LEDER Om LEDERnE Om magasinet LEDERnE Om LEsERnE UtgivER ansvarlig REDaktøR temanummer UtgivELsEspLan 2010 OppLag : LayOUt : trykk: annonser

Transkript

1 DES Sjefene må være mer Lego enn ego Alle gode ting er tre Store utfordringer i vekst- og attføring Oljeliv gir utfordrende samliv

2 Innhold LEDER Om Lederne Lederne er organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte. I jubileumsåret 2010 har over ansatte i vel bedrifter valgt Lederne som sin partner for individuell service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice og juridisk støtte. Disse er fordelt på sju regioner og 125 avdelinger. Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiverorganisasjoner, og tilbyr blant annet omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved arbeidsledighet Leder Lederne miks Oljeliv gir utfordrende samliv Kollektive uføreforsikringer Sjefene må være mer Lego enn ego Kommunikasjon Norsk Ledelsebarometer Et godt jubileumsår! Om Magasinet Lederne Magasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger. Om leserne Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog attføringsbedrifter. Utgiver Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Drammensveien 44, Oslo Tlf , fax Hjemmesider: Ansvarlig Redaktør Sverre Simen Hov, tlf E-post: sverre@lederne.no Redaksjon: Norsk Kunde og Medlemsutvikling E-post: bm@4349.no Temanummer Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. Utgivelsesplan 2010 nr 4 uke 48 Opplag : Layout : Norsk Kunde og Medlemsutvikling Trykk: Gunnarshaug Trykkeri AS ISSN X (online) ISSN X (trykt utg.) Annonser, Innstikk/bilag Norsk Kunde og Medlemsutvikling v/ Tomas Jacobsen E-post: tomas@norskkunde.no Tlf: Glede og sorg på mødrehjemmet Abrigo Reagerer sterkt på irrettesettelse av Statoilvarsler Alle gode ting er tre Forsikringskontoret Personalkostnadene har økt med 26% på fire år En effektiv arbeidsmodell som bringer deg til mål Advokaten svarer Lederne Aktuelt 2010 går mot slutten og det er tid for et tilbakeblikk på det året som snart ligger bak oss. Dette året har først og fremst stått i 100 års jubileets tegn. Lang tid med forberedelser og planlegging skulle omsettes til handling i noen hektiske tidlige høstdager i Bergen, byen hvor forbundet så dagens lys den 10. Juli Jan Olav Brekke, forbundsleder Og selv om jeg ikke er helt objektiv så synes jeg at arrangementene som ble gjennomført september var en 100 års jubilant verdig. Ikke bare selve jubileumsmiddagen som ble arrangert i Håkonshallen, som uten tvil må være det mest ærverdige stedet i landet å feire en slik begivenhet. Konferansene og kongressen ble også gjennomført på samme utmerkete måte. Jeg vil med dette rette en stor takk til alle som deltok i planleggingen og gjennomføringen av disse flotte arrangementene. Selv om denne begivenheten har krevd mye oppmerksomhet i år, så har det også vært flere andre ting å glede seg over i organisasjonen. Vi er blitt en mye mer synlig aktør i mediebildet, spesielt når det gjelder temaer som angår ledelse, men også saker innenfor andre områder som for eksempel i vekstbedriftene og ikke minst innenfor olje- og gassvirksomheten. Like før Deepwater Horizon ulykken i slutten av april la lokk på debatten om boring i nordområdene, presenterte forbundet en rapport med hovedvekt på mulige sysselsettingsmesssige konsekvenser av en mulig olje- og gassvirksomhet i nord. Som vi alle kjenner til så er dette et meget følsomt tema for regjeringen. Vi mener allikevel at man må gjennomføre en fullverdig konsekvensanalyse for Lofoten og Vesterålen og ser frem til at en beslutning om dette blir fattet tidlig på nyåret. En annen sak som vi også fikk mye respons på var saken angående offentlige søkerlister. Det har lenge vært et etablert prinsipp at slike lister i offentlig sektor skal være offentlige. Vi tok sammen med Manpower til orde for å innføre full reservasjonsrett for personer som ikke vil ha navnet sitt offentliggjort i forbindelse med søknader til stillinger i offentlig sektor. Begge organisasjoner har sett en utvikling hvor ordningen med offentliggjøring av søkerlister føles ubehagelig for personer som vurderer å søke lederstillinger. Vi mener at det nå er på tide at søkere til stillinger i offentlig sektor får full frihet til å reservere seg mot offentliggjøring av navnet sitt i slike sammenhenger. Hvis ikke dette prinsippet innføres, tror vi at man går glipp av gode kandidater til stillingene. Selv om det er et prisverdig prinsipp at det i offentlig sektor skal være gjennomsiktig og lett kontrollerbare forhold, så er det foruroligende om man går glipp av gode lederkandidater. Offentliggjøring av søkerlister kan i mange tilfeller få konsekvenser for nåværende arbeidsforhold. Om man ikke får jobben, men alle vet at man har søkt seg bort, kan det bli vanskelig å fortsette i nåværende jobb. Slik skapes det en offentlig gapestokk. Vi foretok en temperaturmåling blant et representativt utvalg av medlemmer i offentlig sektor og et stort flertall vil at man fritt skal kunne reservere seg. En ryddig rekrutteringsprosess med et godt gjennomtenkt regelverk, som evalueres regelmessig, bør være det beste verktøyet for å sikre at man får ansatt den best egnete kandidaten, Flere andre saker kunne vært trukket frem, men disse to sakene er gode eksempler på temaer som gir oss øket synlighet. Også i år kan vi glede oss over at innmeldingen av nye medlemmer holder seg på et like høyt nivå som i de foregående årene, og avgangen av medlemmer holder seg på noenlunde samme nivå som tidligere år. Dette gir også i år forbundet en god positiv medlemsvekst. Avslutningsvis vil jeg få lov til å takke alle medlemmer, tillitsvalgte og ansatte for innsatsen i dette meget positive året for organisasjonen Lederne. Jeg vil med dette ønske dere alle en God Jul og et riktig Godt Nytt År! FORSIDEFOTO: Alf Ove Hansen Lederne DES

3 Ta ansattes ideer på alvor Alle ansatte har kloke synspunkter om arbeidsplassen de er en del av. I en bedrift hvor åpenhet er en viktig del av kulturen vil det være lettere for bedriften å fange opp synspunkter på som bør gjøres annerledes. Intraprenørskap er entreprenørskap innenfor virksomhetens fire vegger. Intraprenørskap innebærer at de ansatte i bedriften tar initiativ til å utvikle nye produkter og nye tjenester som kan være med på å skape vekst og øke lønnsomheten i bedriften. I Sverige er intraprenørskap et godt etablert fagfelt og flere svenske bedrifter har innført rutiner og systemer som fanger opp de ansattes ideer og gjør noe med dem. Vi kjeder oss på jobb Alt for mange nordmenn har for lite å gjøre på jobben. De ser ut til å kjede seg noe vanvittig, vel og merke innlogget på sosiale medier, skriver E24 spaltist Lasse Gimnes. Undertegnede jobber blant annet med sosiale medier og må av den grunn følge godt med på Facebook, Twitter med flere. Det er meget interessant og ofte meget uinteressant. For noen stiller krav til seg selv og sitt innhold. Andre vil bare være tilstede på sosiale medier uten mål og mening. Noen bygger og forvalter personlige eller selskapers merkevarer. Andre reduserer seg selv som merkevarer eller det selskapet de representerer. Sosiale medier er ikke noe hokus pokus, i hvert fall langt mindre mystisk enn det som mange evangelister i mediebransjen vil ha det til. Det særegne er at alle har muligheten til å kommunisere med mange døgnet rundt. Kort sagt: nå kan alle være redaktør mer eller mindre ansvarlig. I FOKUS via e24.no via e24.no LEDERNE MIKS Karakterer avgjør ansattes lønn i Norske Shell Norske Shell gir alle ansatte jobbkarakterer som avgjør bonus og lønnsutvikling Norske Shell gir alle ansatte jobbkarakterer som avgjør bonus og lønnsutvikling, skriver Finansavisen. Alle Shell-ansatte har medarbeidersamtaler to ganger i året, og samtalene ender opp med en score basert på årets jobbprestasjoner. - Dette er en konkret score basert på hvor gode prestasjoner den enkelte har hatt i forhold til avtalte mål i begynnelsen av året. Hensikten er at de som gjør det veldig godt skal belønnes, de skal føle seg verdsatt og de skal bli sett i forhold til det de har levert, sier personaldirektør Gunnar Neset i Norske Shell til avisen. via dn.no - Tenk tidlig på hjemmekontor Skal topplederen få jobbe hjemmefra må det avklares i god tid før ansettelse, anbefaler hodejegere. Nye arbeidsformer og teknologi gjør det mulig for sjefen å jobbe nær sagt hvor som helst. Om en toppleder skal gjøre det eller ei, er en viktig diskusjon å ta, ifølge Marita Christensen, hodejeger og partner i Aukner Neuman. - Hjemmekontor er en av de viktigste avklaringene vi gjør i innledende samtaler med kunder som søker ny toppleder, sier hun til E24. via e24.no - Sjefer vil ikke gå for tett på Én av fire sjefer kvier seg for å snakke om psykiske problemer, viser ny undersøkelse. For lite kunnskap og misforstått varsomhet er årsaken, mener Helsedirektorat-topp. Hver fjerde sjef kvier seg for å snakke om psykisk helse med medarbeidere de tror sliter. Det viser en ny undersøkelse som Opinion har utført på vegne av Helsedirektoratet og Nav. via e24.no Filmen om Ledernes 100-årsfeiring i Bergen er klar: watch?v=goaiaucohrg okt Glede og sorg på mødrehjemmet Abrigo (OBS sterke historier fra virkeligheten): okt UTFORDRING Ledere i barnehager frykter fremtidig finansiering: okt Reagerer sterkt på irettesettelse av Statoilvarsler: okt Det første nettverket for å ivareta yngre medlemmer i Lederne, "Unge Lederne", er nå etablert i region Olje og gass: okt Gode tips til deg som skal bli leder: okt POLLING Har arbeidsplassen din et system som avgjør bonus og/eller lønnsutvikling? Nei 57% Ja Usikker Følg oss på twitter: fra lederne.no 35% 8% Antall stemmer: 88 Synes du at den nye forsiden på lederne.no fungerer bedre enn den gamle? Ja 56% Nei 34% Usikker 10% Kommunikasjonssystemer fra Novell sikrer AdresseaviseN tett kontakt med leserne PROFIL Historien handler om relasjoner med Adresseavisens lesere. De gjør rent bord i Trondheim med sine imponerende 84 % dekning. Det sterke båndet de har med sine daglige lesere sikres gjennom en tett gjensidig dialog. Adresseavisen er en viktig del av deres leseres hverdag, som har stor tillit til sin avis. KORTE FAKTA Adresseavisen leses hver dag, og brukes både til å holde seg informert og til å planlegge ulike innkjøp og aktiviteter. Adresseavisen er en regional avis med 9 avdelingskontor, men konsernet eier også 5 datterselskap som er ulike lokalaviser i Midt-Norge, samt et lokaltv-selskap (TV Trøndelag). Konsernet har ca 600 brukere spredt på ulike datterselskaper, avdelingskontorer og hovedkontoret i Trondheim. Konsernet ønsket å designe et nettverk som integrerte alle brukerne, sikret tett dialog med sine mangfoldige lesere, ga effektive kommunikasjonsløsninger for mobile journalister og fotografer som skulle være «der det skjer» og som kunne administreres enhetlig og homogent. Som ved et hvert avishus, er det null toleranse for nedetid i nettverket. Den sentrale IT-avdelingen er blitt en tjenesteleverandør som søkte nye former for å presentere sine tjenester via webgrensesnitt til sine sluttbrukere. LØSNING Administrasjon: Adresseavisen har et nettverk bestående av HP-UX, Linux, Solaris, MS NT, Windows 2000, MAC OS og selvfølgelig Novell NetWare. Hvert av disse Kundeprofil: Adresseavisen Web: Bjurstrøm tar ikke stilling til LEDERNE MIKS LEDERNE I MEDIA 3. nov. Bransje: operativsystemene har ansvar for å løse spesifikke Media oppgaver i krangelen nettverket, som de hver for seg er i best Statoil på. «Vi har mye UNIX-baserte servere som vi benytter Forhandler: i web-sammenheng, Oslo og (NTB): Windows servere Arbeidsminister i ulike Hanne Bjurstrøm applikasjonssammenheng. Kjernen i nettverket er likevel Novell vil NetWare ikke som benyttes bli blandet bl.a til å lagre inn i striden mellom filer og sikre printertilgang til brukerne. For oss finnes det ikke fagorganisasjonene mange alternativer. Novell er den enestei oljesektoren og Statoils leverandøren som kan løse vårt kryssplattform utfordring. NDS direktør edirectory er den eneste Helge katalogtjenesten Lund. som integrerer alle operativsystemene, slik at vi kan administrere alle nettverksressursene enhetlig og homogent utifra ett og samme verktøy, Novell Console One. Vi Det har forenklet er kompleksiteten særlig YS-organisasjonen i vårt nettverk, og aksellerert vår overgang til nettverks- SAFE som har økonomien gått fordi vi nå hardt kan utnytte ut eksisterende mot investeringer og likevel oppnå en topp moderne infrastruk- Statoil-sjefen og beskyldt tur», sier Senior ham IT-konsulent for Rune en Folvik. lederstil «Vi har et som går på sikkerheten løs. 5-noders Netware cluster som sikrer oss en maksimal oppetid som vi er meget fornøyd med», fortsetter Folvik. På dette clusteret har de lagt nettverkstjenester som intranett, e-post systemet, fil/print og DNS/DHCP. På kundesenteret sitter medarbeidere og tar imot oppdrag som annonseinnrykk, distribusjon til syn. abonnenter og start/stopp via applikasjoner som kjøres på NetWare. «NetWare er det beste operativsystemet for oss pga stabiliteten, god historie og - Uenigheten mellom arbeidsgiver og arbeids- erfarin- Onsdag møtte SAFE, Lederne og LO-forbundet Industri Energi statsråden for å redegjøre for sitt takere er ikke mitt bord så lenge den ikke går på sikkerheten løs. Min jobb er å sikre et godt sikkerhetsnivå, konstaterte Bjurstrøm etter møtet. Før onsdagens møte hadde hun hatt grundige samtaler både med Petroleumstilsynet og Statoil. Hennes konklusjonen etter disse møtene er at sikkerheten er forsvarlig. Vil ha hemmelige søkere Størrelser: Jeg opplever offentlighetsloven ved stillingsutlysninger som et hinder, og har Skyskraper: tidligere i min Toppbanner: Nettboard: Rektangel: Minibanner: karrière unnlat å søke stillinger i det offentlige, nettopp for å unngå at min daværende arbeidsgiver skulle reagere Flash: negativt. Det forteller Birgitta Schürmann, som i dag har en ledende jobb i helsesektoren clicktag og er i en medlem knapp i annonsen: av organisasjonen Lederne. Forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne, i CPU-bruk samarbeid med administrerende direktør Eilif Solem i Manpower Professional Executive, ønsker å endre på det. De to tar til orde for følgende: Avskaff Lyd: dagens prinsipp om at søkere til offentlige Husk stoppknapp. stillinger Annonser med video: skal offentliggjøres. Innfør i stedet full reservasjonsrett for personer som ikke vil ha sitt navn detaljer. offentliggjort i søkerlister til jobber i offentlig sektor. Bakgrunnen er en tendens til at stadig flere aktuelle kandidater ønsker å benytte den retten de i dag har til å søke om å få slippe å få navnet sitt offentliggjort i slike sammenhenger. Vi har begge sett en utvikling der dette kravet til offentliggjøring føles ubehagelig for dem som vurderer å søke lederstillinger i det offentlige. Derfor er det på tide å innføre en slik reservasjonsrett. Hvis ikke tror vi at arbeidsgiverne kan gå glipp av gode kandidater, sier Brekke. Han vedgår at dagens praksis med full offentliggjøring bygger på et prisverdig prinsipp om at offentlig sektor skal være gjennomsiktig. Ledernes jubileumsfeiring 25. okt. 24. okt Annonseinfo Formater: Vi støtter alle vanlige annonseformater som GIF, JPG, HTML og Flash. 768x150 pixler, max 50 kb. 468x400 pixler, max 50 kb. 180x500 pixler, max 50 kb. 300x250 pixler, max 50 kb. 468x100 pixler, max 20 kb. (Ta kontakt hvis det er problematisk å holde seg innenfor disse størrelsene) Sjefer ønsker hemmelige jobbsøkere Arbeidstakerorganisasjonen Lederne og jobbformidlingsfirmaet Manpower mener at søkere til lederstillinger i stat og kommune må få lov til å være anonyme. Vi kan spille av annonser i alle versjoner av flash-player, men anbefaler å levere i filene i versjon 7 eller 8 dersom det er mulig, da det ennå er mange brukere som ikke vil få vist annonsen i flash siden de har for gammel versjon av flash-player. Alle flash-annonser bør leveres med en jpg eller gif "fallback". Denne vises hvis brukeren ikke har installert flash eller har en eldre flash-player enn det annonsen krever. Offentlighetsloven sørger i dag for at alle søkere til offentlige stillinger får navnet sitt på søkerlisten, som er åpen for innsyn for alle. Linken til annonsøren skal ikke legges inn i flash-annonsen, men man skal i stedet implementere on (release) { geturl(_root.clicktag, "_blank"); } Det kan skremme bort aktuelle kandidater, mener forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne: Hvis du ønsker flere ulike linker på ulike steder i annonsen, legger du inn clicktag1, clicktag2 etc på de ulike knappene. Husk å sende med URL til linkene. Macromedias Flash-spillere benytter seg av datamaskinens prosessor CPU (Central Processing Unit) når den håndterer animasjon, masker og når den kjører kode og utfører beregninger i Flash. Filer som inneholder avanserte animasjoner, transformasjoner, looper og tidsstyrt funksjonalitet tar større andel av datamaskinens prosessorkraft relativt sett. Om en annonse krever for mye prosessorkraft kan det påvirke ens egne eller andres annonser. En liten topp på 20-30% er helt normalt. Men om ikke CPUbruken stabiliserer seg på et relativt lavt nivå, bør det gjøres endringer. - Vi har sett en utvikling der dette kravet til offentliggjøring føles ubehagelig for dem som vurderer å søke stillinger i det offentlige. Derfor er det på tide å innføre en reservasjonsrett. Hvis ikke tror vi at arbeidsgiverne kan gå glipp av gode kandidater, sier Brekke til Aftenposten. DN.no forbeholder seg retten til å fjerne annonser som fungerer dårlig eller bruker urimelig mye CPU umiddelbart og uten videre varsel. Lyd er kun tillatt hvis den aktiviseres ved klikk, og alle lyder skal godkjennes av oss før de legges ut. Vi kan spille av video i flash-annonser. For å gjøre dette må videoen ligge i en egen fil, som blir hentet opp gjennom hovedannonsen. Denne videoen skal ikke lastes automatisk, men idet brukeren gjør en aktiv handling, altså ved mouseover, klikk eller lignende. Lyd, se eget punkt. Dersom det er ønskelig, kan filmer hentes (feedes) fra vår server, ta kontakt med oss for tekniske - Kan få konsekvenser Han får støtte av administrerende direktør Eilif Solem i Manpower Professional Executive: - Offentliggjøring av søkerlister kan i mange tilfeller få konsekvenser for nåværende arbeidsforhold. Hvis alle vet du har søkt deg bort, uten å få stillingen, så blir det vanskelig å fortsette i nåværende jobb. Slik skapes det en offentlig gapestokk, sier Solem til Aftenposten. Lederne feiret 16. og 17. september 2010 sitt 100-årsjubileum i Bergen, byen der organisasjonen ble grunnlagt i På nettsiden kan du lese alle artikler fra jubileumsfeiringen. Det er også flere flotte bilder og en film som summerer jubileumsdagene fra lederseminar med NHO, frokostseminar med Great Place To Work Institute, middag på Fløien Folkerestaurant, kongress, kransenedleggelse på graven til forbundets første forbundsleder og jubileumsmiddag i ærverdige Håkonshallen. Antall stemmer: 59 Lederne DES

4 Oljeliv gir utfordrende samliv Familieterapeut Kristi J. Solheim veileder Nordsjøfamilier i samlivet via telefon, på kontoret eller i seminarform. Noen firmaer i oljebransjen gir sine ansatte denne hjelpen gratis. Tekst: Ann-Mari Gregersen Foto: Alf Ove Hansen Lederne Des

5 HJERTESMERTE: Solheim har jobbet i over 20 år med barn, unge og familier. Hun har hørt det meste, og ser alltid etter en løsning. Først og fremst hjelper det å snakke sammen og oppklare misforståelser. SANDNES: «Jeg har sett mange tøffe situasjoner på jobb i Nordsjøen. Det takler jeg godt. Det som setter meg ut av spill, er når det er trøbbel i familien min» - Dette sa en av mennene jeg har hatt til samtale. I Nordsjøen kan det være en ganske tøff kultur. Det er regler for alt praktisk, men hva skal du si når en kollega er i krise og hva gjør du med egne problemer? Til meg kommer par i ulike situasjoner. Noen trenger hjelp for å takle oljeturnusen, andre tenker forebyggende, sier daglig leder Kristi J. Solheim i Prat samtale- og veiledningssenter i Sandnes. KAN VÆRE ANONYM: Solheim ser at flere bedrifter nå har et familieperspektiv. Både Dolphin og Sodexo benytter seg av Solheims tjenester. De ansatte kan ringe, eller komme til Prat-kontoret gratis i tre timer. - De trenger ikke gå via arbeidsgiver for å benytte seg av dette, så det er anonymt. Trengs mer enn 3 timer, kan en gå i dialog med leder om bedriften fortsatt vil dekke dette eller om det er noe den ansatte skal dekke selv. Noen har et åpent forhold til sin leder og synes dette er greit. For andre er anonymiteten viktig, slik at de ønsker å holde dette utenfor arbeidsplassen, forteller Solheim. SNAKK MER MED DE ANSATTE Hun veileder også noen av Sodexos driftsledere. - De kan ringe hit når de har noe de lurer på. Det er viktig å ha en åpen og tydelig relasjon til ansatte før det blir vanskelig. Jeg oppfordrer til å snakke mer om lette ting i det daglige, som å spørre hvordan det går med kona, barna etc. Da kan du tidlig fange opp vanskeligheter. For de ansatte er det også bra at noen vet hvordan livet hjemme er, da føler de seg ikke så ensomme. Par kan ha ulik bakgrunn og utdanning, men ofte er det de samme problemene som går igjen. Utfordringene kan være ekstra tunge dersom turnuslivet er noe som er påtvunget den ene parten. I tillegg til rådgivning på telefon og kontor, har også Solheims firma derfor ulike seminar, deriblant «Hjertepar i oljå». Men det er ikke bare 4/2-turnusen som kan slikte. IKKE-TURNUSER ER OGSÅ TØFFE Solheim opplever helt klart at de som har det aller verst, er de som ikke har en fast turnus i det hele tatt. - De er kanskje ansatt i et firma som gir tjenester til et offshorefirma f eks. mekanikere som må reise ut for å reparere noe som har gått i stykker. De får kanskje beskjed samme dag som de må reise og vet ofte ikke når de kommer hjem. Dette er en enorm slitasje på forholdet og krever KRISTI J. SOLHEIM UTDANNING: Kandidatstudie i samfunnsfag og miljøarbeid, grunnfag i sosialpedagogikk, mellomfag i pedagogikk, bachelorstudie i familieterapi, vektallskurs i familierådsarbeid og situasjonsbestemt ledelse og prosjektledelse. BAKGRUNN: Har 20 års arbeidserfaring med barn, unge og familier og har også arbeidet med prosjektutvikling, kompetanseplanlegging, strategiarbeid, veiledning og seminarer. Tilknyttet den internasjonale organisasjonen Famlab, som ledes av den danske familieterapeuten og forfatteren Jesper Juul. Hun er også godkjent veileder for familieterapi-studenter. HVA: Er nå leder for firmaet Prat samtale- og veiledningssenter i Sandnes i Rogaland. Har konsultasjoner, holder foredrag og tilbyr seminarer. NETT: Lederne Des

6 FOREBYGGENDE: Det er ulike grunner til at offshore-ansatte kontakter Prat. - Noen trenger hjelp for å takle oljeturnusen, andre tenker forebyggende, sier Kristi J. Solheim, daglig leder i Prat samtale- og veiledningssenter. stor emosjonell og praktisk fleksibilitet fra den som må reise, partner og i en del tilfeller også skuffede barn. Dette er en mye tøffere situasjon enn den som er forutsigbar. De som jobber sånn er ofte så slitne fordi de ikke får tatt seg inn igjen at de ikke orker å gi litt ekstra for å gjøre det godt igjen. Partneren føler seg så nedprioritert at det blir konflikter av det, sier Solheim. Her er noen av utfordringene, med Solheims råd til slutt. Vi skriver han om oljearbeideren, men det kan selvsagt også være en kvinne. NÅR HAN KOMMER HJEM... HUN: Når han kommer hjem, har jeg mange planer. Jeg vil ha hjelp til det daglige i huset. Jeg skal ha mer fri, og vi skal også få tid til å være kjærester. Sexlivet skal i gang igjen. Vi skal derfor ha middager med rødvin, en skikkelig date som tar tid. HAN: Når jeg kommer hjem, skal jeg endelig få sove godt igjen. Jeg skal slappe av, ingen planer annet enn å være sammen. Håper hun ikke bare skal vaske huset som sist. Sex gleder jeg meg til, men jeg trenger virkelig ikke lange middager med rødvin på forhånd. RÅD: Mange tenker ikke over at de har kryssende forventinger. Ofte blir derfor begge skuffet. Snakk om dette ofte. Fortell hva dere gleder dere til. Noen vegrer seg for å si hva de egentlig vil, og blir utydelig. Da ender de ofte opp med å såre enda mer. VENNER HUN: Gruer meg litt til han kommer hjem hvis han bare skal være med sine venner. Synes han er litt mye på pub. HAN: Håper ikke venninnene hennes er der hele tiden. Jeg gleder meg til å gå på byen og være med vennene mine. RÅD: Hvis hun synes han er for mye på pub så må hun være tydelig på det, og hvor mye hun synes er greit. Han på sin side kan fortelle hva han mener om at venninnene er der «hele tiden». Det er også vesentlig å ha en del felles venner, ellers lever en fortsatt hver sine liv. Knytt nettverk som kjenner begge to. Det er helt klart et kjennetegn i alle forhold som går bra. Ta vare på parforholdet og gjør ting sammen. SJALUSI HUN: Hvorfor ringer han meg på kveldene? Stoler han ikke på meg, må han sjekke hele tiden? Jeg føler meg ensom, men også kontrollert. HAN: Hun er hjemme og har mange muligheter til å være utro. Jeg er engstelig for hva som kan skje. Jeg ringer hjem ofte. RÅD: Noen tar hyppige telefoner, og det oppleves som kontroll. Partneren kan også virke sint. Det kan egentlig være frykt eller ensomhet. Snakk om det! For noen blir det en øyeåpner at dette likevel ikke var så farlig å si høyt. Dere må trygge hverandre og fortelle hva dere tenker. DOLPHIN OG SODEXO KJØPER HJELP Dolphin er altså et av offshore-selskapene som ser at familieproblemer gir fravær. - Vi har hatt tilbudet siden Bakgrunn for at vi samarbeider med Prat og Kristi J. Solheim er at vi jobber aktivt for et lavest mulig sykefravær for vår offshore-bedrift. Vi ser at endel av fraværet ikke gjelder en brukken fot eller arm, men er familierelatert. Vi har en bedriftshelsetjeneste, kiropraktor og fysioterapeut, men det er ikke alltid det folk trenger. Noen ganger er det noen å snakke med. Målet for sykefraværsarbeidet er at folk skal tilbake på jobb på kortest mulig tid, og vi må se større på fraværsgrunnene. Avtalen med Prat blir dermed et supplement til den tradisjonelle bedriftshelsetjenesten, sier personalsjef Arild Simonsen i Dolphin. Sodexo synes også det er nyttig med Prat. De har hatt avtale siden For å få ned sykefraværet, forsøker de å favne vidt. - Oppskriften er omfattende. Bedriften har involvert kiropraktor, manuellterapeut, spesialister i Nav, bedriftshelsetjeneste, lege og altså Prat. Det kan være tøft å reise ut to uker når det er utfordringer på hjemmebane. Det kan være alt fra syke foreldre, problemer i ekteskapet eller utagerende tenåringer. Da kan en familieveileder være nyttig, mener personalsjef Terje Helle. IKKE GLEM DET POSITIVE Kristi J. Solheim vil også gjerne si at et liv med oljeturnus og god lønn har mange fordeler. - tmed fire uker fri for den ene, kan dere leve et helt annerledes liv. Noen bosetter seg i utlandet, andre reiser mer der det er mulig å få til. På hjemmefronten kan dere pusse opp, bruke tid på hobbyer eller utdanning. Den som har vært hjemme, kan få tid til å dra bort med venner. Er barna små, kan du nå få tid til på sove litt lengre og bli uthvilt. Skjærene i sjøen er der, men et forlist samliv kan unngås uansett turnus. - Dere må rett og slett snakke sammen, være ærlige med hverandre. Ta den andres perspektiv og prøv å forstå hverandre. De aller fleste vil hverandre godt, men sårer hverandre fordi de ikke er trygge og ikke forstår hverandre, mener Kristi J. Solheim. Lederne Des

7 Kollektive uføreforsikringer - Ikke alle forsikringsselskaper har fulgt høyesteretts dom fra 2008 I Mai 2008 kom en dom fra Høyesterett som har hatt betydning for mange uføre som har fått avslag på utbetalinger under kollektive uføreforsikringer på grunn av tidligere helseproblemer. Ikke alle forsikringsselskaper har fulgt opp Høyesteretts dom. Særlig stort har problemet vært innenfor de offentlige tjenestepensjonsordningene. Forsikringsselskapenes manglende oppfølging medfører at den som er ufør selv må være ekstra nøye med å fremsette krav og forfølge dette. Tekst: Advokat Jane Ytreøy Grøndalen i advokatfirmaet Norman & Co Ans Saksforholdet: I kollektive forsikringer, dvs forsikringer tegnet av arbeidsgiver eller fagforening, innhenter forsikringsselskapene ikke helseopplysninger på de som blir medlemmer i ordningen. Forsikringen skal dekke alle ansatte/ medlemmer, og den skal være billig og enkel å administrere. Erfaringen viser at disse forsikringene er langt billigere for den enkelte enn å skulle tegne sin egen individuelle forsikring. For at forsikringsselskapene ikke skal måtte foreta utbetalinger til folk som allerede er på vei ut av arbeid, har selskapene anledning til å si at de ikke svarer for (foretar utbetaling for) uførhet som inntrer de første to årene etter at man er blitt medlem av en ordning, når denne uførheten skyldes en sykdom/ lyte som man hadde da man ble medlem. Dette innebærer kort sagt at de første to årene du er inne i en slik forsikringsordning, så er du bare dekket for nye ting, f.eks en ulykke. Etter 2 år spiller det ingen rolle hva du blir ufør av. Høyesterett fastslo i mai 2008 at denne 2- års klausulen ikke kan påberopes av selskapene med mindre denne klausulen er inntatt i selve forsikringsbeviset. Det holder altså ikke at klausulen står i vilkårene. Høyesterett var dermed enig i det Finansklagenemnda har sagt siden januar Konsekvensen av dommen var at forsikringsselskapene måtte foreta utbetalinger der de tidligere har avslått, dersom klausulen ikke sto i forsikringsbeviset. Forsikringsselskapene hadde selv anslått at dette kunne bety en samlet utbetaling på 500 millioner for forsikringsbransjen. Dette gjelder stort sett alle forsikringsselskaper som tilbyr uføreforsikringer. Etter en tid erfarte vi imidlertid at ikke alle forsikringsselskapene fulgte Høyesteretts dom. Både KLP og Vital valgte å ikke følge dommen i de såkalte TPO- forsikringen, altså tjenestepensjonsordningen for alle kommunalt ansatte. KLP endret standpunkt etter at Trygderetten i 2009 konkluderte med at dommen også måtte gjelde for disse ordningene, men Vital valgte å ikke akseptere Trygderettens kjennelse. Først etter en dom i lagmannsretten av 27. september i år bøyde Vital av og aksepterer at også de har gitt feil avslag i mange saker. Idet Vital ikke tok den omstridte klausulen inn i forsikringsbeviset før i 2006, vil det fortsatt være mange aktuelle og potensielle syke og uføre som ikke har fått den forsikringsutbetalingen de skal ha. Jeg har selv hatt to slike saker, som nå altså endelig får sin løsning. Erfaringen i etterkant har vist at forsikringsselskapene ikke har vært så flinke til selv å plukke frem gamle uriktige avslag, men har altså basert seg på at folk selv skal bli oppmerksom på Høyesteretts dom om be om utbetaling fra selskapene. Etter min mening er dette kritikkverdig og selskapene burde selv ha tatt arbeidet med å gå gjennom gamle saker for å rette opp feil de har begått. Dette har de i liten grad gjort. Eneste unntaket fra dette er If, som etter det vi har fått opplyst har gått tilbake i gamle saker helt fra 90- tallet og utbetalt ca 100 millioner etter Høyesteretts dom. If går derfor igjen foran som et godt eksempel og det er beklagelig at ikke de andre selskapene har gjort det samme. Alle andre er derfor overlatt til å fremsette kravet på nytt selv, og det er jo ikke enkelt med mindre man tilfeldigvis blir kjent med dommen. I hvilken grad gjelder dette Ledernes medlemmer: Ledernes medlemmer kan være omfattet av kollektive uføreforsikringer både gjennom sitt medlemsskap i Lederne samt gjennom arbeidsgiver. Som medlem i Lederne er man automatisk omfattet av en kollektiv uføreforsikring som gir en utbetaling i tilfelle varig uførhet (med mindre du har reservert deg mot dette). Etter min erfaring har Ledernes forsikringsselskap tatt denne klausulen inn i forsikringsbeviset fra ca De som har blitt med i den kollektive ordningen etter dette og eventuelt fått avslag på utbetaling av uføreytelse under henvisning til at uførheten skyldes en sykdom du hadde da du ble medlem av ordningen, kan altså ikke bruke Høyesteretts dom til å få vurdert saken på nytt. Det er imidlertid viktig å sjekke at klausulen står i forsikringsbeviset du har fått. Har du blitt medlem før 2004 og fått avslag kan du imidlertid kontakte selskapet og be de se på saken på nytt, eventuelt kontakt forsikringsselskapet og be om å få kopi av forsikringsbeviset hvis du ikke kan finne det. Denne problemstillingen har imidlertid enda større betydning for alle de av Ledernes medlemmer som er omfattet av en forsikring arbeidsgiver har tegnet og som dekker uførhet. Har du fått avslag på utbetaling under en kollektiv uføreforsikring med denne begrunnelse bør du sjekke om klausulen står i forsikringsbeviset. Gjør den ikke det anbefaler jeg å kontakte forsikringsselskapet for å høre om dette kan gjelde deg. Husk at dette gjerne gjelder de som har fått avslag for noen år tilbake i tid. Selskapene har altså helt frem til i dag avslått slike saker uten å nevne at dette har vært et omstridt spørsmål, så dette kan gjelde mange som har fått avslag de siste årene. Har du ikke selv tatt vare på forsikringsbeviset kan du kontakte forsikringsselskapet og be om å få en kopi. Selskapene føler seg i liten grad selv forpliktet til å ta opp gamle saker, så det er viktig å være våken og sjekke om dette kan gjelde deg. Det er en alminnelig foreldelsesfrist på 10 år, så ikke vent med å sjekke om du har fått et feilaktig avslag. Lederne Des

8 Sjefene må være mer Lego enn ego Lederne Des

9 Det er langt vanskeligere å lede i krise og endring når du ikke har organisasjonen med deg. Hos oss skjønte alle at det var en eksistenskrise, og da gikk det lettere. Etter milliardunderskuddet i 2003, har Lego endret alt fra forbrukerfokus til intern ledelse. De har også lært at det var dumt å neglisjere firmaets stjerne: Klossen! Tekst: Ann-Mari Gregersen Foto: Alf Ove Hansen BILLUND: Vi vil påstå at Lego-resepsjonen er ikke som andre konserns. Den har knallrøde vegger, signalgule sittegrupper i plast og rett ved inngangen er det masse hvit Lego å leke med. Alle må automatisk bort å plukke litt i haugen. Resepsjonisten sitter bak en pult, og vi får ikke engang et adgangskort eller må registrere oss. Neida, her henvises vi rett til pr-medarbeider Jan Christensen. Åpenheten er ingen tilfeldighet, og er en av årsakene til at det nå er milliardoverskudd i Lego. Hva skjedde? Før vi får møte visedirektør Christian Iversen, som vil forklare hva de har endret, tar Christensen oss med på reisen frem til de grusomme røde tallene i CHRISTIAN IVERSEN Alder: Født 1967 Utdannnelse: MSc Finance & Marketing, Copenhagen Business School Karriere: Har vært i Lego siden d.d.: Executive Vice President, Corporate Center, member of Corporate Management d.dvice President, Product Group 1 (Make & Create) Vice President, Marketing Communications Vice President, Global Human Resources Senior Director, Business Support, Storbritannia Executive Assistant, Kjeld Kirk Kristiansen Strategic Planner, Strategy Department Brand Manager, Scala, Tyskland European Brand Manager Trainee «HVEM ER VI?» - Årsaken til det forferdelige underskuddet på en milliard, var en prosess som hadde skjedd over 10 år. Lego startet i 1932 med treleketøy. I 1958 kom Lego-klossesystemet og det var en suksess lenge. Men i 1993 begynner vi å tenke annerledes. Er det sikkert at barn vil underholdes av fysiske leker? Dermed går vi nå inn på andre arenaer. Det handler om dataspill, klær og så videre. Det klassiske Lego neglisjeres. Noen av de nye ideene tjente vi penger på, andre ikke, forteller Christensen. Lego selger mye, men de bruker også svært store summer. - Omkostninger steg. Nye elementer kom hele tiden fra designeren. Til slutt hadde vi ulike elementer. Det ble umulig å styre, og i 2003 kom det fatale underskuddet. Jørgen Vig Knudstorp ble hentet inn som leder, og han fant veien videre, sier Christensen og fortsettter: - Han sa at skulle Lego overleve, måtte vi finne ut hvem vi var». Så vi spurte fans og butikker: Hva vil dere savne dersom vi forsvinner? Alle svarte Lego-klossen! Så begynte en tøff kamp for å komme tilbake. Det ble de på toppen som fikk ta noen harde beslutninger og finne en ny vei. Vi går mot ledelseskorridoren. Elefanter og andre Lego-dyr i store størrelser overalt. På møterom-bordet står en skål med fargerikt innhold som ikke skal spises, men røres. Det er nemlig fullt akseptert å bygge med Lego-klosser i møterommene. Visedirektør Christian Iversen hilser med et solid håndtrykk. 43-åringen har vært i firmaet siden Han startet som trainee, og er nå i konsernledelsen. Han nøler ikke, og starter med litt selvpisking på firmaets vegne. RØDE TALL - Det var ikke en forretning som var i krise, det var kulturen og ledelses-systemet som var i krise. Vi kan selvsagt se etter mange forklaringen eksternt, men mye var basert på måten Lego ble ledet på. Organisasjonen var blitt mett av egen suksess. Når vi da skulle endre dette og samtidig øke inntektene var det et omfattende arbeid som måtte til. - Vi måtte si opp mange. Omkostningen måtte ned, og restrukturering måtte til. Da var det ingen vei utenom. Jeg opplevde likevel at de ansatte hadde forståelse for dette. De så jo hvor galt det var. Endel designere forsvant ut av seg selv da de skjønte at vi skulle satse annerledes. De som ble igjen, så at ledelsen tok fatt på de rette tingene og det ga dem kampvilje. Alle mente at vi hadde en god arbeidsmoral, og at produktet vi skapte var for godt til å bli mishandlet. Jeg mener endringene skapte ny energi hos alle. Det var bra, for det er langt vanskeligere å lede i krise og endring når du ikke har organisasjonen med deg. Hos oss skjønte alle at det var en eksistenskrise, og da gikk det lettere. HIGHFLYERS: Christian Iversen er klar på at Lego ikke vil ha ledere som bare er i firmaet for sin egen del. - Highflyers og hotshots trenger vi ikke. Lederne Des

10 UERFARNE PÅ TOPPEN Det ble også endringer på toppen. Det hadde vært så mange utskiftninger, at flere ledere hadde bare ett års erfaring i jobben. - Mange hadde heller ikke dybdeerfaring på sitt område. De nye lederne fikk beskjed om å komme seg ned i maskinrommet så og si. De måtte følge opp sine beslutninger mye tettere, stille krav og sørge for dem stor frihet, med ansvar. Vi har for eksempel ikke regler for hva du gjør når du er syk. Lederne vet at de skal ta en prat med medarbeidere som er syk, og syke ansatte vet selv når de ikke kan komme på jobb. Sykefraværet vårt er lavt, la meg si det. Vår stil er dessuten også sånn at de ansatte styrer i stor grad selv sin arbeidstid. Den tilliten og friheten de får, forvalter alle godt. disiplinering i sin linje. 4. Engasjement. Vi ønsker Lego la også om strategien på forholdet til detaljhandelen. - Våre kunder var ikke tilfreds, så vi hadde behov for å tilpasse organisasjonen. Vi organiserte derfor virksomheten fra kunden og inn, ikke omvendt. De store kundene som hadde egen key account manager fikk bedre oppfølging. De fikk blant annet et kundehjul med BARNELEK: Lego-ledelsen ser lyst på fremtiden, og tror barn ledere som går 100 prosent inn for det vi står for. Vår misjon er å være til for barn og deres utvikling. Våre ledere må levende brenne for dette, være ekte, ydmyke og skape tillit. De kan ikke ha en stil på jobb, og en annen privat. De må være åpne, uformelle og kunne møte folk i øyenhøyde. Vi vil ha ledere som er mer Lego enn ego. support fra logistikk til produktutvikling. Vi måtte være sikre på at det alltid vil synes det er kjekt å leke med klossene. I Lego-land var det iallefall bare latter og frydefulle hyl å høre. vi leverte var relevant. INGEN SKJØNNMALING - Hva er ellers viktige leveregler for Og sist, men ikke minst; måten Lego så på forbrukerne endret seg også. - Vi lytter nå mer aktivt til dem. Vi fanger opp innspill på konferanser, leser epost fra fans, sjekker ut internett og fremfor alt reagerer på det som forbrukerne sier til oss. Våre interessenter har alle nå en stemme hos Lego. en god leder? - Det som ligger i bunn for alle gode ledere, er at du får ting til å skje gjennom andre. Som leder skal du skape klare rammer og retninger. En leveregel som er viktig for oss, er åpenhet. Ledergruppen melder klart ut hva som skjer, både via allmøter og kommunikasjonavdeling. Her er det ingen skjønnmaling. Vi har Iversen er ikke i tvil om hva som er den viktigste erfaringen Lego har tatt med seg fra krisetiden. også vært åpent eksternt om alt som har skjedd. Det er helt bevisst. I prosessen besluttet vi å flytte produksjonen til Tsjekkia. Dette sa SELVRANSAKELSE: Visedirektør Christian Iversen er ikke nådig - Krisen kom snikende. Vi var i en når han forklarer hvorfor Lego fikk problemer. Det handlet aller vi til både presse og ansatte to, tre Tornerosesøvn, og så ikke verden slik andre så den. Alle signaler mest om kulturen innad. 2. Samarbeid. Vi er ikke divisjonalisert. Vi år før det skjedde. Vi ville i god tid si fra at om tre år har dere kanskje ble ignorert. Det viktigste vi har lært? Å være realistisk i hvordan du ser på deg selv. Fremover må vi være 100 prosent sikre på at vi lytter til det som blir sagt fra forbrukere og kunder. SKAL IKKE OPPDRA DE ANSATTE - Hvilken ledelsesfilosofi vil du si at Lego har nå? - Den er samlet rundt 4 punkter, sier Iversen og utdyper: 1. Utførelse. Når vi har lagt en plan, skal vi utføre den. Vi setter ressurser, arbeidekraft og leve opp til arbeidsplanen og våre forpliktelser. Vi skal ikke la ting bare sluntre unna. er et produkt, et globalt brand. Vi arbeider alle sammen mot det samme mål. Vår stryke skal derfor hentes i den samarbeidskulturen som sier: Vi vet vi er sterk, men vi kan bli bedre. Vi skal tenke holistisk og søke relevante partnere. På den måten skal vi også sikre at du tenker ut over din egen funksjon, men også tenke implikasjoner for andre. 3. Verdi. Vi søker vår rettesnor mer i våre verdier enn regler. Vi vil ikke oppdra medarbeiderene. De skal selv se hva som er rett å gjøre, enn at vi lager manualer for alt. Vi gir ikke jobb, og derfor må dere tenke på en annen karriere, forteller Iversen nøkternt. - Hvordan formidler dere ros? - Nå er vi i Midt-Jylland, og der er vi nå litt tilbakeholdne med ros. Vi har vanskelig for å la oss begeistre, men vi øver, sier en smilende Iversen og føyer til - Men vi har gjort mye også på det området. Alle medarbeidere får en vurdering flere ganger om året. Resultatet blir formidlet tilbake. Lever du opp til hva vi har forventet? Hvordan vi ser på ditt potensial? Er det andre roller du kan ha? Sånn har det ikke alltid vært. Klar feedback styrker medarbeidere, og det styrker måten de LEGO GRUNNLAGT: BY: Hovedkontor i Billund, Danmark. EID: Eies av familien Kristiansen. Fjerde generasjon er nå i firmaet. KONSERN: Ca 9000 ansatte. OMSETNING: 2009: mrd 2008: : : 7798 LEK: I Lego er det takhøyde, et ganske så flatt hierarki og det er lov å gå i dongeri. På møtene er det selvsagt helt greit å leke med klossene. jobber på. Det er den eneste måten vi kan bli bedre på, sier Iversen. - Hvordan tar dere opp konflikter? - Hvis det er konflikt mellom ledere og medarbeidere, tar vi dette opp i et møte. Hierarkiet er relativt flatt hos oss, og vi har en stor åpenhet og en direkte omgangsform, så dette er ikke et stort problem hos oss. PLUSS OG MINUS MED FAMILIEFIRMA - Hvilke fordeler og utfordringer byr det på at firmaet er familiedrevet? - Fordelen er at du kan tenke mer langsiktig. Hvilket har vært gull verdt for oss i denne prosessen. En turnaround skal gi hurtigere resultater. En transformasjon slik vi har vært igjennom gjør at du kommer til bunns og får gjort det skikkelig, uten press fra aksjonærer. Vi har noen aktive eiere, med klare holdninger hva som er et godt Lego-produkt og det gir oss en fordel. Vi kunne ikke klart denne snuoperasjonen uten at vi var et familiefirma. Ulempen med å være familieeid, er at det var en del av grunnen til at vi fikk denne krisen. Det var ikke et eksternt press på å forbedre seg. Så det tok lengre tid å ta dramatiske beslutninger og håndtere kriser, mener Iversen. Nå er det derimot bare glede å spore, både hos ledelse, ansatte og i budsjettene. Omsetningen har økt jevnt og trutt de siste årene. Når Lego nå igjen tenker fremtid, barn og leker skal de ikke gå i samme felle som sist. - Vi har 120 veldig oppdaterte designere, som hele tiden følger med. I Tyskland, England og USA flytter de faktisk inn hos familier i 2-3 uker for å studere barns måte å leke på og hva de bruker tiden til. Så har vi en fanbase som vet mer om Lego enn vi selv gjør, så vi hører selvsagt mye på hva de ønsker og utnytter deres kunnskap. Vi ser jo at barn kan multitaske på et vis vi voksne bare kan drømme om. Barn chatter, ser tv, leser og leker med Lego på samme tid. Alt går inn i hverandre. - Men klossen vil det alltid være plass til? - Jeg tror alltid det vil være plass til Legoklossen, som både er fysisk og konkret. Men vi må selvsagt være relevante! Lederne Des

11 KOMMUNIKASJON Presseansvarlige, informasjonsavdelinger, kommunikasjonspriser og profilmanual. Goder kun for de store? En kommunikasjonsplan er ikke noe alle har lagt for lang tid fremover. En kommunikasjonsplan, eller plan for kommunikasjon rettere sagt, er allikevel ikke bare å vite hvilke pressemeldinger som skal sendes ut. Det er like mye å finne en helhet og en rød tråd i hva bedriften står for og kommuniserer -internt og eksternt. Tekst: Fredrik Naalsund De nevnte presseansvarlige, informasjonsavdelinger, kommunikasjonspriser og profilmanualer er gjerne noe mange mindre bedrifter ikke har et forhold til eller noe en har mulighet for å kunne dekke. Det er selvfølgelig ikke å forvente, kanskje heller ikke å ønske. Det som derimot er mulig, er å ha et bevisst forhold til kommunikasjonen. Vær konsekvent, vær tydelig og kommuniser med kundene. Det skal være unødvendig for en kunde å få forskjellige svar fra bedriften avhengig av hvem en snakker med. Likeledes bør informasjon og opplysninger som fremkommer på bedriftens nettside være i samsvar med det som formidles på telefon. Det å bevisstgjøre de ansatte på hva en sier og hvordan en fremstår er dessverre noe det tidvis syndes mot, hvor et mulig resultat er at enkelte kunder gjerne søker å snakke med sin favoritt som gir de svarene som er mest ønskelige. Det er ikke bare når Fredrik Naalsund kunder tar kontakt det Daglig leder er viktig å ha en plan. Norsk Kunde og Medlemsutvikling Like viktig er det å Samarbeidspartner/leverandør til aktivt pleie eksisterende og potensielle Lederne kundeforhold. Vet alle kunder hva bedriften kan levere av varer og tjenester? Har en liten kunde potensiale til å bli en stor kunde? Hvordan kan din bedrift klare å få et enda tettere samarbeid med kunden? Kunden må i så fall bli gjort oppmerksom på hva bedriften kan levere og minnes på at bedriften kan være en mulig leverandør. Nyhetsbrev/kundebrev, gjerne i elektronisk form, kan i så fall være et godt og rimelig verktøy. Bruk av elektroniske nyhetsbrev har nærmest eksplodert de siste årene. Det er allikevel langt fra alle som har hevet seg på karusellen, mens andre igjen kanskje svinger seg litt vel mye. Det kan noen ganger være en hårfin balanse mellom å kommunisere og å spamme. Hva som er et fornuftig nivå å legge seg på i forhold til hyppighet og lengde på utsendelser er vanskelig å gi et godt svar på, og vil ofte være avhengig av type produkt og graden av kunde/leverandørforhold. Det er allikevel rimelig å anta at bedriftens interesse for produkter og tjenester er hakket over kundens, slik at frekvensen nok bør ligge noe under det bedriften selv anser som akkurat passe. Ytterpunktet den ene veien kan altså være for mye informasjon, men de fleste er nok i kategorien for lite. Søk derfor å finne verktøy for utsendelse, og sett det i system. Si eksempelvis at den 10. i hver måned skal bedriften sende ut et nyhetsbrev, som kan være like mye til informasjon som et salgsfremstøt. La utforming, ordlyd og budskap være det samme her som på hjemmesider, som på presentasjoner og i møter, og skap en tydelig og klar identitet for bedriften. Om all PR er god PR kan man også håpe at all kommunikasjon er bedre enn ingen kommunikasjon. Lederne Des

12 Barnehageledere med stor uro rundt finansiering 80 prosent av barnehagestyrerne forventer problemer når staten fullt og helt overfører det økonomiske ansvaret for barnehagesektoren til kommunene. Tekst: Sverre Simen Hov Det kommer frem i Norsk Ledelsesbarometer 2010, som utføres av De Facto på vegne av Lederne. Nær halvparten av de spurte mener fra før at barnehagens økonomi er uforutsigbar, noe som vitner om stor usikkerhet rundt barnehagenes økonomiske rammebetingelser. Mange av Ledernes medlemmer opplever at problemer med å få oversikt over kommunenes beregningsgrunnlag og budsjett ikke er belyst i det nye forslaget fra staten. - Dette er kanskje den aller største faren. Det har fra før rådet stor usikkerhet rundt de private barnehagenes økonomi og forutsigbarhet. Det nye forslaget vil ikke gjøre forutsigbarhet og trygghet bedre for de private barnehagene, påpeker Trond Jakobsen, bransjeansvarlig for barnehageledere i Lederne. Oppsiktsvekkende stor frykt Utreder Stein Stugu i De Facto mener Norsk Ledelsesbarometer 2010 viser at mange barnehager allerede i dag har store problemer med både størrelse og tidspunkt for kommunale tilskudd. problemer med å ha oversikt over hvor mye de får i bevilgning fra kommunene, og i enda større grad når de kan forvente at bevilgningene kommer: - Kommunene er vår største utfordring det er overhodet ikke forutsigbart. - Vi vet ikke hvor stort det kommunale tilskuddet blir fra år til år og det kommer alt for sent. - Finansieringsordningen umuliggjør forutsigbar drift. Dristig eksperiment - Den sterke bekymringen og de mange påpekningene av at det allerede i dag er det kommunale tilskuddet som er den største utfordringen for økonomisk planlegging av barnehagedriften, gjør at det ser ut som det er et svært dristig eksperiment å endre grunnlaget for barnehagefinansiering så dramatisk, heter det i Norsk Ledelsesbarometer Dette er trolig en medvirkende årsak til at frykten for problemer ved en overgang til kommunal rammefinansiering er oppsiktsvekkende stor, påpeker han. For særlig de private barnehagene, som har vært viktige for å oppfylle politikernes lovnader om full barnehagedekning, kan overføringen fra stat til kommune bety store endringer. Dette fordi en vesentlig del av barnehagenes økonomi i dag er sikret ved midler som kommer direkte fra staten. Uforutsigbare kommuner Oppsiktsvekkende mange barnehagestyrere forventer altså problemer knyttet til kommunal rammefinansiering, noe som underbygges av mange av kommentarene. Mange trekker frem at de allerede i dag har store Dette er Norsk Ledelsesbarometer: Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse som sendes ut til alle Ledernes medlemmer via e-post. I 2010-undersøkelsen har over 3000 av Ledernes medlemmer deltatt. Undersøkelsen er utført av De Facto kunnskapssenter for Lederne. Mer informasjon om undersøkelsen her: Lederne Des

13 Barnehagelederes forhold til overordnet/styre Styrer i barnehage har naturlig nok en svært selvstendig stilling som stiller store krav. I praksis betyr dette at et stort behov for støtte, enten fra styret eller overordnet leder. Det er et betydelig behov for at lønn, arbeidsbetingelser og oppfølging er ryddig og ordentlig. Ledelsesbarometeret avdekker at mange styrere ikke får den oppbakking og oppfølging de naturlig har krav på. Særlig antall som ikke har regelmessige lokale lønnsforhandlinger synes bekymringsfullt høyt. Mange barnehager mangler fortsatt bedriftshelsetjeneste Barnehagesektoren ble underlagt krav om å ha bedriftshelsetjeneste fra årsskiftet 2009/2010. Endringen ble annonsert allerede i februar 2009 det skulle således vært god tid til å knytte seg til en bedriftshelsetjeneste før Om Ledelsesbarometeret 2010 Årets Ledelsesbarometer, del 2, er i år delt i to. En del har hovedfokus på bedriftsledelse og hvordan Ledernes medlemmer og tillitsvalgte opplever at ledelsen i egen bedrift følger opp ansatte og tillitsvalgtes innspill. I tillegg er det gjennomført en egen del med fokus på barnehage for å ta opp denne sektorens spesielle problemer. I Magasinet vil vi belyse noen funn fra barnehageområdet og gi en introduksjon til hovedområdet for Norsk Ledelsesbarometers generelle del. Rundt 60 % har regelmessige medarbeidersamtaler, mens det bare er rundt 35 % som regelmessig forhandler egen lønn. Over 20 % har aldri medarbeidersamtaler, og hele 40 % har ikke lokale lønnsforhandlinger. Selv om det siste neppe er aktuelt i kommunale barnehager, tyder svarene på begge disse spørsmålene på at det er mye å hente på å etablere bedrede rutiner for forholdet mellom barnehageledere og styret, evt. andre overordnede. Forhold til overordnede (% N=139) En gang i året Sjeldnere, men Uregelmessig Aldri eller mer regelmessig Har du medarbeidersamtale med din overordnede? 56,8 3,6 15,8 23,7 Hvor ofte har du lokale lønnsforhandlinger med styret/eier? 28,8 7,9 23,7 39,6 kravet ble iverksatt. Arets ledelsesbarometer viser at det fortsatt er mange barnehager som ikke har bedriftshelsetjeneste. Her er det åpenbart at sektoren fortsatt har en jobb å gjøre! Hvorfor er ledelsen i norsk arbeidsliv som den er? Norsk Ledelsesbarometer har i mange år vist at det er svært store forskjeller på hvordan ledelse praktiseres i norsk arbeidsliv. I årets undersøkelse er derfor et viktig område å avdekke hvordan ledelsen forholder seg til innspill fra ansatte og tillitsvalgte i organisasjonen. Hvorfor kan det være svært store forskjeller? For å se på hvorfor forskjellene kan være så store som de er har Ledelsesbarometeret gått inn på de føringene som ligger for ledelse i Norge. Når norske politikere og bedriftsledere presenterer Norge i utlandet er det vanlig at de skryter av den norske modellen, men hva ligger egentlig i denne modellen hvis vi ser på ledelse? Og hvordan påvirkes den av at svært mange bedrifter i praksis håndterer ledelse sterkt inspirert av HR dvs. Human Resources og Human Resources Management (HR-M)? Er dette bare forskjellige ord på samme måte og lede på, eller er det mulig at forskjellig syn på ledelse og disses ideologiske røtter kan gi noe av forklaringen på de store forskjellene vi ser når vi vurderer om norske bedrifter følger opp intensjonene i arbeidsmiljøloven og avtaleverket? Hva er HR og norsk ledelse? Før vi ser på de konkrete resultatene, la oss se litt på hvordan vi kan definere Human Resources Management (HR-M) og norsk ledelse. HR ledelse er sterkt inspirert av et amerikansk syn på ledelse. Går vi til beskrivelse av trenden kan dette kortfattet oppsummeres i følgende punkter : Virksomhetsledelsen setter overordnete mål. Tenkningen er sterkt preget av Corporate Governance, dvs. at eier legger alle premisser for virksomheten, tilsvarende i offentlig sektor av New Public Management. Verdisynet er preget av nyliberalistisk kultur. Alle i bedriften har like interesser. Formålet med ledelse er å skape oppslutning om gitte mål. Arbeidstaker har innflytelse i dialog med nærmeste leder. Fleksibilisering er gunstig både for bedrift og den enkelte ansatte. Alle relasjoner i bedriften individualiseres. Ser vi på hva som kjennetegner den norske modellen vil vi se at det er faktorer som ikke tillegges synderlig vekt innenfor en HR-tradisjon: Ansatte skal ha muligheter for påvirkning på alle nivåer: Myndigheter gjennom trepartssamarbeidet (stat, arbeidsgiver, arbeidstakerorganisasjonene) Eier ved ansattes representasjon i styret Bedriftsledelse ved samarbeidsutvalg, arbeidsmiljøutvalg og forhandlinger. Ledelsen tilpasses nasjonale rammer. Ansatte og ledelse har både like og ulike interesser. Verneombud og tillitsvalgte gir representativ innflytelse. Sosialdemokratisk kultur og verdier. Vi er alle sosialdemokrater. Det er ingenting i veien for å bruke elementer fra HR-tenkning innenfor rammen av norsk ledelse, men det er viktig å være svært oppmerksom på HR-tenkningens utgangspunkt. Tenker vi oss forholdet mellom HR og norsk ledelse illustrert i form av trekanter, er det vanskelig å tenke seg et fullstendig sammenfall mellom de to modellene. Tvert imot kan motsetningen mellom verdigrunnlagene være med på å forklare hvorfor Norsk Ledelsesbarometer avdekker så stor forskjeller i praksis i norsk arbeidsliv. Selv om en er bevisst både norsk lov- og avtaleverk er det svært vanskelig å komme unna påvirkning fra HR- tenkningens ideologiske røtter Figur 7.2: Har barnehagen bedriftshelsetjeneste? (%,N=139) 68,3 HR Norsk ledelse , Hvordan er muligheten for påvirkning i norsk arbeidsliv? Et grunnleggende spørsmål er synet på om de ansatte skal ha rett til påvirkning. Grunnlaget for norsk lov- og avtaleverk er at de ansatte har rettigheter i kraft av at de er ansatt i bedriften. I motsetning til et slikt syn har vi sett at noen ledere mener at de som ikke er fornøyd egentlig bare kan finne seg noe annet å gjøre. Hvor utbredt er en slik holdning? Vi har spurt om holdningen aksepter betingelsene eller finn deg noe annet å gjøre, passer i ganske stor grad, eller i stor grad, for virksomhetsledelsen i egen bedrift. 0 Ja Nei Lederne Des

14 Kryss av for de beskrivelsene du mener passer for holdningene i din virksomhets toppledelse: Aksepter betingelsene eller finn deg noe annet å gjøre Tidlig morgenmøte? Liten grad Ganske liten grad Verken/eller Ganske stor grad Stor grad (N) = 1653 Alle 21,0 19,5 25,5 18,3 15,7 Det er her bemerkelsesverdig at en tredjedel av Ledernes medlemmer i ganske stor grad, eller i stor grad mener det er en holdning blant topplederne i deres virksomhet som tilsier at de skal finne seg noe annet å gjøre dersom de har vanskelig for å akseptere betingelsene. Her finner vi noen variasjoner mellom medlemsgruppene i Lederne. At den er oppe i 40 prosent i varehandel anser vi som urovekkende, spesielt fordi mange av ledernes medlemmer i varehandelen er ansatt i Coop. At så mange erfarer dette som virksomhetsledelsen holdning er diametralt motsatt av de holdningene ledelse i den norske modellen er ment å bygge på. Ansatte skal i kraft av at de er ansatt ha muligheten for å øve innflytelse på rammebetingelser i den norske modellen, og god ledelse handler også om å finne de gode kompromissene. Det er også interessant å se hvor store sprik det er i holdninger til innspill fra de tillitsvalgte. På noen viktige områder ser vi veldig store variasjoner: I hvilken grad opplever du som tillitsvalgt at toppledelsen reelt ønsker dine innspill i saker som gjelder: I svært liten grad I liten grad Verken/eller I stor grad I svært stor grad Sykefravær 10,0 16,9 26,8 35,6 10,7 Fysisk arbeidsmiljø 5,7 14,9 34,9 34,5 10,0 (N) = 261 Strategier for inkluderende arbeidsliv 8,0 26,8 34,5 25,3 5,4 Omorganiseringer 13,4 22,2 29,1 28,7 6,5 Nedbemanninger 11,9 19,2 35,6 28,0 5,4 Psykososialt arbeidsmiljø 8,4 19,2 38,7 28,4 5,4 Budsjett 19,2 22,6 29,1 23,0 6,1 Lønn-/belønningssystemer 13,0 25,7 33,7 23,4 4,2 Tatt i betraktning at oppslutningen om den norske modellen og dens ulike ordninger er så høy er det noe overraskende at så få tillitsvalgte oppgir at de opplever sine innspill som reelt ønsket av virksomhetsledelsen. Særlig finner vi det oppsiktsvekkende at 30,7 prosent av de tillitsvalgte opplever at deres innspill i stor grad eller svært stor grad er ønsket av virksomhetsledelsen i spørsmål som angår strategier for inkluderende arbeidsliv, mens den tilsvarende andelen som i liten eller svært liten grad opplever det er 34,8 prosent. Avtalen om et inkluderende arbeidsliv har tross alt inngått av partene i arbeidslivet, og basert på at partene lokalt skal jobbe sammen om å utvikle strategier. Tilsvarende er det vanskelig å akseptere at bortimot 40 % av de tillitsvalgte oppfatter det som om deres innspill er lite ønsket i synet på lønn- og belønningssystemer. Hvordan kan norske ledere tro at et lønnsystem skal oppfattes som rimelig hvis det ikke er etablert i nært samarbeid med de tillitsvalgte i virksomheten? Av ovennevnte tabell fremkommer det flere interessante forhold som diskuteres mer utførlig i hovedrapporten. Blant annet synes de forhold som typisk faller inn under såkalt strategisk HR å være de forholdene som tillitsvalgte har minst innflytelse på. Kort fortalt betyr strategisk HR at fokuset for deres aktiviteter har dreid bort fra administrative og sosial HR-funksjoner til å bli et virkemiddel for å realisere organisasjonens overordnede målsettinger. Satt på spissen mener enkelte forskere at HR tiltakene har gått fra å være redskap for å bedre de ansattes vilkår til i større grad å bli styringsredskap for ledelsen. Mange av funnene i årets Ledelsesbarometer kan synes å bekrefte et slikt syn. TELEFONMØTE.NO - spar tid og penger Lederne Des

15 Deborah har flyttet med sine to døtre til et bosted i nærheten av Abrigo. Det er perfekt siden hun nå bor enda nærmere skolen der hun studerer om kveldene. Glede og sorg på mødrehjemmet Abrigo På mødrehjemmet Abrigo utenfor Rio de Janeiro, Ledernes nye samfunns- og samvittighetsprosjekt, svinger som så ofte sorgen og gleden dramatisk. Tekst: Stefan Martinsson og Sverre Simen Hov Foto: Stefan Martinsson Presten Stefan Martinsson skal vi bli bedre kjent med i fremtidige utgaver av Magasinet Lederne. Denne gangen har han en svært trist historie å fortelle, men begynner med fem historier som vi gleder oss over, nemlig fem kvinner og deres barn som er blitt integrert i samfunnet: 15 år gamle Marta og datteren Mariane har flyttet sammen med den omsorgsfulle faren Wagner. Marta, som inntil nylig var analfabet, går nå på skole og lærer fort å lese og skrive. Hun og datteren har levd et tøft liv med Martas grovt alkoholiserte far og to kriminelt belastede brødre. Martas mor er død. Deborah har flyttet med sine to døtre til et bosted i nærheten av Abrigo. Det er perfekt siden hun nå bor enda nærmere skolen der hun studerer om kveldene. Faren har erkjent farskapet, og det gir henne farskapsbidrag. Hennes bosted har to rom, og hun har derfor tilbudt en av de andre mødrene, Adriana og hennes datter, å bo hos henne. Elisangela avsluttet i juli sitt kurs som restaurantkokk, har fått flere jobbtilbud, og har flyttet til eget bosted med sine tre barn. Tatiane, som også har tre barn, har blitt gjenforent med sin mor og stefar som tidligere tok avstand fra henne. Tatiane har fått jobb på kommunekontoret, og på kveldene fortsetter hun sine studier med hjelp av Abrigo. Hjelp mødrehjemmet Abrigo Ledernes samvittighets- og samfunnsprosjekt På ligger en I januar 2009 kom 14 år gamle Rafaela til Abrigo. Hun var fra storbyen Vitória, hadde med sin 10 måneder gamle datter Àgatha presentasjonsfilm om mødrehjemmet Abrigo. og ventet sitt andre barn. Hennes livsskjebne rørte oss dypt. I juni i fjor skrev jeg: - Hun var syv år da hun ble voldtatt første gangen, rett etter at hun hadde begynt på skolen. Hennes mor stod i gjeld til en narkotikalanger. Han kom hjem og plaget henne, men så fikk han øye på Rafaela. For mer info, se Gaver går uavkortet til Abrigo og kan settes inn på norsk konto Merk gjerne innbetalingen med din tilknytning til Lederne. Både enkeltpersoner (aktive og passive medlemmer), bedrifter, Lederneavdelinger og samarbeidspartnere oppfordres til å gi gaver i tillegg til beløpet på én krone pr. måned for hvert yrkesaktive medlem som En avtale kom i stand. Moren betalte sitt narkotikamisbruk ved å selge Rafaela og hennes lillesøster. Flere ganger forsøkte hun å rømme. - Ingen vet hva fremtiden har i vente for disse skjendete, kongressen vedtok at Lederne skal overføre Ved spørsmål om Abrigo, kontakt kommunikasjonsleder i Lederne, Sverre Simen Hov, på tlf eller e-post sverre@lederne.no. mishandlete og sviktede jentene, skrev jeg da. Nå vet jeg, og den kunnskapen er ubeskrivelig Hun hadde retten på sin side. Retten over tre vergeløse jenter. Og hun utnyttet den. smertefull og tung å dele. Den 25. juni i år var Rafaela hos en 23-årig Barnevernsnemnden i Rafaelas hjemby besluttet at hun og hennes døtre skulle overføres til Rafaelas mormor og morfar. De er fattige men skikkelige mennesker. De ville vel. Men foreldreskapet lå fortsatt hos moren til Rafaela. småhandler i narkotikahandelen. Det var til ham hennes mor hadde solgt henne for å få narkotika. Han hadde begitt seg inn på et farlig område i konkurranse med større banditter. For det måtte han straffes. 15 år gamle Rafaela med sin datter Àgatha. Rafaela ble skjendet, mishandlet og sviktet fra hun var syv år gammel til hun ble skutt og drept. Bandittene hadde trengt seg inn i rommet der han var med Rafaela. Hun ble funnet skutt gjennom pannen og halsen. Hun ble bare 15 år gammel. Foran meg på bordet ligger et bilde av Rafaela og hennes døtre. Det ble tatt samme dag som hun forlot Abrigo. Jeg var bekymret og tvilte på om mormoren og morfaren ville klare å beskytte Rafaela mot hennes mor. Hun hadde trøstet meg. Det skal nok gå bra, sa hun, tror du ikke det? Som medlem i Lederne støtter du nå et viktig prosjekt. Dine penger kommer frem, og brukes effektivt der de virkelig utgjør en forskjell. Nemlig for å gi trygghet og fremtidsutsikter til mødre og deres barn i en ofte voldelig, men også vakker brasiliansk hverdag. Rio de Janeiro med många hälsningar Stefan Martinsson (fritt oversatt fra svensk av Sverre Simen Hov) Tatiane har tre barn, har fått jobb på kommunekontoret og på kveldene fortsetter hun sine studier med hjelp av Abrigo. Lederne og dets samarbeidspartnere mobiliserer for mødrehjemmet Abrigo Avdeling Sarpsborg (region Øst), avdeling Fabricom (region Olje og gass), avdeling Stord (region Vest) og avdeling Coop Oppdal Butikklederklubb (region FLF) har alle vedtatt å gi én måneds avdelingskontingent til mødrehjemmet. Avdeling Haugaland (region Vest), avdeling Stavanger (region Vest) og arbeidsgiverorganisasjonen SAMFO har alle vedtatt å gi gave til Ledernes 100-årsjubileum i form av en økonomisk gave til mødrehjemmet. På vegne av mødrehjemmet Abrigo - hjertelig takk! Lederne Des

16 Reagerer sterkt på irettesettelse av Statoilvarsler Lederne og YS reagerer sterkt på at Statoil kalte hovedverneombud og Ledernemedlem Owe Ingemann Waltherzøe inn på teppet etter at han varslet om ukultur i selskapet. Tekst: Sverre Simen Hov Dagens Næringsliv skrev i begynnelsen av oktober en artikkel hvor en rekke Statoilansatte sa at de var bekymret for det dårlige vedlikeholdet på enkelte av Statoils plattformer og uttrykte frykt for å jobbe offshore. Artikkelen var basert på samtaler med en lang rekke offshoreansatte og personer i Statoils vernetjeneste. Ingen turde å stå frem med sine bekymringer, men hovedverneombud og Ledernemedlem Owe Ingemann Waltherzøe tok bladet fra munnen og bekreftet under fullt navn overfor Dagens Næringsliv bekymringene han har hørt blant en rekke offshoreansatte. Frykt for represalier Han mente det har spredd seg en ukultur i Statoil der ansatte ikke tør å stå frem av frykt for represalier. Kort tid etter at artikkelen var ute ble Waltherzøe, som til daglig jobber på det store Gullfaksfeltet, innkalt på teppet til plattformledelsen. - Jeg kan bekrefte at jeg ble innkalt til en samtale med personalavdelingen på Gullfaks onsdag ettermiddag der blant annet artikkelen i Dagens Næringsliv var et tema. Jeg fikk en irettesettelse i forhold til at personalavdelingen mener at all kommunikasjon med pressen skal gå gjennom Statoils informasjonsavdeling, forteller han til Dagens Næringsliv. - I praksis betyr det at når en journalist ringer meg, så mener de jeg skal si "ingen kommentar" eller henvise til Statoils informasjonstjeneste, sier hovedverneombudet. Slår ring om Waltherzøe Per Helge Ødegård, tillitsvalgt i Lederne og ansatt i Statoil og YS-leder i Statoil, Bjørn Asle Teige, reagerer sterkt på at Statoil-ledelsen irettesetter hovedverneombudet som varslet om ukultur i Statoil. De støtter begge at Waltherzøe bekreftet overfor Dagens Næringsliv bekymringer andre offshoreansatte har uttalt anonymt, og slår ring om Waltherzøe. - Vi støtter opp om Waltherzøe, sier de to til Dagens Næringsliv. - Vi er bekymret hvis personalpolitkken i Statoil er sånn at man ikke har ytringsfrihet og åpenhet. Hvis Statoilledelsen legger en strategi for å kneble hovedverneombudene og tillitsvalgte er vi veldig bekymret. Det er noe vi ser alvorlig på. Ikke kneble Statoils informasjonsjef Gisle Johanson hevder overfor Dagens Næringsliv at Statoil-ledelsen ikke har villet kneble Waltherzøe, bare fortelle han viktigheten av at ledelsen blir gjort oppmerksom på problemene. - Når det gjelder spørsmålene og bekymringene i artiklene du har skrevet - at de ansatte er bekymret for å arbeide offshore og at de er redde for å ta opp spørsmål knyttet til sikkerhet og hendelser, så er det et spørsmål ledelsen er veldig opptatt av å få informasjon og kunnskap om, for å kunne løse og håndtere problemene. Å lese om den type bekymringer i mediene er vanskelig for ledelsen å forholde seg til. Vi har veletablerte og velfungerende arenaer der ledelsen møter vernetjenesten. Vi har presisert overfor enkelte at det er viktig at man tar opp disse spørsmålene internt for at vi skal kunne gjøre noe med dette. Hovedverneombud og medlem av Lederne, Owe Ingemann Waltherzøe. Det er det lederne hos oss har tatt opp med hovedverneombud i etterkant av disse artiklene, sier Statoils informasjonssjef. - Så er det greit at hovedverneombud uttaler seg til pressen? - Hovedvernombudene har rettigheter og plikter etter arbeidsmiljøloven. Innenfor de rammer som ligger for verneombudenes plikter eller rettigheter, så har verneombudene også en varslingsplikt om konkrete forhold som kan medføre ulykkes- og helsefare. Og som en forlengelse av den varslingsplikten, kan vi se at det kan være relevant at verneombud uttaler seg til media. Men i andre typer spørsmål og i saker som ikke er relevant for helse og ulykkesfare, har ikke verneombudene noen andre retningslinjer enn vanlige ansatte, sier Johansen. Avviser utbredt bekymring - Hvis dere har velfungerende fora, så er vel ikke denne saken ukjent for dere? - Vi kan ikke utelukke at enkelte medarbeidere er bekymret, men vi har ikke noe informasjon hverken fra Ptils undersøkelse for sokkelen eller våre egne organisasjonsundersøkelser som gir oss informasjon om at vi har en systematisk usikkerhet eller bekymring blant våre ansatte. Vi er i utgangspunktet ikke kjent med og mener det er feil å si at det er en generell, systematisk usikkerhet blant de offshoreansatte. Hvis de derimot mener det, er det viktig at det blir tatt opp med ledelsen. Vi mener det er hensiktsmessig at man tar det opp med ledelsen før man kontakter tilsyn eller går til media med det. - Statoils kjerneverdier er Modig, Åpen, Tett Vi er bekymret hvis personalpolitkken i Statoil er sånn at man ikke har ytringsfrihet og åpenhet. Hvis Statoilledelsen legger en strategi for å kneble hovedverneombudene og tillitsvalgte er vi veldig bekymret. Det er noe vi ser alvorlig på. på og Omtenksom. Er det å nekte hovedverneombud eller tillitsvalgte å uttale seg i tråd med de verdiene? - Jeg tror alle verneombud og ledere må bruke et godt skjønn for å leve etter de verdiene. Jeg opplever ikke at det å ha en dialog med verneombudene om hvordan man skal håndtere saker i forhold til media, er i strid med å være åpen. Ledelsen er først og fremst opptatt av å få informasjon om sakene verneombudene er opptatt av for å ivareta de ansatte og eventuelle sikkerhetsspørsmål, sier Johanson til Dagens Næringsliv. Lederne Des

17 Alle gode ting er tre En og to ledere er vanlig. I Århus styres Kvinnemuseet av tre. Det mener troikaen gir økonomisk, faglig og personlig slagkraft. Tekst: Ann-Mari Gregersen Foto: Alf Ove Hansen ÅPNE KONTORDØRER: Ledertrioen har god oversikt over hva de andre holder på med, og det er kort vei dersom de vil ta opp noe. Fra venstre Merete Ipsen, Lene Mørk Hansen og Bodil Olesen. Lederne Des

18 I MØTEROMMET: Hver tirsdag har de fellesmøte. De har hver sine ansvarsområder, men er sammen om blant annet budsjett, regnskap og større personalsaker. Fra venstre Merete Ipsen, Lene Mørk Hansen og Bodil Olesen. LANGT LEDERSKAP: Siden 1997 har Merete Ipsen (t.v), Lene Mørk Hansen og Bodil Olesen sammen ledet Kvinnemuseet. DANMARK: Det står enkelt og greit beskrevet i museets årsrapport: «Har en utradisjonell ledelsesform. Kvindemuseet er kollektivt ledet af tre heltidsansatte, faguddannede inspektører, som hver især har kvalifikationer til alene at kunne varetage lederstillingen». Hvordan klarer de det, og hva får de ut av det? Vi er i Århus, byen med innbyggere i Midt-Jylland. Kvinnemuseet ligger rett ved byens domkirke, i det rødbrune rådhuset fra To steder hvor kvinner bare kunne glemme å lede noe som helst for 150 år siden. Nå er saken en annen. Kvinnemuseet har tre ledere, og kvinnene deler på oppgavene. Vi har fått avtale med Bodil Olesen, som tar seg av pressen. Museet engasjerer seg nemlig i mye, foruten utstillinger og formidling, er de involvert i alt fra forskning, store internationale samarbeidsprosjekter, debatter til utvikling av IT-prosjekter og et interkulturelt nettverk for kvinner. Dermed er det greit å fordele oppgavene, som er et sentralt emne i lederrollen. HEMMELIGHETEN BAK SUKSESSEN - Hej! Skal vi ta intervjuet i kafeen? foreslår en smilende Olesen og vi følger samtykkende etter til museumskafeen. Et populært stoppested både for innbyggere og turister. I antikke omgivelser forteller hun om den ikke fullt så antikke måten å lede på. Det tok meg lang å venne meg til denne måten med brainstorming, men resultatet var nye prosjekter, samarbeidsrelasjoner og måter at tenke på. - Kvinnemuseets mål var å fortelle om kvinners historie og hverdag, samt å skape arbeidsplasser og jobbtrening for kvinner. Museumsverden i Danmark var fascinert av hva grasrotbevegelsen av feminister kollektivt fikk til på 1980-tallet. Da det ble en ledig lederstilling i 1991, søkte jeg og fikk jobben, sier Olesen. Hun var nysgjerrig på hvordan de fikk til å lage et levende museum, med mange gode og nyskapende utstillinger. - Det de fikk til var spennende, godt organsiert og profesjonelt. Alt var elektronisk registrert, og de hadde stor kunnskap om bevaring og konservering. Formidlingsspråket i utstillingene var nytt og skilte seg fra det du møtte rundt på andre danske museer. Den kollektive måten å jobbe på var i seg selv interessant og var nok fant jeg langsomt ut hemmeligheten bak museets suksess, forteller Olesen. EN DAGSORDEN BLE TIL EN NY På 1980-tallet var det en totalt flat struktur. Det viste seg i lengden at det ble litt vel mange som skulle ha et ord med i laget. - Alle beslutninger, store som små, ble truffet på ukentlige og månedlige fellesmøter. De som kom den ene gangen, kom kanskje ikke neste gang. Det var vanskelig å hanskes med en slik struktur, når målet er å bygge opp noe større. Det ble derfor utpekt en daglig ledelse, bestående av akademikere med en museumsrelevant utdannelse. Da jeg kom hit i 1991, var vi seks i ledelsen. Fra 1997 har vi vært tre. Bodil Olesen tenkte som de fleste; kan det egentlig gå bra med så mange ledere? Hun kunne se alle farene, fellene og krisene som kunne komme. Beslutningsvegring, overstyring, uenighet. - Jeg husket godt min første tid her. Å komme inn i en kollektiv ledelse var noe helt nytt. For meg som akademiker der jeg selv bestemt alt, ble det en utfordring. Vi hadde ledelsesmøter hver torsdag, med en dagsorden og en referent. Problemet var at selv om det var en dagsorden, så kunne debatten handle om alt annet. F.eks kunne et dagsordenspunkt handle om nyansettelser, men ende opp med at vi bestemte oss for et nytt IT-prosjekt. Så ble det en ny dagsorden ut av den gamle. Det tok meg lang tid å venne meg til denne måten med brainstorming, der resultatet var nye prosjekter, samarbeidsrelasjoner og måter at tenke på. DU MÅ GI OG TA Hun husker også godt at det ikke var lett å skulle samarbeide med andre om «sine» prosjekter. - Jeg fikk ansvaret både for forskning og utstilling som skulle vise kvinnelivet i Århus på 1800-tallet. Alt fra hygiene og matlaging til fødsler. I byhistorier er det jo ofte menns liv som kommer til syne. Nå så vi nedenfra og opp. Uansett, det skulle også lages en utstillingsfolder. Jeg hadde skrevet den, og nesten sendt folderen til trykking da en av mine kollegaer sier: «Men vi må jo få se den først!». Åh, det hadde jeg virkelig ikke tenkt på, men heldigvis ble alt godkjent, sier Olesen og ler litt. Nå i dag kan hun ikke drømme om å sende ut viktige brev eller søknader uten at de andre to har lest over. - Men du skal lære å samarbeide. Det gjør jo for eksempel ikke akademikere på universitetet. Det hele ble derfor faktisk en grenseoverskridene læreprosess for meg. Du må lære at alle må gi litt, du må tåle at noen plukker og roter i produktet ditt og du må tåle at du selv ikke bestemmer alt. Så er belønningen at sluttresultatet blir bra. Noen ganger er det jo førsteutkastet som blir sendt, andre ganger kan både struktur og form endres, sier Olesen. ØKONOMISK LØNNSOMT Hun ser flere andre fordeler med treledermodellen. - Vi profitterer godt på at vi er flere. Vi er representert i alle mulige styrer, råd og utvalg og er med der hvor ideer utformes og beslutninger tas. Vi vet hva som rører seg, og det gir oss blant annet mulighet til å søke på støtte til prosjekter. Sist, men ikke minst, får museet som institusjon et stort, godt og effektivt nettverk som kan være altavgjørende. Alle tre kjenner også stedet til bunns. Så når en er bortreist, kan de andre to treffe beslutninger i alt fra personalsaker til økonomi, uten at museet lider under det. - Det er alltid en leder på stedet. Dessuten Du må tåle at noen plukker og roter i produktet ditt, du må tåle at du selv ikke bestemmer alt. kjenner vi hverandre godt. Vi har ulike personligheter, men har respekt for hverandre. Det gjør at hvis en har satt i gang noe og sitter fast, kan vi andre komme med innspill og hjelp. Eller dersom en er ustrukturert, får vi henne på sporet igjen. Vi er veldig gode på å løfte hverandre, og vi bruker mye humor, sier Olesen og forsyner seg av kaffen. Ingen dag uten. Dagsorden er ikke riktig så flytende lengre med bare tre ledere, som også kjenner hverandre ut og inn etter snart 20 år side ved side. Noen møter må likevel til. - Vi har fellesmøte hver tirsdag. Det kan ta fra Lederne Des

19 ET LITE UTVALG AV VERV KVINNEMUSEET Landsdekkende kulturhistorisk spesialmuseum som eies og drives av Kvinnemuseumsforeningen Første utstilling i 1984 Offentlig godkjent museum i 1991 Har ansatte, noen i midlertidige stillinger, støttet av det offentlige Mer på kvindemuseet.dk Organisationen av danske museer (ODM) European museum of the year award association Det skandinaviske museumsforbund Museumstjenesten Foreningen for kjønnsforskning i Danmark Kvinnerådet Foreningen av danske museumsformidlere Tourist Aarhus Århus cityforening Styret for Center for kjønnsforskning, Universitetet i Århus Styret for Kultursamvirket, Århus Styret for Aarhus arrangementer Styret for Århus byhistoriske utvalg Styret for Museumsråd Midt-Jylland Redaksjonskomitéen for danske museer Programutvalget for Folkeuniversitetet i Århus ODMs formidlingsutvalg ODMs etikknettverk Lene Mørk Hansen (t.v) Født 1953 Museumsinspektør Cand. phil. i historie Ansvar: Økonomi og formidling Merete Ipsen (t.h) Født 1948 Museumsinspektør Cand. psych. Ansvar: Fundraising, forskning og formidling Bodil Olesen (t.v) Født 1952 Museumsinspektør Cand. mag. i historie og fransk Ansvar: Personal, turisme, presse, forskning og formidling 2 til 5 timer, alt etter hva som er på agendaen. Vi har kontorer med åpne dører ved siden av hverandre, så det er ikke mye vi ikke får med oss. Flyten er dermed god. Selv om vi i det daglige har noen ulike ansvarsområder, er vi sammen om det overordnede. Det er arbeidsplanlegging, budsjett, regnskap, større personalsaker og store prosjekter, forteller Olesen. MENN VILLE FÅTT PROBLEMER Bodil Olesen tror ikke at menn hadde klart å lede like lett i trespann. - Jeg tror generelt at kvinner er mer åpne for å ha en gjensidig respekt for Vi er representert i alle mulige styrer, råd og utvalg, og er med der hvor ideer utformes og beslutninger tas. hverandres kunnskap. Jeg tror heller ikke at kvinner rivaliserer så sterkt som menn. Her på museet handler vi, og det er ikke vi som er viktigst, men institusjonen. Vi er ikke her for å fremme oss selv og bli berømte, det er museet som har førsteplassen. Generelt tror jeg kvinner er flinkere til å tenke slik, mener Olesen. Hun tror ikke mange uansett kjønn vil våge seg å lede med to andre, men hun mener det er mye å tjene på det. - Mange kunne hatt godt av en slik sparring. Forskjellighet er viktig. Det er det som gjør at ting blomstrer og hindrer oss i å bli ensporet. Når utsynet blir større, er mulighetene også større. EKTE DELEGERING Hva kan så norske bedrifter lære av måten dere jobber på, enten de nå har en eller to ledere eller mot formodning vurderer tre? - Det er utrolig viktig å ha respekt for hverandre. Du må verdsette andres kunnskap. Det er også veldig mange ledere som bare er opptatt av kontroll. Jeg tror det å delegere ansvar er bra. Men det må være et reelt ansvar, ikke noe som enten er ubetydelig eller at lederen hele tiden skal sjekke at du gjør jobben din. Her hos oss er delegeringen helt reell. Uten tiltro til at jobben blir gjort, funker det ikke. Da jeg kom til museet, tenkte jeg: «Hvordan klarer de å produsere så mye.» Det er fordi respekten er der, alle jobber for museets beste og alle har fått tildelt et ansvar som de følger opp. Da blir det effektivt og folk jobber 100 prosent. For Bodil Olesen og de andre lederne er det også faglig utviklende å være tre. - Mitt ansvarsområde er personalet, turisme, presse, forskning og formidling. Nå er jeg frikjøpt for fem måneder for å forske på emnet kvinnelige jegere. Ledelsesformen vi har gjør at det ikke er et problem at jeg fordyper meg i et forskningsprojekt, og derfor også ofte er fraværende. Museet lider ikke, for de to andre er på plass. Neste gang er det en av de andre som får muligheten til å fordype seg i noe. HVEM SKAL OVERTA? Ingen andre museer, eller andre bedrifter Olesen kjenner til har en tre-ledermodell. Når dagens troika gir seg, er det heller ikke sikkert at Kvinnemuseet vil bli ledet slik. - I dag fungerer vi raskt og alt glir godt. Det vil kreve tid å lære opp nye, og vi må tenke etter om vi har tid til dette. På min tid hadde vi det ikke så travelt. Jeg fikk god tid til å studere organisasjonen. Nå er det fulle dager, og det er ikke lett for en ny å hurtig forstå hvordan vi tenker og jobber. Men så langt har vår modell vært veldig god, og gir oss mange fordeler. Vi må derfor tenke oss godt om når vi skal bestemme hvordan museet skal ledes videre, avslutter Bodil Olesen. Lederne Des

20 FORSIKRINGSKONTORET Forsikringsgodbitene står i kø til neste år Medlemsforsikringene har vært på en anbudsrunde hos de fleste forsikringsselskapene. Resultatet er blitt helt nye forsikringer, bedre vilkår, lavere pris og smidigere løsninger. Nå kan du betale de private skadeforsikringene dine med avtalegiro - Vi har arbeidet med denne problemstillingen en god stund, og det har vært mange systemmessige og praktiske utfordringer med å få dette til. Men nå er det endelig på plass, forteller Liv-Toril Moen på forsikringskontoret til Lederne. Alle som kjøper private skadeforsikringer gjennom Lederne får nå tilbud om å dele årspremien slik at de trekkes med 1/12 hver måned. - Nå du legger inn faktura fra oss i nettbanken skal det automatisk komme opp et tilbud om å etablere avtalegiro. Da klikker du bare på denne lenken og svarer på de spørsmålene som dukker opp, sier Moen. Sparer gebyr Dersom du velger avtalegiro sparer du kr 40 per faktura i miljøgebyr. Dermed blir det både rimeligere og enklere å benytte avtalegiro i stedet for å få en papirfaktura i posten. - Dessuten er du trygg på at du ikke glemmer å betale en viktig forsikringsregning, påpeker Liv-Toril Moen på Ledernes forsikringskontor. Ta kontakt Dersom du ønsker å betale forsikringspremien månedlig via avtalegiro, er det bare å ta kontakt med Forsikringskontoret på telefon eller på e-post forsikring@lederne.no - Da kan vi legge dette inn slik at det gjelder fra neste hovedforfall. Og vi tar ikke noe ekstra dersom du ønsker å betale på denne måten, understreker Moen. Se på denne listen: Kritisk sykdom innføres som frivillig dekning fra 1. januar 2011 Utvidet mulighet for livs- og uføreforsikring, fra 10G til 22 G Seks nye tilleggsdekninger på ulykkesforsikringene Reiseforsikring for 1 person Dekning i 90 dager på fritidsreise Innboforsikring med dekning på 1 mill og til lavere pris Kritisk sykdom Dette er en helt ny forsikring som tilbys fra 1. januar Den gir en kontantutbetaling dersom du får konstatert en av de alvorlige sykdommene som er spesifisert i vilkårene, f eks kreft. Forsikringen kan kjøpes i klosser a kr , maksimalt kr 1 mill., og du kan forsikre både deg selv og ektefelle/samboer. Den som skal forsikre seg må levere tilfredsstillende helseerklæring for å bli med på denne ordningen. Alternativ behandling? Kritisk sykdom gir erstatning så snart endelig diagnose er fastsatt for en av de sykdommene som er dekket. Erstatningen kan f eks benyttes til å søke andre behandlinger enn de du blir tilbudt gjennom norsk helsevesen, eller du kan kjøpe tjenester som gjør sykdomsperioden lettere å komme gjennom. Kun nye sykdommer Forsikringen har ikke tilbakevirkende kraft. Det betyr at den kun dekker sykdommer som er diagnostisert etter at forsikringen er tegnet. Du kan lese mer om dekningene til Kritisk Sykdom på forsikring. Der finner du også søknadsskjema med helseerklæring. Bedre livsforsikringer Dekningen på Ledernes livsforsikringer øker fra 10 G til 11 G for alle som har frivillig livsforsikring i dag, uten at du må betale noe ekstra. Du kan nå også doble denne forsikringen helt til 22 G ca kr 1,6 mill, for deg selv, for ektefelle/samboer, eller begge. Det gjelder både dødsfall- og uføredekningen. Reis på langtur! Reiseforsikringen utvider dekningen slik at du kan være borte hele 90 dager på ferie/fritidsreise, og dersom du er aleneboende kan du kjøpe dekning som gjelder bare for deg. Det blir litt rimeligere enn familiedekningen. Nye dekninger på ulykke Ledernes obligatoriske og frivillige ulykkesforsikringer får også mange gode forbedringer fra 1. januar. Nå får du f eks dekning for både benbrudd, brannskade, ved nødvendig ombygging av bolig etter ulykke, etter overfall, og til og med dekket taxi til og fra jobb under rehabiliteringsperioden. Nytt alternativ: 1 mill på innbo Helt tilslutt tar vi med at du nå kan kjøpe innboforsikring med dekning på 1 mill, dersom du har en mindre husholdning. Den vanlige dekningen på 1,5 mill øker til , samtidig som prisen blir lavere. Bil og båt De private skadeforsikringene, f eks bil, hus og båt, har i flere år hatt meget konkurransedyktige priser. Det vil de ha også i Dette bør du sjekke før du fornyer eventuelle forsikringsavtaler i andre selskaper. Ta kontakt med forsikringskontoret på så får du snakke med en rådgiver om hva slags løsninger som er best og rimeligst for deg. Spar hele kontingenten! Medlemmer som benytter Ledernes forsikringstilbud kan spare inn hele kontingenten og mer til. Dessuten er vilkårene på mange av medlemsforsikringene bedre enn det du kan oppnå som privatperson. (Se f eks reiseforsikringen ovenfor!) Husk at Lederne forhandler priser og vilkår med medlemmer i ryggen. Det gir tyngden som skal til for å få gode løsninger! Lederne Des

21 LIV OG LEDELSE Emil Hansen Personalkostnader per årsverk 2008 Personalkostnadene har økt Olje, gassutvinning og berverksdrift Industri med 26 prosent på fire år Kraftforsyning Bygge- og annleggsvirksomhet Varehandel Hotell- og resturantvirksomhet Samferdsel Finanstjenester Skattelistene er nå lagt ut og vi oversvømmes med informasjon om hva den enkelte av oss tjener. Nå er det jo slik at min inntekt også fremkommer som en utgift for min arbeidsgiver. Så isteden for bare å være interessert i skattelistene, har jeg også vært på søk etter hvordan personalkostnadene har utviklet seg de siste årene: Hovedbildet er at det har vært en gjennomsnittlig, årlig økning i denne kostnaden på i underkant av 6 prosent fra Forretningsmesig tjenesteyting Undervisning Helse- og sosisaltjenester Sosiale og personlige tjenester En oljearbeider er tre ganger dyrere enn en servitør De tørre tallene fra SSB viser at den gjennomsnittlige personalkostnaden i privat sektor utgjorde kroner (per årsverk) i Gjennomsnittstallene skjuler imidlertid betydelige forskjeller mellom næringer. De høyeste personalkostnadene finner vi ikke uventet i olje- og gassutvinning og i finanstjenester med henholdsvis kroner og kroner per årsverk. Hotell- og restaurantvirksomhet finner vi i den andre enden av skalaen med kroner per årsverk, eller om lag 1/3 av olje/gasskostnadene. Den prosentvise veksten disse 4 årene er vist i oppstillingen nedenfor: Finanstjenester - 35 prosent Olje- og gassutvinning - 33 prosent Samferdsel 33 prosent Industri 30 prosent Varehandel - 22 prosent Hotell- og restaurantvirksomhet - 17 prosent Emil Hansen har svært omfattende erfaring fra helsesektoren. Emil Hansen Emil Hansen har omfattende erfaring fra helsesektoren. Han setter i denne spalten søkelys på momenter som er sentrale for Ledernes arbeid og for samfunnet generelt. Hansen er sosialøkonom fra Universitetet i Oslo og er i dag administrerende direktør i Norsk Kvalitetsservice. Tidligere har han vært HMS-direktør i Hjelp 24/Gjensidige, sykehusdirektør ved Hjertesenteret i Oslo, Horten sykehus og Statens senter for barne- og ungdomspsykiatri. Han har vært direktør for Reuma Sol senter i Spania, statssekretær i Sosialdepartementet, økonomisjef hos fylkeshelsesjefen i Nordland, Andelen indirekte personalkostnader uendret Arbeidsgivers samlede kostnader ved å ha sysselsatte kan splittes opp i direkte og indirekte personalkostnader. De direkte personalkostnader omfatter lønn, honorarer, feriepenger og andre kontantytelser, mens de indirekte personalkostnadene omfatter blant annet arbeidsgiveravgift og sosiale utgifter m.m. De indirekte personalkostnadene utgjorde i gjennomsnitt kroner per årsverk i 2008, eller om lag 22 prosent av totale personalkostnader. Tilsvarende andel i 2004 var 21 prosent. Men også her varierer andelen indirekte personalkostnader mellom ulike næringer: Olje- og gassutvinning var i 2008 oppe i 28 prosent, mens tilsvarende andel i Hotell- og restaurantvirksomhet var 17 prosent. I figuren vises Direkte arbeidskostnader Indirekte arbeidskostnader personalkostnadene i 2008 for utvalgte næringer. Konklusjon Min raske konklusjon når det gjelder utviklingen i lønn og personalutgifter de siste årene er snarere et håp om at uttrykket Den enes brød (lønn) er den annens død (lønnsutgift) ikke må ha gyldighet. forbundsleder for Helsetjenestens lederforbund, vært styreleder for den norske, private skolen på Costa Blanca samt hatt en rekke tillitsverv som bl.a. bystyrerepresentant for Arbeiderpartiet. 1 Statistikken bygger på opplysninger fra et utvalg på til sammen foretak med ti eller flere ansatte i privat sektor, og som omfattet til sammen årsverk i Ifølge Bedrifts- og foretaksregisteret var det til sammen foretak i drift med flere enn ti ansatte i Disse hadde til sammen ansatte. Statistikken dekker ikke virksomheter i offentlig forvaltning og i primærnæringene. Lederne Des

22 En effektiv arbeidsmodell 2 som bringer deg til mål! Har du opplevd å gå i gang med handlingsplaner uten å være bevisst hvor det skal bringe deg? Eller opplevd å miste fremdrift fordi det blir for mye fokus på det som er og har vært? Eller at kreative forslag og ideer ikke blir satt ned i en handlingsplan med tidsfrister og ansvar? Arbeidsmodellen er et svært effektivt verktøy for å sikre fremdrift mot det som er avgjørende målsettinger. Det kan fungere som en hjelpemiddel for gjennomføring av prosjekter, møter, utvikling av strategier, og en modell for tenkning som du har med deg i alt du gjør for å sikre gode prestasjoner. Det er også en suveren modell som kan brukes i coaching av medarbeidere. Tekst: Alf Inge Stiansen, Partner og Trener i NLP Leadership Alternativ 1 4 Alternativ Nå-situasjon Handlingsplan Ønsket situasjon Alternativ Målet Arbeidsmodellen Arbeidsmodellen tar for seg fem kritiske faser med hvert sitt kjernespørsmål: Fase 1 : Hva er målet ditt? Fase 2 : Hvor står du i dag i forhold til målet ditt? Fase 3 : Hvilke muligheter / alternativer har du for å nå målet ditt? Fase 4 : Hva beslutter du deg for å gjør innen når? Fase 5 : Hva er ditt første steg, og hva er konsekvensene av å gjøre / ikke gjøre? Fase 1 : Hva er målet ditt? Gå i målet først og beskriv hva du ønsker deg, hvilke ambisjoner du har eller hvor du vil. Konkretiser det i en tydelig målsetting. Mange medarbeidere og ledere bruker mye unødvendig tid på diskutere og forklare det som har vært. Gå rett på målet og forvent å bruke mest tid på denne fasen for at det skal bli godt 3 Alternativ Forpliktelse 5 forankret: Hva er målet ditt? Hva ønsker du å oppnå? Hva skal du arbeide mot i den neste perioden? Personlig ansvar vit at du selv kunne påvirke resultatet Positivt formulert sørg for at det er noe medarbeideren søker å oppnå, ikke noe medarbeideren skal gjøre mindre av, ikke gjøre, slutte med (eksempel : slutte med å bruke så mye tid på småkunder) Attraktivt medarbeideren har positive følelser med å nå målet Målbart hva vil beviset være for at målet nådd? Realistisk opplever medarbeideren at det faktisk er mulig å nå målet? Spesifikt la medarbeideren beskrive i detalj hvordan situasjonen er når han / hun er i Alf Inge Stiansen Alf Inge er partner og NLP Trener i NLP Leadership, og er ansvarlig for Ledernes kurs i coaching. Han har en Mastergrad i Strategy og International business, og er en av få som vitenskaplig har dokumentert hvilken lederadferd som best utvikler medarbeidere og skaper ønske om å prestere. Han trener og sertifiserer i dag ledere i NLP, blir brukt som mental trener innen toppidrett og støtter selskaper til å heve sine prestasjoner. målet. Dette skaper assosiasjoner til målet og bør oppfattes attraktivt for medarbeideren Tidsbestemt sett en presis tidsramme når målet skal være nådd Hvis jeg nå skal oppsummere planen Hvordan skal vi vite at den enkelte har kommet i gang med sin del av planen? Sjekk ut at målet ditt tilfredstiller disse kriteriene for at det skal være størst mulig sannsynlighet for at det nåes : Effekten av å nå målet For å øke attraktiviteten til målet anbefales det at du også reflekterer over hva det vil bety for deg på sikt å nå målet. Dette vil tvinge deg til å se bak målet og er en enkel måte å øke verdien av å nå målet. Våre indre drivkrefter ubehag og/eller behag Vi mennesker drives til handling av enten behag (muligheten for å lykkes) eller av ubehag (redselen for å mislykkes). Det kan ligge like mye motivasjon i begge motivasjonstypene og i arbeidsmodellen kan du spille på dem begge (20% er drevet av redselen for å mislykkes, 20% er drevet av muligheten for å lykkes, og 60% trenger elementer av dem begge for å bli motivert) ved å stille spørsmålene: Hva vil det bety for deg personlig å ikke nå dette målet? Hva vil det bety for deg å faktisk nå dette målet? Fase 2 : Hvor står du i dag i forhold til målet ditt? Etter å ha forankret målet er neste steg å bruke litt tid på å kartlegge nå situasjonen. Dette kan du gjøre gjennom spørsmålet: Hvor er du i dag i forholdet til dette målet? De primære årsakene til at du bruker litt tid i nå situasjonen er : Å skape en økt spenning mellom mål og opplevd nå situasjon slik at det blir enda mer tiltrekkende å nå målet Avdekke om det er noen begrensende overbevisninger / etablerte sannheter i dag som kan hindre deg i å nå målet. Eksempel på dette kan være : Jeg synes det er vanskelig å finne argumenter for hvorfor kunden skal ha et slikt produkt i tillegg til de andre vi har i produktporteføljen vår. Sørg for at en slik overbevisning blir utfordret og endret før du går videre i modellen : Hvilke argumenter trenger du for å være i stand til å synliggjøre verdien av produktet? eller I hvilken grad kan du trene deg selv på å få kunden selv til å se verdien av dette produktet? Ha et best mulig utgangspunkt for å kunne vurdere alternative muligheter for å nå målet. FASE 3 : Hvilke muligheter / alternativer har du for å nå målet? I denne fasen utfordrer du det kreative i deg for å komme frem til ulike alternativer for å nå målet : Hva har du av muligheter? Hva har du av alternativer? Hva kan du gjøre? Her er det sentralt at du stimulerer til å komme med flere valgmuligheter : Hva kunne være et annet alternativ? Grunnen til at du søker flere alternativer er at det viser seg at det er lettere å fatte beslutninger når du har konstruert flere alternativer. Enkelte alternativ vil være mer attraktive enn andre og du får på denne måten satt de opp mot hverandre. Når de ulike alternativene kommer frem kan du stille deg selv en meget effektiv spørsmålsrekkefølge (The Cartesian Coordinates) for å reflektere over konsekvenser (konsekvensanalyse), og for at det skal bli lettere å prioritere alternativene: Hva vil skje om du gjør det? Hva vil skje om du ikke gjør det? Hva vil ikke skje om du gjør? Hva vil ikke skje om du ikke gjør det? Spørsmålsrekkefølgen utfordrer alternativene fra forskjellige perspektiver og stimulerer til å tenke scenarioutvikling på de ulike alternativene. Dette vil gjøre det enklere og forankre den endelige planen for å nå målet. Når flere alternativer er diskutert og utfordret kan du prioritere alternativene : Hvordan vil du sette disse alternativene opp mot hverandre? Hvilke kriterier legger du til grunn i din prioritering? Ved å gjøre en bevisst prioritering vil du skape et sterkt eierskap til planen. Din rolle som leder vil i denne delen av samtalen være å minne medarbeideren på hva som er målet, for at alternativene er relevante og at refleksjonene går på å finne løsninger : dette skal representere den kreative delen av prestasjonscoachingen! FASE 4 : Hva beslutter du deg for å gjøre innen når? Når du nå går inn i det å legge en konkret plan for å nå målet, er det viktig at tilstanden du er i representerer beslutningsdyktighet. Når du beslutter hvilken action du skal ta for å nå ditt mål, sørg for å la det vise seg i kroppspråket ditt at du mener alvor Alf Inge Stiansen I dette steget beslutter du hvilke handlinger som skal gjennomføres innen hvilken tid. Hva vil være det første du gjør, innen når? Hva vil så være det neste, innen når? Dersom målet er langsiktig sørg for at det er tydelig delmål som er bevis på at du er på riktig vei. Delmålene vil gi deg opplevelse av fremdrift og følelse av mestring underveis mot målet. Hva vil være det første beviset ditt for at du er på vei mot målet? Innen når mener du dette bør være på plass? Disse handlingspunktene i planen bør skrives ned slik at det blir klart for deg hva du faktisk skal gjøre. Fase 5 : Hva er ditt første steg, og hva er konsekvensene av å gjøre / ikke gjøre? Å etablere en forpliktelse til gjennomføring er det siste steget i arbeidsmodellen. Dette kan du gjøre blant annet ved å oppsummere planen. Oppsummeringen blir da en bekreftelse på om dere er enige i planen som skal gjennomføres, og de som er involvert har fått den ytterligere forankret. En videre forpliktelse til planen kan skapes ved å etablere en avtale om at de involverte rapporterer til hverandre når de ulike handlingene er gjennomført: Avslutt prosessen med en refleksjon på hva som er konsekvensene ved å levere som avtalt, og konsekvensen av å ikke levere som avtalt! Dette skaper en forpliktelse gjennom å kjenne på behaget ved å gjøre og ubehaget ved å ikke gjøre. Lykke til med arbeidet! Lederne Des

23 ADVOKATEN SVARER Styringsrett og endringsoppsigelse Tekst: Alf Kåre Knudsen, advokat, Hodneland & Co Som advokater møter vi ofte spørsmål knyttet til hvilken rett arbeidsgiver har til å foreta endringer i et etablert ansettelsesforhold. Problemstillingene reises som regel i relasjon til flytting av arbeidssted, endrede lønns- og ansettelsesvilkår, nye arbeidsoppgaver og/eller endret stillingstittel. En vanskelig grensedragning kan oppstå når for eksempel arbeidsgiver ønsker å endre telefongodtgjørelsen til de ansatte i selskapet. Faktum kan være at bedriften har ulike ordninger med hver enkelt ansatt nedfelt i de forskjellige ansettelsesavtaler, og at man ønsker å innføre en helhetlig telefonordning. Dette kan innebære at enkelte ansatte får en bedre ordning enn de hadde, mens andre får en noe dårligere ordning. Jeg vil i denne artikkelen omtale noen av de rettslige problemstillingene som gjelder i forhold til endringer som planlegges gjennomført i et ansettelsesforhold, slik at Ledernes medlemmer er mer bevisst på sine rettigheter dersom man selv opplever endringer. Grensedragningen Et sentralt begrep innenfor arbeidslivsjuss er arbeidsgivers styringsrett. I kraft av styringsretten har en arbeidsgiver rett til å lede, fordele og kontrollere arbeidet. Styringsretten er likevel begrenset av en rekke faktorer, herunder ansettelseskontrakten, lov/forskrift, og eventuelle tariffavtaler som gjelder for det enkelte arbeidsforhold. Et sentralt spørsmål blir dermed: Kan arbeidsgiver ensidig foreta en endring utelukkende i kraft av sin styringsrett, eller foreligger det begrensninger på styringsretten som gjør at man må følge spesielle saksbehandlingsregler, og samtidig ha saklig grunn. Endring gjennom dialog og avtale Før jeg kommer inn på grensetilfellene, er det viktig å poengtere at arbeidsgiver og arbeidstaker gjennom dialog og frivillig avtale, kan bli enige om endringer. Hvis vi tar eksempelet i forhold til telefongodtgjørelse, vil en praktisk fremgangsmåte være at arbeidsgiver informerer sine ansatte om at man ønsker å foreta en endring av denne. Dersom ingen av de ansatte protesterer og er enige, vil man på avtalerettslig grunnlag foreta endringer, som etter at de er akseptert nedfelles i de skriftlige ansettelsesavtalene, jf. Arbeidsmiljølovens Grensetilfellene Det er på det rene at arbeidsgiver kan foreta enkelte omdisponeringer og omorganiseringer, i medhold av styringsretten. Imidlertid er det mer problematisk å kartlegge hvor langt styringsretten strekker seg i slike tilfeller. I forhold til det nevnte eksempelet om endring av telefongodtgjørelse vil man for det tilfellet at det ikke oppnås en frivillig avtale, måtte stille følgende spørsmål: Kan arbeidsgiver ensidig endre på de avtalevilkårene som er inngått med de respektive ansatte, ved å innføre en annen kollektiv ordning, som for noen ansatte blir dårligere enn den de hadde da de ble ansatt mens den for andre blir identisk eller bedre? Når det gjelder styringsrettens begrensning i forhold til arbeidsavtalen, kan det enkle utgangspunkt tas i at den ene part i et avtaleforhold ikke uten videre kan forandre avtalens innhold, uten den annen parts godkjennelse. Arbeidsavtalen trekker derfor grenser for arbeidsgiverens styringsrett. Arbeidsavtaler løper imidlertid over tid og det vil dermed kunne være nødvendig å endre og tilpasse arbeidsavtalens rettigheter og plikter til de endrede forhold. Innen de rammer som arbeidsavtalen trekker opp, vil altså bedriftsledelsen i kraft av styringsretten ensidig kunne beslutte endringer og tilpasninger. Dette innebærer altså at problemstillingen ofte kan spisses ned til følgende spørsmål: Kan retten til å foreta de endringer som ønskes innført, innfortolkes i den ansettelsesavtale som er inngått mellom partene eller ikke? Hvis bedriften praktiserer en ordning hvor den ansatte får kjøpe en ny mobiltelefon i året og man i tillegg får dekket alle utgifter knyttet til abonnementet, kan muligheten til å foreta ensidige endringer avhenge av hvorvidt det i ansettelsesavtalen står: 1. Den ansatte har rett på telefongodtgjørelse til den til enhver tid gjeldende ordning i bedriften. eller 2. Den ansatte har krav på fri telefon og har i tillegg krav på en ny mobiltelefon i året Det skal antageligvis mer til å innfortolke en rett til å foreta ensidige endringer under alternativ 2) enn alternativ 1). Under alternativ 1) er det henvist til den enhver tid gjeldende ordning i bedriften, noe som gjør at arbeidsgiver kan argumentere for at innholdet i ordningen er dynamisk og ikke statisk. Utenfor styringsretten Dersom de endringer som ønskes gjennomført er av en slik karakter at det er ikke er naturlig å si at de kan innfortolkes i den ansettelsesavtale som er inngått, er arbeidstakers godkjennelse nødvendig. Dersom arbeidstaker ikke vil gå med på de foreslåtte endringer, vil arbeidsgiver måtte gi avkall på sine forslag eller si opp arbeidstakeren med samtidig tilbud om å kunne fortsette på de endrede vilkår (endringsoppsigelse). En endringsoppsigelse krever at arbeidsgiver følger saksbehandlingsreglene i arbeidsmiljøloven, og at man har saklig grunn for å innføre endringen. Dette innebærer med andre ord at arbeidsgiver kan gjennomføre endringene dersom man har saklig grunn, og i tillegg følger bestemte spilleregler. Arbeidstakersiden får rett til å angripe endringene rettslig dersom man er uenig, i tillegg vil et rettslig angrep på endringen medføre at endringen ikke kan gjennomføres før saken er rettskraftig avgjort. I mange tilfeller kommer vi som advokater inn i saken etter at endringer i ansettelsesforholdet er gjennomført, hvor arbeidsgiver åpenbart skulle fulgt saksbehandlingsreglene i arbeidsmiljøloven. I slike saker er det vanlig at vi påberoper oss at endringene er ugyldige, fordi saksbehandlingsreglene i arbeidsmiljøloven ikke er fulgt. Vi snakker i så fall om at det har skjedd en ulovlig endringsoppsigelse. Oppsummering Som arbeidstaker vil man ofte havne i situasjoner hvor arbeidsgiver ønsker å foreta endringer som kan få betydning for innholdet i ansettelsesforholdet. Ved å kjenne til begrepene styringsrett og endringsoppsigelse vil man forhåpentligvis ha bedre kort på hånden når man er i dialog med arbeidsgiver om slike endringer. Et sentralt spørsmål er altså hvorvidt muligheten til å foreta endringer kan innfortolkes i den ansettelsesavtale som er inngått mellom partene eller ikke. Hvis en daglig leder blir instruert av styreleder om isteden å fungere som kontormedarbeider, er det vel åpenbart at en slik endring ikke kan gjøres uten at saklig grunn foreligger og at bestemte saksbehandlingsregler følges. I mer vanskelige grensedragningssaker er det viktigste at man overfor sin arbeidsgiver stiller spørsmålet om hvorvidt arbeidsgiver har vurdert grensen for styringsretten. På den måten kan partene få til en dialog som enten får arbeidsgiver til å avstå fra endringene, eventuelt at endringene ikke blir så omfattende som først planlagt. Lederne Des

24 Kurs for topptillitsvalgte i Ledernes region Vest og region Olje og gass. Topptillitsvalgtkurs i region Vest og region Olje og gass Ledernes region Vest og region Olje og gass arrangerte 5. og 6. oktober kurs for topptillitsvalgte med i alt 16 deltakere. Kurset, som fant sted i Bergen, var et pilotprosjekt for utvalgte tillitsvalgte. Tekst & foto: Norvald P. Holte Innholdet og arrangementet ble veldig godt mottatt. Innholdet på kurset varierte fra siste nytt innen pensjon, IA-avtalen, forsikring, reiseoppgjør, den norske modellen innen norsk industri osv. Glimt fra kurset viser aktive deltakere som blant annet får med seg siste nytt innen forsikring, presentert av våre folk der. Alt ble meget godt mottatt og arrangørene takker alle som bidro. Anbefaling om nytt kurs for andre tillitsvalgte var gjennomgangstone fra evalueringen. Nettverk for småbedriftsledere - eksklusivt tilbud fra Lederne, NHO og Norsk Industri NHO, Norsk Industri og Lederne tilbyr nå, gjennom Næringslivets Skole, en førstehjelpspakke for travle småbedriftsledere. Pakken består av kurs og nettverk og er et eksklusivt tilbud til Ledernes og NHOs medlemmer. Ledernettverket arrangerer to kurssamlinger i året. I tillegg til å bli kjent med andre småbedriftsledere som er med i nettverket, får deltakeren bistand fra NHOs jurister og eksperter innen ledelse. Deltakerne får også tilgang til en nettverksportal hvor de kommer i kontakt med andre ledere i mindre bedrifter, får oppdatering på lover, regler, ledelsesprinsipper, tips til verktøy og nyttig kunnskap som kan bidra til en mer effektiv jobbhverdag. Regionale samlinger Samlingene vil finne sted ved naturlige knutepunkt, så reise til og fra for deltakerne skal kunne holdes til et minimum. Det blir i første omgang arrangert et kurs på Østlandet (Gardermoen) og et i Ålesund. Det vil etter hvert også Seniorkonferanse 3. februar 2011: Pensjonsreformen i praksis Ledernes seniorutvalg arrangerer seniorkonferanse på Hotel Bristol i Oslo 3. februar Navnet på konferansen er: Pensjonsreformen i praksis. Formålet med konferansen er å belyse pensjonsreformens virkning for Ledernes medlemmer. For å se virkningene fra flere sider har vi foredragsholdere fra Senter for seniorpolitikk, HSH og NAV. Det er mulig vi også får med Alexandra Plahte eller en fra Storebrand forsikring. Vi forventer at det blir mange spørsmål til våre tillitsvalgte, og oppfordrer avdelingsledere og sentrale tillitsvalgte til å melde seg på. Mer informasjon: Tor Hæhre (Lederne) - tlf , e-post tor@lederne.no Margrete Posti Røes Martin (Norsk Industri) e-post margrete.martin@norskindustri.no Frank Budimir (Norsk Industri) e-post frank.budimir@norskindustri.no tilbys kurs i Nordland og Midt-Norge. Nettverk for småbedriftsledere er et eksklusivt tilbud til medlemsbedriftene. Programmet er utviklet av NHO, Næringslivets skole og Lederne. Da det er et begrenset antall, ber vi deg å melde deg på så raskt som mulig. Det er bindende påmelding til Jan Gulbrandsen på e-post jan@kias.as. - Bli med på Unge Lederne! Ledernes region Olje og gass har tatt initiativ til ungdomssatsingen Unge Lederne, en arena for Ledernes medlemmer under 35 år. Nå oppfordrer interimsstyret interesserte til å melde seg. Det var på høstens olje- og gasskonferanse i Haugesund at ideen ble unnfanget, og på møte i Stavanger 7. oktober ble interimsstyret satt ned. Dette består av Siri Friestad i ConocoPhillips (siri.friestad@conocophillips.com) og Ingelill Handeland i Statoil (ihand@statoil.com). Motivere yngre krefter Tanken er at satsingen først testes i region Olje og gass, og at den med tiden utvides til å omfatte hele Lederne. Hensikten er å gi Lederne et ansikt utad for ungdommen, sørge for at yngre krefter blir hørt og å gi de unge mer kunnskap om avtaler, lover og annet rundt deres Coop Veteranene i Buskerud Vestfold og Telemark var i august og september på en uforglemmelig, 11 dager lang tur til Østerrike, Sveits, Liechtenstein, Tyskland og Danmark. Tekst: Aslaug Sandvik Bakken Foto: Ivar Stensheim 45 forventningsfulle Coopveteraner var påmeldt til turen og ble ikke skuffet. Den dyktige guiden Anne Karin Marthinsen og sjåføren Bjørn Arild arbeidssituasjon. Coopveteraner i Buskerud, Vestfold og Telemark fikk en uforglemmelig tur i Alpene. I tillegg vil interimsstyret skape engasjement rundt organisasjonsarbeid og ønsker å bli representert Interimsstyret i "Unge Lederne", Ingelill Handeland (t.v.) og Siri Friestad. ved sentrale forhandlinger. Man vil fokusere på tilrettelegging å tråkke veien videre til å ta kontakt med oss, av forsikringer i tillegg til utdanningsstipender sier Friestad og Handeland. Begge er i gang med og studentmedlemskap, medlemsfordeler å sende informasjonsmailer til medlemmer i ungdommen ser etter og fadderordninger for ConocoPhillips og Statoil. lærlinger. - Når vi har fått tak i en god gjeng setter vi Trenger engasjerte personer sammen et styre og finner ut hva som skal være - Det vi i første omgang er ute etter er å få kontakt med engasjerte personer for å sette sammen vi organiserer oss for å delta i Ledernes arbeid. vår hensikt, hva vi skal jobbe med og hvordan et styrende utvalg for ungdomssatsingen. Vi Samtidig må vi sette opp budsjett for aktiviteter anbefaler derfor alle som ønsker å være med på som seminarer, kompetanseløft og materiell. Coopveteraner på tur i Alpene Moseid kjørte oss med Pearl of Scandinavia til København, gjennom Danmark til Tyskland. Etter en dag på autobahnen kom vi frem til målet i Tyrol, der vi skulle bo de neste dagene. Første dag var fridag, vi gjorde det vi hadde lyst til, et besøk i kirken, en svømmetur, sauna eller bare rusle omkring. Om kvelden var vi på Tyroleraften med sang og dans. Andre dag stod Innsbrück, hovedstaden i Tyrol, for tur. Vår meget dyktige guide var svensk, og han viste oss byens severdigheter. Tredje dag kjørte vi gjennom en fantastisk natur i strålende sol og med nysnø på toppene, der kjørte vi et par Trollstier. Vi besøkte Sveits og Liechtenstein, et av verdens minste land. Fjerde dag våknet vi til enda en strålende dag. Vi skulle på en spennende og spektakulær tur. Kjørte gondolbane og skiheiser, høyeste punkt var m.o.h. og målet var Samnaun i Sveits. Hadde panoramautsikt over Alpene, og vi kunne høre stillheten, så også murmeldyrene på bakken. Samme vei tilbake med stopp for lunsj. Turen hjemover startet med et besøk i Kong Ludvig den 11. sitt slott i Füssen i Tyskland, et fantastisk slott som er blitt modell for Disneys eventyrslott. Videre mot Aalm og overnatting, så Hannover. Målet var København og DFDS for nattseiling til Oslo. Etter en god natts søvn hadde vi en fantastisk innseiling til Oslo, mens vi koste oss med frokosten. Mange fine turer har vi hatt sammen, men denne tar førsteprisen. Velorganisert, fine hoteller, god mat, en blomsterflora man ikke har sett maken til og fantastisk rent over alt, helt utrolig at de får det til. Denne turen vil vi nok ikke glemme. Lederne Des

25 Carl Johan Jensen ( ) Store utfordringer i vekst- og attføring Formennene i jernindustrien var initiativtakere til Lederne lokalt og nasjonalt, med skipsbyggeriene i Solheimsviken og på Laksevåg i Bergen som sentrale aktører. Drivkraften i dannelsen av landets første lokale arbeidslederforening i 1903 og så i 1907 var støperimester Carl Johan Jensen. Jensen var født i Sverige 13. november 1876, men vokste opp i Danmark fra femårsalderen. 14 år gammel påbegynte han sin 4-årige lærlingtid som former ved Helsingørs jernskibsbyggeris støperi. Arbeid måtte han skaffe seg som farende svenn, og etter korte jobber i Tyskland (bl.a. i Flensburg, Kiel og Hamburg) kom han tilbake til Danmark som støperimester hos Burmeister & Wain i København. Derfra kom han til Bergen hvor han ble ansatt ved Bergens Mek. Veksteder 1. juni 1901, 25 år gammel. På denne tiden var det vanlig for lokale industribedrifter å hente arbeidskraft fra Danmark. Jensen var med i styret som hadde etablert den lokale arbeidslederforeningen i Denne oppsto etter at arbeidslederne gjennom arbeidslivskonfliktene det året hadde forstått betydningen av å ha en beskyttende organsiasjon. Den nystartede foreningen klarte ikke å etablere seg som ønsket, og etter hvert dabbet virksomheten av. Men den ble revitalisert i 1907 med Jensen som en av de bærende krefter, og allerede året etter var han formann. Som drivende kraft stod han for at det nasjonale forbundet, forløperen til Lederne, ble etablert i Bergen i Etableringslandsmøtet samlet delegater fra Bergen, Stavanger, Trondheim og Fredrikstad. Dette ble holdt samtidig som en landsutstilling pågikk i Bergen. Som initiativtaker til landsforbundet preget Bergensavdelingen flere saker, særlig forslaget om pensjonskasse. Carl Johan Jensen ble forbundets første formann kun 34 år gammel i 1910, og han hadde vervet til Han var medlem av det sentrale forbundsstyret helt til 1933, fikk forbundets hedersmerke i 1920, og Bergensavdelingens erkjentlighetsmerke i I 1935 ble han tildelt Bergensavdelingens æresmedlemskap med diplom. Jensen var aktiv på flere fronter for lokale arbeidsledere, også de sosiale: Han etablerte Kvinneforeningen i Bergensavdelingen i 1912, og startet også den lokale avdelingens sangkor, Mannskoret Arion, i Han ga i ettertid følgende forklaring på hvorfor først de lokale og senere den nasjonale organisasjonen ble til: "Det var i første rekke trangen til å hevde vår stand som var inneklemt mellom to store organisasjoner, og for å støtte hinanden i de forskjellige streiker, i de forskjellige forhold en formann kom ut for". (De to store organisasjoner er hhv. LO og det som nå heter NHO). Jensen ligger begravet på Solheim kirkegård i Bergen sammen med sin kone. Bransjekonferansen for medlemmer i vekst- og attføringsbedriftene ble avholdt på Clarion Airport Hotel, Gardermoen november Hovedtemaet var Morgensdagens attføring hvor står vi hvor går vi? Bransjeutvalget for vekst- og attføring i Lederne hadde invitert aktuelle foredragsholdere til å innlede om utfordringene vi står overfor, og samtidig belyse hvilke oppgaver og muligheter vi har fremover innenfor attføring. Marit Garmannslund Nortun, bransjeansvarlig for vekst og attføring i Lederne, ønsket velkommen og åpnet konferansen. Hun ga deretter ordet til nestleder Tor Hæhre som ga uttrykk for viktigheten av at Ledernes bransjeutvalg arrangerer slike konferanser. Det er medlemmer i bransjeutvalgene, og de medlemmene de representerer i forbundet, som kjenner sitt saksområde best og som har de beste forutsetningene for å sette søkelyset på viktige saker innenfor sine yrkesområder. Han kom også inn på den pågående organisasjonsdebatten hvis hovedmål er så sette søkelyset på forbundets organisering, slik at ivaretagelsen av medlemmer innenfor alle yrkesområder blir best mulig. Gina Lund, statssekretær i Arbeidsdepartementet, la i sitt foredrag særlig vekt på at Regjeringen er opptatt å få mer ut av hver krone, hvilke forventninger man har til velferdsstaten, og det som er selve hovedmålet; å beholde flere, og få flere i arbeid. Hun stilte også spørsmål om hvilken plass Vekstog attføringsbedriftene skal ha fremover. Hun var deretter Statssekretær Gina Lund i Arbeidsdepartementet redegjorde for innom sysselsettingsstrategien Regjeringens sysselsettingsstrategi. som er utarbeidet på basis av delmål i den nye IA-avtalen for de med nedsatt arbeidsevne. Lund snakket også om de smarte jobbene, og var opptatt av å snu dagens innretning ved å stille spørsmålet Hvilken jobb finnes for dette mennesket, hvor det viktigste spørsmålet blir å fokusere på hva man kan og ikke på hva man ikke kan. Hun var til slutt innom det nye utvalget som Når det gjelder arbeidsrettede tiltak i NAV, fastslo Søvik at rammestyrte virkemidler er et knapphetsgode, og var opptatt av det både må være en faglig og økonomisk bevissthet tilstede når det gjelder faglige vurderinger, tiltakssammensetning, periodiseringer og totalrammene. Han drøftet også problemstillinger innenfor anbudsmarkedet og budsjettprosessen knyttet til dette. skal vurdere skjermede virksomheters rolle og plass i arbeidsmarkedspolitikken. Han la vekt på utfordringene NAV har fremover med henblikk på å bli bedre på avklaring og På direkte spørsmål ga statssekretæren blant annet et klart politisk signal om at hun oppfattet at non-profitt bedrifter i større grad vil være å foretrekke som leverandører innenfor vekst og attføringsnæringen framfor kommersielle aktører. oppfølging måle effekt bedre kompetansen øke kunnskapen om arbeidsmarkedstiltak leverandør. Helt til slutt antydet han hvordan framtiden blir i forhold til å skape bedre holdninger i næringslivet, ved å inkludere vekst- og attføringsbedriftene i NAVs visjon Vi gir mennesker Magne Søvik, seniorrådgiver i Arbeids- og muligheter. velferdsetaten (NAV) innledet ut fra foredragstittelen NAV og tiltaksbedriftene i skjermet virksomhet. Johan-Martin Leikvoll, direktør i Attføringsbedriftene i NHO service, innledet under overskriften Samhandling og fremtiden. Han redegjorde for utvikling og trender innenfor sysselsettingsområdet som for eksempel mismatchen mellom etterspørsel etter og tilbud på arbeidskraft. Leikvoll framhevet vekst- og attføringsvirksomheter som samfunnsbedrifter, som gjør stor nytte som bidragsyter i NAVs samfunnsoppdrag og som gjør en forskjell for hvert enkelt individ. Lederne Des

26 Arbeidsmarkedstiltak for personer med nedsatt arbeidsevne må bli en rettighet og må gjennomføres som en overslagsbevilgning på statsbudsjettet. Han konstaterte at 2 % av Arbeidsdepartementets budsjett brukes på attføring, resten brukes til passive trygdeytelser flere ut i jobb gir 10 milliarder kroner i samfunnsøkonomisk gevinst. Leikvoll ønsker et NAV som stiller store krav og peser leverandørene, forutsatt at NAV har den nødvendige kompetanse. Han viste til en uttalelse fra Erna Solberg som viste til den glød og entusiasme som er i bransjen ikke finnes i bunnlinjebedrifter. Dag Sandvik, direktør i ASVL, innledet under temaet Samhandling med andre organisasjoner. Han påpekte at ASVL samhandler mye med Attføringsbedriftene i NHO, og for øvrig med mange Sandvik kom også inn på den opprinnelige skilsmissen mellom ASVL og attføringsbedriftene i 2000, og utviklingen deretter. Det er mange fellesinteresser, men motargumentene er konflikt mellom store og små bedrifter, tilknytningsformen til NHO, og hvilken plass VTA skal ha i morgendagens attføring. Sandvik tok også opp forholdet til brukerorganisasjonene. Interesserte tilhørere under vekst- og attføringskonferansen Deltagerne gjennomførte dessuten et organisasjoner, også NAV. Det kan utvikles gode gruppearbeid basert på spørsmålsstillinger som fellesinteresser om fag selv om organisasjonene bransjeutvalget hadde utarbeidet, og hvor spørsmålene også ble stilt foredragsholderne. har interessemotsetninger på det rent avtalemessige forholdet. Sandvik antydet at en satsning på nye, felles møteplasser for fagforeninger, arbeidsgiverforeningene og brukerorganisasjoner kan være suksessfaktorer. Han inviterte Lederne til samarbeid om ulike spørsmål. iphone apps Prisjakt Norge Pris: 0,- Prisjakt Norge har i lenger tid vært tilgjengelig for Andriod telefoner, nå har programmet også kommet til ios platformen (iphone, ipod, ipad). Prisjakt er en del av media konsernet Schibsted og er en nordisk pris- og produktsammenligningstjeneste. Tjenesten hjelper forbrukere å finne rett produkt fra rett butikk til rett pris. Programmet lar deg bruke det innebyggde kameraet på telefonen som en strekkodeskanner, for så å søke etter produktet i prisjaktdatabasen. Finner programmet produktet billigere en annen plass enn butikken du befinner deg i, så vises det et kart med veibeskrivelse til butikken i nærheten som har produktet billigere. Akkurat nå lister Prisjakt priser på produkter fra 494 butikker. Listen oppdateres kontinuerlig. TripAdvisor Pris: 0,- Skal du ut å reise, er dette programmet utrolig nyttig. TripAdvisor er en nettside hvor brukere gir tilbakemeldinger på hoteller, resturanter og severdigheter over hele verden. Til nå har de over 40 millioner slike tilbakemeldinger, og det øker hver dag. Dette programmet gir deg alt dette på mobilen din. Du kan planlegge alt før du reiser, eller ta ting mer på sparket og bruke GPS-en på mobiltelefonen for så å se nærliggende hotell, resturant og severdigheter, og se hvilke tilbakemeldinger andre har lagt inn på disse stedene. Dermed slipper du å bo på et kjipt hotell, eller spise på en dårlig resturant. Hvis du bruker programmet i utlandet kan det være lurt å være på et trådløst nettverk, da mobildata i utlandet fort blir dyrt. Avd. Karmøy utaskjærs TVGuiden Pris: 0,- Avdeling Karmøys styre reiste nylig til Sopot ved Gdansk i Polen for å avvikle sitt styremøte og diskutere den turbulente situasjonen ved Karmøy fabrikker. Fabrikken har planer om store omorganiseringer, noe som setter omkring 100 arbeidsplasser i fare. I tillegg til at styret ønsket å diskutere denne situasjonen, deltok også Ledernes nestleder Tor Hæhre. Han gjennomgikk innspill i forbundets Fra v.: Steinar Mæland, Karsten Munkejord, Jon M. Bratthammer, Tord Skauby, Tor Hæhre, Svein Magne Bjørgen, Ove Ellefsen, Ole Johan Olsen. organisasjonsdebatt samt sentrale elementer når det gjelder mediekontakt slik at man skal ha bedre muligheter for å bruke mediene strategisk i å synliggjøre synspunkter og holdninger til aktuelle saker. Karmøyavdelingen ønsker å benytte mediene i større grad enn før, blant for klarere å få fram sine synspunktet og bruke dette i sitt rekrutteringsarbeid. Det finnes flere norske applikasjoner som skal hjelpe oss med TV-kvelden i App Store, men det er alltid rom for flere spesielt når kvaliteten blir bedre. Denne nye applikasjonen er et et samarbeid mellom Telenor Online og ABC Startsiden, og tilbyr en kjapp, praktisk og gratis oversikt over TV-programmene med et stort utvalg av kanaler for hele Norden. Av kommende funksjoner som vil dukke opp i TVGuiden fremover er push notifications som vil gi deg beskjed når favorittpogrammene dine begynner, anbefalinger på ipad og delingsmuligheter. Nå som TV-Guidene til store aktører som VG og Canal Digital får hardere konkurranse vil vi forhåpenligvis kunne se en positiv utvikling blant de ulike applikasjonene. Spesielt når ABC Startsiden og Telenor Online klarer å levere en så sterk konkurrent til den treffende prisen av gratis. Lederne Des

27 MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på For mer informasjon kontakt Lederne på tlf / Forsikringer og medlemsfordeler i Lederne Stønader i Lederne Begravelsesbidrag Etter det kalenderår medlemmet fyller 67 år og fram til og med det året man fyller 75 år utbetales følgende begravelsesbidrag: Ved medlemmets død utbetales det kr Eurocard Gold og Diners Club Ledernes medlemmer får en redusert års-avgift på kr. 295 pr. år (ordinær pris kr. 645). Gebyrfritt ved kjøp av varer og ved fakturering. Rabatter hos Choice Hotels/ Hertz bilutleie Hotellavtalen med Choicehotellene Comfort, Quality og Clarion i Norden gir: prosent rabatt på overnatting, oppgradert rom ved ledig kapasitet, 20 prosent i rabatt på leiebil For mer informasjon om medlemsfordelene kontakt Lederne på telefon eller se For mer informasjon om forsikringene i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor på tlf tast 2 eller se Ved medlemmets ektefelle/samboers død utbe- i Norden/Europa, samt rabatter på svært gun- For mer informasjon om medlemsfordelene kontakt Lederne på telefon eller se For mer informasjon om forsikringene i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor på tlf tast 2 eller se tales det kr Etter det kalenderår medlemmet fyller 75 år utbetales følgende beløp: Ved medlemmets død utbetales kr Ved ektefelle/samboers død utbetales kr Kjøp av dekk og felger Ledernes medlemmer tilbys avtale på kjøp av dekk og felger med en rabatt på fra 50 til 60 prosent ved kjøp fra et av Megahjul sine dekkvarehus. stige ferie/fritidspriser i verden for øvrig, 15 prosent rabatt på både hvite og grønne avganger hos NSB, bedre valutakurs enn den ordinære dagskurs hos FOREX vekslingskontor. Søknadsskjema for Choicekort fås ved henvendelse til forbunds-kontoret. Begravelsesbidraget utbetales til avdødes ektefelle/samboer eller til avdødes barn. Utbetaling ved ektefelle/samboers død gjelder så lenge med- Forsikringer i Lederne Alle kontingentbetalende medlemmer har livsog familieulykkesforsikring. Alle yrkesaktive medlemmer blir også med i en lemmet er i live. Hvor medlemmet ikke har ektefelle/samboer eller barn utbetales det kr Stønad under arbeidsledighet Aktive medlemmer som har betalt kontingent i 12 Medlemsavtale med Statoil Medlemmer i Lederne tilbys følgende fordeler med Statoil Personkort eller Statoil Mastercard: Ingen års- eller fakturagebyr. Billigere strøm Lederne har valgt NorgesEnergi som strømleverandør for våre medlemmer. NorgesEnergi er en av Norges største lavprisaktører og er ved en rekke Høyrentekonto med rentegaranti og uten uttaksbegrensninger Hotellbooking Lederne har en avtale med AJM Hotellmegleren som gir medlemmer av Lederne mulighet til å omfattende livs- og uføreforsikring som ikke måneder, er arbeidsføre og som uforskyldt blir ar- Innfil 36 øre rabatt pr. liter bensin og diesel på alle anledninger kåret til en av landets rimeligste strøm- Som medlem i Lederene kan du benytte deg booke hotellrom krever helseerklæring. Denne kan man reser- beidsledige, ytes økonomisk stønad fra forbundet Statoilstasjoner i Norge det første året. Etter 12 må- leverandører. Se for mer av Plasseringskonto i Bank2 med rentegaranti. direkte på nett og få tilgang til rabatterte hotell- vere seg mot. Medlemmer kan frivillig tilknytte etter søknad. Det ytes kr. 115 pr. dag i stønad i inntil neder er rabattene 15 øre over 750 liter - 28 øre informasjon Plasseringskonto er en høyrentekonto som priser på hoteller i hele verden. seg innbo-, reise- og ytterligere familieulykkes- 100 dager for det enkelte medlem. Etter 100 da- over 1500 liter og 36 øre over 2000 liter pr. år. sikrer deg høy rente på dine innskudd til enhver og livs- og uføreforsikringer. Vi har også prisga- gers ledighet kan medlemmet søke om å få redu- 45 dager rentefri betalingsutsettelse med mulighet tid. I tillegg er det ingen uttaksbegrensninger. Ved å gå inn på og re- ranti på en del andre private skadeforsikringer. Sjekk for ytterligere informasjon. Støtte til etterog videreutdanning sert kontingent så lenge man går arbeidsledig slik at det i den perioden kun betales forsikring/adm. kontingent. Julebidrag Medlemmer som har vært sykemeldt ut over ett år og fortsatt er syk eller på attføring, eller som har til å fordele tilbakebetaling over tid. Hver 6. vask gratis (hver 5. vask gratis for gullmedlemmer - gullkortet får de som har benyttet kortet for varekjøp og drivstoff for mer enn kr ,- i løpet av de 12 siste måneder). Opptil 100 prosent bilfinansiering til gunstige betingelser for de som innehar Gullkort. Feriereiser til Hellas og Bulgaria Lederne har avtale med Lilleput Reiser som tilbyr utsøkte, greske og bulgarske reisemål. Ledernes medlemmer får en rabatt på 5 prosent. Bank2 garanterer at dine betingelser er blant de tre beste på Norsk Familieøkonomi sitt høyrentebarometer på Garantien måles ut fra innestående beløp på henholdsvis kroner og kroner, og beregnes på løpende rente. gistrere deg som bruker, får du en medlemsfordel som kan benyttes privat så vel som i jobb. Klikk Ny bruker nederst i ruten til høyre på siden og registrer deg der. Merk Medlem Lederne i feltet for spørsmål/kommentarer. I løpet av 24 timer får du en e-post som be- fått utbetalt maksimal arbeids-ledighetsstønad og Se for detaljer. Se for detaljer. Se for detaljer. krefter registreringen og kan da benytte ditt Støtten gis blant annet til fulltidsutdanning med fortsatt er arbeidsledig, kan søke om å få utbetalt brukernavn og passord for å få tilgang til ra- inntil kr , deltidsutdanning med inntil kr. julebidrag. Bidraget er på kr batterte hotellpriser på hoteller i hele og korte kurs o.l. med inntil kr Forutsetter ett års betalt medlemskap. Andre fordeler 30 års medlemskap Yrkesaktive medlemmer som oppnår 30 års uavbrutt fullt betalende medlemskap er berettiget til en gave på kr fra forbundets stønadskasse. Telefoni med Ventelo Lederne har avtale med Ventelo der du som medlem får tilgang til gode betingelser på mo- Avtale om leie av hytter Hyttene ligger på solsiden av Dagalifjell og ved porten til Hardangervidda med nydelig turter- verden. Du kan søke etter ledige rom uten å være registrert bruker, men de rabatterte avtaleprisene i Norge er kun tilgjengelig med egen logg in. bilabonnement, fasttelefon, IP-telefon og bred- reng og bare 200 meter til alpinsenter med AJM Hotellmegleren AS kan også kontaktes på Nettverk blant ledere i alle bransjer Juridisk bistand bånd. Fordeler med avtalen: Priser forbeholdt skiskole. Det er også tilbud på jakt og fiske. Jakt- tlf eller e-post (totalt medlemmer). Medlem og grupper av medlemmer som på grunn storkunder, Telenors mobildekning, bedriftsa- tilbud: Småvilt fra kr Hyttene er utstyrt med firmapost@hotellmegleren.no. Omfattende kurs og kompetanseutvikling for av forhold knyttet til sine lønns-, bonnement fra Ventelo kan knyttes opp mot dusj og toalett og noen også med badstue og tillitsvalgte. arbeids-, forsikrings- og ansettelsesvilkår trenger familiens private mobiler, samlefaktura på alle tje- kabel TV. Svært gode og omfattende forsikrings- veiledning og rettshjelp, kan søke forbundet om nester, personlig oppfølging. ordninger (kontakt Ledernes forsikrings fri juridisk bistand. Medlemmer kan søke om juri- Se for detaljer. kontor på tlf tast 2). disk råd og veiledning (ikke rettshjelp) også i andre saksforhold. Kontakt din regionale områdeleder for nærmere informasjon. Lederne Des

28 Modum Brannstige Modum Brannpakke MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon Med Modum og utfellbar bestilling på 322 stk PHR brannstige, er det enkelt 1 stk Husbrannslange Ved bruk av rabattene på denne siden må du vise ditt medlemskort i Lederne med tic-logoen på baksiden. for barn og voksne å 1 stk 4 meter brannstige komme seg raskt ut fra soverom i andre eller tredje etasje BRANNSIKKERHET Modum brannstige. Med utfellbar brannstige fra Modum, er det enkelt å komme seg ut fra soverom i andre eller tredje etasje. Varmepumpe Mitsubishi varmepumper leveres ferdig montert. 25% RABATT RABATT på utvalgte modeller Inntil kr Be om gratis befaring! Vi sørger for montering over hele landet. Medlemspris: 25 % rabatt Medlemspris: Kr ,- Du kan bestille direkte via post@modum.com eller på tel Se også for oversikt over våre sikkerbutikker. O s l o - S t ava n g e r - B e r g e n - Trondhe i m - B odø - Tro m s ø Ledernes forbundsledelse og ansatte Postadresse: Postboks 2523 Solli 0202 OSLO Besøksadresse: Drammensveien 44, Oslo Telefon: Telefaks: Epost: lederne@lederne.no Regionkontor Stavanger: Hetlandsgata 35, Stavanger Forbundsleder: Jan Olav Brekke Epost: jan@lederne.no Mobiltlf: Nestleder: Områdeleder Region Vest: Bjørn Tjessem (Sogn og Fjordane/ Hordaland/Rogaland) Epost: bjorn@lederne.no Mobiltlf: Områdeleder Region Nord: Trond Jakobsen (Finnmark/Troms/Nordland/ Svalbard) Mobiltlf: Epost: trond@lederne.no Områdeleder Region Midt Norge: Marit Garmannslund Nortun (Nord Trøndelag/Sør Trøndelag/ Møre og Romsdal) Mobiltlf: Epost: marit@lederne.no Områdeleder Region FLF: Susanne Slaatsveen (Lederne i Coop) Mobiltlf: Epost: susanne@lederne.no Områdeleder Region Sør: Christen Wallekjær Olsen (Buskerud, Vestfold, Telemark Aust-Agder, Vest-Agder) Mobiltlf: Epost: christen@lederne.no Konsulent kurs/kompetanse: Karin Backer Epost: karin@lederne.no Mobiltlf: TAKTEKKING/ BLIKKENSLAGER Betongtakstein, takrenner, takpapp og shingel, takstiger, snefangere m.m. 5 50% RABATT Tor Hæhre Epost: tor@lederne.no Mobiltlf: Personal- og administrasjonsleder: Områdeleder Region Øst: Einar Mortensen (Østfold, Akershus, Oppland, Oslo og Hedmark) Mobiltlf: Epost: einar@lederne.no Konsulent: Inger Haave Mobiltlf: Epost: inger@lederne.no Kjetil Haave Epost: kjetil@lederne.no Mobiltlf: Kommunikasjonsleder: Områdeledere Region Olje og gass: (Også direkte tilsluttede medlemmer) Gudmund Gulbrandsen Mobiltlf: Epost: gudmund@lederne.no Konsulent medlem: Ann-Christin Lauten Mobiltlf: Epost: christin@lederne.no Programvare Rabatt på da Tax programmer. For bestilling gå inn på 20% RABATT Sverre Simen Hov Epost: sverre@lederne.no Mobiltlf: Norvald P. Holte Epost: norvald@lederne.no Mobiltlf: Sjekk også våre nettsider For bestilling gå inn på Lederne Des

29 B-blad Returadresse: Lederne, c/o Kunde og Medlemsservice postboks 4, 4349 Bryne Bedre råd. Enklere hverdag Få bedre økonomi! Bli medlem i Norsk Familieøkonomi! Som medlem i Norsk Familieøkonomi vil du kunne benytte våre medlemsavtaler og spare tusenvis av kroner på ditt husholdningsbudsjett. Vi reforhandler kontinuerlig avtalene, slik at du som er medlem slipper å tenke på å undersøke hvem som til enhver tid er billigst på strøm, telefoni, bank osv. Dette ordner vi for deg! Våre medlemmer har også tilgang til økonomisk rådgivning innenfor privatøkonomiske og juridiske forhold og du får tilgang til vårt økonomistyringsprogram. Du får tilsendt magasinet Norsk Familieøkonomi 6 ganger i året som inneholder nyttige tips og råd. Ring eller gå inn på vår hjemmeside Gisle Høyland, seniorrådgiver i Norsk Familieøkonomi