til Flekkefjord etter en jobb for SR Bank i Stavanger, og ble spurt om å jobbe med bedriftskunder. Da tenkte jeg at denne stillingen var mulig å kombinere med studier. En bekjent anbefalte meg å ta MØST, så valget var egentlig ikke så komplisert. Arbeidsgiver SR Bank finansierer studiet til Skage, som får 18 måneders plikttid etter hun er ferdig med mastergraden. Hvordan synes du det er å være student? Det er mye å lese, og du må jobbe med faget, ellers går det ikke. Jeg kjenner fagene, og visste hva som lå på pensum, men mengden..? Det å ta en MBA ved siden av jobb, det merkes. Karriereperspektivet Skage mener praktisk økonomisk styring er det mest relevant fagområdet. Det var dette hun var ute etter, foruten et ønske om karriereutvikling. Klart, jeg ser på MBA-en også i et karriereperspektiv. Jeg trengte denne teoretiske bakgrunnen, og jeg tror det vil åpne seg flere dører. Anette T. Hjeltnes er daglig leder og medeier i Medisinsk helsesenter i Ulvik i Hardanger, som er et privat senter med vanlig legetilbud og alternative behandlingsformer for enkelte kroniske sykdommer. I tillegg er Hjeltnes regionleder for prosjektet Flytt til Hardanger. Jeg har jobbet som leder i 10 år, og nå ønsket jeg å få mer økonomisk teoretisk kunnskap. Det er svært relevant for meg som jobber som leder. Det er krevende fagområde, men relevant. Hva er det særlig som er relevant for din del? Lønnsomhetsanalyse og regnskapsanalyse. Her er det også mye nytt stoff, så skal du henge med, forutsetter det at du leser litt i forkant av samlingene på Sem gjestegård. Samlingene er heller ikke rolige. Vi har gjerne 12-timers dager, sier Hjeltnes. Det koster mye å ta denne utdannelsen. Tror du det er verdt det? Det er gull verdt. Vi har mye teori, men studiet ligger opp til veldig mye case-jobbing. Jeg tror ikke det hadde gått uten arbeidet med case, sier bankrådgiver Skage. Film og finansieringsprat Bergenser Lars L. Marøy er daglig leder i filmfondet Fuzz, et ideelt selskap som skal fremme filmproduksjon på Vestlandet. Selskapet investerer kapital fra private investorer, samt noe offentlige midler. Ett av de siste prosjektene som Fuzz investerte i, var suksessfilmen om Nokas-ranet. Den var et eksempel på investering der vi fikk igjen to-gangen, sier Marøy, og legger til: Nå er det lenge siden vi har tapt penger på et filmprosjekt. Mellom ren kontorjobb og stor reisevirksomhet for å møte produsenter og investorer, fant Marøy ut at det var på tide å bygge opp kompetansen. Personer jeg møter i jobben min forventer at vi i Fuzz skal oppføre oss som aktører i finansbransjen, snarere enn i kulturlivet. Før jeg startet, tenkte jeg at MØST først og fremst ville matche min realkompetanse, sier Marøy, men det var feil. Det har vært overraskende mye ny teori, og jeg har hatt en bratt læringskurve. Hvordan merker du det? Jeg opplever at det har umiddelbar effekt, og det er noe jeg også får tilbakemelding om fra styret i Fuzz (der blant andre Thorstein Selvik, finansrådgiver og partner i Artesia Capital er medlem red.merk.). Vi kan føre bedre diskusjoner med revisor om regnskapstekniske ting, men også tema som går på strategi, finansieringsmuligheter og rapporteringsrutiner, forteller Marøy. Det var ikke vanskelig å få styret med på at Marøy skulle ta denne utdannelsen. Styret i Fuzz har vært veldig positiv til at jeg tar MØST og ville finansiere studiet, til tross for at jeg er ute av åremålsstillingen om tre år, sier Lars L. Marøy. De siste ukene har Marøy vært på lobbytur med LO-leder Roar Flåthen, hatt møte med folk fra Næringsdepartementet og vært på filmfestivalen i Cannes for å diskutere mulige filmprosjekter med produsenter. I tillegg kom innlevering av fellesarbeidet med Hjeltnes og Skage. Sammen har de deltatt på NHH Executives studietur til universitetet St. Gallen i Sveits med alle MØSTstudentene. I møterommet fortsetter MØSTstudenene på sitt felles prosjekt. Det er kort tid til kullets programdirektør skal gi dem tilbakemelding. Nå må vi finne ut av kioskresultatene og skille det fra billettinntekter, sier Marøy. Studentene er ferdig uteksaminert fra NHH Executive våren N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 15

9 MBA Strategisk ledelse Lederutdanning Lederne på slottet Frankrike tidlig i mai ga de norske MBA-studentene en forsmak på sommeren. De var på studieopphold på HEC Paris, en av Europas fremste handelshøyskoler. Tekst og foto: Sigrid Folkestad Studentene fra NHH Executive er på studieopphold ved HEC Paris, som ligger en kort kjøretur fra Versailles, der de norske studentene bor. I løpet av oppholdet skal de høste internasjonal erfaring og følge forelesninger fra tidlig morgen til sen ettermiddag. De skal bli bedre ledere, de tretti studentene på det toårige studiet i strategisk ledelse (MASTRA) ved Norges Handelshøyskole. Når var du innovativ sist? HEC Paris har sitt eget Le Château, et slott som drives av høyskolens Executive Education. Her tar de imot ledere fra hele verden, som er på studieopphold ved høyskolen. Mandag morgen klokka åtte står bussen utenfor hotellet, som ligger et steinkast fra Versailles-palasset til Ludvig den 14. De skal på første forelesning med førsteamanuensis Frédéric Dalsace. «Identifying new markets opportunities»: Når var du siste gang innovativ? spør Dalsace. Se på de mest verdifulle merkene, sa foreleseren, som cola, microsoft, Intel og Nokia. Det startet med innovasjon, og de har alle fortsatt å innovere. Det er to illusjoner som er viktig å kjenne til, sier Dalsace, og den ene er vår tro på at vi forstår markedet presist. The second is believing that all market moves make sense! En må gjøre som dyktige taxisjåfører, som vet hvor de bør kjøre for å skaffe kunder, når de skal dra ut, hvordan været blir og om de skal dra til flyplassen for å hente passasjerer. Tilsynelatende meningsløse signaler er viktige, sa eksperten på B2B, innovasjon og merkebygging. Som leder er du nødt til å fatte beslutninger på imperfekt informasjon. Adecco-sjef Etter et par lange dager var MASTRAstudenten invitert på lunsjservering på slottet. Det er tid for å prate uformelt, business og studier, diskusjoner om forelesningene og hva som skjer på jobben. Etter snart ett år på samme kull, begynner de 32 studentene å bli kjent med hverandre. En av studentene som begynte på MBAgraden i høst er Hilde Lekven, regiondirektør i Adecco. Lekven er utdannet fra Hotellhøgskolen i Stavanger. Det er tjue år siden jeg studerte, og mye har skjedd siden da. Som toppleder er det viktig å ha forankring i teori og fagkunnskap. Hvordan er arbeidsmengden, synes du? Jeg synes det er krevende å ha studiet ved siden av jobben, men det går greit dersom en er strukturert. Gruppen min på MASTRA-kullet har allerede skrevet to kapitler på fellesprosjektet. Vi har klart å være systematiske, men eksamen er i juni, så det blir en del jobbing fram til den tid. Etikk og samfunnsansvar Likevel er det verdt anstrengelsene? Jeg synes det er fantastisk å studere nå, etter så mange år i jobb. Nå er jeg mer motivert, ikke minst fordi jeg opplever det som relevant for jobben, sier Lekven, som trekker fram forelesningen ved HEC om innovasjon som eksempel på aktuell kunnskap. Men studiet som helhet er veldig bra, mener hun, ikke minst på grunn av engasjerte forelesere som Victor Norman og Øystein Thøgersen og Ola H. Grytten. Like etter at du hadde begynt på MASTRA, dukket sykehjemssaken i Oslo opp i mediene. Hvordan har du opplevd å være student og samtidig stå i en så vanskelig sak som leder i Adecco? Det har selvfølgelig vært en krevende tid, men samtidig har det vært interessant og energipåfyllende å følge relevante forelesninger for situasjonen, både når det gjelder å aktivere motstand i organisasjoner i krise, samt etikk og samfunnsansvar, sier Hilde Lekven. Del av lederutviklingen Professor og dekan for NHH Executive, William Brochs-Haukedal er programdirektør for kullet som startet i Manneprat med Joseph Odijk (Statoil), Kristoffer Lunde (Ewos), Pål Schwartz Samuelsen (Terramar AS), Erling Eriksen (Norstat), Marius Gunnlaugsson (FMC) og Andreas Rydgren (student og seniorkonsulent NHH Executive). Kaffetid i solvarmen utenfor slottet med Ingvild Jensen og Hilde Lekven i Adecco Norge AS. 16 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 17

10 Lederutdanning høst og deltar derfor på studieturen til Frankrike. MASTRAs reiser til utdanningsinstitusjoner i Frankrike og Singapore er viktige elementer i MBAstudiet. Norske ledere vokser på disse erfaringene. Vi tilbyr dem suverene foredragsholdere med andre perspektiver enn forskere i Norge, og de får kunnskaper om samfunn og kultur som en ikke har tilgang til som vanlig turist. Når de er på utenlandsopphold, reiser de ikke som økonomer eller ingeniører, men som en representant for selskapet de jobber i. Her kan de bli tryggere på å være forretningsrepresentant i andre land, sier Brochs-Haukedal. Han sier at studieoppholdene gir viktig sosialisering, som også kan få helt konkrete resultater når ledere fra ulike deler av verden møtes. De får nettverk internt i gruppen, og ofte også internasjonalt. Det er en del av lederutviklingen, mener dekanen. Konsernstrategi Petter Myrvold er konsern-controller i Eidsiva Energi og siviløkonom fra NHH i Du hadde altså ikke fått nok NHH? Det faglige innholdet i MASTRA utgjør en del av siviløkonomstudiet jeg ikke fokuserte like mye på som økonomifagene da jeg studerte. Det var vanskelig å forholde seg til for en student uten arbeidserfaring. Dessuten jobber jeg med strategiprosesser. Jeg er prosessansvarlig for konsernstrategien i Eidsiva. Derfor ønsket jeg mer faglig tyngde på dette området. Myrvold har jobbet som analytiker og konserncontroller i Norsk Hydro, han har fartstid fra Oljeskattekontoret og Finansdepartementet, og for et par år siden hadde han en korttidsstilling NORAD, der han var i Øst-Timor som petroleumsskatterådgiver. Nå er du godt i gang med studiet. Var det fag eller framtidig karriere som var motivasjonen? Begge deler, men jeg er først og fremst ute etter å gjøre den jobben jeg har bedre og få mer faglig ballast. Jeg har tenkt på det i flere år, men det er først nå det passer inn i familielivet. Hadde du andre alternativer enn MASTRA? Det er helt avgjørende at jeg gjør det parallelt med full jobb, og at det fungerer i forhold til familie. Derfor vurderte jeg utelukkende deltidsprogrammene. For at det også skulle være lystbetont, var NHHs alternativ det riktige. Jeg overveide også NHH Executives studium økonomisk styring (MØST), som kanskje kunne vært nærmere kjernen i en controllerjobb, men jeg valgte altså strategisk ledelse. Hvorfor det? Fordi det gir grunnleggende kunnskap om hva en organisasjon skal gjøre framover, hva skal vi gjøre for å styrke oss og hvordan skal vi videreutvikle selskapet. Det er dette jeg synes er morsomt, avslutter Petter Myrvold. Trader Ketil Christensen fra Lerøy Seafood og regionsjef i Adecco, Hilde Lekven. Samarbeider med de rette institusjonene I 2010 kom NHH Executive for første gang inn på Financial Times rangering av verdens 100 beste Executive MBAprogrammene, en videreutdanning der det stilles krav til tidligere utdannelse, arbeids- og ledererfaring for å få plass. I den rangeringen kom vi inn blant verdens ledende høyskoler, noe som ga oss synlighet og oppmerksomhet også i en internasjonal sammenheng, sier dekan for NHH Executive, William Brochs-Haukeda (bilde). Vi satser på internasjonalisering av aktivitetene våre, og derfor er det viktig å sammenligne oss med skoler utenfor Norge. En side ved internasjonalisering er samarbeid med skoler utenfor landet. For NHH Executive er det da svært viktig å samarbeide med de rette institusjonene, slik som HEC Paris, NUS Singapore og St. Gallen i Sveits. De institusjonene vi samarbeider med, rangeres høyt. Dette er prestisjeskoler, noe som også gir NHH uttelling på rangeringene. Dermed øker også vitnemålet til den enkelte student i verdi. Mange ønsker et NHH-stempel på vitnemålet, og når vi har med oss prestisjeskolene som en del av utdanningen, blir dette enda mer attraktivt. ET MBA-studium er dyrt, og dekanen for NHH Executive ønsker å innfri forventningene. Derfor må de legge opp et kvalitetsprogram langs alle dimensjoner. Nesten alle får studiet finansiert av bedriften, bare et mindretall betaler selv, og noen tar det som en del av sluttpakke fra jobben. Det er relativt unge folk som bedriften ser for seg ha potensial for videre lederkarriere. Da må vi holde høy faglig kvalitet på undervisning såvel som utforming av programmet, inklusive gode utenlandsopphold. Ett annet veldig viktig element er nettverkene de får. Veldig mange toppledere blir ansatt nettopp fordi de har store nettverk, sier dekan Brochs-Haukedal. 18 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 19

11 Lederutdanning Barnehager trenger bedre ledere Den enorme ekspansjonen i barnehagesektoren har ført til etterspørsel etter styrere med mer lederkompetanse. Styrere har fått større ansvar for totaliteten i virksomheten. Skal organisasjonen fungere, må styrerne gis støtte og opplæring, sier Arne Kjøde. Tekst: Sigrid Folkestad I fjor var det cirka barn som benyttet en plass i barnehage. Dette var flere barn enn året før. For vel ti år siden hadde barn plass i barnehage, noe som innebar mer enn en tredobling siden 1980 (SSB). Bergen og Tromsø Arne Kjøde (bilde), avdelingsdirektør produktutvikling i AFF og utdannet psykolog fra UiB, har jobbet med lederutvikling i barnehagesektoren tidligere. Første gangen jeg jobbet med barnehage var i Det som er nytt nå er at det offentlige, gjennom Utdanningsdirektoratet, ønsker et program for styrere, delvis på grunn av den enorm ekspansjon i barnehagesektoren. Tidligere i år ble NHH og AFF i fellesskap tildelt Nasjonal lederutdanning for styrere i barnehager, som ett av flere tilbud i Norge. Lederutdanningen i regi av AFF/NHH starter opp både i Bergen og Tromsø til høsten. Programmet er for styrere og daglig ledere som har faglig ansvar, administrativt ansvar og personalansvar. Den gir 30 studiepoeng og kan inngå i en masterutdanning i ledelse. Hvorfor trenger en barnehagestyrer lederutdanning? En barnehagestyrer har for det første personalansvar og økonomisk ansvar. Mange barnehager er private, slik at ansvar for å sikre kunder og lønnsomhet er enda tydeligere i barnehage enn skole. For det andre er det slik at barnehager er nærmere vanlige organisasjoner, sammenliknet med skolesektoren. I skolen har læreren, tradisjonelt sett, stått i fred med undervisning i klasserommet. I barnehager kan du ikke det. Der er en ikke alene, de skal fungere i team og på tvers i organisasjonen. Styrerne er i større grad nødt til å håndtere samarbeid, konflikter og tillit. Hvordan lede andre det er svært relevant for dem Dessuten, understreker Kjøde, skal styrerne ha mye tettere kontakt med foreldre. Her må du ha en helt annen kontakt med foreldre, og det er svært viktig å lære hvordan en gjør dette. Organisasjonsforståelse Kravet til generell organisasjonsforståelse er større i barnehage enn i skole. For her har en alltid måttet jobbet sammen, sier Kjøde, og en har vært nødt til å finne løsninger når felles oppgaver skal løses. I skolen er det mer parallelljobbing, selv om teamarbeid har blitt vanligere. Når NHH Executive og AFF starter opp til høsten, har de med seg flere samarbeidspartnere som har spesialkompetanse på barnehage- og utdanningssektoren. Det som skjer i nesten alle sammenhenger der en gjør svære endringsprosesser, mener Kjøde, som i skole og barnehage, er at eiere eller politiske myndigheter ser at lederne må utdannes. De sier at dersom de skal få disse endringene, trenger de ledere som kan organisere prosessenene, holde butikken i gang og få med seg ansatte. Hvordan får vi til det, spør de. Da må de enten utdanne nye folk eller utvikle lederne, og det siste blir ofte løsningen, forteller avdelingsdirektøren. Mange styrere opplever at de blir for svake i organisasjonen. De må styrkes, føle seg kompetente, takle vanskelige forhold på jobben og gjøre dem i stand til å kunne gjennomføre endringer, sier Kjøde. I skolen har læreren, tradisjonelt sett, stått i fred med undervisning i klasserommet. I barnehager kan du ikke det. Der er en ikke alene, de skal fungere i team og på tvers i organisasjonen. Arne Kjøde 20 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 21

12 Aktuell forskning Utviklet modellen The Ugly Duckling: Priser problemgjeld Hybridkapital og ytelsessensitive gjeldskontrakter har blitt populære finansielle instrumenter. Nå har to forskere ved NHH funnet frem til en anvendelig modell for å verdsette denne type kontrakter. Tekst: Peter Nørgaard Ill: Willy Skramstad Hybridkapital og lignende gjeldsinstrumenter var noe postdoktor Aksel Mjøs ved Institutt for foretaksøkonomi (NHH) hadde jobbet mye med gjennom sin tid i Vital Forsikring tidlig på 1990-tallet. Redusere risiko Da han kom til NHH, ble verdsettelse av slike kontrakter fokus for felles forskning med professor Svein-Arne Persson, også han på Institutt for foretaksøkonomi. I 2010 publiserte de artikkelen Level dependent annuities: Defaults of multiple degrees i det anerkjente tidsskriftet Journal of Financial and Quantitative Analysis (JFQA). I tillegg publiserte de to artikler knyttet til samme tema i European Journal of Operational Research. Artikkelen i JFQA utløste publikasjonsbonus fra NHH. Her presenterer forskerne en generell modell for prising av kontrakter med ulike nivå av faste betalinger til investor. Det enkleste eksempelet på det vi forsøker å prise er gjeldskontrakter med covenants, det vil si begrensninger långiver setter på selskapet for å redusere risiko. De fleste slike kontrakter innebærer begrensninger knyttet til egenkapitalandel, rentedekningsgrad eller andre nøkkeltall. Det vår modell gjør, er å definere ulike grenser for noen slike nøkkeltall. Hvis bedriften bryter noen av disse grensene, innebærer dette per kontrakt at betalingen endres. I hybridkapital kan endatil renten falle bort som selskapet er i krise. Vår artikkel viser en generell formel for å finne verdien av kontrakten avhengig av sannsynlighetene for at bedriften er for eksempel mer eller mindre kredittverdig, sier Aksel Mjøs. En aktuell anvendelse er i forbindelse med amerikanske konkurslovgiving og selskaper som går inn i «Chapter 11». I disse tilfellene slutter selskapet å betale renter, men er enda ikke likvidert, slik at gjeldskontrakten fortsatt kan ha en verdi. Artikkelen viser verdsettelse av gjeld og egenkapital i slike situasjoner som et eksempel på en anvendelse. The ugly duckling I utgangspunktet handlet arbeidet om ytelsessensitive gjeldskontrakter, det vil si kontrakter der betingelsene endrer The Ugly Duckling var egentlig bare et knotete matematisk vedlegg viste seg å være en attraktiv modell og som ble opphav til en artikkel som har fått internasjonal anerkjennelse. Professor Svein-Arne Persson og postdoktor Aksel Mjøs utviklet modellen og døpte den The Ugly Duckling. Aksel Mjøs ved Institutt for foretaksøkonomi. 22 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 23

13 Aktuell forskning Vi fikk blant annet en veldig god modellering av amerikanske selskaper som befinner seg i Chapter 11. Aksel Mjøs Økonomer og hjerneforskere i unikt forskningssamarbeid Hjernen avslører dine valg seg ettersom bedriften leverer gode eller dårlige resultater. I tillegg til Mjøs sin erfaring fra næringslivet, var det advokat Kristian Råum som ved en tilfeldighet bidro til å vise de to forskerne en ny anvendelse av den generelle modellen. Advokat Råum forberedte en rettssak vedrørende nettopp disse temaene. Han lurte på om vi ikke kunne hjelpe han med noen betraktninger knyttet til om visse kontrakter var gjeld eller egenkapital, noe vi gjorde som best vi kunne. Vi bestemte oss for å jobbe videre med problemet, og så at prisningsmodellen hadde flere anvendelser. Advokaten er behørig takket i artikkelen, sier Mjøs. Opprinnelig var modellen kun et sidespor til arbeidet med hybridkapital, men den viste seg å være et godt fundament for flere anvendelser. Vi kalte modellen «The ugly duckling» fordi det var egentlig bare et knotete matematisk vedlegg til artikkelen, og et ufullstendig sistekapittel i min doktoravhandling i Men vi sendte det inn, fikk gode tilbakemeldinger, og utviklet modellen videre for å vise flere anvendelser, sier Mjøs. Internasjonal anerkjennelse Til tross for det skjemmende navnet, viste det seg at modellen hadde generelle egenskaper som gjorde den attraktiv, og Mjøs og Persson fullførte «The ugly duckling». Dette arbeidet viste at modellen kunne mer enn å prise hybridkapital, og gav opphav til artikkelen som har fått internasjonal anerkjennelse. Vi fikk blant annet en veldig god modellering av amerikanske selskaper som befinner seg i Chapter 11, forteller Mjøs. I tillegg tok Mjøs og Persson for seg det norske pantelånsmarkedet for å forsøke å verdsette verdien av et lånetilbud med ulik rente innenfor henholdsvis 60 og 80 prosent for banken når man inngikk lånet. De benyttet data for boligpriser fra Norges Bank tilbake til 1800-tallet for å estimere vekst, svingninger og andre prisingsparametre, mens renteeksempelet var fra Postbanken. Vi delte opp i kategorier etter hvor stor del av pantet man lånte på, og regnet gjennom modellen. Det viste seg at de mest risikable lånene var de mest verdifulle for bankene, forteller Mjøs, som er rask til å legge til at det ligger en del forutsetninger bak dette resultatet. Likevel viser dette modellens potensial, mener Mjøs, og arbeidet fremover vil handle om å utforske modellen videre for å finne flere anvendelser. Professor Svein-Arne Persson ved Institutt for foretaksøkonomi. Modellen har også en styrke rent matematisk ved at den er endelig i tid, noe som gjør den enklere enn mange andre. I tillegg er den «closed form» og ikke numerisk, noe som gjør at man slipper å kjøre simuleringer. Det er en relativt ren og gjennomsiktelig modell som det går an å forholde seg til, forklarer Mjøs. Gode resultater fører ofte til ny forskning, og Mjøs og Persson vil jobbe videre med modellen for å finne flere anvendelser. Det handler om to ting. For det første gjelder det å finne ut om modellen vår med alle sine begrensninger greier å prise instrumenter i finansmarkedet. For det andre dreier det seg om hvorvidt finansmarkedet priser slike instrumenter i henhold til teori. I det store og hele observerer vi at dette er tilfelle, og det er også sammenlignbart med andre modeller som forsøker å verdsette denne type gjeld, sier Mjøs. For første gang i Norge gjennomføres en nevroøkonomisk studie, ved Haukeland universitetssykehus. Økonomer og hjerneforskere har gått sammen for å studere hvordan hjernen jobber når du tar økonomiske beslutninger. Målet er å vise at vi ikke misliker ulikhet, men urettferdighet. Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Siv Dolmen Det er tidlig lørdag morgen ved Haukeland universitetssykehus. Norges første nevroøkonomiske forskningsprosjekt er i gang. Forskere fra NHH og hjerneforskere fra Universitetet i Bergen og Haukeland universitetssykehus står sammen på kontrollrommet der MR-maskinen (magnetisk resonans bildefremstilling) styres fra. Leger, psykologer og radiografer har blitt med forskere fra NHH på et historisk norsk forskningsprosjekt. Forskerteamet vil studere hva som skjer i hjernen når mennesker gjør økonomiske valg og vurderinger. Nevroøkonomi er et tverrfaglig felt der en kobler økonomisk teori om menneskers beslutningsprosesser med kunnskap om hjernen og kognitive prosesser, et fagområde som har vært forsket på internasjonalt, men ikke i Norge. Misliker ulikhet? Nei, mener forskerne Har du metall i kroppen? Ikke det. Bra. Pacemaker? Dren i hodet?, spør radiograf Turid Randa. Hun tar en siste kontroll med første forsøksperson, Andreas Bakkerud. Bakkerud er snart ferdig med mastergraden i finans ved NHH. Han er en av 40 frivillige NHH-studenter som deltar i Norges første nevroøkonomiske forskningsprosjekt. Han blir klargjort for skanning i MR-maskinen. Snart skal forskerne få tilgang til hjerneaktiviteten hans via en metode som har vært brukt i internasjonale nevroøkonomiske studier; fmri (functional Magnetic Resonance Imaging). Dette gir forskerne mulighet til å se hvordan ulike hjerneområder bidrar til økonomisk beslutningstaking. Fagfolkene i Bergen har et djervt utgangspunkt. Etter at en amerikansk forskergruppe fikk publisert en artikkel Professor Bertil Tungodden, radiograf Roger Barndon og professor Alexander Cappelen følger nøye med på skjermen. De jobber sammen på Norges første nevroøkonomiske studie, gjennomført ved Haukeland Universitetssykehus. I bakgrunnen lege Heike Eichele. 24 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 25

14 Aktuell forskning Jeg tror ideen og tankene som forskerne Dette er ett av flere bidrag som kan vise at menneskelig ved NHH har, også vil kunne slå motivasjon er mer kompleks enn vi har antatt. Alexander Cappelen gjennom utenfor Norge. Kenneth Hugdahl Masterstudent Andreas Bakkerud prøver ut spesialbrillene han skal ha på seg når har ligger i MR-maskinen. Gjennom brillene kan ha se en dataskjerm med oppgaver som han skal løse. i prestisjetidsskriftet Nature, reagerte forskere ved NHH. I Nature hevdet forskergruppen at de hadde funnet nevronalt bevis for at folk misliker ulikhet. brillene ser han en dataskjerm med oppgaver han skal løse. Oppgavene består av valg der han skal distribuere penger mellom seg og andre. I forkant av skanningen har forsøkspersonene utført en reell arbeidsoppgave, som skal lønnes. Når de ligger i MR-maskinen, blir de stilt overfor en rekke valg ut fra hva de synes er rettferdig fordeling av pengene. Valgene er synkronisert med hjerneaktiviteten, og mens de vurderer pengefordeling mellom seg og andre, måler forskerne den nevrologiske aktiviteten i områder i hjernen som har vist seg å være involvert i vurderingen av pengebelønninger. Hjernens belønningssenter er sensitivt, og forskerne kan på bakgrunn av valgene og den nevrologiske aktiviteten vurdere og tolke sammenhengene. indikerer at her jobber forsøkspersonen med å fordele. Av personvernhensyn får vi ikke lov til å følge valgene til noen av forsøkspersonene eller gjengi bilder av hjerneaktiviteten. Internasjonal mottakelse Professor og hjerneforsker Kenneth Hugdahl er også innom kontrollrommet for å se hvordan det går. Han er leder for fmri-gruppen i Bergen, som NHHs forskere samarbeider med. Denne gruppen er Nasjonalt kompetansesenter i funksjonell MR, som består av en tverrfaglig forskergruppe ved Universitetet i Bergen og Haukeland universitetssykehus. Dette er et unikt samarbeidsprosjekt nasjonalt. Det er en spennende utvikling for oss hjerneforskere når økonomer i sterkere grad interesserer seg for denne tilnærmingen. Hva som ligger bak dette, om biologien og hjerneforskning har fått en større innpass i samfunnsvitenskapene de siste årene, det skal jeg ikke jeg si noe om, men dette er en interessant uvikling for også for oss, sier hjerneforsker Kenneth Hugdahl. Hvorfor det? Vi lever vanligvis i en «kunstig» verden, og det er like interessant for oss som det er for økonomene å prøve ut noen av våre forskningsmetoder på noe som direkte har samfunnsmessige relevans. Har du tro på at det skal komme nye, anvendelige funn? Jeg tror ikke bare at det vil komme nye funn og nye resultater. Jeg tror ideen og tankene som forskerne ved NHH har, også vil kunne slå gjennom utenfor Norge. Dette kan få en internasjonal mottakelse. Prosjektet er i helt i forskningsfronten, sier Hugdahl. Nature-artikkelen De amerikanske forskerne fant altså nevronale bevis på at folk misliker ulikhet. Forskerne i Bergen ønsker å ta funnene et steg videre, mener Cappelen. Dette er godt eksempel på at forskere bygger på hverandres resultater. Vi argumenterer mot tolkningen av funnene som ble presentert i Nature, men det betyr ikke at funnene er uinteressante eller feile. Det er primært tolkningen av funnene som evidens for at at folk generelt misliker ulikhet, som vi ønsker å teste. Hvorfor, tror du, gjør ikke forskerne som publiserte i Nature et skille mellom ulikhet og urettferdighet? Artikkelforfatterne hadde en spennende idé, nemlig å vise nevronalt at folk misliker ulikhet i en bestemt situasjon, og at gleden over at ulikhet reduseres, ikke er fundamental forskjellig fra gleden over å motta penger selv. Dette er viktig for økonomer, for du kunne tenkt deg at Vi leste artikkelen Neural evidence for inequality-averse social preferences og tenkte at dette måtte vi gripe fatt i og utvikle. Vi ønsker å tilbakevise tolkningen i denne artikkelen og påvise at folk ikke har aversjon mot ulikhet som sådan, men misliker urettferdighet og at vi noen ganger synes at ulikhet er rettferdig, sier professor Alexander W. Cappelen. Forskerteamet som står bak studien er fra NHH professorene Alexander Cappelen og Bertil Tungodden og førsteamanuensis Erik Sørensen. Fra UiB og Psykologisk fakultet er det professor Kenneth Hugdahl, seniorforsker Karsten Specht, og lege og professor II Tom Eichele. Forskerne regner med å ha funnene klare til høsten og har ambisjoner om å lansere funnene sine internasjonalt. Fordelingsvalg og hjerneaktivitet Forsøksperson Bakkerud er spent og nysgjerrig. Han har aldri ligget i en MRmaskin. Radiografen instruerer ham, og han tester spesialbrillene han skal ha på seg mens skanningen foregår. Gjennom Radiografene Turid Randa og Roger Barndon følger vekselvis med på skjermbildene av hjernen og på Bakkerud, som skal ligge i skanneren i 40 minutter. Ved en annen PC følger lege Heike Eichele med på at oppgavene vises korrekt og at svarene kommer. Forskerne Karsten Specht og Erik Sørensen overvåker det hele. Her er samarbeid i hele prosessen, noe Cappelen også understreker, det tok ikke lang tid å få i gang samarbeidet mellom NHH og UiB. Skjermbildene av hjernen viser røde og oransje flekker, som Radiograf Turid Randa forsikrer seg om at Andreas Bakkerud har det bra og gir instruksjon om å ligge helt stille. Det er tidlig lørdag morgen, men her følger forskere og radigrafer årvåkent med på skjermene. Fra venstre radiograf Turid Randa, seniorforsker Karsten Specht, radiograf Roger Barndon og lege Heike Eichele. 26 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 27

15 Aktuell forskning Treng ikkje lokale talent Karsten Specht, Bertil Tungodden, Kenneth Hugdahl, Alexander Cappelen og Erik Sørensen utgjør forskergruppen med økonomer og hjerneforskere, i tillegg til Tom Eichele. fmri-gruppen: fmri-gruppen ved UiB har eksistert siden Dette er en tverrfaglig forskergruppe ved Universitetet i Bergen og Haukeland universitetssykehus som jobber med såkalt funksjonell magnetresonanstomografi, en metode som gjør det mulig å registrere hjerneaktiviteter som representerer mentale prosesser og i tillegg se hvor i hjernen disse aktivitetene foregår. Studiene er relatert til et bredt spekter av kognitive funksjoner, blant annet tale og språk, hukommelse, oppmerksomhet, kognitive kontroll og følelser. Gruppen er mottaker av en European Research Council Advanced Grant gjennom professor Kenneth Hugdahl, en tildeling som er en av de gjeveste utmerkelser en kan få innenfor EU sine forskningsprogrammer. De mottok 20 millioner kroner for å finne ut hvordan hørselshallusinasjoner oppstår i hjernen ved schizofreni. hensynet til rettferdighet og ulikhet var noe påklistret og at den grunnleggende sterke drivkraften var egeninteresse og et ønske om mest mulig penger til seg selv. Samarbeidet i Bergen er grunnforskning, sier Cappelen, som mener det vil gi bedre innsikt i hvordan mennesker tar økonomiske beslutninger. Spesielt for økonomer, som har hatt en forenklet bilde av hvordan du tar beslutninger, vil dette være nyttig, mener han. Økonomifaget har tradisjonelt basert seg på en stilisert modell om at folk primært er motivert av egeninteresse, og dette ett av flere bidrag som kan vise at menneskelig motivasjon er mer kompleks enn vi har antatt. Dette kan øke forståelsen for hvordan folk tar beslutninger i markeder og i andre situasjoner. Finanshjernen ferdig studert Student Andreas Bakkerud har tatt sine beslutninger, og forskerne kan glede seg over et vellykket første forsøk. Bakkerud geleides ut av MR-rommet. Det var litt skummelt med en gang, men spennende. Hvorfor meldte du deg som forsøksperson? Det er interessant forskning, og jeg hadde lyst til å være med på noe helt nytt. Var det vanskelig å ta stilling til fordelingsvalgene? Nei, det var egentlig helt greit. Det gikk på enkle distribusjonsvalg, sier den nøkterne finansstudenten på vei ut døren på Haukeland universitetssykehus. NHH-gruppen: Bertil Tungodden og Alexander W. Cappelen har de siste årene publisert en rekke artikler innenfor temaet fordeling, ulikhet og rettferdighet. En av artiklene som vakte stor internasjonal oppmerksomhet, kom i Da publiserte fire forskere fra NHH artikkelen Fairness and the Development of Inequality Acceptance i Science, den første helnorske samfunnsvitenskaplige forskningsgruppe som har publisert i Science. Det var Tungodden, Cappelen, førsteamanuensis Erik Ø. Sørensen og postdoktor Ingvild Almås, alle fra Institutt for samfunnsøkonomi, som skrev artikkelen. Forskerne gjennomførte eksperimenter for å studere og forklare hva som påvirker individers syn på rettferdighet og særlig hvordan oppfatninger av hva som er akseptable former for ulikhet utvikler seg i ungdomsårene. Artikkelen i Science bygget blant annet på artikkelen The pluralism of fairness ideals: An experimental approach publisert i American Economic Review. Den er skrevet av Tungodden, Cappelen, Sørensen og Astri D. Hole. Marknaden fungerer utruleg effektivt i fotballen. Reint økonomisk sett er det derfor ingen grunn til å investere i lokale spelarar når ein er med i ein global marknad, hevdar den britiske økonomiprofessoren Stefan Szymanski. Tekst: Knut André Karlstad Foto: Hallvard Lyssand Professor Stefan Szymanski frå Cass Business School var ein av gjesteforelesarane då 60- årsdagen til professor Roger S. Bivand blei feira med eit seminar i april. Som i Noreg er britane opptekne av å rekruttere spelarar til sin øvste fotballdivisjon. Tippeligaen blir med jamne mellomrom skulda for å vere fylt opp med halvmotiverte og overbetalte utlendingar som fortrengjer norske talent frå plassane. Den same problemstillinga blir stadig debattert i England. Forskjellen er at Premier Leagueklubbane kan velje og vrake på den aller Eirik Gard Kristiansen, NHH and Tore Ellingsen, SSE/NHH Financial contracting under imperfect enforcement. Publisert i The Quarterly Journal of Economics (2011) CXXVI(1): Ragnhild Balsvik, NHH Is labor mobility a channel for spillovers from multinationals? øvste hylla i spelarmarknaden. Manchester I april deltok professor Stefan Szymanski på eit fagseminar som Institutt for samfunnsøkonomi arrangerte i høve 60-årsdagen til professor Roger Bivand. Szymanski har skrive mykje om fotball og økonomi, mellom anna boka Soccernomics. Han har sett på kvar i England Premier League-spelarane kjem frå, kva klubbar dei endar opp i, og om det har noko å seie for eit lag at dei har lokale spelarar. 21 prosent spelte i det countyet dei var fødde i, og 35 prosent i same regionen. Ein skulle kanskje tru at vingar og spissar ville vere meir mobile, sidan dei ofte er mest ettertrakta, men slik er det ikkje. Det er ingen statistisk signifikante forskjellar mellom spelarposisjonane. Men det er mest sannsynleg at spelaren startar karrieren lokalt. Eit interessant poeng er at dersom du speler i ein region med stor fotballinteresse, er det meir sannsynleg at du får ein lang karriere, seier Szymanski. Dei dårlegaste byene til å produsere spelarar er Nottingham, Swindon og Evidence from Norwegian manufacturing. Publisert i Review of Economics & Statistics; Feb. 2011, Vol. 93 Issue 1, p Trond Døskeland, NHH and Hans K. Hvide Do Individual Investors Have Asymmetric Information Based on Work Experience? Publisert i The Wolverhampton. Men det har eigentleg ingenting å seie. Kor mange lokale spelarar ein har, betyr ingenting for kvar ein hamnar på tabellen. Lønnsposisjonen til klubben speler derimot ei stor rolle. Dess meir du bruker over gjennomsnittet, dess høgare opp på tabellen kjem du. Ansienniteten til manageren er ein annan faktor som verkar inn, hevdar Szymanski. Perfekt arbeidsmarknad Det er veldig få andre arbeidsmarknader der ein kvar veke får oppdateringar på produktiviteten til dei tilsette, slik ein får gjennom spelarbørsar, toppscorar- og poengstatistikkar og anna. Ifølgje Szymanski er spelarmarknaden nærmast ein perfekt arbeidsmarknad. Dersom ein spelar overpresterer, må du gi han høgare lønn, elles forsvinn han til ein annan klubb. Marknaden fungerer utruleg effektivt i fotballen. Reint økonomisk er det derfor ingen grunn til å investere i lokale spelarar når ein er med i ein global marknad, konkluderer han. Publikasjonsbonuser til NHH-forskere første halvår av 2011 journal of Finance; Juni. Vol. LXVI, no 3, pp Sandra Black, Paul J. Devereux and Kjell G. Salvanes, NHH Too young to leave the nest? The effects of school starting age. Publisert i Review of Economics & Statistics, Mai 2011, Vol. 93 Issue 2, p N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 29

16 Aktuell forskning Same kundegruppe er oppkjøp riktig? Når Konkurransetilsynet skal godkjenne ein fusjon, startar ein kamp mot klokka. På kort tid må tilsynet vurdere om samanslåinga kan vere konkurranseskadeleg. Tekst: Jens Frølich Holte Ill: Willy Skramstad Når ein ny fusjon har blitt meld inn, har myndigheitene sett nærmare på posisjonen til dei to bedriftene i marknaden, til dømes ved å estimere forventa marknadsdel etter ei samanslåing. Økonomar har ein ryggmergsrefleks som seier at høgare marknadskonsentrasjon sannsynlegvis medfører konkurranseskadeleg åtferd, til dømes prisauke mot forbrukarane. Sørgard meiner derimot at det hadde vore meir presist å fokusere direkte på konkurranseintensiteten mellom dei to fusjonerande bedriftene. Den nye metoden gjer nettopp det. NHH-professor Lars Sørgard er forkjempar for ein ny metode som han meiner er klart betre eigna til å vurdere dei konkurransemessige verknadene av fusjonar og oppkjøp. Fusjonssaker har svært klare tidsrammer. Frå ein fusjon blir innmeld, har Konkurransetilsynet normalt 115 yrkedagar på seg til å vurdere om dei vil gripe inn, seier Sørgard. Sitje og tenkje I Noreg blir det kvart år meldt inn om lag 300 fusjonar og oppkjøp. På kort tid må vaktarane i Konkurransetilsynet undersøkje mange enkelttilfelle og vurdere om det er sannsynleg at konkurranseforholda blir forverra. Med fleire hundre saker på bordet blir tida ein knapp ressurs. Ein kan ikkje sitje og forske og tenkje over saka i årevis. Her gjeld det å handle fort og rett, fastslår Sørgard, som var sjeføkonom i Konkurransetilsynet frå 2004 til Fusjonar og oppkjøp er eit tvieggja sverd ifølgje professoren. På den eine sida kan ei samanslåing føre til kostnadsinnsparingar og synergieffektar som kjem samfunnet til gode gjennom auka produktivitet og lågare prisar. På den andre sida kan mindre konkurranse føre til høgare prisar for konsumentane og påføre samfunnet eit velferdstap. Derfor er det viktig at det blir teke rette avgjerder. Fersk, anvend forsking Den nye tilnærmingsmåten er eit godt døme på korleis akademiske økonomar gjennom anvend forsking kan vere med og utvikle dei eksisterande analysemetodane, i dette tilfellet konkurranseanalyse i fusjonssaker, seier Sørgard. Det er dei to amerikanske økonomiprofessorane Joseph Farrell og Carl Shapiro ved University of Berkeley som står bak metoden. Den upward pricing pressure-metoden dei nyleg publiserte, ser heilt bort frå marknadsdelar og fokuserer i staden på diversjonsratar og priskostnadsmarginar. Sørgard er ein av forkjemparane for metoden. Metoden med utgangspunkt i diversjonsratar er i dei fleste tilfelle meir treffsikker enn den tradisjonelle metoden med marknadsdelar. Den nye metoden tek mellom anna høgd for at dei to fusjonspartane har ei stor overlapping i kundar. Ein tradisjonell analyse av marknadsdelar klarer ofte ikkje å fange opp dette, forklarer Sørgard. Å fastslå diversjonsratar er altså sentralt når konkurransemyndigheiter tek steget vidare frå analyse av marknadsdelar. Diversjonsratar kan avdekkjast med ei rekkje metodar, frå omfattande empiriske studiar av faktiske tal til Tradisjonelt har marknadsdelar vore den mest brukte målestokken for konkurransemyndigheiter verda over. Rema 1000 fekk i 2008 godkjent oppkjøpet av Lidl. Hadde tilsynet fått avdekt diversjonsratar, kan det godt hende oppkjøpet hadde sett meir problematisk ut frå ein konkurranseståstad, seier professor Lars Sørgard. 30 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 31

17 Aktuell forskning Dei to kjedene hadde låge marknadsdelar nasjonalt (18 og 1,5 prosent), men det er fullt mogleg at mange Lidl-kundar hadde Rema 1000 som sitt beste alternativ. Lars Sørgard Professor Lars Sørgard ved Institutt for samfunnsøkonomi. interne dokument og spørjeundersøkingar blant kundar, utdjupar NHH-professoren. Diversjonsraten sentral Slik forklarer Sørgard omgrepet «diversjonsrate»: Dersom prisen på produkt A går opp, fortel diversjonsraten mellom produkt A og produkt B kor stor del av kundane som forlèt A til fordel for B. Høg diversjonsrate mellom dei to produkta betyr at kundane ser på dei to produkta som nære substitutt, noko som indikerer at dei to bedriftene som sel høvesvis produkt A og produkt B, i realiteten konkurrerer om dei same kundane. Ein eventuell fusjon mellom dei to bedriftene kan bli problematisk sidan dei to føretaka i stor grad har ei overlappande konkurranseflate, forklarer Sørgard. Altså, høg diversjonsrate mellom produkta til dei fusjonerande partane betyr at kundane kjem til å ha eit anna produkt i den nye, samanslåtte eininga som sitt andreval. Fusjonen kan komme til å eliminere den eksisterande konkurransen mellom dei to produkta. Då kan det hende Konkurransetilsynet bør gripe inn. Daglegvarer på Voss Eit døme frå 2007 illustrerer fenomenet. I 2007 kjøpte matvarekjeda NorgesGruppen den mindre konkurrenten Drageset, som hadde butikkar fleire stader på Vestlandet. Konkurransesituasjonen på Voss blei sett under lupa av Konkurransetilsynet. Dersom overtakinga gjekk gjennom, ville NorgesGruppens marknadsdel i dette området auke frå under 50 til over 60 prosent. Målt etter marknadsdelar hadde mange av Dragesets kundar ein av NorgesGruppens butikkar som sitt beste alternativ. Blei Drageset kjøpt opp, kunne det vere lønnsamt for NorgesGruppen å setje opp prisane i dei Drageset-butikkane dei hadde overteke. Ein stor del av kundane som blei skremde bort av høgare prisar hos Drageset, ville hamne hos andre av NorgesGruppens butikkar og såleis framleis vere kundar hos NorgesGruppen. Basert på desse tala var det mykje som talte for at oppkjøpet ville vere konkurranseskadeleg. Konkurranseskade I masteroppgåva si ville dei to NHHstudentane Nina Halleraker og Grethe Wiig bruke den nye tilnærminga på dette oppkjøpet. De reiste til Voss og gjennomførte ei spørjeundersøking blant daglegvarekundar. Det viste seg at relativt få av Drageset- kundane hadde nokon av butikkane i NorgesGruppen som sitt andreval. Ein låg diversjonsrate betydde at tilsynsmyndigheitene kunne vente mindre konkurranseskade enn det tala for marknadsdelar indikerte. Det var kanskje ikkje så rart nærmaste naboen til Drageset var også NorgesGruppens konkurrent, Coop Prix. Sjølv om Drageset blei kjøpt opp, ville konkurransepresset framleis vere betydeleg. Konkurransetilsynet godkjende oppkjøpet. Eit fornuftig val, meiner Sørgard, sett i lys av funna dei to NHH-studentane gjorde. Kan gå begge vegar Å vurdere fusjonar og oppkjøp ved hjelp av diversjonsratar i staden for marknadsdelar betyr ikkje nødvendigvis at fleire fusjonar blir godkjende. Det kan slå begge vegar. Resultatet er at Konkurransetilsynets vurderingar blir rettare. Rema 1000 fekk i 2008 godkjent oppkjøpet av Lidl. Hadde tilsynet fått avdekt diversjonsratar, kan det godt hende oppkjøpet hadde sett meir problematisk ut frå ein konkurranseståstad. Dei to kjedene hadde låge marknadsdelar nasjonalt (18 og 1,5 prosent), men det er fullt mogleg at mange Lidl-kundar hadde Rema 1000 som sitt beste alternativ. I så fall var det stor overlapping i kundemassen, og oppkjøpet eliminerte konkurransen mellom dei to kjedene, illustrerer Sørgard. Sørgard ser at den nye metoden blir lagd merke til internasjonalt. Nyleg var eg i Danmark for å forklare metoden for myndigheitene der. Han er òg innarbeidd i nye retningslinjer for analyse av fusjonar og oppkjøp både i USA og England, seier han. Interessa er stor også i Noreg. NHH har eit pilotprosjekt saman med Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Vi bruker studentar som skriv masteroppgåve, til å prøve ut desse metodane i praksis. Det har i neste omgang gitt oss forskarar idear og data til artiklar som no blir publiserte i internasjonale tidsskrift på dette fagfeltet, forklarer forskaren Sørgard. I tillegg til daglegvarebutikkar på Voss har NHH-studentar kartlagt diversjonsraten blant sportsbutikkar i Trondheim, 7Eleven og Deli de Luca i Bergen, ferjeruter frå Noreg til Danmark, helsekostbutikkar i Bergen og bokhandlarane Norli og Libris i Trondheim. Studentens data frå undersøkinga av Norli og Libris blei faktisk brukt som input i Konkurransetilsynets sak, der det nyleg blei vedteke å gripe inn mot denne fusjonen. Det er artig å sjå at arbeidet faktisk blir brukt, konkluderer Sørgard beskjedent. Til vidare lesing: L. Sørgard: «Økonomisk analyse av fusjoner og oppkjøp: Markedsavgrensning vs. konkurranseanalyse», Samfunnsøkonomen, nr. 9/2010. Artiklar i internasjonale tidsskrift: Ø. Daljord; L. Sørgard og Ø. Thomassen: «The SSNIP test and market definition with the aggregate diversion ratio: A reply to Katz and Shapiro», Journal of Competition Law and Economics, 2008, 4(2), L. Mathiesen; Ø.A. Nilsen og L. Sørgard: «Merger simulations with diversion ratios», International Review of Law and Economics, under utgiving. Ø. Daljord og L. Sørgard: «Single-Product versus Uniform SSNIPs», International Review of Law and Economics, under utgiving. Nordmenn blant de strengeste Nordmenn stiller svært strenge krav til oppførsel og slår ned på uønsket atferd. Dette viser en internasjonal studie som for første gang har kartlagt hvor sterke de sosiale normene er i ulike land. Et overraskende resultat, sier førsteamanuensis Vidar Schei ved NHH. Tekst: Kristin R. Mo og Sigrid Folkestad Hele 33 land er med i studien som nettopp er publisert i prestisjetidsskriftet Science. Ved hjelp av respondenter, historiske data og analyse av samfunnsforhold, klassifiserer forskerne sosiale normer i de ulike landene på en skala fra fast til løs (tightness-looseness). Norge er blant landene med strengest sosiale normer. Vi ligger på samme nivå som Pakistan og Sør-Korea, ifølge artikkelen Differences Between Tight and Loose Cultures: A 33-Nation Study. Norge kommer veldig høyt opp. Det vil si at nordmenn har svært klare krav til hvordan vi skal opptre i ulike situasjoner. Dermed slår vi lettere ned på avvikende atferd, sammenliknet med nederlendere, brasilianere eller amerikanere, sier førsteamanuensis Vidar Schei ved Institutt for strategi og ledelse. Schei er ansvarlig for den norske delen av det internasjonale forskningsprosjektet som inkluderer 43 forskere. Deltakerne ble bedt om å angi hvor enige de var i generelle utsagn om sosiale normer i sitt eget land og vurderte også hvor passende ulike atferd var i en rekke situasjoner. Disse svarene ble så sammenholdt med historiske, naturmessige, sosiale og kulturelle forhold i de respektive landene. Noen av kjennetegnene ved tighte land, som Norge, er lav kriminalitet, høy grad av orden og system, uniformeringspress Førsteamanuensis Vidar Schei ved NHH. og strenge holdninger til det å snike på trikken, kjøpe tjuvgods eller snyte på skatten. Forskerne finner ingen enkel forklaring på hvorfor de sosiale normene i Norge er så sterke. Kulturer som har møtt ressursknappet, naturkatastrofer eller territoriale trusler har måttet utvikle sterke sosiale normer for å kunne koordinere seg og håndtere utfordringene best mulig, sier Schei. For Norges del kan lav matvareproduksjon sammenliknet med andre land, er ett eksempel på en faktor som kan bidra til at Norge er et tight land. Samtidig, mener Schei, er det flere historiske og naturmessige forhold som skulle tilsi at vi ikke hadde så faste sosiale normer i vår kultur. Det er derfor overraskende at de sosiale normene i Norge er så sterke, sier Schei. 32 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 33

18 Aktuell forskning Empirisk studie: Norsk regnskapsregulering gitt økt verdirelevans Investorer reagerer sterkere Spørsmålet er om investorer reagerer mer etter at reformene i lovgivningen ble innført. Svaret er ja, for å si det enkelt. Kjell H. Knivsflå Når børsnoterte selskaper offentliggjør regnskapsinformasjon, gjenspeiles det umiddelbart i aksjekursene. Er regnskapet negativt, faller prisene på selskapets aksjer. Ny lovgivning har gitt bedre sammenheng mellom regnskap og reaksjon i markedet, sier professor Kjell H. Knivsflå. Tekst: Sigrid Folkestad Professor Kjell H. Knivsflå fra Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap har gjennomført studien sammen med professorene Øystein Gjerde og Frode Sættem, Institutt for foretaksøkonomi. En omfattende empirisk studie av årsrapporter og aksjekurser over en 40- årsperiode viser ikke overraskende at investorer blir påvirket av regnskapstallene som børsnoterte selskaper offentliggjør. Tre forskere ved NHH har studert sammenhengen mellom regnskapsinformasjon og prisen på selskapets aksjer fra 1965 til 2004 sett i lys av de fire viktigste endringene i norsk regnskapslovgivning i perioden. Norge 1965 til 2004 Konklusjonen er klar, reformene i regnskapslovgivningen har ført til økende verdirelevans. Funnene kommer fram i artikkelen The value relevance of financial reporting in Norway , som ble publisert i Scandinavian Journal of Management. Professor Kjell H. Knivsflå har gjennomført studien sammen med professorene Øystein Gjerde og Frode Sættem. Forskerne har samlet inn regnskapsdata og aksjekurser og kjørt statistiske analyser for å avdekke en eventuell sammenheng mellom regnskapsinformasjon og aksjekurser, og om reformer i regnskapsloven har påvirket denne sammenhengen. Spørsmålet er om investorer reagerer mer etter at reformene i lovgivningen ble innført. Svaret er ja, for å si det enkelt. Verdirelevansen har gått opp over tid og alle disse endringene har vært med å bidra til dette, sier professor Kjell H. Knivsflå, Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap. Den første endringen skjedde med Regnskapsloven av Deretter ble det innført en endring i 1984, da en gikk fra skjulte reserver til åpne reserver og fikk en mye riktigere avskrivingstid på anlegg og maskiner. Den neste reformen kom i 1992, på grunn av skattereformen. Da fikk en regnskapsføring av utsatt skatt i norske regnskaper. Av alle reformene i løpet av perioden er det regnskapsloven av 1998 som har bidratt mest til økt verdirelevans, sier professoren, som mener at kunnskap om dette er viktig for flere parter. Det å vite noe om verdirelevans er viktig for brukerne av regnskapsinformasjon, ikke minst for investorene, men der er også andre som har interesser i finansregnskapet, som eiere og styret, ansatte og kunder. Også for myndighetene som iverksetter nye regnskapsreformer. Fra investorers ståsted At verdirelevansen, som kan defineres som samsvaret mellom regnskapet og investorenes verdsettelse, er stigende, skyldes blant annet innovasjoner i norsk regskapsregulering, mener forskerne. Data fra 1965 fram til 2004 har gitt et unikt bilde av hvordan norsk regnskapslovgivning har hatt innvirkning på verdirelevansen. Regelverket har blitt endret vesentlig fire ganger, men det er særlig regnskapsloven av 1998 som gjenspeiler den økte verdirelevansen. Vi var interessert i om regnskapsinformasjonen som offentliggjøres av børsnoterte selskaper, årsrapportene, er relevant informasjon sett fra investorers ståsted. Så et negativt regnskap påvirker investorer, og prisene blir påvirket negativt? Ja, hvis en offentliggjør et overraskende dårlig resultat, vil aksjekursene falle. Og et overraskende positivt regnskap vil føre prisene opp. Hvis det var slik at det som ble offentliggjort, ikke var relevant, så ville en ikke måle noen utslag i aksjekursene. Det er slik vi måler verdirelevansen, eller relevansen av regnskapsinformasjon for investorer. Balanse versus resultat Internasjonalt har flere tilsvarende studier funnet at verdirelevansen til resultatet har gått ned av ulike grunner, forteller Knivsflå. Noe av det som skiller norsk regnskap i perioden fra regnskap i en rekke andre land, er vårt sterke fokus på resultatet, som viser den økonomiske prestasjonen. Internasjonalt er det en sterkere balanseorientering og resultatet blir da mer sekundært. Det fokus Norge har hatt på at resultatet skal være verdirelevant, mener Knivsflå, ser ut til å ha bidratt positivt. Og loven fra 1998 var veldig resultatorientert gjennom å legge stor vekt på sammenstillingsprinsippet. Men vi har ikke grunnlag for å si at den totale verdirelevansen har styrket seg i Norge og gått ned internasjonalt. Da er det slik med verdirelevansforskning at regnskapet ikke betraktes som relevant hvis prisen på aksjen beveger seg i en annen retning enn det en kunne forvente ut fra regnskapet? Hva med IT-boblen fra slutten av 1990-tallet? Ville ikke optimismen knyttet til IT-sektoren være så sterk at selv svært negative tall ikke ville slå ut de positive forventningen hos investorene? I denne studien kontrollerer vi for faktorer som påvirker verdirelevansen, og som ikke har noe med regnskapsregulering å gjøre, for eksempel variasjonen i aksjekursene (volatilitet). Men vi kan ikke utelukke at det er andre ting enn det vi påstår som kan ha skapt en positiv verdirelevans, men det er lite sannsynlig. 34 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 35

19 Aktuell forskning Distriktene må premieres Inntekter som reiselivet genererer lokalt, bør tillegges en premie i forhold til inntekter som opptjenes i sentrale strøk, sier SNF-forsker Egil Kjerstad. Tekst: Sigrid Folkestad Det er en samfunnsmessig utfordring nasjonalt sett at reiselivsnæringen trolig har sitt viktigste bidrag ved at den skaper sysselsetting i næringssvake strøk av landet, der alternativverdien av arbeidskraft er lav. Bosetting Den bidrar også til å opprettholde en desentralisert bosetting. Dersom alternativet er arbeidsløshet eller avfolkning, bør inntekter som genereres lokalt, tillegges en premie i forhold til inntekter som opptjenes i sentrale strøk. Det mener SNF-forsker Egil Kjerstad. I fjor høst fikk Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) i oppdrag å utrede den offentlige pengebruken overfor reiselivet. Hva er de samfunnsøkonomiske argumentene for at offentlige aktører skal bruke skatteinntekter på enkeltbransjer, enkeltbedrifter og sågar enkeltpersoner innen reiselivsnæringen? Dette var hovedspørsmålet i rapporten Samfunnsøkonomisk analyse av næringspolitiske virkemidler overfor reiselivsnæringen, et arbeid som var ledet av Egil Kjerstad, forsker ved SNF. Målkonflikt Forskerne tar utgangspunkt i fire hovedkategorier av næringspolitiske tiltak: profilering og markedsføring; kompetansebygging; nettverks- og rådgivingstjenester og finansielle tjenester. Vi mener at det er samfunnsøkonomiske argumenter for å subsidiere arbeidskraft og bruke offentlige midler for å legge til rette for større grad av samhandling mellom aktører i næringen. Markedsmessige forhold knyttet til eksistensen av eksterne virkninger, fellesgode problematikk og privat informasjon taler for det, sier Kjerstad. Og legger til: Treffsikkerheten i virkemiddelbruken er imidlertid en utfordring. Man ønsker at private aktører ser seg tjent med å satse på lag med det offentlige, men med en forutsetning i bunn at offentlig støtte ikke kan være en langsiktig løsning. Kjerstad påpeker at det er en målkonflikt mellom størst mulig verdskapning nasjonalt sett og det at arbeidskraft blir bundet til relativt lavproduktive virksomheter i næringssvake strøk. Men reduksjonen i verdiskapning kan på den annen side betraktes som prisen vi må betale for å opprettholde en desentralisert bosetting, sier Kjerstad. Avhengig av støtte Spørreundersøkelsen som er gjort i forbindelse med prosjektet, får frem ulike synspunkter som reiselivsaktørene selv har på den næringspolitiske utformingen. Når vi vurdere om tiltakene er fornuftige, så er det naturligvis ikke tilstrekkelig at aktører i næringen er for et tiltak. Det er likevel av interesse å få innblikk i hvordan aktører innen reiselivsnæringen vurderer behovet for støtteordninger, innretningen på dem og effekten av dem, sier Kjerstad. Nær 40 prosent av de 280 bedriftene som svarte på undersøkelsen mener at næringen er svært avhengig av offentlige tiltak. Tar en med andelen som svarer både avhengig og svært avhengig, ligger det på nærmere 75 prosent. Den generelle oppfatningen er at næringen har behov for visse støtteordninger gitt at lønnsomheten gjennomgående er svak. Den svake lønnsomheten skyldes i stor grad det at reiselivet er en sesongnæring spesielt i distriktene, sier Kjerstad, som tar forbehold om representativiteten i undersøkelsen. Indrefileten i distriktene Sesongvise inntekter gir et lavt totalt økonomisk resultat for mye av næringen. Faller visse tiltak bort, er det fare for at mye kan rase sammen, mener sentrale aktører i næringen. Mange av destinasjonene i distriktene er «indrefileten» i reiselivs-norge. Går disse konkurs mister vi noe verdifullt, er oppfatningen. Flere av reiselivsbedriftene mener at dersom det blir for mye fokus på distriktspolitikk som kriterium for virkemiddelbruken, så vil næringspolitikken kunne gå ut over den privatøkonomiske lønnsomheten i næringen på sikt. Dette representerer en utfordring når næringspolitikken skal få et konkret innhold, dvs. hvilke virksomheter som det bør satses på og hvilke som det ikke bør satses på, mener Kjerstad. På den annen side er det slik at det er i distriktene mye av indrefileten ligger i reiselivssammenheng. Det finnes små lokale perler som bør få muligheten til å overleve, men uten at de inngår i en større lokal eller regional «klynge» kan det bli vanskelig å opprettholde på sikt. Felles markedsføring Reiselivsaktørene mener at ett av de viktigste bidragene til lønnsomhet i reiselivet er å utvikle Norges omdømme Statssekretær Halvard Ingebrigtsen og SNF-forsker Egil Kjerstad (Foto: Sandra Clark/NHD). gjennom offentlige virkemidler. Markedsføring og profilering av Norge anses som et svært viktig tiltak. Det kan skape fellesgoder som enkeltaktører innen næringen ikke tar hensyn til i sine private tilpasninger. Hovedkonklusjonen er at tiltakstypene kan ha en samfunnsøkonomisk begrunnelse. Når det gjelder profilering og markedsføring, kan mange små aktører med manglede evne til slik satsing være et argument for at det offentlige tar initiativ til og tilrettelegger internasjonal markedsføring av Norge som reisemål, avslutter Egil Kjerstad. FAKTA: 23. mai presenterte SNF rapporten Samfunnsøkonomisk analyse av næringspolitiske virkemidler overfor reiselivsnæringen. Arbeidet med rapporten var ledet av Egil Kjerstad, som sammen med NHH-forskerne Kåre P. Hagen, Leif Hem, Karl R. Pedersen og Nina Iversen har analysert offentlig virkemiddelbruk i norsk reiseliv. I rapporten drøftes dagens virkemiddelbruk overfor næringen sett fra et samfunnsøkonomisk perspektiv. I tillegg presenteres resultater fra en bedriftsrettet spørreundersøkelse, som inkluderer store og små hoteller, moteller, pensjonater, campingplasser og turistkontorer. Det ble også gjennomført 12 kvalitative dybdeintervjuer av ledere innenfor ulike deler av reiselivsnæringen. 36 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 37

20 Aktuelt EN MILEPÆL FOR NHH Center for Service Innovation (CSI) åpnet. Tekst: Hallvard Lyssand og Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Center for Service Innovation er en økonomisk og faglig storsatsing for å styrke NHHs forskning på innovasjon, særlig innovasjon i tjenestenæringer og tjenesteytelser. I tøff konkurranse med andre søkere, valgte Norges Forskningsråd å gi NHH status som Senter for forskningsdrevet innovasjon. Forskningsrådet gir bare de aller beste innovasjonsmiljøene denne statusen, som betyr god finansiering over lang tid. Det vil si at CSI får inntil 75 mill. kroner i støtte fra Forskningsrådet i en periode på åtte år. Det totale budsjettet er på cirka 164 mill kroner. I alt deltar seks forskningspartnere, 11 næringslivspartnere og tre organisasjoner. Godt tidspunkt Senterets hovedmål er å bidra til økt verdiskaping ved å øke tjenestesektorens evne til å skape kommersielle suksesser gjennom sine innovasjonsaktiviteter (se faktaboks). Telenors bidrag til finansiering av et forprosjekt har svært viktig. Senior Vice President i Telenor, Ove Fredheim, var en av bedriftspartnerne som deltok på åpningen av innovasjonssenteret ved NHH. Etableringen av CSI er svært god timing sett fra Telenors side. Satsingens temaer treffer bra i forhold til våre strategiske ambisjoner med fokus på kundeorientering og å forstå kundens interesser og behov, sa Ove Fredheim. Et svært spennende initiativ, konstaterte Telenors senior visepresident. Professor Per Egil Pedersen ved Institutt for strategi og ledelse er senterleder ved CSI, og det var en meget glad innovasjonsspesialist som kunne ta imot mange av sine forsknings- og næringslivspartnerne til offisiell åpning av senteret i mai. Rektor Jan I. Haaland trakk også fram samarbeidet med næringsliv og andre forskningsinstitusjoner. Dette er en milepæl for NHH som institusjon. At det er en så bred satsing med i alt 20 involverte partnere, gjør det ekstra hyggelig å åpne senteret på denne måten, fortsatte han, og la til: Det er også en merkedag for norsk samfunnsvitenskaplig forskning, som får sitt første tjenesteinnovasjonssenter. Det er på høy tid. Store forventninger Haaland påpekte at sentersatsingen er i tråd med NHHs visjon om å være på topp akademisk og relevant for samfunnsutviklingen, og at CSI skal bidra til begge deler. Avdelingsdirektør Eirik Normann fra Avdeling for innovativt næringsliv representerte Norges forskningsråd. Han gratulerte NHH med åpning av senteret. Dette er en ordning der kun de beste slipper gjennom nåløyet. Det er et prestisjevirkemiddel, og dere har grunn til å være stolte, sa Normann. Samtidig understreket han at forventingene er store. De 14 første sentrene som allerede er etablert har vært gjennom en evaluering, og resultatene er imponerende. Det legger listen for dere, sa han. Vi regner med at dere blir enda bedre, og at alle trekker i samme retning med entusiasme og forpliktelse. Vi ønsker oss nasjonale flaggskip for industriell forskning og på sikt håper vi at CSI kan bli et kompetansesenter for tjenesteyting i bred forstand, sa Normann, før han og rektor Haaland undertegnet kontrakten. Forskningspartnere: NHH, SNF, SINTE, Arkitektur- og designhøgskolen, Universitetet i Karlstad, Copenhagen Business School Bedrifts- og næringspartnere: Telenor, DnB NOR, Storebrand, Tryg, Posten, EDB ErgoGroup, PwC, InFuture, Bekk, Induct, Argentum, Abelia, HSH, Norsk Designråd Temaområder: Innovasjoner i kunde- og merkeopplevelser Åpne og samskapte innovasjonsprosesser Forretningsmodellinnovasjon Strukturell og regulatorisk innovasjon Fire sentrale menn ved åpningen av Center for Service Innovation ved NHH. Fra venstre Senior Vice President i Telenor, Ove Fredheim, rektor Jan I. Haaland, avdelingsdirektør Eirik Normann fra Avdeling for innovativt næringsliv i Norges Forskningsråd og professor og leder for CSI, Per Egil Pedersen. 38 N H H B u l l e t i n n r n r N H H B u l l e t i n 39