Fusjon mellom Det norske radiumhospital HF og Rikshospitalet HF Kommunikasjonsstrategi i utredningsfasen

Transkript

1 Fusjon mellom Det norske radiumhospital HF og Rikshospitalet HF Kommunikasjonsstrategi i utredningsfasen 1. Gyldighetsområde Denne planen omfatter utredningsfasen fra januar og fram til en koordinert innstilling til de respektive styrene skal foreligge ultimo mai/ primo juni Planen fastsetter overordnede kommunikasjonsmål og fokus for informasjonsflyten mellom prosjektledelsen og interne og eksterne interessent- /målgrupper ved Det norske radiumhospital HF (Dnr) og Rikshospitalet HF (RH). En detaljert tiltaksplan med fordeling av ansvar og ressurser (personer, tidsbruk), milepælsplan, budskapsformulering, kanaler osv må utarbeides i samsvar med denne. Dersom styrene i Dnr og HR går inn for fusjon i juni d. å., vil saken bringes videre til behandling i Helse Sør. Et eventuelt styrevedtak som godkjenner fusjonen her vil betinge en ny kommunikasjonsplan for implementeringsfasen fram til fusjonen er etablert, sannsynligvis ultimo Bakgrunn Dnr og RH har begge en særstilling i norsk medisin. Sammen representerer sykehusene Norges desidert største medisinske forskermiljø, sykehusene utvikler og utfører det meste av de nasjonale høyspesialiserte medisinske tilbud, og sykehusenes geografiske opptaksområde for pasienter bryter med regionsgrensene. Dette innebærer to viktige strategiske utfordringer: Sykehusene må basere sine pasientstrømmer på formaliserte avtaler med de regionale helseforetak knyttet til volum og pris. Fordi dagens firnansieringsordning ikke ivaretar kostnadsdekning av forskning, utprøvende behandling og høyspesialisert medsin, må Dnr og RH utvikle og få aksept for egen tilpasset finansiering. De to sykehusenes strategiske utfordringer er formidable og sykehusenes styrer ser betydelig potensiale ved å tettere integrere de to institusjoner i den hensikt å opprettholde og videreutvikle den forsknings-, utdannings- og behandlingsmessige posisjon de har i dag. Styrene ved de to sykehusene fattet derfor i november 2003 likelydende vedtak om å.utrede en eventuell sammenslåing av Dnr og RH. Utredningen skal avsluttes innen En arbeidsgruppe fra de to sykehusene har utarbeidet en skisse til en utredning med mål om å fremlegge et beslutningsgrunnlag om eventuell fusjon for de to sykehusenes styrer innen 1. juni Forprosjektet har vært presentert på allmannamøter ved de to sykehusene 8. januer i år og behandles nå i sykehusenes ulike ledelsesorganer samt i en diskusjon med tillitsvalgte. Videre har det vært arrangert et seminar januar med bred deltakelse fra de to sykehusenes ledelser på topp- og avdelingsledernivå, samt med tillitsvalgtes representanter. Arbeidet har fått meget stor oppmerksomhet blant de ansatte på begge institusjoner. Visjon for fusjonen Dnr og RH skal være internasjonalt anerkjent og landets ledende høyspesialiserte sykehus Gjennom forskningssynergier skapes forutsetningene for videreutvikling av medisinske fag og høyspesialiserte tjenester til pasientenes og landets beste 1

2 Mål for fusjonen å realisere gevinst innen høyspesialisert pasientbehandling og forskning oppnå høyere kvalitet og volum enn de to sykehusene kunne realisere hver for seg bidra til lavere kostnader 3. Kommunikasjonens rolle i omstillingsprosesser Tillit og trygghet er hovedingredienser i vellykkede endringsprosjekt. En oppsiktsvekkende høy andel fusjoner og omstillingsprosesser når ikke de forventede mål og som oftest er det innsatsfaktoren humankapital og det menneskelige systemet (ansattes sosiale eller uformelle rolle, forhold til seg selv eller andre, uformell status, kommunikasjon) som ikke er lagt nok vekt på. Økonomiske aspekter og strukturkapital har gjerne fått hovedfokus. Individuell trygghet kan imidlertid vanskelig eksistere uten en sosial trygghet, selv om en er fri for konflikter på det personlige, sjelelige plan. En organisasjon som ikke makter å forholde seg til utrygghet og avmaktsfølelser hos ansatte i en omstillingssituasjon, vil befeste de negative opplevelsene i systemet og bringe utryggheten med seg videre inn i den nye organisasjonen. (Jfr. professor Moxnes, BI, Hverdagens angst i individ, gruppe og organisasjon, 1995.) Det finnes en rekke angsfordrivende strukturelle elementer i organisasjoner (klare mål, klart regelverk, klart definerte roller, ro dvs. stabile følelsesmessige forhold, m. fl.). Disse kan også fungere som forsvarsmekanismer, som en slags sosial angstvegring. I omstillingsprosesser vil disse mekanismene og strukturene bli forstyrret, og mange av de avvergestrategier og unnvikelsesmanøvre som finnes, gir ikke lenger noen fullgod beskyttelse mot konflikter og utrygghet. I slike tilfelle kan det se ut som om omstillingen er en katastrofe, mens det egentlig kan være en nødvendig ryddesjau i det menneskelige systemet. Organisasjonen, i dette henseendet representert ved ledere og tillitsvalgte, må kunne se og møte slike hemmende faktorer i det menneskelige systemet og tilpasse organisasjonen og prosessen til de ansattes ulike legning og behov for at den skal være trygghetsskapende. Kommunikasjon relevant og riktig tilpasset til rett person og rett tid - er det viktigste verktøyet i en slik sammenheng. Ulike reaksjoner under press Når man kommer inn i en ny gruppe ved jobbskifte eller organisasjonsendring, har vi med oss en rekke ulike antakelser fra tidligere erfaringer. Disse spiller en avgjørende rolle for kulturen i den nye settingen, når vi søker å etablere nye, felles referanserammer. Disse fenomenene har både kognitive og følelsesmessige aspekter. De viktigste skillene mellom ulike mennesker på den kognitive siden, er hvordan en person foretrekker å skaffe seg informasjon om omgivelsene (intuisjon vs sansning, empiri) måten informasjonen behandles på når den er internalisert skillet mellom å tenke og føle, undersøke og dømme. (Jfr. Jungs typeteori, 1923.) I arbeidet med å utvikle gode team, kompetansekartlegging og annet, benyttes ofte ulike former for tester for å sikre rett person på rett plass. På samme måte nytter markedsførere, kommunikatører og andre et stilisert bilde av målgrupper for å nå fram med budskapene. Med litt forskjellige beskrivelser deler slike tester ofte på følgende akser: forsiktig dristig relasjons-/menneskeorientert saksorientert 2

3 Relasjonsorientert Vennlig Forsiktig Grundig Tilpasningsdyktige Støttende Respektfulle Villige Pålitelige Hyggelige Flittige Utholdende Alvorlige Ordentlige Moralistiske Kritiske Ubesluttsomme Saksorientert Stimulerende Dramatiske Påvirkelige Reagerende Egosentriske Udisiplinerte Ærgjerrige Entusiastisk Dristig Effektive Kraftfulle Viljesterke Uavhengige Besluttsomme Dominerende Praktiske Energisk Ved å studere de ulike kategorienes reaksjonsmønstre i ulike sammenheng, har man blant annet funnet typiske kjennetegn når de utsettes for press. Vennlig Entusiastisk Energisk Grundig Avhengig av saken: Avhengig av prestisjen: Avhengig av resultatutsiktene: Avhengig av viktigheten: Vil under press kunne: a) ofre seg mer enn noen andre b)bli passiv Verdifokusert du har antagelig rett fåmælt dempende c)finne på noe annet a)prestere bedre enn noen andre b)bli aggressiv personfokusert du er ikke noe bedre selv pågående skrytende c)bli utbrent a)jobbe hardere enn noen andre b)bli aggressiv detaljfokus ert har du ett bevis! styrende støyende c)bli fysisk syk a)finne bedre løsninger enn noen andre b)bli passiv situasjonsfokusert jeg duger vel ikke anspent forklarende c)bli deprimert (Beskrivelsene er hentet fra Profiltest utarbeidet av Total Consult AS i samarbeid med NTNU v/ Hilmar Norvik) Dette må ledere og kommunikatører ta stilling til når man håndterer medarbeidere. Spesielt viktig vil det være å til en viss grad kunne forutse reaksjonsmønstre når man planlegger den personlige kommunikasjonen i omstillingsprosesser. Eksempler på problemstillinger vedr. tilrettelagt personlig kommunikasjon I en kultur hvor omstilling og fleksibilitet er hverdagskost må medarbeidere kunne se gevinsten av omstillingen for å kunne beholde en positiv holdning og jobbmotivasjon i endringsprosesser. Dette gjelder ikke bare nytteverdi på vegne av organisasjonen, men også på det personlige plan. Ulike tiltak og budskap vil trigge de ulike personlighetskategoriene og såvel passivitet som aggressivitet kan tones ned eller unngås gjennom å forutse ulike reaksjoner. En grundig person vil f. eks. i liten grad motiveres av en skissert jobbendring hvor nye kolleger i et nytt prosjekt blir fremhevet. Trekkes derimot behovet for korrekt håndtering av oppgaver og viktigheten av personens faglige kompetanse inn i prosjektet, vil man bedre utsiktene til å få en god ambassadør for endringen. I like liten grad vil en person i kategorien entusiast som forespeiles en trygg, stabil jobbsituasjon med et begrenset 3

4 fagfelt, la seg begeistre. Motivasjonen vil derimot bli en annen dersom endringen kan føre til at vedkommende oppnår f. eks. prestisje eller beundring. På samme måte dersom omstillingsprosessen kan føre til nedbemanning: Hvordan ivaretar man og kommuniserer med den vennlige personlighetskategorien, som kanskje trekker seg tilbake og blir defensiv, frykter konfrontasjon og i liten grad hevder sin interesse? Spesielt vanskelig kan det være å gi oppmerksomhet til denne typen når den energiske samtidig jobber iherdig for å vise at det er gjort en feil. ( Her er det noen som har misforstått når jeg blir ofret. Jeg gir meg ikke så lett! ) Erfaring fra omstillings- og nedbemanningsprosesser viser at viktigste suksessfaktor er god og riktig kommunikasjon. Undersøkelser i organisasjoner viser dessuten at personlig, face-to-face kommunikasjon har størst effekt, og er den foretrukne kommunikasjonskanalen hos ansatte. Dette stiller spesielt ledere overfor en stor utfordring ingen kan overta leders rolle og ansvar i denne sammenhengen. Fellesinformasjon fra styreleder, toppleder, kommunikasjons- eller personalavdeling kan ikke erstatte den individuelle samtalen mellom leder og medarbeider i en endringsprosess. Informasjonsavdelingens ansvar i omstillingsprosesser utarbeide en overordnet kommunikasjonsstrategi for prosessen klargjøre ansvarsforhold når det gjelder kommunikasjon (hvem gjør hva) bidra med kommunikasjonsfaglige råd til ledere utforme felles intern og ekstern informasjon Informasjonsavdelingens bidrag med intern og ekstern kommunikasjon er vesentlig for i størst mulig grad å unngå usikkerhet om konsekvensene av omstillingen for den enkelte, og for dermed å redusere årsakene til uro og motstand mot prosessen internt. Ansatte må få kontinuerlig og oppdatert informasjon om situasjonen, misforståelser må avdekkes og oppklares og man må forklare hvorfor endringer er nødvendig. Også ekstern informasjon vil være sentralt fordi interessentgrupper som myndigheter, samarbeidspartnere, andre sykehus, pasienter og ikke minst media vil kunne påvirke hverandres og de ansattes holdninger til omstillingsprosessen. 4. Kommunikasjonsmål i utredningsfasen Overordnet kommunikasjonsmål å legge grunnlaget for trygghet og tillit i en positiv videre fusjonsprosess, både internt og eksternt gjennom tydelige og klare budskap, åpenhet og relevant informasjon til riktig tid Interne kommunikasjonsmål I utredningsfasen vil man først og fremst fokusere på de interne kommunikasjonsmålene: å bidra til at ansatte forstår hvilke konsekvenser fusjonen vil ha for dem å bidra til toveis kommunikasjon og åpenhet for å unngå rykter, misforståelser og konflikter å bidra til å motivere ansatte og skape aksept for de endringer som må gjennomføres Eksterne kommunikasjonsmål I utredningsfasen vil kommunikasjonen med eksterne interessentgrupper ikke være offensiv, men konsentrere seg om å bygge en beredskap og grunnlag for følgende mål i senere faser: å legge til rette for en åpen dialog med myndigheter og politikere å forklare hvilke konsekvenser fusjonen vil få for pasienter og samarbeidspartnere å profilere det nye helseforetaket/samarbeidet overfor pasienter, forskningsmiljø, samarbeidspartnere, media og publikum generelt. 4

5 5. Målgrupper God dialog med organisasjonens interessentgrupper er vesentlig både for kommunikasjonsledelse og ledelse generelt. Målgruppene/interessentgruppene er grupper eller enkeltpersoner som kan påvirke og/eller påvirkes av Dnr og RHs virksomhet. Interessentgrupper tilknyttet sykehus er mange, og i dette tilfelle også tilhørende to selvstendige og ulike organisasjoner. Vi vil her begrense oversikten til de viktigste. Samspill med de ulike interessentgruppene er basert på forskjellige roller og avhengighetsforhold som også gjenspeiles i kommunikasjonsform. Gjennom å benytte Grunings og Hunts (1984) modell for koblinger ( linkages ) til interessentgrupper, illustreres nedenfor sykehusenes koblinger til sine viktigste interessentgrupper: 1. Grunnlagskoblinger de interessentkoblinger som er nødvendig for sykehusenes eksistens. 2. Funksjonelle koblinger interessenter som gir input til sykehusenes virke og som gjør nytte av de tjenester/produkter virksomheten tilbyr. 3. Normative koblinger organisasjoner basert på samme verdier og utfordringer. 4. Interessekoblinger grupper som sykehusene må forholde seg til, men som man ikke har et formalisert samarbeid med. Grunnlagskoblinger: Eiere representert ved Styret i Helse Sør Politikere Myndigheter Finansielle institusjoner Styrene i Dnr og RH Normative koblinger: Forskermiljøer og spesialister i inn- og utland Underlagte sykehus Samarbeidende universiteter og høyskoler DNK Støtteforeninger Samarbeidende helseinstitusjoner Konkurrenter i innog utland Dnr & RH Fusjonsprosjekt Interessekoblinger: Media og offentligheten generelt Lokalmiljø Input Output Funksjonelle koblinger: Administrerende direktører Koordineringsgruppen Avdelingsledere Tillitsvalgte/personalorganisasjoner Faggrupper i utredningsprosjektet Øvrige ansatte/engasjerte Leverandører Nasjonale og internasjonale forskermiljøer Funksjonelle koblinger Pasienter Pårørende Pasientorganisasjoner Nasjonale og internasjonale forskermiljøer Interne interessentgrupper Prosjektorganisasjonen lever sitt eget liv, men er integrert i interessentgruppeoversikten nedenfor. De ulike leddene i prosjektet er bemannet med likestilte representanter fra hvert av sykehusene. S tyrene for Dnr og RH: Det foreligger styrevedtak for å utrede fusjon. Styrene holdes orientert gjennom topplederne ved de respektive sykehusene. En koordinert innstilling vedr. fusjonen vil bli forelagt de to styrene for vedtak primo juni d.å. 5

6 Administrerende direktører: Utgjør styringsgruppen for prosjektfasen. Informerer styrene. Får informasjon om prosessen gjennom koordineringsgruppen, som har til ansvar å gi dem råd om overordnet strategi og sikre at dette blir implementert i alle faggrupper. Koordineringsgruppen: Her er møter hver fredag. Mandager kan det da gå ut viktige meddelelser til alle ansatte, med henvisning til hvor man finner mer informasjon om man ønsker det. Saker fra prosjektledelsen skal behandles i koordineringsgruppen før endelig avgjørelse i styringsgruppen. Avdelingslederne: Hovedansvaret for intern informasjon vil ligge hos linjeledelsen. Det er derfor svært viktig at disse lederne er oppdatert og får de kommunikasjonsfaglige rådene og bistanden de har behov for mht den personlige kommunikasjonen med de ansatte. Tillitsvalgte/personalorganisasjoner: Det legges opp til dialog og deltakelse med utgangspunkt i bestemmelsene i hovedavtalen og arbeidsmiljøloven. Det etableres et eget drøftings- og orienteringsforum med ukentlige møter for de tillitsvalgte og hovedverneombud hvor de møter representanter for ledelsen ved begge sykehus. Gruppene i utredningsprosjektet: Disse har egne mandat og utgjør ikke særskilte målgrupper for internkommunikasjonen. Faggruppene rapporterer om sitt arbeid til prosjektledelsen, hvor begge sykehusenes informasjonsansvarlige er representert. Øvrige ansatte, samt eksternt lønnede: Det legges opp til at de ansatte så langt mulig skal få den informasjon de ønsker så ofte de har behov for det. Man vil legge vekt på at nyheter formidles raskt og samtidig ved begge sykehus. Noen forskjeller kan oppstå pga ulike infrastrukturer og informasjonskanaler ved Dnr og RH. (Intranett brukes i stor grad ved RH, men er bare delvis utbygd ved Dnr, som er mer avhengig av skriftlige kanaler og møter. Eksempelvis har man allerede etablert åpne informasjons-/lunsjmøter på torsdager med Omstillingsutvalget på Dnr, samt utgir egne temanummer om omstillingene i tillegg til internbladet DNR-Nytt.). Ansatte i ikke-medisinske servicefunksjoner samt laboratoriene blir de første som berøres. Disse vil derfor få spesiell oppmerksomhet med fokus på toveis kommunikasjon. Kreftregisteret, Spesialsykehuset for epilepsi, øvrige underlagte sykehus og institusjoner: Disse vil bli informert og hørt fortløpende. Deres rolle i fusjonsprosessen er ikke avklart på nåværende tidspunkt. Brukerutvalg: Her vil det være en dialog om fusjonsplanleggingen som ledd i utvalgets vanlige arbeid. Kart over prosjektorganisasjonen i utredningsfasen 6

7 Eiere: Styret i Helse Sør vil bli forelagt styrevedtakene fra Dnr og RH innen utgangen av juni d.å. Styret vil avgjøre om fusjonen skal realiseres eller ei, og gir klarsignal til en eventuell implementeringsfase. Myndigheter og politikere: Dialog ved behov. Pasienter, pårørende og deres organisasjoner: En av de viktigste målgruppene for fusjonen. Man ønsker å tiltrekke seg flere pasienter med behov for høyt spesialiserte tjenester, og det vil her være vesentlig å skape grunnlaget for en positiv holdning og forståelse for at fusjonen er ment å gi bedre behandlingstilbud til pasientene. Man vil også måtte drive aktiv informasjon og markedsføring overfor utenlandske pasientgrupper for å nå fusjonens overordnede mål. Forskermiljøer og spesialister i inn- og utland: Dette er likeledes en av de viktigste målgruppene for fusjonen, siden man ønsker å tiltrekke seg høyt spesialiserte og dyktige fagfolk. Gruppen omfatter også norske forskere og spesialister på midlertidige opphold i utlandet, samt utenlandsk ekspertise. Som overfor pasienter er det vesentlig for fusjonens suksess at disse gruppene får kjennskap til og forståelse for de nye mulighetene som fusjonen vil kunne gi dem. Samarbeidende universitet og høyskoler: Vil være deltakere i dialog med tanke på å etablere, vedlikeholde eller videreutvikle gode relasjoner. Representanter for Universitetet i Oslo er trukket aktivt inn i utredningsfasen på områder som forskning og undervisning. Leverandører: Vil bli informert med sikte på å etablere fruktbare relasjoner. Konkurrenter: Mindre regionsykehus og større sykehus i utlandet som ønsker å tiltrekke seg samme pasientgrupper kan komme til å opptre som motstandere mot fusjonen. Det er her viktig å holde seg orientert og også informere om forhold som ellers kan skape misforståelser eller gi unødig grunn til bekymring og motstand. M edia og offentligheten generelt: Ulike medier utgjør en viktig interessentgruppe fordi de påvirker andre interessentgrupper. Man må her skille i informasjonsplanleggingen mellom fagpresse og generelle medier, da interesseområder, nedslagsfelt og påvirkningsmuligheter er forskjellige i de ulike mediekategoriene. I utredningsfasen ønsker man å holde en lav medieprofil for å kunne fokusere på den interne prosessen. 6. Strategi/Oppsummering Med utgangspunkt i de mål, målgrupper og kommunikasjonsfaglige prinsipper som er beskrevet ovenfor, legges det opp til en kommunikasjonsstrategi i utredningsfasen basert på: 1. Fokus på nye muligheter skape trygghet og positive holdninger 2. Tilpasset, åpen og troverdig toveis kommunikasjon med alle interessentgrupper 3. Identitetsskapende arbeid, bli enige om felles verdier som skal ligge til grunn for all kommunikasjon, symbolikk og atferd internt og eksternt Fokus på nye muligheter Økonomiske besparelser kan bli en konsekvens, men er ikke det fremste motivet for fusjonsplanene, har de to topplederne ved Dnr og RH slått fast. Videre har toppledelsen uttalt at de to sykehusene skal være likeverdige partnere både i prosess og som endelig resultat. Dette gir et gunstig utgangspunkt for kommunikasjonsplanleggingen og gjennomføringen, ettersom fokus blir på nye muligheter snarere enn trusler. At det er en positiv holdning til fusjonen blant viktige interessentgrupper som eiere, i departement og i Stortinget gir også en god start i fusjonsplanleggingen. Viktig og riktig er også at man går inn for en relativt kort omstillingsperiode, slik at usikkerhet og spekulasjoner ikke så lett får slå rot. Samtidig må prosessen ikke få preg av hastverk. Den må ha rom for nødvendige kommunikasjonstiltak og ta tid nok til å avdekke mulige misforståelser, feil og mangler i planleggingen. 7

8 Dialog med alle interessentgruppene walk the talk Det kan knapt understrekes kraftig nok hvor viktig det er med toveis kommunikasjon med alle interessentgrupper. Ikke bare skal man informere man må også være lydhør overfor interessentgruppenes syn og behov. En oversett gruppe kan gjøre ubotelig skade i en sårbar prosess. For å vinne tillit og få troverdighet må sykehusene representert ved ledelsen gjøre seg fortjent til det og vise med faktisk atferd og åpen kommunikasjon at man oppriktig mener og står for de fagre ord. For stort gap mellom the walk and the talk vil erfaringsmessig fort bli avslørt og sent glemt. Her svikter det ofte i omstillingsprosesser. En viktig overordnet kommunikasjonsoppgave vil derfor være å innprente dette samsvaret mellom liv og lære overfor alle som har og får kommunikasjonsansvar i fusjonsplanleggingen. Organisasjonens identitet, holdninger og verdier omdømme- og merkevarebygging Det er dokumentert at ansatte trives best, har størst motivasjon og yter best når personlige holdninger og verdier er forenlige med organisasjonens og ikke minst samsvarer med toppleders holdninger og verdier slik de uttrykkes gjennom atferd, symbolikk og kommunikasjon. Disse faktorene er også avgjørende for organisasjonens omdømme i eksterne grupper som igjen påvirker de ansattes holdning til egen organisasjon. For å oppnå en god sirkel her bør man utrede hvilke felles verdier fusjonspartnerne kan enes om at de representerer og vil legge vekt på i all kommunikasjon internt og eksternt. Dette er en langsiktig prosess, som vil være avgjørende for kommunikasjonsstrategi, mål og konkrete tiltak og budskap i den videre fusjonsprosessen. Den er også avgjørende for hvorvidt man vil lykkes med fusjonsmålene, og kunne tiltrekke seg de pasienter, forskere og spesialister man ønsker. En slik identitets- og profileringsprosess bør prioriteres høyt i implementeringsfasen, og prosessen kan med fordel planlegges og startes opp i utredningsfasen. Prosessen vil kreve en egen strategi og ressurser til planlegging og gjennomføring. 7. Fremdrift/Tiltak Det må lages en detaljert fremdrifts- og tiltaksplan med kanaler, målgrupper, tiltak, ansvar osv. Når foreliggende kommunikasjonsstrategi er godkjent. Dnr HF/Informasjonsavdelingen selva 8