Sammendrag SAMMENDRAG AV FORPROSJEKT FOR MAT- OG REISELIVSPROSJEKT NORD-NORGE

Transkript

1 Sammendrag SAMMENDRAG AV FORPROSJEKT FOR MAT- OG REISELIVSPROSJEKT NORD-NORGE Visjonen som prosjektet har jobbet mot er: Nord-Norge skal utvikles til å bli en internasjonalt kjent matregion. Visjonen innebærer at vi, Nord-Norge, både lokalt, nasjonalt og internasjonalt skal oppfattes som et preferert reisemål, med tydelig fokus på kvalitet og stolthet for smak og lokale mattradisjoner. Vi skal være et reisemål med et bredt tilbud av mat og opplevelser i rammen av vår særegne geografi og natur, nordnorske og samiske kultur. Vi skal fremstå med et tydelig fokus på bærekraft og bruk av lokale råvarer i mat- og opplevelsesproduksjon. Gjennom arbeidet med forprosjektet er konklusjonen at et hovedprosjekt anbefales. Bakgrunnen for denne konklusjonen henger sammen med 1) at vi ser at kundene vil ha det. Både trender og økt etterspørsel bygger opp under dette. 2) Nord-Norge har de naturgitte forutsetningene som trengs for å skape og lever unike nordnorske totalopplevelser med lokalmat som viktigste ingrediens. 3) Det ligger en vilje i å få dette til. Både næringene og investorer er positive. PricewaterhouseCoopers AS, Postboks 748 Sentrum, NO-0106 Oslo T: ( ), Org.no.: MVA, Autorisert regnskapsførerselskap, Medlem av Regnskap Norge

2 Denne fylles ut ved behandling. Prosjektnummer: Saksnummer: Behandlet dato: Behandlet av / Prosjekteier: Utarbeidet av: Innovasjon Norge Arktis PwC Consulting Beslutning: Styringsgruppen støtter prosjektets konklusjon og anbefaler at det jobbes videre for å etablere neste fase i arbeidet mot den langsiktige visjonen om å utvikle Nord-Norge til en internasjonalt kjent matregion Bemanning av neste fase Prosjektleder: Andre: Signatur (prosjekteier) Neste fase ferdig: Denne prosjektforslaget er utarbeidet for Innovasjon Norges interne bruk i forbindelse med «Matprosjekt Nord-Norge, forprosjekt» i samsvar med engasjementsbrevet datert Prosjektforslaget beskriver de innledende vurderinger av prosjektet fra forprosjektets side. Dokumentet er grunnlaget for å beslutte om det skal benyttes ressurser for videre arbeid i et hovedprosjekt, videreutvikle prosjektforslaget til styringsdokumentasjon. Formålet med prosjektforslaget er å sikre at styringsgruppen får et tilstrekkelig grunnlag til å vurdere prosjektets berettigelse forut for planleggingsfasen. Prosjektforslaget er utarbeidet og overlevert prosjekteier, som signerer prosjektforslaget som en bekreftelse på at innholdet er godkjent og er forankret i ledelsen. Våre vurderinger bygger på informasjon som er jobbet frem i forbindelse med konseptutviklingsprosess som har vært en del av forprosjektet. Prosessen er gjennomført samme med prosjektgruppedeltagere fra Tank Design og Innovasjon Norge og kvalitetssikret løpende med prosjektets styringsgruppen. Vurderinger som ligger til grunn til prosjektforslaget baseres på en kvalitativ analyse. Analysen er basert på informasjon som har fremkommet i intervjuer med Innovasjon Norges ansatte, næringsaktører, offentlige investorer, samt annen offentlig tilgjengelig relevant informasjon. Innovasjon Norge har rett til å benytte informasjonen i denne rapporten i sin virksomhet, i samsvar med forretningsvilkårene som er vedlagt vårt engasjementsbrev. Rapporten og/eller informasjon fra rapporten skal ikke benyttes for andre formål eller distribueres til andre uten skriftlig samtykke fra PwC. PwC påtar seg ikke noe ansvar for tap som er lidt av Innovasjon Norge eller andre som følge av at vår rapport eller utkast til rapport er distribuert, gjengitt eller på annen måte benyttet i strid med disse bestemmelsene eller engasjementsbrevet. PwC beholder opphavsrett og alle andre immaterielle rettigheter til rapporten samt ideer, konsepter, modeller, informasjon og know-how som er utviklet i forbindelse med vårt arbeid. Enhver handling som gjennomføres på bakgrunn av vår rapport foretas på eget ansvar. 2

3 Innhold 1. Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet 1.1. Nåværende situasjon 1.2. Kommersiell forankring 1.3. Hypotese 1.4. Forretningsidé 1.5. Fremtidig situasjon 1.6. Prosjektets formål 1.7. Situasjonen hvis prosjektet ikke gjennomføres 2. Mål 3. Rammebetingelser 4. Prosjektets produkter 5. Rettslige reguleringer 6. Prosjektets avgrensninger, forutsetninger og avhengigheter 7. Vurdering av prosjektets usikkerheter 8. Valg av alternativ og kost/nytte-vurdering 8.1. Alternative løsninger/konsepter 8.2. Vurdering/konseptvalg 8.3. Gevinstoversikt 8.4. Kost/Nytte -vurderinger 9. Grov tidsplan og milepæler 10. Organisering, roller og ansvar 11. Interessenter/målgrupper 12. Budsjett 3

4 1. BAKGRUNN OG BEGRUNNELSE FOR PROSJEKTET Høsten 2015 initierte Innovasjon Norge som prosjekteier et forprosjekt i den hensikt å utrede og planlegge et hovedprosjekt i henhold til visjonen om å utvikle Nord-Norge til å bli en internasjonal kjent matregion. Bakgrunnen for initiativet har overordnet ligget i et tydelig voksende markedspotensial knyttet til mat og reiseliv i regionen, kombinert med et identifisert behov for tilrettelegging, utvikling og forbedring for å klare å ta ut større deler av dette potensialet i form av vekst og lønnsomhet. Formålet for forprosjektet har vært å legge et best mulig grunnlag for det videre arbeidet, med bakgrunn i de muligheter landsdelen har og de ambisjoner landsdelen ønsker å realisere. De involverte næringsområder har vært jordbruk, reindrift, marint og reiseliv. Kreditering: CH/Visitnorway.com Styringsgruppen for prosjektet har bestått av en representant for Innovasjon Norges tre nordligste regioner, en representant for fylkesmennene i Nord-Norge, en representant for fylkeskommunene i Nord-Norge og en representant for Sametinget. PwCs Consulting avdeling i Tromsø ble gjennom en anbudskonkurranse tildelt prosjektlederansvar for prosjektet, og har ledet arbeidet. Med seg har de hatt Tank Design som underleverandør NÅVÆRENDE SITUASJON Nord-Norge har unike naturgitte forutsetninger, geografisk plassering, historie og kultur, som gir et godt grunnlag for økonomisk næringsvekst. Næringssituasjonen i Nord-Norge er preget av mange små aktører spredt over et stort geografisk området, lite investeringskapital, utfordringer knyttet til human kapital og for liten grad av samhandling og kompetanseoverføring. Dette er med på å begrense grunnlaget for utnyttelse av potensialet for økonomisk vekst. Politiske rammebetingelser for næring i Nord-Norge er preget av at vi har tre selvstendige regioner og et fragmentert virkemiddelapparat. Dette bidrar til et uutnyttet potensial knyttet til større grad av koordinering og helhetlig satsing. Dagens situasjon er preget av en lite koordinert investeringsstrategi. Dette er med på å 4

5 begrense beslutningsgrunnlaget for offentlige investeringer knyttet til næringsutvikling, og derigjennom begrenses utnyttelse av vekstpotensialet i næringene. Det digitale skiftet bidrar til et økt behov for stadig raskere tilpasning og utvikling. En kontinuerlig utvikling krever både kultur, kapital og kompetanse. Omstilling er generelt krevende. Spesielt behovet for kapital og kompetanse løftes frem som fremtidig utfordrende for Nordnorsk næringsliv. Samtidig ligger det et stort potensial i å kunne utnytte digitalisering for å bygge ned en del av dagens eksisterende barrierer. Eksempelvis er e-markedsføring ansett å være et rimeligere og langt mer treffsikkert virkemiddel i bruk for å kunne nå både ut, og inn med budskapet. Et annet eksempel er bruk av digitale flater og interaktive møteplasser som verktøy for å legge til rette for større grad av samhandling og kunnskapsoverføring. Det gjøres allerede mye bra, og det finnes mange suksesshistorier, eksempler på vellykkede bedrifter og gjennomførte tiltak, også på tvers av regionene. Det er likevel fortsatt et gap mellom hvor vi er og hvor vi har mulighet til å være. Både vi og omgivelsene er i kontinuerlig bevegelse, og vi har behov for å etablere en arbeidsmetodikk for forretningsutvikling som baserer seg på en gjentakende/iterativ prosess. Med bakgrunn i den nåværende situasjon er det utviklet en hypotese som igjen danner grunnlag for en forretningside. Forretningsideen legger et kommersielt grunnlag for det videre arbeid med utvikling av konseptet, som også legger grunnlaget for dette prosjektforslaget. Kreditering: Julieweiss10/Foap/Visitnorway.com 5

6 1.2. KOMMERSIELL FORANKRING Prosjektarbeidet har fra starten hatt en kommersiell vinkling. Det handler om næringsutvikling, og det er vesentlig at vi overordnet tenker lønnsomhet og økonomisk vekst. Lønnsomhet og økonomisk vekst bør derfor også være to viktige indikatorer for måloppnåelse i det videre utviklingsarbeidet. For å forenkle det har vi jobbet med en modell hvor vi ser på Nord-Norge som en enhet som ønsker å utvikle sitt forretningsområdet innenfor de aktuelle næringsområder som prosjektet favner. Prosjekteier som i forprosjektet har vært Innovasjon Norge står som en representant for de offentlige investorer som investerer kapital med en forventning om avkastning i form av næringsutvikling, økonomisk vekst og lønnsomhet HYPOTESE Hypotesen er at vi Nord-Norge, gjennom større grad av samarbeid og samhandling, koordinering, læringsoverføring og felles tilrettelegging. Blir bedre og mer langsiktig rustet til å bygge økonomisk vekst og lønnsomhet gjennom utnyttelsen av våre felles komparative fortrinn. Hypotesen beskriver en potensiell ønsket fremtidig tilstand. Det vil være nødvendig å enes om og tro på denne ideen og etablere en felles vilje til å satse. Dette er et vesentlig første steg for å jobbe videre med utviklingen av en forretningside i et hovedprosjekt. Kreditering: CH/Visitnorway.com 6

7 1.4. FORRETNINGSIDÉ Vi, Nord-Norge, skal skape og levere unike nordnorske totalopplevelser med kundebehovet som driver og lokalmaten som viktig ingrediens. Vi skal selge matproduktet og matopplevelsene, men også naturen, kulturen og menneskene. Ved hjelp av sanseinntrykk skal vi bygge minneverdige opplevelser som leverer like bra eller bedre enn forventet, og gi kunden noe utenom det vanlige. Vi skal skape grunnlaget for historien, invitere inn og la kunden bli en del av den. Sentrale bærende elementer for å oppnå dette er et samsvar mellom forventning og leveranse hvor kvalitet, matsikkerhet og vertskapsrollen danner fundamentet. Forretningsideen for initiativet bygger på at man gjennom samhandling bedre skal kunne utvikle en region som deler geografisk beliggenhet, kultur og et sett med unike naturfenomener og naturgitte ressurser. Disse ressursene danner et grunnlag for videreutvikling av komparative styrker. Styrker som er forankret i en geografiske konkurransebarriere, og som kan videreutvikles og styrkes gjennom utvikling av omdømme og merkevare. Å gå i takt innebærer ikke at vi alle skal opptre helt likt eller se like ut. Nettopp forskjellene og mangfoldet i landsdelen kan bli vårt største fortrinn. Det er likevel viktig med en felles plattform og et felles utgangspunkt, hvor det som forener oss er målet om kundetilfredshet gjennom kvalitet i vår leveranse. Kreditering: CH/Visitnorway.com 7

8 1.5. FREMTIDIG SITUASJON Forretningsideen har et stort potensial, og det ligger et grunnlag for vesentlig økonomisk vekst i en felles utvikling av forretningsområdet. Hypotesen bygger på at større grad av samhandling i utvikling av næringer og utnyttelse av felles komparative fortrinn vil bidra til økt lønnsomhet for alle parter. Dette er det som overordnet illustrerer en ønsket fremtidig situasjon. Forprosjektet konkluderer også med at det ligger et uutnyttet gevinstpotensial i å kunne få på plass en mer koordinert og helhetlig satsing fra offentlige investorers side som vil legge til rette for regional næringsutvikling. Et av hovedprosjektets viktigste mål er å legge et langsiktig grunnlag for videreføring av arbeidet i form av et overordnet og helhetlig dekkende forbedrings/utviklingstiltak som skal fungere som en bidragsyter til generisk næringsutvikling av og tilrettelegging for økonomisk vekst for de fire aktuelle næringer i hele Nord-Norge. Den skal bidra til å legge til rette for at næringsaktørene skal kunne videreutvikle produktleveranse som er drevet av behovet hos næringsaktørenes kunder. På sikt vil dette gi mer «robuste» næringsaktører som igjen vil være enda bedre rustet til å møte det nødvendige kontinuerlige utviklingsbehovet, og derigjennom vekst. For at hovedprosjektet skal kunne oppnå den nødvendige kredibilitet og troverdighet overfor næringsaktørene er det vesentlig at organisasjonen allerede tidlig i hovedprosjektfasen må kunne bidra med konkrete leveranser som skal komme næringsaktørene til nytte. Organisasjonens skal ha en operative rolle som skal sørge for dette. Kreditering: CH/Visitnorway.com 8

9 1.6. PROSJEKTETS FORMÅL Hovedprosjektets formål vil være å legge til rette for en realisering av visjonen gjennom både indirekte og direkte bidrag til næringsutvikling, og derigjennom en bedre utnyttelse av det eksisterende næringspotensialet. Primært anbefales det at man jobber etter foreslått modell innenfor de fire identifiserte utviklingsområdene; Omdømme, Tilgjengelighet, Kvalitet og Lønnsomhet. Med omdømme mener vi den overordnede og generelle felles oppfattelsen som (ulike) målgrupper vil ha om et produkt eller en tjeneste. Dette vil ofte være en kombinasjon av rykter, research, oppfattelse av PR, markedsføring og promo, men fremfor alt egne opplevelser. Med tilgjengelighet mener vi at produktet både må være synlig for nye kunder og tilgjengelig for de som leter etter det. Det er viktig å ha et samspill i hele verdikjeden, produsent av matproduktet må sørge for at varen er tilgjengelig for produsent av matopplevelse. Distribusjonsleddet og utsalgssted må fungere hensiktsmessig, og leverandørene selv må være leveransedyktig i henhold til forventning. Med kvalitet mener vi kvaliteten i varen som leveres, både det fysiske produktet og tjenesten/presentasjonen/innpakningen som gjør totalopplevelsen. Fysisk, mentalt og sansemessig. Opplevelsen av kvaliteten på produktet og leveranse er i stor grad preget av kundens forventning. Med lønnsomhet mener vi et nødvendig økonomisk grunnlag for å kunne drive butikk. Ofte handler det om forretningsmessig forståelse. Inntekten må være høyere enn kostnad om man ønsker en økonomisk bærekraftig forretningsmodell. Dette kan konkret gjøres ved i første omgang å etablere en prosjektorganisasjon eller et programorgan som har som oppgave å utvikle og drive frem en underliggende utviklingsplattform for videreutvikling av forretningsideen. Plattformen skal bidra til forbedrings og utviklingstiltak på kort sikt (1-2 år) og mellomlang sikt (3-5 år), samt tilrettelegging av et videre langsiktig forbedrings- og utviklingsarbeid videreføres etter hovedprosjektets avslutning. 9

10 1.7. SITUASJONEN HVIS PROSJEKTET IKKE GJENNOMFØRES Videreføring av arbeidet i form av et forbedrings- og utviklingsprosjekt, og etablering av en felles utviklingsplattform med konkrete ansvarsoppgaver, vurderes til å være et stort utviklingstiltak i seg selv. Forventet ønsket effekt av de arbeidsoppgavene og tiltak prosjektet skal ha, vil i tillegg til å ha en verdi i seg selv også fungerer som en katalysator for videre utvikling og økt vekstgrunnlag gjennom styrking av den enkelte næringsaktør. En sannsynlig effekt av at prosjektet ikke gjennomføres er at utviklingen og uttaket av potensialet vil går tregere, og i verste fall heller ikke oppnå samme totale effekt på sikt. Forprosjektet har ikke fått noen indikasjoner på at næringsaktørene selv har vilje, kapasitet, kunnskap eller tilgjengelig kapital til å ta på seg ansvaret for å bygge en felles utviklingsplattform for satsningen. Ved forventet ønsket effekt og vellykket prosjektgjennomføring ligger det også en potensiell eksempeloverføringseffekt, som kan bidra til at det i større grad også legges til rette for kryss-regional næringsutvikling for andre aktuelle næringer. 2. MÅL Visjonen for prosjektet er å utvikle Nord-Norge til å bli en internasjonal kjent matregion. Dette skal oppnås gjennom å bygge sterkere næringsaktører og et sterkere nordnorsk næringsliv, som sammen evner å levere produkter, tjenester og opplevelser som bidrar til oppfyllelse av visjonen. Direkte effekter av prosjektets implementering: Legge til rette for økonomisk vekst og bedre lønnsomhet Utnytte potensialet som ligger i å fremheve konkurransefortrinnene som ligger i geografien, naturen og kulturen. Skape en plattform for samhandling/samarbeid som bidra til å videreutvikle og styrke omdømmet og merkevaren som internasjonal kjent matregion. Resultater som skal oppnås: Gjennomføre ulike konkrete forbedringstiltak som skal bidra til å tette gap innenfor de identifiserte tiltaksområder. 10

11 Utarbeide forslag til organisering, plan og modell for hvordan forbedrings- og utviklingsorganisasjonen skal kunne videreføres i en varig fremtidig form etter hovedprosjektets slutt. Etablere rutiner for den koordinerende rollen, samt inkorporere eksisterende og kommende tiltak som jobber med samme overordnede hensikt og mot samme mål. Spesielt vil en koordinerende rolle være vesentlig både for å få en mer effektiv utnyttelse av investeringer, samt sikre et bedre grunnlag for fremtidig samhandlingsmodell både mellom næringer og offentlige investorer i regionen. Kreditering: Wungenz/Foap/Visitnorway.com 11

12 3. RAMMEBETINGELSER Ytre forhold som kan påvirke prosjektet er: Offentlige investorers ønske om å samhandle og vilje til å investere. Partneralliansens involvering, eierskap og kompetanse, og dens bidrag til nødvendig kredibilitet hos næringsaktører og forsterket gjennomføringsevne. Tilstrekkelig ressurser og tilstrekkelig tid til å gjennomføre etablering og implementering slik at man sikrer en god overgang for videreføring av det langsiktige arbeidet mot visjonen. Nødvendig kompetanse og kraft til å gjennomføre det konkrete arbeidet. 4. PROSJEKTETS PRODUKTER Konkrete tiltak Prosjektets primære oppgave er å fylle noen av det identifiserte gapet på veien mot visjonen. Konkrete tiltak er svært viktig for å kunne vise effekt og nytte av prosjektet. Effekten av tiltakene er det beste bevis for at prosjektets bidrag til det det er ment å gjøre legge til rette for økt lønnsomhet og økt økonomisk vekst. Dette beviset vil også være en vesentlig premissgiver for oppslutningen rundt det videre arbeidet etter prosjektets levetid. Utvikling av plattform En samhandlingsplattform skal skape rammene rundt prosjektet ved å fokusere på koordinering, læringsoverføring og felles tilrettelegging. Et viktig moment med plattformen er å styrke omdømmet og skape synlighet for regionen og de enkelte næringsaktørene. Plan for fremtidig løsning og videreføring Det er viktig at man allerede i en tidlig fase har et bevisst forhold til videreføring av arbeidet etter prosjektavslutning. Ambisjonen i visjonen legger opp til et langsiktig løp, og man kan ikke forvent e at jobben vil være gjort i løpet av prosjektets levetid. Derfor er en plan for fremtidig løsning og videreføring også ført opp spesifikt som et av prosjektets konkrete produktleveranser. 12

13 Rutiner for koordinerende rolle og plan, samt utnyttelse av eksisterende og nye tiltak Den koordinerende rollen er svært vesentlig for prosjektet. Per i dag eksisterer det svært mange gode initiativer, og en viktig faktor vil derfor være å dra nytte av eksisterende tiltak, men også evne å fange opp nye tiltak finansiert av offentlig investeringskapital slik at de blir en del av det totale produktet. Det ligger et potensial i å kunne utnytte kraften i alle disse initiativ enda bedre gjennom en større grad av koordinering. Grunnlagshypotesen viser til tanken om at vi er sterkere sammen enn hver for oss. Dette gjelder ikke bare for næringene, men også for premissgivere og offentlige investorer. 5. RETTSLIGE REGULERINGER Satsingen må være i henhold til nasjonal og internasjonal lovgivning knyttet til offentlig tilrettelegging for næringsutvikling. Spesifikke føringer for prosjektet, som for eksempel regelverket for offentlige anskaffelser og diverse rettslige reguleringer gjennom særlover og forskrifter. 6. PROSJEKTETS AVGRENSNINGER, FORUTSETNINGER OG AVHENGIGHETER Prosjektets arbeid bygger på en retningsgivende visjon som forutsetter et nordnorsk samarbeid for å utvikle regionen i fellesskap. Samhandling er en viktig del av grunnlaget for forretningsideen og det anbefales å etterstrebe å komme frem til en god felles modell for en felles utvikling av regionen. En viktig forutsetning er behov og ønske hos næringsaktørene til få å gjennomføre et slikt type tiltak. Det er gjennomført spørreundersøkelser både i forkant og etterkant av forprosjektperioden som bekrefter at behov og ønske er tilstede. Spørreundersøkelser underbygges også av løpende tilbakemeldinger fra involverte næringsaktører underveis i prosjektet. En annen viktig forutsetning er at man får med seg offentlige investorer i alle de tre nordligste fylkene. På kort sikt (i første fase) må man forvente at graden av offentlig finansiering vil være vesentlig. På lang sikt, kan finansieringen bli mer differensiert mellom næringsaktørenes egne investeringer og offentlig støtte, hvor den offentlige støtten i større grad er rettet mot overordnede tilretteleggende tiltak. 13

14 Prosjektet er avgrenset til et fokus på Nord-Norge. Det anbefales likevel at prosjektet allerede i tidlig fase legger til rette for og aktivt søker samarbeid mot miljøer og aktører som ligger utenfor det geografiske området som er Nord-Norge. Her tenker man både nasjonalt men også internasjonalt (Skandinavia/Arktis/Kalotten) For en god gjennomføring er det vesentlig at de riktige rammebetingelser er på plass med tanke på nødvendig forankring og eierskap. Det er også vesentlig at man har et samsvar mellom mål og tilgjengelige ressurser (Tid, Kapital, Riktig kompetanse) for å nå målet. 7. VURDERING AV PROSJEKTETS USIKKERHETER/RISIKO De største usikkerhetene knyttet til prosjektet er: Finansiering og eierskap tilstrekkelig finansiering og forankret eierskap er viktig for prosjektets videreføring. Forankring Det gjenstår fortsatt en del arbeid med forankring, og dette gjelder i like stor grad hos de offentlig investorer/premissleverandører som hos næringsaktørene. Derfor er det viktig med felles forståelse for utfordringer. I tillegg er det viktig at prosjekteier er bevisst sin rolle og ansvar som prosjekteier og som eventuell deltaker i styringsgruppe. Kompleksitet og omfang på grunn av prosjektets kompleksitet og omfang er det avgjørende å bruke tid på å lage en god plan for arbeide slik at fremdrift og delmål forankres i prosjektets overordnede mål. Kongruens mellom mål og vilje/ mulighet til å satse realisme i forhold mellom satte mål og avsatte ressurser for å nå mål. Utålmodighet - god forventingsstyring er vesentlig både med tanke på fremdrift og fremtidig produkt/leveranse. Kreditering: Terje Rakke/Nordic life/visitnorway.com 14

15 8. VALG AV ALTERNATIV OG KOST/NYTTE-VURDERING 8.1. ALTERNATIVE LØSNINGER/KONSEPTER En alternativ løsning er å fortsette som i dag. Nordnorsk næringsutvikling bærer preg av lite risikovillig kapital, og de offentlige investorene har en viktig rolle som tilrettelegger. Denne rollen vil være viktig også i fremtiden. Pr i dag vurderes det å være et gap i forhold til utnyttelse av potensialet for samhandling mellom offentlige investorer på tvers av fylkesgrenser. Prosjekttiltaket som skal være et felles eid initiativ, er et tiltak for å fylle en del av dette gapet. Nå det gjelder alternativer til løsning så vil det i stor grad dreie seg om et spørsmål om skalering og i hvilken grad og omfang man velger å jobbe videre mot visjonen. Som nevnt i punkt under usikkerhet/risiko er kongruens mellom mål og vilje og realisme i forhold mellom satte mål og avsatte ressurser for å nå mål svært viktig. Det anbefales å bruke tilstrekkelig tid på å avklare vilje og ambisjoner, og tid til utforming av effektmål opp mot ambisjoner, vilje og tilgjengelige ressurser til å satse. Dette er et stort samhandlingstiltak som er tenkt etablert over et stort geografisk området mellom flere ulike næringer og ulike næringspolitiske aktører involvert. Tiltaket vil møte stor oppmerksomhet i en etableringsfase og forventningene vil forventes å være betydelige Vurdering/konseptvalg Dette er et svært ambisiøst og langsiktig arbeid. Det er høy kompleksitet og flere usikkerhetsfaktorer både næringsmessig og politiske. En vellykket gjennomføring vil være avhengig av en godt strukturert og robust løsning som skal kunne forankres både hos næringsaktører og offentlige investorer. Valg av endelig prosjektkonsept avhenger av tilgjengelige rammebetingelser. Det viktigste er at man velger en løsning hvor målet er tilpasset de forutsetning og ressurser man har til rådighet. Det er naturlig å vurdere hvilke typer muligheter som allerede eksisterer innenfor dagens virkemiddelapparat. Et konkret eksempel som bør vurderes er Innovasjon Norges programalternativ. Her kan man benytte en allerede kjent ytre struktur, hvor innholdet tilpasses det aktuelle «forretningscasets» spesielle behov. 15

16 8.3. Gevinstoversikt Målet er å utnytte potensialet for å oppnå økt økonomisk vekst og derigjennom et grunnlag for bedre lønnsomhet for næingsaktørene. Det er ikke gjennomført noen samfunnsøkonomisk analyse i forprosjektet, men økt økonomisk bærekraft forventes å påvirke sosial bærekraft og omvendt. Som tidligere nevnt er det med bakgrunn i en kvalitativ analyse identifisert et uutnyttet potensial knyttet til større grad av samhandling mellom offentlig investorer. Det er ikke gjennomført noen analyse av effekt på dagens investeringer, men en hypotese er at prosjektets arbeid vil bidra til større grad av koordinering som gi større kraft, økt treffsikkerhet og derigjennom økt lønnsomhet i investeringer Kost/Nytte-vurderinger Det er vanskelig å gjøre en konkret vurdering av nytte/kost sammenheng for det videre prosjektarbeid før man kjenner rammevilkårene for prosjektet. Vanskelig å vurdere denne i tall uten å ha den totale oversikt over eksisterende investeringer. Når dette er etablert bør det i forkant av prosjektoppstart gjøres en vurdering. Det bør etableres praksis for gjennomføring av kost/nyttevurderinger for de ulike tiltak og for de ulike faser. Disse må settes opp i henhold til tilhørende mål som skal være avledet av overordnet mål i et målhierarki. Kreditering: CH/Visitnorway.com 16

17 Kost Overordnet kan man slå fast at dette er et komplekst prosjekt. For å lykke vil man både måtte forvente at det vil kreve ressurser, og det vil ta tid. Mange av tiltakene er langsiktige, og effektene kommer sent. Det anbefales aldri å gjøre noe halvveis. Dersom man skrur ned budsjettet og/eller tid må man også skru ned mål og ambisjon tilsvarende. Fokuset i denne type utviklingsprosjekt kan ikke være å gjennomføre det på billigst mulig måte, men på riktigst mulig måte. Med dette menes det ikke at man skal være ukritisk og lite reflektert i forhold til ressursbruk. Ressursbruk bør hele tiden vurderes opp mot forventet effekt, og denne vurdering må være kvalitetssikret. Nytte For hvert tiltaksområdet er det satt opp forlag til overordnet målsetting. Disse bør konkretiseres og fastsettes når rammer er mer fastsatt. Disse målsettinger vil igjen kunne brytes ned i delmål og knyttes opp mot underliggende tiltak. En hierarkiske måloppbygging vil bidra til et bedre fokus og bevissthet i forhold til setting av mål og måling av effekt, samt at det forebygger suboptimalisering. For forbedring- og utviklingsarbeid generelt anbefales det å etterstrebe et fokus på måling av effekt. Effekter og gevinster bør vurderes og måles både kvantitativt og kvalitativt. 9. GROV TIDSPLAN OG MILEPÆLER Tidsplan - faseinndelt hvor første fase handler om å finne en god struktur, roller og ansvar i det videre arbeidet Første fase av hovedprosjektet anbefales benyttet for å avklare og etablere en bærekraftig organisasjonsstruktur. Viktig med milepæler og forventninger til oppnådd effekt 17

18 18

19 10. ORGANISERING, ROLLER OG ANSVAR Organisering Prosjektet bør organiseres som en forbedrings/utviklingsplattform som i en avgrenset periode skal ha det overordnede ansvar for å drive forbedringsarbeidet fremover, og legge til rette for at arbeidet vil bli videreført i form av kontinuerlig forbedringsarbeid også etter prosjektets levetid. Når det gjelder valg av prosjektorganisasjon er det viktig å ha et bevisst forhold til kompetanse- og erfaringsbehov. Kravet til kompetanse og erfaring må være sammenfallende med de oppgaver som skal løses og de roller som skal fylles. Konkret struktur på prosjektorganisering og selve plattformen må vurderes i lys av tilgjengelige ressurser og eksisterende realiserbare muligheter. 19

20 Roller og ansvar Det er viktig å sikre at man har engasjement og involvering fra offentlige investorer i alle tre regioner. Dette sikres gjennom et felles prosjekteierskap. Samtidig er det viktig å ha en forankring hos næringsaktørene. Denne sikres gjennom at de ulike næringene er representert i styringsgruppen. Prosjektleder utpekes av styringsgruppe og har ansvar for gjennomføring. Når det gjelder prosjektorganisasjonens mål så er det satt opp en anbefalt rolle ansvarsmatrise for forbedrings- og utviklingsorganisasjonen. Ansvarsområdet er fordelt på 4 ulike roller med 4 ulike ansvarsområder. Roller Utøvende Utviklende Beskrivelse av ansvarsområde Kortsiktige forbedrings og utviklingsarbeid direkte relatert til drift (lavt hengende frukter) Langsiktig forbedrings- og utviklingsarbeid direkte relatert til drift (høyt hengende frukter) Tilretteleggende Fokus på forbedring av rammebetingelser, opplæring/kunnskapsdeling, holdningsutvikling, infrastruktur, politikk/lobbyvirksomhet. Koordinerende Koordinerer allerede eksisterende og kommende tiltak og sørger for utnyttelse av potensielle synergier. Må ha en tett dialog med både næring og offentlige investorer i de tre regionene. 20

21 11. INTERESSENTER / MÅLGRUPPER Næringsaktørene. Man søker her å utvikle et overordnet sett av forbedringstiltak som skal legge til rette for næringsutvikling. Da er det vesentlig at man forstår næringsaktørenes behov for å kunne tilpasse tiltaket. For å forstå næringsaktørenes behov er det vesentlig å forstå mat- og reiselivskundenes behov som må være drivende for næringsaktørenes produkt- og tjenesteutviklingen. De offentlige investorene er også en svært viktig interessent. Som investor vil man forvente en form for avkastning, og det er viktig å ha en bevissthet i forhold til investering opp mot resultat og effekt. Sameksisterende tiltak. Det er viktig at prosjektet har et bevisst forhold til sameksisterende tiltak. Samhandling er et nøkkelord og det gjelder også for prosjektarbeidet. Den koordinerende rollen blir viktig for å sikre dette. Prosjektet involverer svært mange ulike interessenter med krysninger i verdikjeden, krysninger mellom næringer og krysninger mellom ulike offentlige investorgrupper både innenfor og på tvers av de tre nordligste fylker. Kompleksiteten gjør at det i første omgang er viktig å fokusere på de overordnede felles drivere som grunnlag for utvikling av tiltak. Kreditering: Johan Wildhagen/Visitnorway.com 21

22 12. BUDSJETT Dette må vurderes særskilt. Vår anbefaling er, som tidligere nevnt at det må være kongruens mellom mål og vilje/ mulighet til å satse realisme i forhold mellom satte mål og avsatte ressurser for å nå mål. Finansieringsmodell/Eierskap - på kort og lang sikt. På kort sikt (i første fase) vil det være det viktig med offentlig finansiering for å dra i gang initiativet. På lang sikt, må finansieringen bli mer differensiert mellom næringens egne bidrag og offentlig støtte, hvor den offentlige støtte i større grad er rettet mot overordnede tilretteleggende tiltak. Prosjektets mål om å sikre en overtagelse og videre drift etter prosjektets levetid krever at prosjektet klarer å levere resultater i perioden som viser evnen til å møte behovet, og derigjennom sikrer investeringsvilje også hos næringsaktører Det er vesentlig at prosjektet i løpet av perioden klarer å oppnå effekt for næringen. Ressurser Det er foreløpig ikke tatt noe konkret stilling til ressursbehov. Overordnet kan man om prosjektet si at det innehar en høye ambisjoner med en ambisiøs visjon kombinert med høy kompleksitet knyttet til gjennomføring (ref. punkt kost/nytte). Prosjektet involvere svært mange ulike interessenter med krysninger i verdikjeder, næringer og mellom ulike offentlige investorgrupper både innenfor og på tvers av de tre nordligste fylker. Det fremstår på mange måter som nybrottsarbeid og for å komme dit man ønsker forventes det at dette både vil kreve tid og en vesentlig grad av ressurser. For denne type prosjekt bør kvalitet vurderes som et viktigere vurderingskriteriet enn pris ved valg av løsning. Tid Det er viktig at organisasjonen både får tid til å gjennomføre og måle effekt av en del av de gjennomførte tiltak. Anbefalt prosjektlevetid på 3-5 år. Kreditering: CH/Visitnorway.com 22