Intern og ekstern kommunikasjon i fusjonsarbeidet

Transkript

1 Intern og ekstern kommunikasjon i fusjonsarbeidet Historie om elefanten og de fire blinde menn: Først litt om kommunikasjonens rolle Tillit og trygghet er hovedingredienser i vellykkede endringsprosesser. Litteraturen viser at en oppsiktvekkende høy andel fusjoner og omstillingsprosesser ikke når de forventede mål og som oftest er det menensker og det menneskelige system det ikke er lagt nok vekt på. En organisasjon som ikke makter å forholde seg til utrygghet og avmakstfølelser hos ansatte i en omstillingssituasjon, vil befeste de negative opplevelsene i systemet og bringe utrygghet med seg videre inn i den nye organisasjonen (Prof. Moxnes, BI: Hverdagens angst i individ, grupper og ogranisasjoner) Jeg skal ikke gå nærmere inn på teorien den kjenner dere like godt som jeg men jeg minner om at erfaring fra omstillings- og nedbemanningsprosesser viser at den viktigste suksessfaktoren er god og riktig kommunikasjon og at personlig ansikt-til-ansikt - kommunikasjon har størst effekt, og er den foretrukne kommunikasjonskanal hos ansatte. Dette stiller spesielt ledere overfor en stor utfordring ingen kan overta leders rolle og ansvar i denne sammenhengen. M.a.o: Fellesinformasjon fra styreleder, toppleder, kommunikasjons- eller personalavdeling kan ikke erstatte den individuelle samtalen mellom leder og medarbeider i en endringsprosess. Informasjonsavdelingens ansvar Utarbeide en overordnet kommunikasjonsstrategi for prosessen Klargjøre ansvarsforhold m.h.t. kommunikasjon (hvem gjør hva) Bidra med kommunikasjonsfaglige råd til ledere Utforme felles intern og ekstern informasjon Informasjonsavdelingens bidrag er vesentlig for i størst mulig grad å unngå usikkerhet om konsekvensene av omstillingen for den enkelte, og dermed redusere årsakene til uro og motstand mot prosessen internt. Ansatte må få kontinuerlig og oppdatert informasjon om situasjonen, misforståelser må avdekkes og oppklares og man må forklare hvorfor endringer er nødvendig. Også ekstern informasjon vil være sentral fordi interessentgrupper som myndigheter, samarbeidspartnere, andre sykehus, pasienter og ikke minst media vil kunne påvirke hverandre og de ansattes holdninger til omstillingsprosessen. Informasjonen må være planlagt og proaktiv dvs. at vi må gå aktivt ut med informasjon, men på en planlagt og forankret måte (ikke ad-hoc-tiltak). Bakgrunn for fusjon Dnr og RH har begge hatt en særstilling i norsk medisin. Sammen representerer vi Norges desidert største medisinske forkningsmiljø og utvikler og utfører det meste av de nasjonale høyspesialiserte medisinske tilbudene. De siste årene har gitt begge sykehusene vesentlige endringer i rammebetingelsene som gjorde strategiske valg nødvendig både når det gjaldt pasienttilbud, forskning og økonomi samt at sykehusene har hatt en klar økning i samarbeidet på det operative plan de senere år. På slutten av 2003 vedtok derfor de to styrene hver for seg at de ønsket fusjon. Målet var å realisere gevinst innen høyspesialisert pasientbehandling og forskning å oppnå høyere kvalitet og volum enn de to sykehusene kunne realisere hver for seg

2 å bidra til lavere kostnader Organisering av arbeidet Og i slutten av januar 2004 var vi i gang. Vi organiserte arbeidet i et prosjekt med likeverdig deltagelse fra begge sykehusene alle fagmiljøer var involvert samarbeid med UiO prosjektstøtte fra konsulentselskap Prosjektet besto av 12 arbeidsgrupper (forskning, organisering, strategi, laboratoriefag, bildediagnostikk, ikke medisinsk service, kirurgi, medisinske fag, anestesi, kreft, rehabilitering, prestetjeneste). I tillegg hadde vi en styringsgruppe som besto av de to direktørene og en prosjektledelse. I denne prosjektledelsen satt både Trine og jeg. Alle arbeidsgruppene rapporterte til prosjektledelsen, og det var i prosjektledelsen ting hendte. Hvis trine og jeg ikke hadde sittet i prosjektledelsen hadde vi ikke greid å gjøre jobben vår! Aller først laget vi en overordnet kommunikasjonsplan hvor vi bl.a. delte arbeidet inn i forskjellige faser Utredningsfasen (jan-juni 04) Rykte og posisjoneringsfasen (fordi vi faktisk var i et vakuum på alle områder også informasjonsmessig fra beslutningstidspunktet (juni 04) til langt ut på høsten Implementeringsfasen (høsten-des 04) Integrasjons- og gjennomføringsfasen (jan-juni 05) Ny identitetsfase/kulturen formes (aug-? Evalueringsfasen (gjorde vi de riktige tingene riktig?) For hver av disse hovedfasene er det laget egne fremdriftsplaner med detaljerte mål., målgrupper, kanaler, budskap, tiltak og ansvar. I den overordnete planen definerte vi en Visjon Innen utgangen av 2005 skal: sykehuset oppleves som ett integrert sykehus med flere lokaliseringer både internt og eksternt sykehusets omdømme skal være minst like godt som de merkevarene de to sykehusene representerer Overordnet kommunikasjonsmål å legge grunnlaget for forutsigbarhet, trygghet og tillit både internt og eksternt gjennom: - tydelige og klare budskap - åpenhet - relevant informasjon til rett tid Internt kommunikasjonsmål å bidra til at ansatte forstår hvilke konsekvenser fusjonen vil ha for dem å bidra til toveis kommunikasjon og åpenhet for å unngå rykter, misforståelser og konflikter

3 å bidra til å motivere ansatte og skape aksept for de endringer som må gjennomføres å bygge opp en felles, sterk og positiv identitet og på sikt en ny kultur for foretaket Eksternt kommunikasjonsmål å skape troverdiget og trygghet blant brukere og eiere for at sykehuset er den beste og mest effetkive leverandør av høyspesialisert medisin og forskningsbasert pasientbehandling og kunnskapsutvikling å profilere den nye merkevaren (= det nye syekhuset) (tilbud, service, kvalitet og effektivitet) overfor eier, departement, pasienter, henvisende instanser, forskningsmiljøer, samarbeidspartnere, andre sykehus, media og publikum dels nasjonalt og dels internasjonalt å forklare konsekvenser av omstillingene for pasienter, pårørende og samarbeidspartnere nasjonalt og internasjonalt å legge til rette for en åpen dialog med eier, myndigheter og politikere om rammebetingelsene Overordnet kommunikasjonsstrategi Proaktiv, åpen og planlagt kommunikasjon tett samarbeid mellom sykehusene; info.avd., linje- og personalorganisasjonene på begge steder Åpen, troverdig, toveis kommunikasjon (walk-the-talk) Kommunikasjonens viktigste kanal er ledere Ingen kan overta deres rolle og ansvar Ansikt-til-ansikt kommunikasjon Troverdighet og regelmessighet Informasjonsavdelingen bistår Informasjon på ansattes premisser Skape trygghet, motivasjon og positive holdninger Skape et bilde av det nye Konkret, basert på hvordan vi vil jobbe annerledes Vise fremgang og progresjon på en realistisk måte (ikke glansbildefremstilling) Identitet og merkevarebygging Proaktiv mediestrategi Merkevaresamarbeid (bygge dette sammen både innad og utad) Beredskap internt og eksternt Media og ansatte (hvor kan man få informasjon) Interne målgrupper Styre og ledelse i foretaket inkl. prosjektorganisasjonen Avdelingsledelse Tillitsvalgte/Personalorganisasjoner Øvrige ansatte/eksternt lønnede (spesiell oppmerksomhet for direkte berørte) Underliggende institusjoner Brukerutvalg

4 Eksterne målgrupper Eier (Helse Sør, Helse- og omsorgsdepartementet) og andre regionale helseforetak Myndigheter og politikere Pasienter, pårørende og pasientorganisasjoner Forskermiljøer (nasjonalt og internasjonalt) Samarbeidende universiteter og høyskoler Leverandører Andre sykehus i inn- og utland Media, allmennheten Implementeringsfasen høst des 04 Strategi/Hovedbudskap: Nye muligheter trygghet og positivitet: Å skape et bile av det nye og de muligheter dette gir. Informasjonen må være konkret, basert på hvordan vi skal jobbe annerledes. Samtidig er det viktig å vise fremdrift og progresjon på en realistisk og troverdig måte. Ny identitet sammen er vi bedre og sterkere; dvs. felles symbolhandlinger 3. januar 2005, proaktiv mediestrategi, merkevaresamarbeid (logo, navn, felles verdier etc.) Disse to hovedelementene gjennomsyret all kommunikasjon og i praksis innebar det at vi i alle tiltak og i alt informasjonsmateriell hadde fokus på: Hvorfor fusjon Positive muligheter for hver enkelt ansatt og for institusjonen som helhet; veien videre, visjoner, utfordringer, endringer, nye muligheter. Positiv realisme; Fusjonen vil også føre med seg endringer som kan være vanskelig å takle for enkelte. Tydeliggjøre gevinstene ved en fusjon overfor alle målgrupper; Bedre tilbud til pasientene og bedre forskning. Ett sykehus er bedre enn to. Tiltak Nyhetsbrev med utgivelser tilpasset fremdriften i prosjektet Profilering av adm.direktør internt og eksternt Profilering av kompetanse i media (to positive saker pr. måned) Omdømmeundersøkelse Markering av fusjonstidspunktet 3. januar Midlertidig justering av grafisk profil Felles inngangsside internett Kontinuerlig oppdatering av intranettene Uformelle personal-/lunsjmøter Integrasjons- og gjennomføringsfasen jan-juni 05 Strategi/hovedbudskap Hvilke nye og positive fortrinn, muligheter og utfordringer det nye foretaket gir primært for interne, men også eksterne grupperinger. Informasjonen må være konkret og progresjonsorientert, men samtidig strategisk fundert og tuftet på foretakets nye strategi, herunder konsekvensene av nødvendige strategiske valg for ansatte, pasienter, forskning og for samarbeidspartnere.

5 Foretakets nye identitet med fokus på merkevare og nytt varemerke (logo) internt og eksternt, herunder dokumentasjon av resultater, kvalitet og produktivitet på en troverdig måte. Hovedbudskapet må hele tiden relateres til de eksterne rammebetingelsene, som gir føringer for fremtidig aktivitet både innen pasientbehandling og forskning. Tiltak Midlertidig grafisk profil med utarbeidelse av manual Nyhetsbrev med utgivelse tilpasset fremdriften i prosjektet Felles sykehusrevy Brosjyre om ny overordnet strategi Avis om høyspesialisert medisin I de beste hender Mediestrategi Felles intranett Felles internett Anbudsrunde kommunikasjonsfaglig støtte På slutten av denne fasen fikk vi ny toppledelse som skulle gjennomføre en ny organisering - - og nå overlater jeg ordet til kommunikasjonsdirektøren. 10/11-05 RR HR/Informasjonsavdelingen selva