Seadrills integrerte styringssystem, erfaringer. Harald Bratthammar, Vice President Q&HSE Gardermoen, 4. juni 2009

Transkript

1 Seadrills integrerte styringssystem, erfaringer Harald Bratthammar, Vice President Q&HSE Gardermoen, 4. juni 2009

2 Innhold 1. Seadrill 2. Krav og behov for et integrert styringssystem 3. Erfaringer og utfordringer 4. Sammenheng mellom styringssystem, opplæring, ledelsesfokus og resultater 5. Veien videre

3 Harald Bratthammar Utdannet petroleumsingeniør 1981 Jobberfaring: Oljedirektoratets boreseksjon Polar Frontier Drilling AS / Sonat Norwegian Ventures Inc Conoco Norway Inc Smedvig Offshore AS Seadrill Management AS 2006 nå Nåværende stilling: Vice President Q&HSE

4 1. Seadrill 4

5 Seadrill facts May 2009 Rigs in operation 33 New build orders 10 Employees 7000 Nationalities > 25 Presence in countries 14 Contract backlog US$ 12.4 billion Market capitalization US$ 4.2 billion Enterprise value US$ 10.6 billion

6 Seadrill s operational structure Global presence global organization

7 Seadrill s fleet concepts 130 m 3000 m

8 Seadrill a young company with a long operational history Established May 10, Acquired Odfjell jack-ups - Acquired Mosvold drillships - Acquired Smedvig in March Acquired Eastern Drilling - Ordered a total of 25 newbuilds of which 15 are delivered Over 30 years of experience Going forward - operator of 43 very modern offshore drilling rigs

9 The Seadrill story Create a world leading drilling contractor within 5 years ~ May 2005

10 Critical success factors 2009 Basis for world class performance

11 Challenges in new units in service 3000 new employees, and some 1500 new persons to be hired over the next 2 years Employee promotions reduced experience Familiarization new equipment and systems Understanding of the management system Merging of different cultures into one Seadrill New organization.opportunity to shape the HSE culture

12 Operations and new build projects 1 Drill ship at Samsung, Korea Norway - 5 units 3 Semis 1 Jack-up 1 Drill ship 2 Semis at Jurong, Singapore 2 Jack-ups at Fels, 2 Jack-ups at PPL 1 Tender rig at MMHE 2 Semi-tenders at Fels, All in Singapore GOM - 1 Semi Brazil - 3 units 1 Drill ship 2 Semis Africa 4 units 1 Drill ship 1 Semi-tender 1 Tender rig 1 Jack-up Southeast Asia - 18 units 4 Semi-tenders 8 Tender rigs 6 Jack-ups China/Indonesia 2 units 2 Semis Future Current Quality fleet with global presence

13 Seadrills ambisiøse målsetning Bli et av verdens ledende riggselskaper innen fem år! - Mai 2005 Setting the standard in drilling!

14 Summary Shaping the future

15 2. Krav og behov for et 2. Krav og behov for et integrert styringssystem 15

16 Seadrills integrerte styringssystem Behov Et system Hele virksomheten Risikostyring Informasjonsstyring Utfordringer Kraftig ekspansjon Internasjonalisering Forskjellige kulturer Prosessorientering Ikke utviklet her / vi gjorde det ikke slik før

17 Suksessformel Human kapital Kompetente ansatte Strukturell kapital Styringssystemet Høy kvalitet Finansiell kapital Moderne rigger Setting the standard in drilling!

18 Hva er styringssystemet Seadrills styringssystem er ryggraden i vår kultur, og støtter visjonen og verdiene i selskapet Basis for Seadrills styringsmodell er prosessbasert, m.a.o. basert på de aktivitetene organisasjonen utfører. Modellen består av fire hovedelementer som sorterer forskjellige typer styringsinformasjon. Disse fire er: Krav Permanent dokumentasjon Periodisk dokumentasjon Resultat dokumentasjon

19 Kort om styringssystemet Helhetlig - dekker alle aspekter av vår virksomhet fra design til opphugging system, ressurser og metoder på tvers av disipliner gjelder for alle dekker alle disipliner Beste praksis slik vi kjenner det etter 35 år i bransjen Enkelt å benytte, lett å oppdatere Seadrill Management System Tilgjengelig for alle, overalt, alltid Alle kan kommentere og foreslå endringer Informasjon sortert på tre nivå og risiko Corporate Business units Rigs

20 Hvorfor helhetlig styringssystem: Alle ansatte skal ha enhetlig styringsinformasjon Krav og metoder skal kun beskrives et sted Enklere å forstå = redusert risiko Effektivt = bedre ressursutnyttelse Dokumentstyring er en integrert del av styringssystemet Resultat: Redusert risiko & økt forutsigbarhet Blanding av Seadrills og kundes styringssystem skaper usikkerhet, misforståelser og økt risiko

21 Informasjon Informasjon i seg selv er uinteressant. Bare når den settes i en sammenheng gir den verdi. Det er to slags kunnskaper: Vi vet en ting selv, eller vi vet hvor vi kan finne informasjon om den. Samuel Johnson Nemlig i styringssystemet En klok mann anstrenger seg ikke noe særlig for å få informasjon. Henry David Thoreau Styringssystemet må være logisk og lett å bruk

22 Prinsipper for kontinuerlig forbedring Styring av oppgaver og aktiviteter i Seadrill skjer gjennom: Planlegging av oppgavene i henhold til interne og eksterne krav Gjennomføring ved bruk av Seadrills arbeids- metodikk og verktøy (prosedyrer og dataverktøy) Verifikasjon og måling for å sikre at arbeid og produkt er i henhold til krav og forventninger Rapportering og behandling av utilfredsstillende forhold Management system Establish standard Corrective action Control Plan Perform Improvement

23 23 Tre nivå i styringssystemet Seadrill Management System Corporate Business units Rigs

24 Project main phases 24

25 Working project organization 25 Steering Committee COO VP QHSE Senior VPs for each BU Project Manager 100% Reference and acceptance group 1 operational person from each BU 1 administrative person from Corporate IT Manager 10% Training Coordinator 75% (Phase 2-3) QA discipline leader 50% QA Coordinator 100% Deepwater projects 1 representative 50% Jack-up BU Q&HSE Manager 25% Project assistant 50% Europe BU Q&HSE Manager 25% Project assistant 50% IDW BU Q&HSE Manager 25% Project assistant 50% Tender rig BU Q&HSE Manager 25% Project assistant 50%

26 26 Corporate Safety critical Åpningsbilde i Seadrills styringssystem Jack-ups WAt WTr Europe WA WE IDW WSi WTa Tender rigs T3 T4 Projects WOri WCap BU Rig WPr WLa WJa WAr WN WV WP WEm WAq WPo WCa WCe WHe WAl T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 TB WBe WMe WPe WSe WGem WJun WLed WEla WCas WBiii WVe

27 27 Åpningsbilde i Seadrills styringssystem Corporate Safety critical IDW Safety critical Europe Safety critical GoM West Sirius Norway West Alpha West Epsilon West Navigator West Venture Brazil West Polaris West Eminence West Taurus West Orion West Phoenix Africa West Capella West Ceres Asia West Herculus West Aquarius

28 3. Erfaringer og utfordringer

29 1.nov kl.06:58 - Vi trodde vi var gode Personskader redusert med 31 % Hendelser ifm løfteoperasjoner redusert med 56 % Fallende gjenstander redusert med 60 % Vi rapporterte flere tilstander enn tilløp og skade/tap Gyda spesifikt, Mer enn 1000 dager uten personskader Kulturstudie konkluderte med godt arbeidsmiljø og sikkerhetskultur Ren, ryddig og godt drevet rigg 1.nov 2002 kl.07:02 Dødsulykke på Gyda

30 Et nytt syn på statistikk! God statistikk skapte selvtilfredshet (complacency) Rigger med gode resultat, orden og renhold, hadde: Uakseptabel atferd Felles aksept for å bryte regler (stille avvik) Reglene var tildels kompliserte, tillot individuell tolkning Hvordan bruker vi statistikk Gir det kun et bilde av fortiden, flaks/uflaks, eller evaluerer vi vår atferd og kultur?

31 Hvordan blir vi bedre? Erkjenne Alle må erkjenne at vi har en utfordring /et problem! Forsterke Lederskap Vår visjon og verdier Vårt styringssystem Rettferdig Just kultur Endre Alle må endre sin atferd og bidra til en bedre kultur

32 Kulturelle utfordringer Demokrati som aldri slutter eller hard hierarkisk disiplin. Offshore: bredbånd eller diskett i posten. Ledere inne på kontoret eller ute på dekk. Innovasjon og kreativitet eller gode innøvde løsninger. Forskjellige selskapskulturer Forskjellige geografiske kulturer Lojalitet forstås forskjellig i Europa og i Americas Proaktivitet forstås forskjellig i Europa og i Asia

33 Focus on Tempo surrounding work planning and execution Adjust the pace of operations to fit the least proficient crew member. Det svakeste leddet Operate within the limits and capacity of the equipment. Utstyrets begrensninger Make the time to carry out necessary inspections and maintenance. Ta nødvendig tid All tasks shall be risk assessed, planned and discussed with everyone involved. Risikoforståelse STOP if considered unsafe!

34 Fokus på det viktige Risikovurdering av hendelser Kriterier for hva som skal følges opp Hensiktsmessige tiltak Tiltak basert på trender fremfor enkelthendelser Gjennomgang av alle granskninger Effektiv og rask distribusjon av læring

35 4. Sammenhenger mellom styringssystem opplæring ledelsesfokus resultater

36 Varig læring Varig læring oppnås bare når vi overførerer det vi lærer til styringssystemet. Kontinuerlig forbedring i praksis!

37 Motivasjon Opplæring: Hva og hvordan! Skade på seg selv / kollega Miljø særlig sensitivt i nord Nedetid typisk NOK / time Sprekker i riser WN, over 100 mill. NOK Myndigheter, kunder og konkurrenter Svake HMS resultat - ingen kontrakt Skape personlig engasjement!

38 Ledelse Å gå forbi uakseptabel atferd / tilstand er å tillate en lavere standard. Som ledere må vi gå foran. I forbindelse med ledelse og styrings- system må vi anvende de Tre P`ene : Passion (lidenskapelig) Perfection (perfeksjonist) Paranoia (paranoid)

39 Hjelper det?

40 TRI frequency (Total Recordable Injury) (LTI + MTC x / actual worked hours) Seadrill consolidated vs. IADC geographical areas IADC European water IADC Asia-Pacific water IADC African water IADC US water IADC Central / SA water Seadrill total

41 TRI frequency (Total Recordable Injury) (LTI + MTC x / actual worked hours) Sett inn IADC sammenligning og DODA rapport Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr Europe Asia-Pacific Jack-ups Tender Rigs International Deepwater TOTAL Note: International Deepwater Division is in the process of starting up seven new deepwater units. New / fresh crews, new systems and new equipment consequently results in a somewhat higher injury frequency. The high injury frequency is also influenced by their low number of accumulated work hours.

42 5. Veien videre

43 Veien videre (med et helhetlig styringssystem) Fortsette å bygge et av verdens ledende riggselskaper (fordi våre eiere ønsker det, og fordi det er spennende og utfordrende å være med på) Etablere en Seadrill kultur (fordi det er absolutt nødvendig for å oppnå gode HMS resultater) Ha HMS resultater i øvre kvartil (fordi alle vår ansatte skal komme trygt hjem, og fordi vi da kan fokusere på drift og forbedringer i stedet for brannslokking) Være kostnadbevisste, men samtidig resultatorienterte (fordi godt planlagt drift og vedlikehold gir mye oppetid) Ha maks oppetid (fordi det er det vi tjener penger på) Være endringsdyktige (fordi ingenting er statisk, kontinuerlig endring/forbedring er nødvendig)

44 Langsiktig industriperspektiv Human kapital Kompetente ansatte Strukturell kapital Styringssystemet Høy kvalitet Finansiell kapital Moderne rigger Setting the standard in drilling