Hovedtrekk Utbytte på 90 millioner Utbytte for 2004 ble utbetalt den 9. juni 2005 med 4,50 kroner per aksje.

Transkript

1 Årsrapport 2005

2 Innholdsfortegnelse Hovedtrekk Dette er Gresvig 4 Konsernsjefens artikkel 8 Divisjon Sport 10 Kjedesentralen 12 Egeneide butikker 13 Fakta om kjedene: G-Sport 14 Intersport 15 Divisjon Tekstil 16 Kjedesentralen 18 Egeneide butikker 19 Fakta om kjedene: VIC, Match 20 Voice of Europe, Boys of Europe 21 Fellesfunksjoner og Gresvig Service 22 Styrets årsberetning for Styret 32 Resultatregnskap 34 Balanse 36 Kontantstrømoppstilling 38 Endringer i egenkapitalen 39 Noter til regnskapet Resultatregnskap morselskap 73 Balanse morselskap 74 Kontantstrømoppstilling morselskap 76 Generelle regnskapsprinsipper morselskap 77 Noter til regnskapet 2005 morselskap 78 Revisors beretning 85 Gresvig-aksjen 86 Eierstyringsregler og instrukser 90 Konsernledelsen 92 Proforma regnskap 94

3 3 Hovedtrekk 2005 Historisk godt årsresultat En snøfattig vinter førte til at 2005 startet svakt, men fremgangen fra 2004 fortsatte utover i året. Året endte med et rekordhøyt driftsresultat for konsernet på 115 millioner kroner. Veksttiltakene gir effekt Det ble signert avtaler med 11 nye butikker i I tillegg ble 7 kjedemedlemmer rekruttert fra andre kjeder. Vekstprosjektet for fritidstekstiler har også gitt positive resultater. Utbytte på 90 millioner Utbytte for 2004 ble utbetalt den 9. juni 2005 med 4,50 kroner per aksje. Pliktig tilbud fra ONS Invest I august måned passerte ONS Invest AS en eierandel på 40 prosent. Pliktig tilbud om kjøp av samtlige utestående aksjer i Gresvig ble fremsatt med tilbudspris 45,50 kroner. Etter tilbudsperiodens utløp hadde ONS Invest økt sin eierandel til 51,6 prosent. Gresvig kjøper Voice Som følge av strategiprosessen i 2005 ble det i fjerde kvartal gjennomført en prosess som endte med at Gresvig 9. januar 2006 offentliggjorde oppkjøp av Voice Norge AS. Oppkjøpet gir synergimuligheter og betydelig utvidet vekstpotensial. Generalforsamlingen vedtok kjøpet 27. januar 2006.

4 4 Dette er Gresvig Fra sykkel til sport og moteklær Det startet i 1901, da Aksel Gresvig etablerte sin bedrift i Rosenkrantz gate 1 i Oslo. Gresvig var konkurransesyklist, og ville bringe sporten ut til folket. I 1908 startet han en beskjeden sykkelproduksjon, og året etter vant Gresvig sykkelrittet Trondhjem Christiania på en egenprodusert Diamant-sykkel. I 1923 kjøpte han Huitfeldts Skifabrikk og sportsforretning for å starte eksport av ski til Europa og Nord-Amerika. I 1955 utviklet Gresvig Kandahar-bindingen, som ble den mest brukte turbindingen i og 60 årene. I 1969 ble G-Sport kjeden etablert, med mer enn 200 butikker over hele landet, og i 1978 ble det bygd sentrallager i Askim. I 1991 solgte Gresvig-familien sine aksjer til det Røkkekontrollerte selskapet RGI. Gresvig ble børsnotert i 1994, og RGI forble hovedaksjonær fram til I årene som fulgte var Steen & Strøm hovedaksjonær. I 1995 etablerte selskapet egen detaljvirksomhet og kjøpte ni G-Sport butikker. Flere butikkoppkjøp fulgte, men nye vekstområder var stadig et tema. I 1997 kjøpte Gresvig Sport Holding og ble dermed eier av de to konkurrerende kjedene G-Sport og Intersport i Norge, samt Intersport-virksomheter i Danmark, Polen og Latvia. I Norge så man positive resultater av samordning og stordriftsfordeler, men i utlandet tapte Gresvig penger. Utenlandsvirksomhetene ble avviklet. Samtidig slet Gresvig med lønnsomheten i en del egeneide butikker. I 2001 fikk selskapet ny ledelse, og snuoperasjonen var i gang. Tapet på 32 millioner kroner i 2001 ble snudd til et overskudd på 88 millioner kroner i Gresvig var klar for ny vekst. I 2004 solgte Steen & Strøm sine aksjer. I november samme år fikk Gresvig en ny aksjonær, ONS Invest som i august hadde kjøpt seg opp til mer enn 40 prosent av selskapets aksjer. Et pliktig tilbud ble gitt til alle aksjonærer. ONS Invest eier etter dette 51,6 prosent av aksjene i konsernet. I januar 2006 kjøpte Gresvig tekstilkonsernet Voice Norge AS som eies av Gresvigs hovedaksjonær. Oppkjøpet ble vedtatt av Gresvigs generalforsamling 27. januar I likhet med Aksel Gresvig, vil Gresvigs ledelse stadig noe mer. Etter 100 år er Diamant-syklene fortsatt en betydelig inntektskilde, men må finne seg i å være en del av et større vareutvalg. Fra og med 2006 vil Gresvig være blant landets største handelshus med et bredt utvalg av både sportsutstyr og moteklær.

5 5

6 6 Gresvig i 2005 Gresvigs formelle rapportering av regnskapsmessige størrelser i årsrapporten for 2005 vil være i henhold til rapporteringskrav som gjelder for regnskapsåret Årsrapporten inneholder også en rekke regnskapstall fra Voice sitt 2005-regnskap, samt pro forma regnskapsoppstillinger for det nye konsernet. Oppkjøpet av Voice Norge AS ble med regnskapsmessig virkning fra 1. januar Gresvig i 2006 Gresvigs mål om fremtidig vekst i omsetning og inntjening krever en offensiv vekststrategi gjennom organisk vekst og fusjoner eller oppkjøp. Som markedsleder ser Gresvig begrensede muligheter for å vokse gjennom oppkjøp i norsk sportsbransje. I strategiprosessen i 2005 ble det konkludert med at kjøp av beslektet virksomhet med konseptuelle vekstpotensial og likhetstrekk var en vei til målet. Beslutningen om å kjøpe Voice er et ledd i denne strategien. Gresvig og Voice har mange konseptuelle og driftsmessige likhetstrekk. Gresvigs vekstpotensial innenfor sports- og fritidsklær vil lettere realiseres sammen med Voice. Voice på sin side har vekstpotensial i sine fire kjedekonsepter. Gresvig vil med sin nye størrelse på i alt 594 butikker øke sin forhandlingskraft innenfor innkjøp og distribusjon. Etter oppkjøpet er Gresvig organisert i to divisjoner, Sport og Tekstil. I tillegg kommer konsernets fellesfunksjoner. Det nye konsernet har omkring 1500 medarbeidere og årlige driftsinntekter på omkring 2,6 milliarder kroner. De seks kjedene vil stå for en samlet butikkomsetning på omkring 4,5 milliarder kroner. Sport Forretningsområdet Sport har to virksomhetsområder, Kjedesentral og Egeneide butikker. Kjedesentralen utvikler og driver kjedekonseptene G-Sport, Intersport og Super G, og utvikler og markedsfører egne merkevarer som selges gjennom kjedene. Konsernets logistikkavdeling inngår i Kjedesentralen med ansvar for lagerdrift, distribusjon, kundeservice, samt innkjøp og innkjøpsplanlegging.

7 7 Kjedesentralen har 190 ansatte og har hovedadministrasjon på Helsfyr i Oslo. Totale driftsinntekter i 2005 var på millioner kroner. G-Sport og Intersport hadde 326 butikker ved utgangen av 2005, med en samlet butikkomsetning på omkring 3,7 milliarder kroner. Gresvig har en betydelig detaljistomsetning i egeneide butikker. Per hadde Gresvig 16 egeneide butikker*) med rundt 300 medarbeidere og en samlet butikkomsetning på 335 millioner kroner. *) Butikker der Gresvig eier 100 prosent av aksjekapitalen Tekstil Forretningsområdet Tekstil er organisert i datterselskapet Voice Norge AS med to virksomhetsområder, Kjedesentral og Egeneide butikker. Kjedesentralen utvikler og driver kjedekonseptene VIC, Match, Voice of Europe og Boys of Europe, samt utvikler og markedsfører en rekke egne merkevarer som selges gjennom de fire kjedene. Kjedesentralen har 143 ansatte og har hovedkontor på Sagene i Oslo. Totale driftsinntekter i 2005 var på 631 millioner kroner. Ved utgangen av 2005 besto de fire kjedene av 268 butikker med en samlet butikkomsetning på 1,4 milliarder kroner. Konsernets logistikkavdeling inngår i Kjedesentralen med ansvar for lagerdrift, distribusjon, innkjøpsplanlegging og prognostisering hadde Voice Norge 143 egeneide butikker med rundt 900 medarbeidere og en samlet butikkomsetning på 630 millioner kroner. Fellesfunksjoner og Gresvig Service Fellesfunksjoner Konsernets fellesfunksjoner omfatter økonomi/finans/ IR, personal og informasjon, etablering og IKT. Gresvig Service AS Gjennom regnskapsbyrået Gresvig Service leverer Gresvig regnskaps- og konsulenttjenester til sportskjedenes butikker. Byrået omsetter for omkring 12 millioner kroner. Mer informasjon om Gresvigs forretningsområder og de ulike fellesfunksjoner finnes på side i årsrapporten.

8 8 Flere og sterke kjedekonsepter 2005 ble et fantastisk år for Gresvig. Vi har oppnådd vårt beste årsresultat noensinne, blant annet takket være flott innsats fra motiverte medarbeidere og et godt samarbeid med våre forhandlere. Gjennom de siste fire årene har vi gradvis styrket vår lønnsomhet, og vi arbeider for å fortsette denne trenden. For å øke vår fremtidige inntjening ytterligere har vi gjennom oppkjøpet av Voice-konsernet tatt ett steg videre. Tekstil- og motebransjen vil by på spennende utfordringer og muligheter for Gresvig. Vellykket strategi Sammen med våre forhandlere har vi investert mye i å utvikle nye samarbeidsavtaler og kjedekonsepter. Nå ser vi at denne strategien har vært vellykket. Effekten av de nye avtalene og konseptene er den aller viktigste årsaken til at vi klarte å prestere et så godt resultat i 2005, til tross for at værforholdene ikke var like gode gjennom hele året. Den nye samarbeidsplattformen med forhandlerne fungerer godt. Både vi og våre forhandlere har nå begynt å høste av investeringene. Gresvigs visjon har vært å bidra til de mest fornøyde forbrukerne og de mest lønnsomme forhandlerne i sportsbransjen. Vekst i omsetning og lønnsomhet er blant suksesskriteriene som skal til for å leve opp til visjonen. Nye vekstmål krever nytenkning I 2004 identifiserte vi fem fokusområder for å oppnå vekst: Organisk omsetningsvekst, nyetableringer, rekruttering av nye medlemmer, økt kjøpslojalitet og bedre innkjøpsbetingelser. Dette har vi jobbet målbevisst med i 2005, og resultatene er positive, blant annet i form av butikkutvidelser, etableringer og rekrutteringer, og ikke minst bedre innkjøpsbetingelser. Konklusjonen ble at vekstpotensialet i sportsbransjen er begrenset. Løsningen ble derfor å se etter beslektet virksomhet med driftsmessige og konseptuelle likhetstrekk, samtidig som den aktuelle oppkjøpskandidaten måtte ha et betydelig vekstpotensial. Vi vurderte flere veier å gå og flere muligheter, og endte som kjent med å kjøpe Voice Norge AS ved inngangen til Dermed har Gresvig fått flere ben å stå på, konsernet har fått et nytt forretningsområde og vår visjon utvides til å omfatte mer enn sport. Sterke og rendyrkede kjeder Etter oppkjøpet av Voice driver Gresvig totalt seks kjedekonsepter: G-Sport, Intersport, VIC, Match, Voice of Europe og Boys of Europe. Med flere kjeder er det desto viktigere at den enkelte kjede har en tydelig profil. Vår vekst og suksess vil avhenge av sterke og attraktive kjedekonsepter. Slik får vi fornøyde forbrukere og forhandlere. Oppnår vi dette, har vi lagt et godt grunnlag for å øke kjedenes omsetning og lønnsomhet. Våre forhandlere i samtlige kjeder kan derfor være trygge på at vi også fremover vil satse på hver enkelt kjede. For å bygge og opprettholde tydelige og sterke kjedekonsepter, må vi sørge for kontinuerlig oppdatering. Det betyr løpende investeringer i samtlige kjedekonsepter. Vi skal aldri tillate oss å falle av lasset, men må tvert imot sørge for at vi fanger opp utviklingstrender og fornyelsesbehov. Vi skal til enhver tid ha kjedekonsepter som er attraktive for både forbrukerne og kjedemedlemmene. Våren 2005 vedtok styret nye og mer ambisiøse vekstmål for Gresvig. I den påfølgende strategiprosessen ble det naturlig å vurdere om de nye vekstmålene kunne nås innenfor eksisterende virksomhet. En sterk kjede må være stor nok til å dra nytte av fordelene ved kjededrift. Derfor blir utbyggingen og videreutviklingen av VIC, Match, Voice of Europe og Boys of Europe en viktig oppgave for oss. Gjennom økt markedsdekning skal vi legge til rette for å realisere vekstpotensialet i disse kjedene.

9 9 Kjøpslojaliteten er et annet viktig verktøy for å styrke våre kjeder. Høy kjøpslojalitet gir økt felles innkjøpsmakt. Det vil styrke vår mulighet til å oppnå bedre betingelser på vegne av våre kjeder. I samarbeid med våre forhandlere i alle kjeder vil vi fortsette å jobbe for at høy kjøpslojalitet skal være lønnsomt og attraktivt. Større og sterkere Vi står overfor spennende, men krevende oppgaver i Et nytt forretningsområde skal integreres i konsernet, og vi skal legge til rette for å realisere vekstpotensialet og synergigevinstene. Først og fremst blir Gresvig større og sterkere. Vi blir en betydelig større aktør og viktigere forhandlingspartner enn tidligere. I kraft av vår nye størrelse og markedsrepresentasjon forventer vi å være en attraktiv forretningspartner. Samtidig vil vår økte forhandlingsstyrke komme både Gresvig og våre forhandlere til gode. Våre medarbeidere blir også en del av noe større. Det kan bety nye utviklingsmuligheter i form av kompetanseoverføring og nye karrieremuligheter på tvers av forretningsområdene. Vi er blitt større og sterkere, og visjonen vår har fått et videre innhold. Målet vårt er fortsatt fornøyde kunder og lønnsomme forhandlere og det gjelder for samtlige kjeder i hele vår virksomhet. Oslo, 30. mars 2006 Rolf E. Gullestad Konsernsjef

10 10 Sport Fra og med virksomhetsåret 2006 vil Gresvig ha to forretningsområder, Sport og Tekstil. Forretningsområdet Sport omfatter det som fram til 2005 utgjorde hele forretningsgrunnlaget i Gresvig, med Kjedesentralen og Egeneide butikker. Kjedesentralen er organisert i datterselskapet Gresvig AS, mens Egeneide butikker er organisert i datterselskapet Gresvig Detalj AS, samt noen mindre datterselskap. Visjon Vi skal ha de mest fornøyde forbrukerne og de mest lønnsomme forhandlerne i sportsbransjen Visjonen legger føringer for det strategiske og operasjonelle arbeidet i konsernet, og står i sentrum når vi arbeider med forretningsmål, strategi og handlingsplaner, samt måling og evaluering av oppnådde resultater i driften.

11 11 Mål og strategier Gresvigkonsernets vekststrategi innebærer at også forretningsområdene har sine vekstmål og strategier. For sportsvirksomheten er det viktig å øke så vel omsetning som lønnsomhet for både Gresvig og butikkene. Gresvig skal øke sin konkurransekraft gjennom fokus på viktige vekstdrivere som kjøpslojalitet, butikkomsetning, etableringer og rekruttering, samt produktutvikling. For å nå målene om vekst og økt lønnsomhet innenfor forretningsområdet Sport vil det bli lagt vekt på konkrete veksttiltak som er nærmere beskrevet i avsnittene om Kjedesentralen og Egeneide butikker. Det vil også bli lagt stor vekt på å realisere stordriftsfordeler og synergigevinster som følge av Gresvigs oppkjøp av Voice. Dette skal sikres gjennom ulike tiltak som er nærmere beskrevet i avsnittet som omhandler det nye konsernet på side 6 i årsrapporten. Markedet Konkurransen i sportsbransjen er hard. Både Gresvig og andre aktører har bidratt til ytterligere konkurranse med etableringen av nye butikker av stormarkedsformat. 66 prosent av samtlige butikker i bransjen er fullsortimentsbutikker. Gjennomsnittsstørrelsen har økt fra 286 m2 til 314 m2. Bransjeglidningen er økende. Tradisjonelle sportsprodukter blir en del av vareutvalget i andre bransjer som sko- og tekstilbransjen, treningssentre, fjernhandel og direktesalg til lag og foreninger. Omsetningen i disse kanalene, av varer med sterk tilknytning til sportsbransjen, er estimert til 6,6 milliarder kroner. Det finnes lite grunnlag som er egnet til å tallfeste bransjeglidningen mellom tekstil-, sko- og sportsbransjene. Det er likevel åpenbart at det finnes et markedssegment som kan betegnes «Fritid» i grensesnittet mellom disse bransjene. En vellykket konseptualisering innenfor dette segmentet skaper grunnlag for den markedsveksten sportsbransjen er avhengig av. (Kilde: ACNielsen, Sportsundersøkelsen 2004 ) Valuta I 2005 ble 30 prosent av Gresvigs varekjøp gjort i fremmed valuta. Produktkalkylene fastsettes ut fra valutakurser i forkant av kalkuleringsperioden, korrigert for rentedifferanser NOK/fremmed valuta i terminkontrakter frem til oppgjørstidspunktet. Omtrent 90 prosent av valutabehovet blir sikret i god tid før varens ankomst til lager. Klima Svingninger i vær- og klimaforhold vil til enhver tid utgjøre et risikoelement, men også en mulighet for sportsbransjens inntektsgrunnlag. Varelager En vesentlig andel av varelageret har lav risiko som følge av kjedemedlemmenes forhåndsbestillinger. Forhåndsbestilte varer utgjør kun en risiko dersom et kjedemedlem av ulike årsaker ikke oppfyller sine forpliktelser knyttet til forhåndsordren. Det er dermed i hovedsak suppleringsvarer som ikke er forhåndssolgt som utgjør risikoen. Andelen lagerførte suppleringsvarer som er motepreget er relativt beskjeden. Kundefordringer Kjedesentralens kundemasse er stabil og består av forhandlerne i G-Sport og Intersport. Omsetningen avhenger av forhandlernes kjøpslojalitet. Høy lojalitet gir høy kredittomsetning. Det stimuleres til kort kredittid gjennom kontantrabatter. Kundefordringene følges nøye, og det etableres sikkerheter og individuell oppfølging når fordringene har forfalt. Identifiserte risikoforhold Gresvigs vesentligste risikoforhold er valutasvingninger, avvikende vær- og klimaforhold i forhold til sesong, samt risiko i varelager og kundefordringer.

12 12 Kjedesentralen Kjedesentralen utvikler og driver kjedekonseptene G-Sport, Intersport og Super G. Hovedoppgavene er sortiments- og kategoristyring, butikkutforming, butikkdatasystemer og driftsrutiner, opplæring og riksdekkende markedsføring. Kjedesentralens viktigste inntektskilde er engrosomsetning av varer til kjedenes butikker. Øvrige inntekter er i hovedsak medlemsavgifter fra kjedemedlemmene. De totale driftsinntektene i 2005 var på millioner kroner. Kjedene består av totalt 326 butikker med en samlet butikkomsetning på 3,7 milliarder kroner. Kjedeledelsene i G-Sport og Intersport er ansvarlig for å implementere, drive og videreutvikle kjedekonseptene, samt å sikre kjedenes konkurransekraft. Videre er disse ansvarlig for gjennomføring av vekstprosjekter, og å sikre et optimalt nettverk av butikker. Kjedesentralen består videre av en produktavdeling med ansvar for drift og utvikling av kjedenes produktsortiment og kategoristyring. I forbindelse med satsningen på tekstil og fottøy, er utvikling og salg av egne merkevarer en viktig oppgave. Logistikkavdelingen inngår i Kjedesentralen, og er ansvarlig for lagerdrift, distribusjon, kundeservice, samt innkjøp og innkjøpsplanlegging. Markedet Gresvigs sportskjeder er representert med butikker i hele Norge. G-Sport har en markedsandel på ca. 26 prosent, mens Intersport har ca 15 prosent. Det norske totalmarkedet for sportsutstyr er på omkring 7 milliarder kroner eks mva og betjenes av omkring 950 sportsbutikker. Sport 1 og XXL er de viktigste konkurrentene; Sport 1 ut fra størrelse og XXL ut fra vekst og markedsprofil. Strategi Veksttiltakene som skal skape vekst i omsetning og lønnsomhet begynner å gi positiv effekt. Tiltakene fortsetter i Fortsatt vekst i omsetningen skal primært oppnås innenfor fire hovedområder: Markedsandelen i strategisk viktige byområder skal økes gjennom etablering av nye og mer tidsriktige butikker. Rekruttering av nye butikker skal oppnås gjennom rekruttering fra konkurrerende kjeder. Økt satsning på tekstil og fottøy og programmer for oppgradering av butikkporteføljen med fokus på merchandising skal sikre organisk vekst i butikkene. Omsetningen i Kjedesentralen skal økes gjennom økt kjøpslojalitet. Det skal oppnås gjennom utvikling av sortiment, leverandørbetingelser, betingelsessett, logistikksystem, bestillingsverktøy og øvrige konseptelementer. Risikoforhold Omsetningen i Kjedesentralen påvirkes av klima. I første rekke gjelder dette suppleringssalget. Skiftende vær medfører at omsetning og resultat kan variere, mellom de enkelte kvartalene og mellom regnskapsårene. Været påvirker størrelsen på varelagrene i konsernet. Det innebærer at realisering av varelager gjennom rabatter og kampanjer er aktuelt. Deler av risikoen kan reduseres med gode rutiner for innkjøp og varelagerstyring, samt økt grad av forhåndssalg fra Kjedesentralen. En redegjørelse om resultater og fremtidsutsikter for virksomheten finnes i styrets årsberetning for 2005 på side i årsrapporten.

13 13 Egeneide butikker I tillegg til Kjedesentralen består Gresvigs sportsvirksomhet av en rekke egeneide butikker med en betydelig vareomsetning. Virksomheten omfattet i butikker der Gresvig eier 100 prosent av aksjekapitalen. Disse butikkene har rundt 300 medarbeidere og en samlet butikkomsetning på rundt 335 millioner kroner. Samtlige heleide butikker er tilknyttet G-Sport kjeden. Gresvig eier også mindre aksjeposter i en rekke butikker. Ved utgangen av 2005 hadde Gresvig eierinteresser i 101 butikker, hvorav 85 var deleide og 16 var heleide. Markedet Gresvigs egne butikker befinner seg hovedsakelig i Oslo-området, der G-Sport er en stor aktør. Dette er en viktig del av markedet, med stor kjøpekraft og stort markedsgrunnlag. Samtidig er det her det er flest aktører og hardest konkurranse. Det store markedsgrunnlaget bidrar dessuten til at de fleste butikkene er større og mer kapitalkrevende enn landsgjennomsnittet. Konkurransen i Oslo-området har i mange år vært hard, med sterkt pris- og marginpress. De viktigste konkurrentene i dette området er Sport 1 med Anton Sport, Sportshuset og XXL. Strategi Egeneide butikker har isolert sett slitt med å oppnå tilfredsstillende lønnsomhet, men har hatt betydelig resultateffekt for konsernet totalt sett, når Kjedesentralens margin på vareomsetning til Egeneide butikker blir hensyntatt. En omfattende snuoperasjon ble gjennomført i 2004 for å gjenvinne lønnsomhet. Betydelige resultatforbedringer er oppnådd både i 2004 og 2005, men tiltakene for å ytterligere styrke lønnsomheten vil fortsette i Fordi Oslo-området er et strategisk viktig område og samtidig preget av hard konkurranse, har Gresvig valgt en butikkstrategi som innebærer å konsentrere seg om færre, men større egeneide butikker i Oslo-området. En rekke mindre, egeneide butikker i dette området er derfor solgt eller lagt ned den senere tid. En del av konsernets vekststrategi innebærer å øke markedsandelen i Oslo-området, og det vil primært skje gjennom veksttiltak for konsernets egne butikker. En redegjørelse om resultater og fremtidsutsikter for virksomheten i 2005 finnes i styrets årsberetning på side i årsrapporten.

14 14 Fakta om kjedene Posisjon/kjennetegn ved kjeden G-Sport er Norges største sportskjede med 211 butikker og er Norges sjette sterkeste merkevare. G-Sport skal være den kjeden som best hjelper «Den norske familie» til å velge riktig utstyr for sport og fritidsaktiviteter. Målgruppe Hele familien Sortiment Sports- og fritidsutstyr Egne merkevarer Diamant, Norheim, Move, Freeride, SkillMill, Play og Fjellsport Eksklusive Head, Hagløfs, Brooks, Garmont Tilstedeværelse Landsdekkende fra nord til sør, på småsteder og i de store byene. Antall butikker inkl. franchise 211 Kjedens butikkomsetning 1,9 milliarder kroner eks mva. i 2005 Butikkprofil Sports- og fritidsutstyr til hele familien. Kjeden tilbyr et varespekter som dekker de fleste behov, samtidig som det er lett å velge den riktige varen innenfor hver prisgruppe. Butikkenes vareutvalg er tilpasset størrelse og lokale forhold, men alle skal tilby det samme utvalget av sportslige «basisvarer». Kundene skal kjenne seg igjen i alle butikker, enten den ligger i Mandal eller i Kirkenes. Butikkenes gjennomsnittlige omsetning Store variasjoner i butikkstørrelse avhengig av geografisk beliggenhet som følge av trenden i retning av større enheter. De største butikkene omsetter for millioner kroner, mens en gjennomsnittsbutikk omsetter for ca.9,1 millioner kroner. Butikkenes gjennomsnittlige størrelse Stormagasin kvm Gjennomsnittsbutikk 300 kvm Antall egeneide butikker 16

15 15 Posisjon/kjennetegn ved kjeden Intersport er den tredje største kjeden i det norske sportsmarkedet, med en markedsandel på ca 15 prosent og 115 butikker over hele landet. Intersport skal være den sportskjeden som best hjelper aktive sports- og friluftsinteresserte mennesker til å velge riktig utstyr. Målgruppe Aktive sports- og friluftsinteresserte mennesker Sortiment Sports og fritidsutstyr rettet mot aktive og krevende brukere Egne merkevarer Nakamura, McKinley, Pro Touch, Firefly, TecnoPro, Crazy Creek, Northbrook, Etirel og Energetics Tilstedeværelse Landsdekkende Antall butikker inkl. franchise 115 Kjedens butikkomsetning 1,1 milliarder kroner eks mva i 2005 Butikkprofil Kjeden tilbyr et varespekter som skal tilfredsstille aktive sports- og friluftsinteresserte kunder. Faghandelskjede med lokalt særpreg, bredt basissortiment og spisset tilleggssortiment. Genuint engasjement hos ansatte og tett oppfølging av hver enkelt kunde. Kjeden skal kjennetegnes gjennom solid kompetanse og høy fagkunnskap. Butikkenes vareutvalg er tilpasset størrelse og lokale forhold, men alle skal tilby det samme utvalget av sportslige «basisvarer». Kundene skal kjenne seg igjen i alle butikker, enten de ligger i Mandal eller i Kirkenes. Butikkenes gjennomsnittlige omsetning 9,6 millioner kroner Butikkenes gjennomsnittlige størrelse Ca 450 kvm Antall egeneide butikker 0

16 16 Tekstil I forbindelse med Gresvigs kjøp av Voice Norge AS, har konsernet fått et nytt forretningsområde med virkning fra Forretningsområdet Tekstil er organisert i Voice Norge AS og omfatter de to virksomhetsområdene Kjedesentral og Egeneide butikker. Voice ivaretar hele verdikjeden fra produktidé til forbruker. Virksomheten har hovedfokus på mote- og fritidsmarkedet og har dessuten etablert en posisjon i uniformsmarkedet. Visjon Voice skaper vinnere! Visjonen gjenspeiler virksomhetens struktur og dens ambisiøse mål. Målet er å skape vinnere blant så vel medarbeiderne som merkevarene og varemerkene, samt kjedene og deres butikker.

17 17 Mål og strategier Voice har et mål om vekst i omsetning og inntjening som er identisk med Gresvigkonsernets overordnede målsetting. Med oppkjøpet av Voice utvides Gresvigkonsernets vekstpotensial betydelig. Tekstilvirksomhetens vekstmål skal oppnås gjennom å utnytte kjedekonseptenes vekstpotensial. Det innebærer å videreutvikle de fire kjedene VIC, Match, Voice of Europe og Boys of Europe for å skape kritisk masse der det er nødvendig, samt øke deres markedsandeler i det norske markedet. I tillegg vil det bli lagt vekt på å øke omsetning og lønnsomhet i tekstilvirksomhetens egeneide butikker. En viktig del av strategien vil dessuten være å realisere stordriftsfordeler og synergigevinster som følge av oppkjøpet. Markedet Det norske tekstilmarkedet har en størrelse på ca. 24,5 milliarder kroner og er et marked i vekst. De fire størst aktørene målt etter omsetning er Varnergruppen, Hennes & Mauritz, Bestseller Gruppen og Voice Norge. De seks største aktørene representerer halvparten av markedet. Gjennom sine fire kjedekonsepter representerer Voice omkring seks prosent av det norske tekstilmarkedet. Den årlige markedsveksten har vært på omkring fire prosent de siste årene, der effekten av en større volumvekst motvirkes av fallende utsalgspriser. Det forventes verdivekst i «butikkhandel med klær» også i Som en del av Gresvigkonsernet, vil Voice fra og med 2006 håndtere valutasikringen gjennom Gresvigs finansavdeling. Kolleksjoner Voice utvikler og produserer i stor grad kolleksjoner som er moteklær basert på trender. Selskapet har derfor stor oppmerksomhet rettet mot å redusere risikoen for feilvurderinger av markedstrender og derav følgende prisfall og ukuransrisiko. I tillegg satses det på å produsere såkalte basevarer. Dette er produkter med mindre motepreg, og som har mindre risiko for ukurans. Varelager Den vesentligste andelen av varelageret har lav risiko som følge av forhåndsbestillinger og lager av basevarer. Forhåndsbestilte varer utgjør kun en risiko dersom et kjedemedlem av ulike årsaker ikke oppfyller sine forpliktelser knyttet til forhåndsordren. Det er dermed i hovedsak suppleringsvarer, som ikke er forhåndssolgt, som utgjør risikoen. I 2005 sto suppleringssalg for 28 prosent av totalt salg. Ukuransvurdering av varer på sentralt lager og i butikk vurderes løpende. Kundefordringer Voice har gjennom året betydelige fordringer mot franchisetagere og enkelte frittstående kunder. Fordringen oppstår dels ved eget engrossalg, og dels ved gjennomfakturering av varer som franchisetagerne kjøper av eksterne leverandører. Ved betalingsstans og konkurs vil Voice kunne påføres tap. Voice søker å redusere sin risiko ved å etablere sikkerheter for utestående fordringer. Sikkerhetene består i hovedsak av bankgarantier, men også av varelagerpant, pant i fast eiendom og lignende. Identifiserte risikoforhold De vesentligste risikoforhold for tekstilvirksomheten er: Valuta Voice foretar største delen av sine varekjøp i fremmed valuta og vil derigjennom utsette seg for risiko knyttet til fluktuasjoner i valutakurser. Voice har gjennom sikring i O. N. Sunde konsernet sikret største delen av eksponering ved ordreleggingstidspunktet mot leverandør, og dermed redusert risikoen for valuta tap.

18 18 Kjedesentralen Kjedesentralen driver og utvikler konseptene VIC, Match, Voice of Europe og Boys of Europe. Hovedoppgavene er å være leverandør med kontroll på verdikjeden fra produktidé til varen selges i butikk. Dette inkluderer utvikling, produksjon/innkjøp, logistikk, salg og kjedeledelse. Kjedeledelsene driver kjedene ut fra deres mål og strategier i tillegg til å drifte egeneide butikker. Den viktigste inntektskilden er engrossalg av varer til kjedenes butikker. Øvrige inntekter er medlemsavgifter samt royalty for utvalgte merkenavn. Totale driftsinntekter i 2005 var på 630,8 millioner kroner. Kjedene består av 268 butikker med en butikkomsetning på 1,4 milliarder kroner. Kjedesentralens varelager består i hovedsak av basevarer og suppleringsvarer. Varelagerrisikoen er i hovedsak knyttet til suppleringsvarene. Markedet Tekstilmarkedet har de siste årene hatt en årlig volumvekst på omkring 10 prosent parallelt med en prisreduksjon på fire til fem prosent. De 12 største aktørene i bransjen har en stabil markedsandel på mellom 60 og 65 prosent. Stabiliteten skyldes at det norske markedet er relativt mettet. De største aktørene er etablert i de store befolkningsområdene, og ekspansjon foregår først og fremst på kjøpesentre. Konkurransen i tekstilmarkedet er sterk, og bransjeglidningen mot sports- og dagligvarebransjen er tydelig. Voice sine fire kjeder er representert med butikker i hele Norge og har en samlet markedsandel på omkring seks prosent. De viktigste faktorene for å sikre vekst er tilgang til kvalifisert arbeidskraft, lokaler med god beliggenhet, merkevarer og varemerker med god kvalitet. Strategi Voice sin virksomhet er konsentrert om mote- og fritidsmarkedet samt uniformsmarkedet. Virksomheten dekker verdikjeden fra produktidé til sluttbruker. For å sikre vekst i omsetning og lønnsomhet legges det vekt på å øke volum per kjede, volum per butikk og volum per styles og å redusere antall styles. Samtidig legges det vekt på korte ledetider. Utvikling og salg av egne merkevarer bidrar til økt inntjening og utgjør en viktig del av strategien. Som integrert detaljhandelsselskap har Voice kontroll over sisteleddet. Dette muliggjør merkevarebygging som bidrar til høyere inntjening for butikk og Kjedesentral. Markedstrykket skal økes med markedsføring og kampanjer. Produktkvaliteten skal forbedres, og kjedeorganisasjonene skal styrkes. Det vektlegges økt differensiering av kjedene, investeringer i butikkene og integrasjon av salgsfunksjonen, fra salg til kategoristyring. Dette vil bidra til vekst i kjedenes butikkomsetning. Gjennom lojalitetskrav Voice stiller til butikkene er disse med på å sikre at kritisk masse oppnås for de ulike kolleksjonene. Kjedesentralens største synergipotensial ligger innenfor logistikk, gjennom videreutvikling av et konsept for vareflyt, med vareveier, lager og transport som bidrar til sunn butikkdrift. Risikoforhold Økt omsetning av forhåndsvarer betyr lavere supplering og reduserer risikoen i varelageret for Kjedesentralen. Rabatter og kampanjer kan være aktuelt for å realisere deler av varelageret. Deler av denne risikoen kan reduseres gjennom gode rutiner for innkjøp og lagerstyring. Manglende leveringspresisjon og kvalitetsproblematikk på produktene vil innebære en risiko for Kjedesentralen. Deler av denne risikoen kan reduseres gjennom gode rutiner for logistikk og produktoppfølging. Voice var ikke en del av Gresvig-konsernet per , og formell regnskapsrapportering av virksomhetsområdet inngår ikke i Gresvigs årsrapport for En redegjørelse om resultater og fremtidsutsikter for virksomheten finnes i styrets årsberetning for 2005 på side i årsrapporten. Proforma regnskap for det nye Gresvig-konsernet finnes på side

19 19 Egeneide butikker Tekstilvirksomheten har en betydelig detaljistomsetning gjennom virksomhets-området Egeneide butikker. Voice har 143 egeneide butikker over hele landet. Disse fordeler seg med 37 på Voice of Europe, 41 på Boys of Europe, 12 på VIC og 53 på Match. Egeneide butikker har totalt ca. 900 medarbeidere og en samlet butikkomsetning på 629 millioner kroner. Markedet Voice sine butikker er lokalisert over hele landet, og markedsforholdene som preger norsk tekstilbransje generelt er derfor gjeldende for Egeneide butikker. Dette er nærmere beskrevet på side 10 i det innledende avsnittet om forretningsområdet Tekstil. Strategi Tekstilvirksomhetens butikkstrategi er en følge av Voice sin overordnede strategi om å være et integrert detaljhandelsselskap. Det innebærer et behov for å påvirke relasjonene til forbrukerne, som oppnås best ved å kontrollere sisteleddet. Et enhetlig sisteledd innenfor kjedekonseptene gir mulighet til tydelig massekommunikasjon for de ulike kjedene. Samtidig gir det muligheter for å bedre marginene. Den videre veksten i de fire kjedene skal primært skje gjennom vekst i antall franchisetakere. Voice har et mål om å konsolidere porteføljen av egne butikker. Innsatsen vil bli konsentrert om større enheter som har beliggenhet i kjøpesentre eller bysentre med et markedsgrunnlag på minst mennesker. Et viktig ledd i den overordnede strategien for å skape vekst i omsetning og lønnsomhet, vil være å øke omsetningen i Egeneide butikker gjennom at Voice sine fire kjeder har en tydelig posisjoneringsstrategi mot volummarkedet. Samtidig krever dette investeringer i sisteleddet, både i butikkonsepter og utvikling av organisasjonen. Voice var ikke en del av Gresvig-konsernet per , og formell regnskapsrapportering av virksomhetsområdet inngår ikke i Gresvigs årsrapport for En redegjørelse om resultater og fremtidsutsikter for virksomheten finnes i styrets årsberetning for 2005 på side i årsrapporten. Proforma regnskap for det nye Gresvig-konsernet finnes på side Antall egeneide butikker i Voice har vokst raskt i løpet av få år. Hovedårsaken til dette er behovet for å oppnå kritisk masse av butikker. Gjennom eierskap i butikkene er det enklere å gjennomføre nødvendige strategiske endringer. Med et integrert detaljhandelsfokus kan Voice kontrollere distribusjonen og i stor grad bidra til å styre volumet på de ulike kolleksjoner og modeller, hele veien fra produktidé til forbruker. Dette medfører at kjedene kan etablere tydeligere markedsposisjoner. Samtidig økes forhandlingskraften mot leverandører og produsenter, og både omsetningen og lønnsomheten til den enkelte butikk og Kjedesentralen øker.

20 20 Fakta om kjedene Posisjon/kjennetegn ved kjeden VIC er en kjede som henvender seg til den stilog merkebevisste forbruker Målgruppe Bevisste kvinner og menn i mental alder år som er opptatt av en stilig, elegant, praktisk og urban livsstil Sortiment Klær og tilbehør Fokus på jobbantrekk og penere fritidstøy Mote og kvalitet Egne merkevarer Mario Conti, Jean Paul, Alvo, Victor, Victoria, Henry Choice, Redford, Paul Stewart, VaVite Tilstedeværelse Landsdekkende på steder med markedsgrunnlag på minst innbyggere. Sentral beliggenhet i kjøpesentre og bysentra Antall butikker inkl. franchise 51 Antall egeneide butikker 12 Kjedens butikkomsetning 330 millioner kroner Butikkprofil Unisex konsept, m2 Stil og eleganse Merkevareidentitet Høy faglig kompetanse og servicegrad. Butikkenes gjennomsnittlige omsetning 6,5 millioner kroner Posisjon/kjennetegn ved kjeden Match er for folk flest, med bredde i utvalget Målgruppe Aktive kvinner og menn med mental alder år Sortiment Klær og tilbehør Fokus på uformell stil, med godt utvalg i de varegruppene målgruppen fornyer ofte Hovedvekt på private labels i kombinasjon med kommersielle og kjente merkevarer Egne merkevarer Kjente merkevarer og egne labels, Jean Paul, Mario Conti, Alvo. Tilstedeværelse Landsdekkende på steder med markedsgrunnlag på innbyggere Sentral beliggenhet i kjøpesentre og bysentra Antall butikker 128 Antall egeneide butikker 53 Kjedens butikkomsetning 700 millioner kroner Butikkprofil Match 300 m2, (Match Man eller Woman 150 m2) For folk flest, men bredde i utvalg Uformelt og høy fagkompetanse God og hyggelig service Butikkenes gjennomsnittlige omsetning 5,5 millioner kroner

21 21 Posisjon/kjennetegn ved kjeden Voice of Europe er butikken for unge, moderne kvinner Målgruppe Sporty og aktive kvinner på år, opptatt av mote som ikke koster for mye Sortiment Klær og tilbehør Moderne, feminine og stilige klær laget for den nordiske kvinne Fokus på bestselgere med innslag av merkevarer som «krydder» i sortimentet Egne merkevarer Fører i hovedsak merkevarer fra C-girl, Jean Paul og Voice of Europe. Tilstedeværelse Sør for Namsos på steder med markedsgrunnlag på minst God beliggenhet i kjøpesentre og i sentrale handlegater Antall butikker inkl. franchise 45 Antall egeneide butikker 37 Kjedens butikkomsetning 17 millioner kroner Butikkprofil Damekonsept, m2 Butikkenes gjennomsnittlige omsetning 3,7 millioner kroner (5 nye butikker trekker ned gjennomsnittet, disse har ikke hatt et fullt driftsår). Posisjon/kjennetegn ved kjeden Boys of Europe tilbyr casual og sporty herremote Målgruppe Sporty og moderne menn i mental alder år som er opptatt av å handle klær raskt og enkelt Sortiment Klær og tilbehør Casual og sporty herremote Fokus på bestselgere med innslag av merkevarer som krydder i sortimentet Egne merkevarer Jean Paul og Henry Choice Tilstedeværelse Sør for Namsos på steder med markedsgrunnlag over God beliggenhet i kjøpesentre Antall butikker inkl. franchise 44 Antall egeneide butikker 41 Kjedens butikkomsetning 230 millioner kroner Butikkprofil Herrekonsept, m2 Tidsriktig og innbydende interiør Butikkenes gjennomsnittlige omsetning 4,1 millioner kroner. (5 nye butikker trekker ned gjennomsnittet, disse har ikke hatt et fullt driftsår).

22 22 Fellesfunksjoner og Gresvig Service Utover de to operative forretningsområdene, består Gresvigkonsernet av en rekke fellesfunksjoner som omfatter følgende avdelinger: Finans/IR, personal og informasjon, IKT og etablering. I tillegg kommer Gresvig Service, som tilbyr regnskaps- og konsulenttjenester til Gresvigs forhandlere. Finans Finansavdelingen har det totale ansvaret for konsernets finans- og økonomistyring samt Gresvig Service. Dette omfatter blant annet regnskap og budsjettering, rapportering, kapital- og likviditetsstyring, finansiering og økonomisk analyse. Også konsernets relasjoner til investorene hører til ansvarsområdet, med finansdirektør som IR-ansvarlig. Avdelingen har totalt 39 medarbeidere med arbeidssted i Oslo og Askim. Fra og med 2006 vil avdelingen også omfatte 24 medarbeidere i Voice, samtlige med arbeidssted i Oslo. Personal og informasjon Gresvigs personal- og informasjonsavdeling er ansvarlig for opplæring og utvikling av konsernets og kjedenes medarbeidere, samt informasjonsflyt i virksomheten. Blant høyt prioriterte oppgaver er kompetanseheving og lederutvikling, samt ivaretakelse av nyansatte medarbeidere gjennom gode opplærings- og introduksjonsprogrammer. Det arbeides dessuten målrettet med oppfølging av tiltak for å sikre god tilfredshet blant medarbeiderne. Personal- og informasjonsavdelingen omfatter tre medarbeidere med arbeidssted i Oslo og Askim. En medarbeider i Voice, Oslo, vil også fra 2006 ha oppgaver knyttet til avdelingens ansvarsområde. IKT IKT-avdelingen er aktivt engasjert i alle deler av konsernets forretningsdrift. Slik oppnås en god forretningsforståelse, som kombinert med nødvendig IKTkompetanse sikrer og tilrettelegger elektronisk informasjonsflyt hele veien fra produsent til butikk. Blant viktige oppgaver er også etablering og forvaltning av et korrekt, sentralt vareregister. I tillegg har avdelingen totalansvar for utvikling, drift og support av hele konsernets infrastruktur og dataløsninger. IKT-avdelingen har totalt 10 medarbeidere med arbeidssted i Oslo og Askim. Etter oppkjøpet av Voice vil avdelingen også bestå av fire medarbeidere i Voice med arbeidssted i Oslo. Etablering Aktive etableringsplaner og kunnskap om gode beliggenheter er avgjørende for at en detaljhandelskjede skal lykkes. Gresvig har derfor en egen avdeling med spesielt ansvar for konsernets etableringer. En av de hovedoppgaver Gresvig står overfor er å øke konsernets omsetning, blant annet gjennom å etablere og rekruttere nye butikker i henhold til kjedenes etableringsplaner. Andre viktige ansvarsområder er å reforhandle leiekontrakter, relokalisere butikker på vegne av kjedenes forhandlere, samt å lede prosesser i forbindelse med nyåpning, ombygging, oppussing og avvikling av butikker. I tillegg er det avdelingens ansvar å holde oversikt over aktuelle eiendomsprosjekter hvor etablering av butikker kan være aktuelt. Avdelingen har tre medarbeidere med arbeidssted i Oslo. Fra og med 2006 vil avdelingen også omfatte én medarbeider i Voice, Oslo.

23 23 Logistikk Konsernets logistikkavdeling har ansvaret for varestrømmen i Gresvigs to forretningsområder og de seks kjedene med i alt 600 butikker. Avdelingen inngår i Kjedesentralene i forretningsområdene sport og tekstil, og er her ansvarlig for lagerdrift, distribusjon, salg og kundeservice, samt innkjøp og innkjøpsplanlegging. Avdelingen skal sikre den mest effektive varestrømmen og et lagernivå som til enhver tid er riktigst mulig i forretningsområdene. Varestrømmen fra produsent til butikk kan enten gå via eget lager eller i form av at varer formidles med logistikkavdelingens hjelp, direkte fra leverandør til butikk. Også en kundeservicefunksjon for forhandlerne inngår som en del av logistikkfunksjonen. Logistikkavdelingen består av to sentrallager i Askim og Lillestrøm og har et samlet lagerareal på omkring kvadratmeter. Ved utgangen av 2005 bestod avdelingen av omkring 102 medarbeidere med arbeidssted i Askim. Fra og med 2006 vil avdelingen også omfatte Voice sin logistikkfunksjon, med 43 medarbeidere som har arbeidssted i Lillestrøm og Oslo. Gresvig Service Gresvig Service er et autorisert regnskapsbyrå som tilbyr regnskapsføring og økonomisk rådgivning til forhandlerne i Gresvigs kjeder. I 2005 solgte Gresvig Service regnskaps- og økonomitjenester for omkring 12 millioner kroner. Forhandlerne velger selv om de vil benytte seg av tjenester fra Gresvig Service. Når det gjelder regnskapsrapportering fra kjedemedlem til kjede er det imidlertid Gresvig Service som legger premissene for rapporteringsformat og hyppighet. Gresvig Service bygger på tankegangen om sentralisering av flest mulig støttefunksjoner, slik at både forhandleren og Gresvig kan bruke tiden sin på det de har best kompetanse til. Det regnskapssystemet som Gresvig Service benytter, er integrert med butikkenes driftssystem. Butikkene som benytter Gresvig Service som sin regnskapsfører, er sikret effektiv og enhetlig rapportering innenfor den enkelte kjedes medlemsmasse. Dette muliggjør sammenligning av nøkkeltall internt i kjedene. Samtidig kan de dra nytte av fordelen ved å ha en regnskapsfører som har spesialisert seg på sportsbransjen. 29 medarbeidere med arbeidssted i Askim sørger for regnskapsføring og økonomitjenester for 184 sportsbutikker i G-Sport og Intersport.

24 24 Styrets årsberetning for 2005 Med et driftsresultat på 114,5 millioner kroner ble 2005 det beste året i Gresvigs historie. Fornyelsen av kjedekonseptene har sammen med veksttiltakene styrket konsernets evne til å skape gode resultater. Nyetableringer, flere kjedemedlemmer, bedre innkjøpsbetingelser og økt satsing på salg av fritidstekstiler var kilder til resultatveksten i Satsingen på tekstil forsterkes, og vekstpotensialet økes ytterligere fra 2006 med oppkjøpet av Voice Norge AS. Konsernets virksomhet og lokalisering Gresvig er Norges største aktør innen sports- og fritidsutstyr. Virksomheten omfatter utvikling og drift av de landsdekkende detaljistkjedene G-Sport, Super G og Intersport med til sammen 326 butikker, samt drift av 16 egeneide butikker, Virksomhetsområdet Kjedesentralen er organisert i datterselskapet Gresvig AS og har administrasjon på Helsfyr i Oslo, mens sentrallageret ligger i Askim. Kjedesentralen utvikler og driver kjedekonseptene og kjedenes varesortiment, samt sørger for vareforsyningen til medlemsbutikkene. G-Sport kjeden hadde 211 medlemsbutikker ved utgangen av 2005, mens Intersport kjeden hadde 115 butikker. Hovedvekten av medlemsbutikkene i begge kjedene er drevet av selvstendige eiere. Disse er tilknyttet Gresvig og den respektive kjede gjennom samarbeidsavtaler. Virksomhetsområdet Egeneide butikker er organisert i datterselskapet Gresvig Detalj AS. Butikkene er hovedsakelig lokalisert i Oslo-området, med enkelte butikker i andre større, norske byer. Gresvig har eierinteresser i totalt 101 butikker, hvorav 16 butikker er heleide. Konsernets virksomhet omfatter dessuten regnskapsbyrået Gresvig Service AS, som leverer regnskapsføring og konsulenttjenester til forhandlerne i G-Sport og Intersport. Etter Gresvigs kjøp av Voice Norge AS består konsernet fra og med 2006 av to forretningsområder. Divisjon Sport vil som tidligere bestå av Kjedesentralen og Egeneide butikker, mens divisjon Tekstil blir et nytt forretningsområde, også bestående av to virksomhetsområder; Kjedesentralen og Egeneide butikker. Konsernets samlede driftsinntekter vil være på omkring 2,6 milliarder kroner per år, og antall ansatte vil være ca Etter oppkjøpet forvalter Gresvig totalt seks kjedekonsepter med til sammen 594 butikker, hvorav 159 egeneide og 435 franchisetagere. Konsernets kjedekonsepter, G-Sport, Intersport, VIC, Match, Voice of Europe og Boys of Europe, representerer en total detaljomsetning (inklusive franchise) på ca. 4,5 milliarder kroner. Oppkjøpet av Voice Norge, som fant sted i januar 2006, omtales i eget avsnitt i styrets årsberetning. Konsernets nye tekstildivisjon presenteres nærmere i eget kapittel i Gresvigs årsrapport for Markedsforhold Sportsbransjen er fortsatt preget av sterk konkurranse. Dette gjelder spesielt i Oslo-området og i andre større, norske byer. Utviklingen i retning av større butikker har fortsatt også i Sportsbransjen er preget av store sesongsvingninger der vær- og temperaturforhold innenfor det respektive kvartal har stor innvirkning på omsetning og driftresultat Salget av vintervarer kom noe senere i gang i fjerde kvartal i 2005 enn året før, men tok seg godt opp i løpet av desember. Julehandelen ble også i år meget bra. Redegjørelse for konsernets årsregnskap Fra og med 1. januar 2005 rapporterer Gresvig i henhold til International Financial Reporting Standards (IFRS). I forbindelse med overgang til IFRS er historiske regnskapstall for 2004 omarbeidet slik at de er sammenlignbare. Egenkapitalen per 31. desember 2004 i henhold til norsk regnskapslovgivning og god regnskapsskikk utgjorde 250,6 MNOK. Egenkapitalen per 1. januar 2005 i henhold til IFRS (før implementering av IAS 32 og 39) utgjorde 357,6 MNOK, tilsvarende en økning på 107 MNOK. Økningen består hovedsakelig av positive effekter knyttet til tilbakeføring av goodwillavskrivninger og utbytteavsetning ved konvertering til IFRS.

25 25 IAS 32 og 39 er implementert i Gresvigs regnskaper med virkning fra 1. januar Dette medførte en reduksjon i egenkapital per 1. januar 2005 på 9,8 MNOK. De historiske tallene for 2004 er ikke omarbeidet i forbindelse med implementering av disse standardene. Egenkapital per 1. januar 2005 i henhold til IFRS (etter implementering av IAS 32 og 39) utgjorde 347,8 MNOK. Overgangen til IFRS er beskrevet i detalj i et eget overgangsdokument som er tilgjengelig hos Oslo Børs ( på selskapets hjemmeside i tillegg til at dokumentet er tatt inn som regnskapsnote nummer 26. Konsernets resultat Gresvig-konsernets totale driftsinntekter for 2005 ble 1.620,0 MNOK, en reduksjon på 0,6 prosent fra 2004 (1.630,7 MNOK). Nedgangen skyldes hovedsakelig den svake starten på året som følge av snøfattig vinter i første kvartal. Varekostnadene beløp seg til 1.099,3 MNOK i 2005 og falt med 2,7 prosent i forhold til året før, primært som følge av bedre innkjøpsbetingelser. Lønnskostnadene i 2005 ble på 176,3 MNOK sammenlignet med 169,6 MNOK i Kostnadsøkningen på 6,7 MNOK skyldes økt bemanning. Avskrivninger og andre driftskostnader beløp seg totalt til 229,9 MNOK i 2005 sammenlignet med 219,6 MNOK i Kostnadsøkningen skyldes primært økte avskrivninger og administrasjonskostnader i tråd med selskapets forventninger, samt økte tap på krav Årets driftsresultat er det beste i Gresvigs historie og utgjorde 114,5 MNOK, mot 112,3 MNOK i Både Kjedesentralen og Egeneide butikker viste resultatfremgang i Netto finanskostnader inkludert inntekt fra tilknyttede selskaper utgjorde 1,0 MNOK i 2005 mot 3,9 MNOK i Reduksjonen skyldes kombinasjonen av økt inntekt fra tilknyttede selskaper og lavere finanskostnader som følge av lavere netto rentekostnader på grunn av bedre likviditet i løpet av året. Skattekostnaden for 2005 utgjør 30,9 MNOK. I 2004 var skattekostnaden 26,5 MNOK. Gresvig-konsernets årsresultat endte på 82,5 MNOK og økte med 0,9 prosent fra 81,8 MNOK i Virksomhetsområdenes resultat Kjedesentralen Kjedesentralen hadde en samlet omsetning i 2005 på 1.452,4 MNOK, en økning på 8 MNOK fra året før. Omsetningen falt i årets første kvartal, som følge av en mild og snøfattig start på året, men dette ble kompensert av vekst i de påfølgende kvartalene. Veksten kommer som et resultat av tiltakene for å oppnå vekst i omsetning og lønnsomhet. Det ble signert avtaler med 11 nye butikker i Sju nye kjedemedlemmer ble rekruttert fra andre kjeder. Det er i løpet av 2005 rekruttert og etablert nye butikker tilsvarende en årlig butikkomsetning på ca 222 MNOK. I tillegg er det gjennomført en rekke butikkutvidelser i løpet av året. Vekstprosjektet for fritidstekstiler har også gitt positive resultater i form av økt omsetning og bedre marginer. Kjedesentralens totale varekostnader i 2005 var 1.074,1 MNOK mot 1.085,3 MNOK i Gjennom økt tilpasning og konsentrasjon av varesortimentet har Kjedesentralens innkjøpsbetingelser blitt bedret, og realiseringsrabatter er noe redusert. Marginene er dermed styrket i forhold til Driftskostnadene eksklusive varekostnader beløp seg til 278,7 MNOK mot 263,6 MNOK året før. Kostnadsøkningen er stort sett i tråd med styrets forventninger og skyldes hovedsakelig økt bemanning i Kjedesentralen. Kjedesentralens driftsresultat i 2005 ble 99,5 MNOK, mot 95,5 MNOK året før. Resultatfremgangen skyldes i økt omsetning, og bedre marginer. Veksttiltakene vil fortsette i Omsetningen i Kjedesentralen skal økes gjennom økt kjøpslojalitet, etablering av nye butikker, nyrekrutteringer, butikkutvidelser og økt salg av fritidstekstiler.