3.1 Omstilling IKT Implementeringsplan

Transkript

1 3.1 Omstilling IKT Implementeringsplan 1 Innledning Helsevesenet som helhet er i ferd med å gjøre et kvantesprang med overgang til drift av kjernefunksjonene basert på digitalt informasjonsgrunnlag. Formålet med dette prosjektet er å følge opp styrets vedtak fra Sak vedrørende IKT, og styrets vedtak i sak Målet med prosjektet er å levere IKT tjenester til Helseforetakene i Helse Sør-Øst på en effektiv måte som gir støtte til virksomhetene som gir en merverdi for Helse Sør-Øst. Prosjektet skal understøtte IKT-omstillingens målsettinger: IKT skal bidra til å realisere helhetlige pasientforløp og integrerte behandlingskjeder Dette oppnåes best gjennom standardisering og/eller integrasjon av løsninger besluttet gjennom en god styringsmodell med prioritering av de viktigste prosjektene, realisert gjennom en Felles Tjenesteleverandør (FTL) som utnytter IKT ressursene samlet IKT skal bidra til høy kvalitet og god utnyttelse av ressurser i pasientbehandlingen Dette oppnåes gjennom effektive og stabile IKT verktøy som understøtter pasientbehandlingen. IKT skal bidra til å gi ledelsen relevant og korrekt styringsinformasjon Dette oppnåes gjennom standardisering av kodeverk og løsninger samt at porteføljestyring vil gi styringsinformasjon i forhold til hvilke investeringer som bør prioriteres, og oppfølgingen av disse Organiseringen av IKT-området skal bidra til økt fleksibilitet for fremtidig forandring (understøtte endringer i struktur, funksjons- og oppgavedeling). Prosjektets anbefalinger understøtter endringer i struktur, funksjons- og oppgavedeling IKT skal levere tjenester med avtalt kvalitet gjennom effektive prosesser og god ressursutnyttelse Felles tjenesteleverandør skal levere profesjonelle og effektive IKT tjenester som kan måles opp mot tilsvarende tjenester hos andre leverandører. Prosjektet bygger på et kunnskapsgrunnlag som består av tidligere strategier og utredninger samt styrets vedtak i sak Prosjektet har bestått av 3 delprosjekter Side 1 av 28

2 1. Styringsmodellen skal etablere en modell som sikrer at det blir tatt gode og riktige beslutninger for at IKT skal understøtte helseforetakenes behov basert på tverrfaglig medvirkning. Styringsmodellen ivaretar lokalt, regionalt og nasjonalt nivå. 2. Porteføljestyring skal sikre at vi har god metodikk og prosesser som gjør Helse Sør-Øst i stand til å prioritere og følge opp IKT investeringene på lokalt og regionalt nivå i tråd med vedtatte strategier 3. Felles Tjenesteleverandør basert på Sykehuspartner og øvrige IKT-miljøer skal levere effektive IKT tjenester til hele Helse Sør-Øst. 1.1 Anbefalinger 1. Styringsmodell for IKT operasjonaliseres slik at: Beslutninger innenfor IKT området baseres på prinsipper om koordinering, samordning, konsensus, åpenhet og forutsigbarhet. Det etableres ett forum for kliniske- og ett for administrative løsninger. Det etableres et felles organ Strategisk IKT Forum SIF, som skal ivareta en viktig del av premissgiverrollen for utvikling av felles tjenester innen IKT. SIF ledes av RHFets VAD med ansvar for omstilling og IKT, og skal ha en tverrfaglig sammensetning som er representativ i forhold til foretaksstruktur og faglige utviklingsbehov. SIF skal ivareta kravene til utvikling av IKT-støtte for de nye sykehusområdene. Helseforetakene sikres bestillerkompetanse i egen organisasjon som gjør dem i stand til å videreutvikle kjernevirksomheten gjennom strategisk utnyttelse av IKT, samt følge opp tjenesteavtaler og leveranser fra felles tjenesteleverandør. Det etableres en Felles Tjeneste Leverandør for IKT. 2. Prosess for porteføljestyring etableres for å sikre standardisering, felles prioritering og god styring av investeringsmidler på IKT-området. Det etableres metoder, verktøy og rutiner for porteføljestyring av prosjekter på områder som er viktige for å realisere nasjonale og regionale mål og strategier. Det etableres en regional samordning av den samlede prosjektporteføljen Strategisk IKT-forum (SIF) ivaretar rollen som porteføljestyre Det etableres administrativ kapasitet for porteføljestyring 3. Prosesser for operasjonalisering av felles tjenesteleverandør iverksettes. En felles tjenesteleverandør for IKT-tjenester skal etter at omstillingen er fullført, ha ansvar for all IKT-tjenester. Unntak dokumenteres, begrunnes og besluttes av premissgiver. Alle IKT-tjenester skal være en del av denne vurderingen selv om ansvaret i dag ikke er underlagt lokal IKT avdeling. Det må tas beslutninger om å iverksette følgende aktiviteter: Etablere en interimsorganisasjon som forbereder etablering av Felles Tjenesteleverandør (FTL) Etablere felles ledelse til FTL Utarbeide anbefaling av modell og tidsplan for realisering av FTL til styrets møte i oktober basert på interne drøftinger med bred involvering Kartlegge verdier, ressurser og avtaler som grunnlag for å gjennomføre virksomhetsoverdragelser (supplere tidligere kartlegging) Side 2 av 28

3 Dessuten anbefaler prosjektet at det blir drøftet om Felles Tjenesteleverandør etableres som en enhet uavhengig av andre felles tjenester med eget driftsstyre. 1.2 Implementeringsplaner Nedenfor er vist en samlet oppstilling av aktiviteter som må videreføres etter styremøtet. Ytterligere detaljer kan finnes under hvert av delprosjektenes kapitler. 1. jul Aug Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mai 1. jun Etablere styringsmodell og bemanne roller Evaluering og forbedring Prosess for utarbeidelse av strategi // arkitektur Etablere prosjekt org. Etablere porteføljeadm.. Etablere metodikk malverk Kravspesifikasjon og anskaffelse Opplæring Etablere ledelse Kartlegging av verdier Drøftinger Bygge organisasjonskapasitet Lage midlertidige tjenesteavtaler Forberede virksomhetsoverdragelse Oppstart felles tjeneste- - leverandør 1.3 Gevinstområder IKT er et stadig viktigere virkemiddel for for å støtte virksomheten og satsningen videre vil koste mer, men mindre enn ved å fortsette som i dag med desentrale løsninger. ( koste mindre mer ). Takten og tempo på omstillingen som gir gevinster vil være avhengig av tilgang på investeringsmidler. Kostnad c) Kostnadsnivådrift basert pånye krav (*) lokale løsninger b) Kostnadsnivådrift basert pånye krav (*) sentral løsning a) Kostnadsnivå drift basert p ådagens krav Nedenfor er listet gevinstområdene prosjektet tid ser fremover. Disse gevinstområder vil ikke kunne kvantifiseres før etter en detaljert kartlegging. Da vil vi også ha grunnlaget for realisering av raske gevinster. Side 3 av 28

4 Dagens ordning med at hvert helseforetak drifter sine egne IKT løsninger vil kreve høyere investeringer (kurve C) i forhold til en felles strategi og handlingsplaner med drift fra en felles tjenesteleverandør (kurve B) Stordriftsfordel gjennom samordning av lisensavtaler og større innkjøp Samordning og konsolidering av driftsmiljø vil gi gevinster, men krever investeringer for å komme på felles plattform Organisering og styring etter foreslått styringsmodell gir økt gjennomføringskraft for nasjonale og regionale prioriteringer Felles utvikling av meldingshåndtering og integrasjonsløsninger Sterkere fagmiljø på tvers gir mulighet for større profesjonalitet, bedre ressursutnyttelse og effektive prosjektleveranser. Standardisering og sanering av løsninger og tjenester gir redusert driftskompleksitet Porteføljestyring gir bedre utnyttelse av investeringsmidler Understøttelse av standardiserte behandlingslinjer, som gir betydelige lavere driftskostnader Samlet sett forventes IKT kostnadene å øke, men felles tjenesteleverandør vil levere tjenester med en lavere enhetskostnad enn HF ene. Standardiserte behandlingslinjer vil kreve systemstøtte som kan realiseres mer kostnadseffektivt gjennom etablering av FTL, standardisering og prioritering (porteføljestyring) og en effektiv styringsmodell. Investeringsbehovet for å realisere felles tjenesteleveranser samt etablere effektiv porteføljestyring er vurdert til å ligge i området 300 til 350 MNOK basert på erfaringer fra Helse Vest, Sykehuspartner og egne vurderinger. Dette for å gjøre de mest nødvendige omlegginger i steget frem mot felles driftsplattform. Investeringer til standardisering av applikasjonsporteføljen vil komme i tillegg, og det forutsetter at en IKT strategi og handlingsplan er gjennomført. Det er i dag om lag 650 ansatte innenfor IKT området. Det er viktig for Helse Sør-Øst å beholde og videreutvikle denne kompetansen. Prosjektet ser ikke for seg en nedbemanning annet enn ved naturlig avgang, men det forventes omstilling innenfor ulike kompetanseområder. Side 4 av 28

5 2 Styringsmodell Anbefalt styringsmodell for IKT i Helse Sør-Øst tar utgangspunkt i Y-modellen som involverer premissgiver-, bestiller- og leverandørrollene. Y-modellen søker å balansere IKT-behov og etterspørselssiden med IKT leverandørsiden. IKT styringsmodellen er utformet for å understøtte Helse Sør-Østs visjon, mål og strategier, og er i samsvar med gjeldende prinsipielle føringer for hvordan ansvar og myndighet skal være distribuert i Helse Sør-Øst IKT-styringsmodell Begrepet IKT-styringsmodell brukes av mange virksomheter, men det er ulik oppfatning om hva en IKT-styringsmodell er og hvordan den skal fungere i praksis. Prosjektets definisjon av IKT-styringsmodell 2 er som flg.: En IKT-styringsmodell har med tildeling av beslutningsrettigheter mht IKT, slik at virksomhetens bruk av IKT får den ønskede utvikling. En IKT-styringsmodell fokuserer på tre sentrale elementer: 1. Styringsområdene (beslutningsområdene), som beskriver hva det er viktig å styre og beslutte mht IKT. 2. Styringsrollene, som beskriver hvem som er meningsberettiget mht styringsområdene og hvem som tar disse beslutninger. 3. Styringsprosessene, som beskriver hvordan styringen og beslutningsprosessene skal foregå. Prosjektgruppen har formulert virksomhet- og IKT-prinsipper basert på etablert visjon og målformuleringer. 3 Prinsippene gir retning for atferd i utnyttelse av IKT og definerer hvilke egenskaper styringsmodellen skal ivareta og støtte opp om. Prinsippene og ønsket atferd reflekterer egenskaper som tillegges en modell for styring av IKT, karakterisert ved: Koordinering og samordning Søke konsensusbeslutninger, ivareta og balansere felles og individuelle behov Åpenhet, transparens og forutsigbarhet Involvering og informerte beslutninger. Dette er atferd og egenskaper som er konsistent med beste praksis for styringsmodeller for store offentlige og private virksomheter, nasjonalt og internasjonalt 4, og er videre i rapporten omtalt som føderal modell. I Helse Sør-Øst sammenheng understøtter denne føderale modellen etablering av konsernstyring innen IKT-området. Styringsmodellen identifiserer 15 IKT beslutningsområder som grupperes i 5 hovedkategorier av beslutningsområder: 1 Jf. notat om rolle- og ansvarsavklaringer, styresak nr i tidligere Helse Sør. Iflg. Helse Sør-Øst gjelder omtalte prinsipielle føringer også for Helse Sør-Øst. 2 Definisjonen er hentet fra Massachusetts Institute of Technology (MIT): The assignment of decision rights and the creation of an accountability framework to encourage desirable behaviour in the use of IT. 3 Jf. Mål 2008, Helse Sør-Øst RHF 4 StatoilHydro, UNICEF, ING Direct. Metropolitan Police Service (MPS) Scotland Yard. Side 5 av 28

6 IKT-prinsipper og -strategier IKT-arkitektur (IKT-reguleringsplan) IKT-infrastruktur Applikasjonsbehov/-krav (behov/-krav til IKT-løsninger) Investeringer og prioriteringer For hvert beslutningsområde er det beskrevet styringsroller (hvem som har beslutningsmyndighet og hvem som kan bidra med synspunkter og innspill til beslutninger). Beslutningsmyndighet er plassert i forhold til områdets strategiske viktighet, om det er en virksomhetsnær eller IKT relatert beslutning og på hvilket nivå i organisasjonen beslutningen bør ligge. Dette er vist i tabellen under. Neste tabell viser en skjematisk oppstilling av de roller og fora som er involvert i styringsmodellen på ulike nivåer. Nivå for beslutningsrettighet Lokal Helse Sør-Øst RHF Nasjonalt Virksomhet IKT Virksomhet IKT Virksomhet IKT Kategori Beslutingsområder input besl. input besl. input besl. input besl. input besl. input besl. IKT Prinsipper x x DM x x IKT Prinsipper og Felles IKT strategi / handlingsplan x x x SIF Strategi HF IKT strategier / handlingsplan x HFL x Beslutninger angående styringsmodell HFL x DM SIF Virksomhetsarkitektur x x MFF x x x IKT Arkitektur Sikkerhetsarkitektur HFL x x x Teknisk arkitektur x x SIF x Basis tjenester x x SEF x Etablere ny tjeneste x x x x SIF IKT Infrastruktur Unntak av tjenester til FTL x x x x SIF x x Teknisk Infrastruktur x x FTL Virksomhetsapplikasjoners behov Lokale Applikasjoner x HFL x x Felles Applikasjoner x x x SEF x x x Prioriteringer & Felles IKT prioriteringer og Investeringer x x x DM x investeringer Lokale IKT prioriteringer og Investeringer x HFL x Fora / gruppe Mandat / rolle Deltagere DM (Direktørmøtet) DM rådgir AD, AD beslutter. - IKT prinsipper - Felles IKT prioriteringer og Investeringer. - Beslutninger angående styringsmodell. - Administrerende direktør (AD) - Viseadministrerende direktører (VAD) - HF-direktører SEF (Systemeierforum) SIF (Strategisk Informasjons kommunikasjons & teknologi Forum) HFL (Helseforetak ledelse) MFF (Medisinsk Faglig Forum) To systemeierfora med ansvar for funksjonalitet og behov og prioritering av nye funksjoner: - Klinisk systemeierforum - Administrativt systemeierforum Tar beslutninger knyttet til behov innenfor: - Basis tjenester - Felles Applikasjoner (kliniske & adminstrative) Beslutter følgende: - Felles IKT Strategi / handlingsplan - Teknisk Arkitektur - Ny tjeneste i tjenestekatalogen - Unntak av tjenester til IKT fellestjenester Tar beslutninger om: - Lokal IKT strategi/handlingsplan - Sikkerhetsarkitektur - Lokale applikasjoner - Lokale IKT prioriteringer og Investeringer Tar beslutning om: - Virksomhetsarkitektur Systemeiere fra HF for definerte applikasjoner samt regionale systemeiere for felles pasientnære og administrative applikasjoner. I tillegg velges en representant fra SIF til å sitte i hvert SEF VAD Omstilling og teknologi, IKT-direktører HF eller tilsvarende, adm. dir FTL, IKTdirektør RHF, leder fra MFF, en MTUrepresentant og en representant fra hhv klinisk og administrativt SEF Helseforetakenes øverste ledergruppe eller helseforetakenes styre VAD for Medisin og helsefag, Direktør for tjenesteutvikling og samhandling, Medisinskfaglige direktører på HF (eller tilsvarende) Side 6 av 28

7 FTL (Felles tjeneste leverandør ledergruppe) Eier av tjenestekatalogen Tar beslutning om: - Teknisk infrastruktur.premissgiverrollen ivaretas av Direktørmøtet, systemeierfora og strategisk IKT-forum (SIF). De fleste beslutninger og prosesser som leder frem til beslutninger vil involvere ressurser fra både virksomhetene og IKT på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. Eksempelvis vil det for områdene IKT-prinsipper og IKT-prioriteringer og investeringer være RHFets administrerende direktør (AD) som beslutter etter at DM har gitt råd til AD. IKT-prinsipper er lagt til dette nivå fordi IKT prinsipper er grunnleggende viktig og retningsgivende for beslutninger om utvikling av IKT. IKT-prioriteringer er viktige av investering- og budsjettmessige grunner. Dette representerer etterspørselssiden av IKT som skal balanseres mot leverandørsiden av IKT (felles tjeneste leverandør, forkortet FTL). Denne balansering må foretas på øverste nivå av DM/AD i Helse Sør-Øst. I anbefalte styringsmodell er transparens og konsensus viktige egenskaper. Dette er grunnleggende egenskaper som må være tilstede i en verdibasert virksomhet hvis kultur skal kjennetegnes ved åpenhet, involvering, respekt og forutsigbarhet. Konsensus må søkes i alle beslutninger. For å opprettholde en effektiv beslutningsstruktur, vil beslutninger i de tilfeller konsensus ikke oppnås løftes til et høyere nivå etter definerte og avtalte kriterier. Anbefalt styringsmodell er beskrevet inklusive de prosesser innenfor hvert beslutningsområde som skal lede frem til og sørge for balansert, kvalitativt godt, riktig og helhetlig beslutningsunderlag. Prosjektgruppen har utarbeidet forslag til styringsprosesser som grunnlag for videre arbeid. Prosjektet har identifisert og beskrevet tre sentrale roller for styring av IKT som er i samsvar med Y-modellen. Disse anses nødvendige for å sikre en god styring av IKT i regionen: DM, systemeierfora, Strategisk IKT-forum ivaretar regional premissgiverrolle Felles tjeneste leverandør ivaretar regional leverandørrolle Helseforetakene ivaretar lokal premissgiver, bestiller og utviklerrolle 2.2 Nødvendige roller, ansvar og kompetanse som forutsettes ligger igjen i helseforetakene (bestillerrollen) IKT-styring innebærer å balansere og koordinere IKT-etterspørsel med IKT-leveranser. IKT-etterspørsel er virksomhetens ansvar (klinikker, støttefunksjoner og andre enheter). Gjennom etablering av FTL vil den lokale IKT funksjonens rolle i økende grad være i grensesnittet mellom virksomheten og FTL, med ansvar for oppfølging og styring av leveranser fra FTL og sørge for optimal utvikling og utnyttelse av IKT. Hvert helseforetak må ha kompetanse, kapasitet og evne til: Å bistå virksomheten i å ivareta og beskrive HFets etterspørsel etter IKT-tjenester, i tråd med klinikkenes/enhetenes behov. Å være pådriver og fasilitator i endring- og omstillingsprosesser Å være rådgiver for helseforetakets ledelse og klinikk-/enhetsledelse i IKT spørsmål Side 7 av 28

8 Bistå helseforetaket i å følge opp og styre leveranser fra FTL Den lokale IKT funksjonens rolle vil være å ivareta helseforetakets IKT-interesser av strategisk, taktisk og operasjonell karakter i egen enhet, overfor andre enheter inklusive regionale funksjoner og overfor FTL.IKT har stor strategisk betydning for utvikling av kjernevirksomheten, og det stilles store forventninger til anvendelse av IKT. Kritisk kompetanse for den fremtidige lokale IKT-funksjonen vil være: Ledelse av IKT - Fokus på strategi, virksomhetsanalyse, spesifisering av behov, innovasjon og bistand til regionale prosjekter og programmer Reguleringsplan for IKT 5 - Støtte til arkitektur design og innovasjon Virksomhetsforbedring - Støtte til organisasjonsutvikling og prosessforbedringer Teknologiforbedring - Kunnskap om tekniske muligheter og være bindeledd mellom behov og leverandøren. Ivareta HFets databehandlingsansvar (informasjonssikkerhet) Leverandørstyring - Følge opp tjenestenivåavtaler og FTLs prosjekt leveranser Prosjektet anbefaler at kompetanse organiseres i HSØ Regional henhold til strukturen angitt i IKT funksjon skissen til høyre. Strukturen ivaretar viktige og vesentlige Drifts forhold som: Styre HF1 HF2 - Samsvarende Felles Tjeneste SOn HFn Leverandør (FTL) kompetanse på ulike nivåer region, område, helseforetak og FTL Tjenesteleveranser - Samhandling/samordning Felles tjenesteleverandø r etableres vedå kapitalisere på beste praksis fra eksisterende milj øer på ulike nivåer og Styrefunksjoner IKT hovedfunksjoner Felles tjenester kompetanse-områder i Foretak (Helse, st øtte, etc.) SykhusOmråde Gjenværendelokale tjenester Gjenværendekompetanseomr regionen. IKT Funksjoner En regional styringsstruktur fungerer godt når strukturer og kompetanse regionalt og lokalt er organisert for å dekke samhandlingsbehovet. Dette innebærer at struktur og kompetanse på regionalt nivå samsvarer med lokalt nivå. Strukturen er robust og fleksibel. Den ivaretar fremtidige endringer i funksjons og oppgavedeling i kjernevirksomheten. IKT enhetene er organisert forskjellig i helseforetakene. For flere av helseforetakene er mange av ressursene ikke knyttet til IKT-drift, men til forvaltning, utvikling og optimalisering av informasjonsstøtte samt utvikling av kliniske prosesser understøttet av IKT. Hvor mange som kreves for å dekke kompeanseområdene og utføre bestillerrollen vil variere avhengig av størrelsen på helseforetaket samt hvilke tjenester som ivaretaes lokalt, og hvordan det enkelte helseforetak er organisert. Prosjektet ser for seg at Bestiller rollen i tidligere Helse Sør bør styrkes. Prosjektet vil anbefale at helsforetakene ser på IKT som et strategisk hjelpemiddel og synliggjør dette gjennom lokal organisering. Prosjektet erkjenner at det er betydelig risiko i overføring av dette antall årsverk fra helseforetakene og Sykehuspartner IKT til felles tjenesteleverandør, men anser dette likevel nødvendig for å kunne understøtte de omfattende endringer regionen står overfor. SP å der& roller Etterspørselsside i virksomheten 5 Virksomh etsarkitektur: en overordnet beskrivelse som tilsvarer en kommunal reguleringsplan som gir rammer for utforming og bruk av arealer og bygninger i et område. Det er behov for i Helse Sør-Øst å ha en plan som regulerer lokal handlefrihet innen IKT, samtidig som HFene kan ha lokale bebyggelsesplaner for lokale applikasjoner så lenge IKT-reguleringsplanen følges. Side 8 av 28

9 Med god planlegging og gode forberedelser anses risikonivået imidlertid som håndterbart. Etableringen av Sykehuspartner IKT viser dette, selv om det her blir en skalaforskjell. I tillegg vil det nå kunne bygges på erfaringene fra denne etableringen Omfanget av den forestående virksomhetsoverdragelsen gir Helse Sør-Øst muligheten til å skape en av Nordens største leverandør av IKT-tjenester til helsevesenet. FTL må tilføres tilstrekkelig med ressurser og investeringsmidler for å kunne betjene det ansvaret som virksomhetsoverdras og sikre standardisering på et akseptabelt tjenestenivå, som gjennomsnittlig vil bli høyere enn dagens tjenestenivå levert av helseforetakenes IKT-enheter. 2.3 Styring av FTL Prosjektet anbefaler styring av felles tjenesteleverandør tilrettelagt på to nivåer: Langsiktig strategisk styring utøves av et eget styre hvor helseforetakene er representert med tilstrekkelig tyngde til å påvirke. Den daglige operasjonelle og taktiske styring av FTL og tjenesteleveranser utøves basert på avtaler og etablerte servicenivåavtaler (SLAer) mellom FTL og helseforetakene. Prosjektet anbefaler at: FTL opprettes og fungerer i henhold til profesjonell prinsipper. IKT skilles ut som ett eget område. Tjenester fra FTL er vesens forskjellig fra andre fellestjenester. FTL bør verken organiseres eller styres sammen med øvrige fellestjenester. FTL og RHFets IKT-funksjon rapporterer til hver sin viseadministrerende direktør i Helse Sør-Øst RHF, for å balansere leverandør- med etterspørselsiden og unngå at FTL rapporterer til samme punkt i organisasjonen som RHFets IKT-funksjon. 2.4 Forslag til handlingsplan Prosjektet anbefaler at styringsmodellen implementeres og iverksettes fra 20. juni Det anbefales opprettet et nytt forum, Strategisk IKT-forum (SIF), som skal sikre samordning mellom ulike fora og møtearenaer i styringsstrukturen. For å sikre kontinuitet og fremdrift kan det være en fordel om medlemmer fra delprosjekt IKT-styringsmodell oppnevnes til dette forumet, supplert med ledere for aktuelle systemeierfora og direktør for FTL. SIF bør av adm. direktør i RHFet gis mandat til å tilrettelegge IKT-beslutninger i henhold til foreslått IKT-styringsmodell, samt videreutvikle og igangsette nødvendige aktiviteter og fora. Sammensetningen av SIF bør revurderes når ny struktur innen sykehusområdene er implementert og ny viseadministrerende direktør for omstilling og IKT er på plass. Andre halvår 2008 bør utnyttes som piloteringsfase for styringsprosessene og til å forbedre disse. Helse Sør-Øst RHF kan gjennom ovennevnte anbefalinger kapitalisere på den kompetanse og felles mindset som delprosjektet for styringsmodell har utviklet og etablert. Side 9 av 28

10 2.5 Implementeringsplan 1. jul Aug Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mai 1. jun Etablere styringsmodell og bemanne roller Evaluering av premissleverandører Prosess for utarbeidelse av strategi / arkitektur Side 10 av 28

11 3 Porteføljestyring 3.1 Anbefaling Ved styremøte april 2008 ble det under sak 39/2008 Omstillingsprogrammet innsatsområde 3.1 IKT målbilde, dagens situasjon og videre prosess fattet et vedtak. Dette vedtaket slår fast at Det etableres en felles prosess for porteføljestyring for hele Helse Sør Øst. På bakgrunn av dette er det utarbeidet en detaljert plan for å etablere porteføljestyring av IKT prosjekter i Helse Sør Øst med følgende overordnede anbefalinger: Det etableres en administrativ porteføljestyringsorganisasjon samt et besluttende porteføljestyre. Det anbefales at Strategisk IKT forum (SIF) ivaretar rollen som porteføljestyre. Ansvaret for å utvikle og implementere felles maler og metodikk for prosjektstyring og gevinstrealisering overtaes av porteføljestyringsorganisasjonen. Det bør anskaffes et verktøy (applikasjon) som ivaretar porteføljestyringen på alle nivåer (HF og RHF) innen for virksomheten. Porteføljesamhandling Prinsipper om felles vs lokale investeringsmuligheter skal opprettholdes i regionen. Det etableres kriterier som avgjør hvilke prosjekter som må besluttes og prioriteres i DM.. HFene vil fremdeles kunne beslutte å kjøre sine egne prosjekter, men for å ivareta standardisering og unngå suboptimalisering må prosjekter rapporteres inn til porteføljeadministrasjon og porteføljestyret via felles system for å registrere prosjekter og programmer.. Månedlige vurderinger av IKT porteføljen gjøres i Porteføljestyre. (SIF) på grunnlag av beslutninger i DM samt øvrige strategiske føringer. For å administrere porteføljen skal det i tillegg opprettes en enhet under RHFet som viltilrettelegge for styring, utarbeide prioriteringsunderlag, forvalte metodikk og malverk for prosjektstyring i regionen. For å etablere denne organisasjonen vil det settes ned en prosjektgruppe som fungerer som porteføljeadministrasjon inntil den permanente organisasjonen er på plass. Maler og metodikk for prosjektstyring er kartlagt i regionen og et første utkast av metodikk og maler legges frem som et resultat av dette arbeidet. Porteføljeadministrasjonen (PA) vil arbeide videre med å utvikle, forvalte, forankre disse malene i regionen. Spesielt viktig er det å etablere forvaltning av modell for gevinstrealisering som en del av verktøykassen for styring av prosjekter. PA vil fungere som ressurssenter for opplæring av alle disse malene og den metodikken som velges. Det er lagt vekt på å beskrive prosess og organisering av porteføljestyring. Erfaringer innhentet fra andre konsern og større virksomheter i inn og utland viser imidlertid at det Side 11 av 28

12 bør anskaffes et verktøy (applikasjon) for å få full utnyttelse av porteføljestyringen innenfor virksomheten. Det er derfor lagt inn et eget løp for å vurdere felles anskaffelse av verktøy for porteføljestyring samt business case for dette. 3.2 Saksgrunnlag Porteføljestyring Styringssystem Den foreslåtte styringsmodell for porteføljestyring i regionen er kjennetegnet ved: Porteføljen består av mange ulike prosjekter og program (program er en samling av flere prosjekter som skal oppfylle et felles mål): Alle nye innmeldte behov som er oppe til beslutning Alle pågående prosjekter som er i ulike faser Prosjekter som er avsluttet som prosjekt og satt i drift, men hvor gevinsten skal realiseres i linjen Porteføljestyringens oppgave er å velge riktige prosjekter, prioritere disse og balansere porteføljen slik at for eksempel risiko og fordeling av prosjekter innefor strategier/program er balansert. Porteføljestyringen skal overvåke alle pågående prosjekt og være beredt på å foreta omprioriteringer ved for eksempel knapphet på ressurser. Omprioriteringer kan medføre at prosjekter stoppes eller utsettes i tid. Porteføljestyringen bidrar til å sikre kontinuerlig oppfølging av, - og rapportering på gevinster både i prosjektfasen og etter terminering av prosjekter. Porteføljestyring vil på sikt føre til standardisering av applikasjonsporteføljen i Helse Sør-Øst. Styring av Prosjektportefølje i Helse Sør Øst P P PP P P P P P P PP rosjektforslag PORTEFØLJE Måloppnåelse Prioritering Balansering Risikominimalisering Gevinstrealisering Portef ølje - styre Portefølje - styre PP P P Prioritering ut i fra kriterier og vekting av disse Program Helhetlig pasientløp PROSJEKT PROSJEKT PROSJEKT P P Program B Program C P P PROSJEKT PROSJEKT PROSJEKT Side 12 av 28

13 Kriterier, prioritering og balansering Basert på virksomhetens behov må en rekke kriterier for og definisjoner for seleksjon, prioritering og balansering defineres. Disse kriteriene representerer silen i trakten over. Det er viktig at det gjøres et grundig arbeid for å enes om disse kriteriene og at de forankres godt i regionen. Det må etableres kriterier for å selektere prosjekter (hvilke prosjekter skal inn i IKT porteføljen). F.eks gyldighet i forhold til strategi, kostnad, gevinstpotensialet, lovpålagte krav, konsekvens osv. En konkret vekting av de enkelte seleksjonskriterier må besluttes og vedlikeholdes av porteføljestyret Pga den ressursknapphet som eksisterer, må prosjektene også prioriteres i forhold til hverandre i porteføljen. Prioriteringskriterier brukes til å sikre at de viktigste prosjektene blir iverksatt etter at de er valgt ut. Hvert kriteri gis en vekt ut fra innbyrdes viktighet. Disse må kunne vurderes og skåres med konkrete poeng etter tilnærmet objektive vilkår.. Balansering brukes for å sikre balanse i porteføljen slik at for eksempel ikke alle prosjekt har lik risiko eller at all satsning gjøres på et sted i regionen.. Organisasjon Det anbefales å etableres to organer som ivaretar porteføljestyringen: Porteføljestyre og Porteføljeadministrasjonen. Innkjøp Innkjøp Sykehusområde Sykehusområde Hovedstad Hovedstad Øst Øst Bygg/ Bygg/ eiendom eiendom Sykehusområde Sykehusområde Innlandet Innlandet Sykehusområde Sykehusområde Østfold Østfold Økonomi Økonomi Sykehusområde Sykehusområde Sørlandet Sørlandet Porteføljestyre Porteføljestyre Ledet Ledet av av VAD VAD Helse Helse Sør Sør Øst Øst RHF RHF Sykehusområde Sykehusområde Hovedstad Hovedstad Vest Vest Helsefag Helsefag Økonomi Analyse data rapportering Sykehusområde Sykehusområde Telemark/Vestfold Telemark/Vestfold Felles Felles tjenesteleverandør tjenesteleverand ør Portefølje- Administrasjon opplæring Sykehusområde Sykehusområde Hovedstad Sentrum Hovedstad Sentrum HR/org HR/org utvikling utvikling Gevinstr ealisering Forvaltning Metodikk Porteføljestyre er et overordnet besluttende organ som skal vurdere nye foreslåtte prosjekter og pågående prosjekter og ta stilling til GO/NO GO samt prioritere ressursbruk ved interessekonflikter mellom HF. SIF ivaretar rollen som porteføljestyre. Porteføljestyrer trer sammen regelmessig, for eksempel månedlig, og er sammensatt av Side 13 av 28

14 representanter med ulik kompetansebakgrunn (det er viktig med god representasjon med helsefaglig og strategisk kompetanse) fra HF, FTL og RHF. Porteføljeadministrasjonen består av medarbeidere organisert i RHF et som tilrettelegger beslutningsgrunnlaget for Porteføljestyre i samsvar med definerte strukturer og regler for seleksjon, prioritering og balansering. Porteføljeadministrasjonen er ansvarlig for forvaltning av felles Prosjektstyringsmetodikk, samt opplæring av denne, i tillegg til prosjekt- og porteføljeapplikasjonen i regionen. For å håndtere en portefølje i størrelses orden prosjekter til en verdi av mer enn 800 MNOK vil det anslagsvis være behov for 6 stillinger, fordelt på 1 leder samt 5 rådgivere. Rådgivere har spesifikk kompetanse innenfor et eller flere av følgende områder: porteføljestyringsøkonomi, gevinstrealisering og prosjektstyring. Enheten organiseres som en enhet under RHFet nærmere underlagt IKT. Leder for porteføljeadministrasjon rapporterer til leder av porteføljestyret som er ny VAD for IKT i RHFet. Prosjektorganisasjon Det foreslås å etablere en prosjektorganisasjon umiddelbart som har til hensikt å implementere planen for porteføljestyring. Prosjektorganisasjonen skal utfylle de roller som bør i varetas inntil porteføljeadministrasjon for Helse Sør Øst RHF er etablert. Prosjektorganisasjonen blir erstattet av ansatte som rekrutteres på vanlig måte innenfor og utenfor organisasjonen. Anskaffelse av felles porteføljestyringsverktøy for regionen For å nå målene om en enhetlig prosjektoppfølging og porteføljestyring i hele helseregionen, er en avhengig av, i tillegg til en felles metodikk, å ha et elektronisk verktøy for å kunne følge opp alle prosjektene i alle fasene fra prosjektforslag til gevinstoppfølgingen er avsluttet. Verktøyet må legge til rette for enkelhet i registrering og at data kun registreres en gang for å oppnå høy grad av datakvalitet. Rapporteringsbehovene, til regional ledelse så vel som helseforetakenes ledelse og det enkelte prosjekt, må kunne ivaretas både i form av standard rapporter og adhoc spørringer direkte i verktøyet. Verktøyet kan bestå av et eller flere systemer, men disse må være integrert og må dekke både porteføljestyring og prosjektstyring. Andre integrasjoner mot for eksempel arbeidsplansystem, budsjetteringssystem og regnskapssystem må kunne ivaretas. 3.3 Saksgrunnlag Prosjektstyring Etablering av en felles prosjektmetodikk og et felles malverk for prosjektstyring vil bidra til økt profesjonalisering i planlegging, organisering og gjennomføring av prosjekter. En felles metodikk er nødvendig for å støtte opp under porteføljestyring ved at alle prosjekter prioriteres og behandles på samme rammegrunnlag gjennom hele prosjektperioden På bakgrunn av en kartlegging over prosjektmetodikk og maler i regionen, avholdtes en workshop hvor representanter fra alle HF var invitert. Det ble her konkludert med at foretakene stiller seg positive til felles prosjektstyringsmetodikk og malverk. Side 14 av 28

15 Forslag til en del maler samt en generisk prosjektstyringsprosess er allerede utarbeidet. Porteføljeadministrasjonen blir ansvarlig for den videre utvikling av felles metodikk. Denne har også ansvar for å ivareta følgende kritiske faktorer; Det anbefales sterkt at metodikk, prioriteringskriterier for utvelgelse, beslutningspunkter og beslutningsorganer er klarlagt gjennom styringsmodellen før det gjøres noe forsøk på å bre ut et felles prosjektmalverk. Malverk og metodikk må ikke være for omfattende for mindre prosjekter, men likevel være skalerbart. Rapporteringsmaler må i størst mulig grad gjenbrukes på alle nivåer i organisasjonen. Dokumentasjonen må være enkel å forholde seg til for medarbeidere som ikke er utdannede prosjektledere. Malverket må støtte opp under etablering av porteføljestyring og opprettelse av en felles tjenesteleverandør. Alle prosjekter må meldes inn til porteføljeadministrasjonen, uavhengig av størrelse, verdi og kompleksitet for å ivareta et detaljert bilde over hva som skjer i regionen. Selv prosjekter som faller innenfor kategorier RHF-et ikke skal befatte seg med må meldes inn. 3.4 Implementeringsplan Der er utviklet en detaljert gjennomføringsplan. Denne er inndelt i fire hovedområder: Porteføljeadministrasjonen, Etablering av prosjektmetodikk og malverk, Systemanskaffelse og valg samt Prosjektorganisasjon. Det er estimert at den egentlige porteføljestyring kan starte fra mai jul Aug Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mai 1. jun Etablere prosjekt org. Etablere porteføljeadm.. Etablere metodikk malverk Kravspesifikasjon og anskaffelse Opplæring Side 15 av 28

16 4 Felles tjenesteleverandør (FTL) 4.1 Anbefalinger Prosjektgruppen anbefaler at det etableres en felles tjenesteleverandør (FTL) for IKTområdet slik styrevedtak har besluttet. FTL skal bygge på dagens Sykehuspartner IKTog de andre IKT driftsmiljøene i HSØ.. Prosjektet anbefaler at det blir drøftet om Felles Tjenesteleverandør etableres som en enhet uavhengig av andre felles tjenester med eget driftsstyre. Prosjektgruppen anbefaler en organisasjonsmodell som tar hensyn til kontinuitet av dagens tjenestenivå, som retter fokus fremover mot organisering av foretakene i sykehusområder og som legger til rette for at nyutvikling skal foregå på tvers av det enkelte HF. Figuren viser en forenklet modell som illustrerer prinsippene. Direktør IKT Fellestjenester Arkitektur og tjenesteutvikling Drift og forvaltning Kundeforvaltning Systemarkitekt / sikkerhet / infrastrukturutvkling Tjenesteutvikling Prosjektledelse/Rådgivning Prosess utvikling (ITIL) Sørlandet sykehus Vestfold/ Telemark Vest Sentrum Øst Felles drift Østfold Innlandet Sørlandet sykehus Vestfold/ Telemark Vest Sentrum Øst Østfold innlandet Prosjektet mener at gjennom denne modellen unngår det som av mange omtales som big bang. Drift- og forvaltning av eksisterende infrastruktur og applikasjonsportefølje vil ivaretas innenfor de enkelte sykehusområder, med de samme ressursene som i dag, men plassert lokalt og organisert i FTL. Prosjektgruppen tenker seg en stegvis omlegging, men innenfor FTL.: Side 16 av 28

17 Fortsette drift som i dag (lokalt i HF og område) o Understøtte områdestandardisering Overføre standardiserte fellesløsninger til enheten Felles drift. o Understøtte regional standardisering Det er viktig å opprettholde framdrift i etableringen for å unngå spekulasjoner og uro blant ansatte i IKT funksjonen og ellers i foretakene. Dokumentet beskriver tre ulike implementeringsscenarioer. Prosjektgruppen anbefaler at ansatte, eiendeler og tjenester knyttet til drift/support av infrastruktur og kundesenter virksomhetsoverdras samlet. I tillegg virksomhetsoverdras applikasjonsforvaltning som kan påvirke leveransekvalitet, stabilitet samt ytelse og derved påvirke tjenesteavtaler. Dette vil gi en mest mulig ryddig prosess både med hensyn til personellhåndtering og overføring av anleggsmidler. Ansvarsgrensene av applikasjonsdrift/forvaltning mellom felles tjenesteleverandør og sykehusområde (eventuelt HF), må gjennomgås i detalj i neste fase av prosjektet. Erfaringer fra etablering av Sykehuspartner indikerer også at man tar tak i gråsone problemstillinger og rydder opp i ansvarsforhold knyttet til applikasjonsdrift/applikasjonsforvaltning og eierskapsforvaltning til applikasjoner. Det er i dag ulik praksis fra de ulike foretakene mht hvor ansvaret og oppgavene er plassert. IKT forvaltnings- og driftsoppgaver som i dag utføres utenfor dagens IKT-avdelinger, bør inngå i FTL. For å få til standardisert drift, er det viktig å ha like rutiner og lik praksis i hele foretaksgruppen. Prosjektet anbefaler at det etableres en interimsorganisasjon som forestår det videre arbeidet med kartlegging av eiendeler, dokumenterer tjenesteavtaler og beregner drifts-, investerings- og omstillingskostnader. Når leder er tilsatt, bør vedkommende ta over ledelsen av interimsorganisasjonen og avvikle den etter hvert som andre lederfunksjoner tilsettes. Det videre arbeidet bør starte umiddelbart etter at styret har gitt sin videre tilslutning til etableringen av funksjonen. 4.2 Anbefalt organisering Prosjektgruppen har kommet frem til følgende anbefalte organisasjonsmodell for felles IKT tjenesteleverandør (FTL): Side 17 av 28

18 Direktør IKT Fellestjenester Arkitektur og tjenesteutvikling Drift og forvaltning Kundeforvaltning Innlandet Østfold Øst Sentrum Vest Vestfold/ Telemark Sørlandet sykehus Systemarkitekt / sikkerhet / infrastrukturutvkling Tjenesteutvikling Prosjektledelse/Rådgivning Prosess utvikling (ITIL) Sørlandet sykehus Vestfold/ Telemark Vest Sentrum Øst Østfold Innlandet Service Desk Appl forval Appl drift Tekn drift Sørlandet sykehus Vestfold/ Telemark Vest Sentrum Øst Østfold innlandet Tjeneste styring Felles drift Organisasjon. Prosjektgruppen anbefaler en organisasjonsmodell som ivaretar den daglige drift samtidig som den understøtter utviklingsfokuset i omstillingsprosessen og styrevedtak Organisasjonsmodellen bygger opp under organisering i sykehusområder. I tillegg er det tatt hensyn til en faglig dimensjon og organisering som bygger på ITIL rammeverket. FTL bør ha en desentralisert organisasjon og være lokalisert så nær klinikkene som mulig. Prosjektgruppen anbefaler at man i utgangspunktet bør være lokalisert i de lokalene dagens IKT-avdelinger disponerer. Det er viktig for klinikken å ha nærhet til IKT-kompetansen, og viktig for de ansatte i IKT-området å ha nær kontakt med den daglige virksomheten ved sykehusene. Etableringen av en felles tjenesteleverandør er først og fremst en omorganisering av dagens virksomhet, slik at viktige felles prioriteringer lettere kan gjennomføres ikke en geografisk sentralisering av virksomheten. Ledelse/Stab Foruten daglig leder bør FTL ha stabsfunksjoner for å ivareta personalforvaltning, økonomioppfølging og utviklingselementer knyttet til utvikling av tjenesteleverandøren og grensesnittet mot bestiller/premissgiver. Hvis FTL samorganiseres med HR, innkjøp, etc., kan noen av stabsfunksjonene være felles for alle enhetene. Side 18 av 28

19 Arkitektur og tjenesteutvikling Enheten er faglig organisert for å ivareta utvikling på tvers av sykehusområdene. Organsisasjonsenheten innehar kompetanse som er viktig for hele helseregionen. Prosjektgruppen foreslår eksempelvis følgende fagområder: Prosjektlederkompetanse. Utvikling av integrasjonsløsninger. Rådgivning vedrørende standardisering og bruk av IKT-verktøy. Tjenesteutvikling. Videreutvikling og standardisering av IKT arkitektur, infrastruktur og sikkerhet. Utvikling av prosesser basert på ITIL-rammeverket Drift og forvaltning Enheten er primært organisert etter sykehusområder for best å ivareta kontinuitet i eksisterende tjenesteleveranser. Selv om drift er organisert i sykehusområder, kan tjenesteavtaler inngås med hvert helseforetak, eventuelt med RHF et hvis tjenesten omfatter alle enhetene. Tjenester som omfatter flere sykehusområder organiseres i Felles drift. Denne enheten vil over tid, vokse på bekostning av drift i det enkelte sykehusområdet etter hvert som felles tjenester innføres. Sykehusområdene Sørlandet, Vestfold/Telemark og Vest er allerede en del av dagens Sykehuspartner IKT(bortsett fra Sykehuset Asker og Bærum (SAB)). Prosjektgruppen tror det er hensiktsmessig å holde denne samlet under Drift og forvaltning for de ovennevnte sykehusområdene. Kundeforvaltning Kundeforvaltning er organisert med områdefokus for å vektlegge områdenes betydning i fremtidig styring av HSØ. Prosjektgruppen understreker viktigheten av å ha en sterk Kundeforvaltning som ivaretar kundens behov og følger opp bestillinger på en måte som sikrer kvalitetsmessig god gjennomføring av avtalt tjenestenivå. Hvert sykehusområde skal ha egne kundeansvarlige som følger opp alle tjenesteavtaler og oversikt over pågående prosjekt. Samspill/Grensesnitt FTL må virke i en Y modell med Premissgiver og Bestiller. Samtidig vil en leverandør av denne størrelse måtte forholde seg profesjonelt til mange og store underleverandører. ITIL v. 3 omhandler alle disse grensesnittene, og er benyttet aktivt for å sikre at alle nødvendige funksjoner og grensesnitt mot andre aktører er dekket av organisasjonsmodellen. Side 19 av 28

20 FTL vs. Premissgiver FTL må håndtere flere grensesnitt mot Premissgiver. Det er viktig å merke seg at premissgiver ikke er synonymt med RHF, men også kan være det enkelte HF, Område eller en kombinasjon av disse. Grensesnittet vil i stor grad være relatert til å være med på å utvikle eller å motta rammebetingelser av strategisk karakter. Ansvaret for å håndtere FTL s grensesnitt mot Premissgiver er lagt til de organisatoriske enhetene Planlegging samt Finans og Kontroll. FTL vs. Bestiller Side 20 av 28