Internrevisoren Nr. 4 Julen 1994 organ for Norges Interne Revisorers Forening Ir. i TolI- og Avgifts- - - direktoratet Side 4 Kvalitetsrevisjon og opcrasjonell rcvisjon Side 12 Julens glceder ere tvende f0rst dens inntog - sa dens ende (Pic! Hein)
Ord fra presidenten Enhver fol ening skal ha som hovedmal a tjene sitt formal og medlemmenes interesser. Styret ma lopende vurdere hvordan dette best kan skje. Styret i NIRF drofter for tiden lwilke rna! og ambisjoner (visjon) vi sl<al ha for foreningen frem mot ar 2000. Veien dit er mye kortere enn de fleste av 055 onsker a vedkjenne seg. Malet er likevel sa langt unna at det er nodvendig a sette delmai underveis. Det tidsperspektiv vi har for dette er frem til sommeren 1996. NIRF vil fortsatt ta mal av seg til a were den forening som skal were fanebrerer for den faglige utvikling innenfor intermevisjonen. Fa samme mate som den enkelte revisor ma forholde seg til endringer i mermiljo og sam unnet generelt, er ogsa NIRF som forening nodt til a tilpasse sin utvikling til de skiftende omgivelser. Det er imidlertid vil<tig med langsiktighet pa dette omradet. Jeg mener det er nodvendig for den faglig utvikling av profesjonen at vi koordinerer ressurser. Idag har vi flere foreninger som jobber inn mot dette fagfeltet. Miljoet og markedet er il<ke stort nok til at dette gir en effektiv utvikling av faget. NIRF bor derfor som en del av sin strategi komme i dialog med andre foreninger. Vi har kommet igang med samtaler med NSRF. Dette er svrert positivt. Det er ingen hemmelighet at det i enkelte sammenhenger har vrert gnisninger i samarbeidet mellom inteme og valgte revisorer i virksomhetene. Arsakene til dette skal jeg ikl<e ga inn pa her, men haper at dialogen som er kommet igang med NSRF bor kunne bidra til storre gjensidig respekt for gmppenes fagomrader og sterkere vilje til koordineling til beste for oppdragsgiveren. Det var gledelig stor soknad til a bli Diplomert intermevisor. Dipomeringsnemnda matte dessverre avsla flere av soknadene. Flere avslag var knyttet til manglende oppfyllelse av utdanningskravet. Diplomeringsnemnda har i ar, i likhet med tidligere al; statt ved at den to-arige utdanning som det stilles hav til utover VGS, skal vrere enhetlig og gi en "akademisk titte!". Diplomeringen skal vrere et kvalitetsstempel. Dette sikrer vi best gjennom a stille strenge krav og viderefore disse over flere ar. Jeg vil herved gratulere de som slapp gjennom diplomeringsnemndas vurdering og kan tittelere seg Diplomert intemrevisor. Utdanningstilbudet for inteme revisorer er av lite omfang, dersom vi ser bort fra studiekurset ved BI og CIA -eksamen. Det er ikl<e minst behoy for a kunne gi inteme revisorer videreutvikling- og vedlikeholdstilbud. Var forenings utdanningskomite forsoker a gi slike tilbud. Dette gjelder bade for nye inteme revisorer og de som etterhvert har blitt mer "garvet i gamet". Det er derfor noe skuffende og betenkelig at vi har hatt savidt lay oppslutning om vart kurs i operasjonell revisjon i host. Betenkeligheten gar i retning av at utvikling og vedlikehold av kompetanse og erfarings-utveksling er helt nodvendig for at vi som intemrevisorer skal kunne ivareta den oppgaven vi onsker a fyile i de virksomheter hvor vi er ansatt. Andre revisororganisasjoner som f.eks. NSRF og NRRF har innfort obligastorisk ettemtdanning for sine medlemmer. Dette i erkjennelsen av at vedlikehold av kompetanse ma priol iteres. Kompetanse og vedlikehold av denne ma vrere den enkeltes ansvar. Husk a ta dette ansvaret alvorlig slik at vi fremstar med den kvalitet i arbeidet som gjor at var profesjon oppnar den anerkjennelse som er sa viktig for den videre utvikling av det enkelte medlem og foreningen. Vi mottar svrert gjeme forslag til forbedringer i innhold og opplegg av var kursaktivitet. Det er medlemmenes og intermevisjonsmiljoets generelle behov som skal dekkes - gi 055 beskjed om hva dere onsker.. Til slutt vil jeg onske dere aile en riktig god jul og et godt og framgangsrikt ar i 1995.
Ord fra presidenten... side 2 Redaksjonens spalte... side 3 Vi presenterer: IR i Toll og Avgiftsdir... side 4 CIA Granddad... side 7 COSO-rapporten... side 8 Round Tables... side 11 K valitetsrevisjon og operasjonell revisjon.side 12 Medlemsm0te med fransk sus... side 14 P ariskonferansen... side 15 NSB Gardermobanen... side 16 ECIIAsm0te i Athen... side 19 N ytt fra komiteene.side 20 Fagnytt... side 22 N ytt om navn... side 25 P a tampen... side 31 Well, what's this again? I thought Sveinung would be happy that I wrote one article for him in the last edition (Audit Improvement Measures, for those of you who have forgotten so soon). Now he wants me to write the "lead article" (a highly technical publishing term). When I ask him the topic he has in mind, he says "whatever you want". Do you get this sort of guidance on your job? I suppose if I were P.G. Wodehouse, I could write as though this were Tiny Tots magazine. Incidentally, I divide the world into those who have read P.G. Wodehouse, a literary genius if ever there was one, and those who haven't and my symp~thy to those who haven't. I wonder how he translates into Norwegian. Well this is not Tiny Tots, nor the journal ready to receive some of my wife's better recipes (you would be sorry if you knew what a good offer you were passing up in that regard), so on to Internal Auditing. Within my company (Esso) the most frequently used phrases are those such as "adding value, efficiency, productivity, quality" and these apply equally to Internal Audit. We are all in the business of making our company more competitive or our service organization more responsive and meaningful. I know you all have similar emphasis but, in short, it means giving the shareholder more "bang for the buck" (or Krone in your case). These are what I would term as values to our organization. But we need more than fancy slogans and mission statements and other indicators of our goal. We need the means and structures to attain them. In Esso the main structural elements of our function are: Ensuring that training courses occur at the right time in the auditor's career. Since our auditors are typically only assigned to Audit for 3 or 4 years, our training program (about 8 courses given on a Europe-wide basis) is concentrated in the first two years of their assignment. Therefore it is important for auditors to receive training at the right time. For example our primary orientation course for new auditors occurs no later than 6 months after starting in audit, but preferably when they have 1 or 2 months experience. Presenting new auditors with an Auditor Orientation Manual upon arriving at their new assignment. The Manual contains useful information to get an auditor started, such as key policies, organization charts, short description of the audit process and a glossary of terms used in Audit. This is a far cry from when I started in Audit earlier this century (1973), when my "orientation" consisted of a secretary meeting me at the front door on my first day and handing me an airline ticket to forts. side 6 Tillitsvalgte 94/95.. side 32 Artikler i bladet star for forfatterens egne synspunkter, og er ikke nodvendigvis i samsvar med NIRFs offisielle standpunk!.
Vi presenterer: Internrevisjon i Toll og avgiftsdirektoratet Toll- og avgiftsetaten har meget omfattende arbeidsoppgaver, det er en relativt desentralisert organisasjon, samtidig som de handterer en betydelig andel av statens inntekter. Dette var noen av de tungtveiende argumentene for a etablere en intemrevisjon i etaten. Redaksjonens utsendte har snakket med revisjonslederen i toll- og avgiftsdirektoratet om arbeidsmetoder og erfaringer som nystartet avdeling. I Stortingsmelding nr. 35,1991-92, om statens forvaltning og personalpolitikk star blant annet folgende: "Regjeril1gen viz sette igang forsak med egne enheter for resultatoppfazgilzg i statsforvaltningen. Enhetene skaz Viere en stolte til linjeorgmzisasjonene". Videre siteres: "SZike mheter - ofte kalt intemrevisjonsenheterer et virkemiddez sam er vel innarbeidet i flere andre Zands statsforvaltninger og i nieringszivet". Disse politiske signalene "traff spikeren pa hodet" der ledelsen lenge hadde merket behovet for en slik uavhengig kvalitetsoppfolgingsenhet. Man kan si det var dette som markerte starten for etableringen av internrevisjonen i Toll og avgiftsdirektoratet. Men hva er sa egentlig Toll og avgiftsdirektoratet, og hvilket ansvarsomrade har denne etaten? De fleste av oss tenker kanskje automatisk pa spritkvoten og gi0nn- og rod sone pa ankomstterminaler med en gang vi horer ordet "Toll", og det er delvis riktig. Men selvf0lgelig er denne etaten mye mer mangfoldig enn som sa: Toll og avgiftsdirektoratet star for omlag 25% av den norske stats inntekter. I kroner og ore tilsvarer dette omtrent 80 milliarder. Dette bel0pet skaffes til veie gjennom toll og avgifter som etaten innkrever og bringer videre til statskassen. Ved a sorge for at toll, avgifter og moms blir betalt ved import og eksport av varer, kan det sies at det er meringslivet som er etatens st0rste kunde. Toll og avgiftsdirektoratet har ogsa ansvaret for a kreve inn innenlandske avgifter, som f.eks. den arlige veiavgiften. Dessuten har etaten ansvaret for a hindre ulovlig innf0isel av varer tillandet. Med andre ord et ikke helt ubetydelig ansvarsomrade, og for a ivareta disse oppgavene kreves en organisasjon av en viss st0irelse. Toll og avgiftsdirektoratet har ca. 1700 ansatte fordelt pa 12 distrikter og ett sentralt direktorat. Sigbj0rn Johnsen har videre over
statsbudsjettet arlig satt av ca. 60 millioner kroner til driften av etaten. Det var altsa i en slil( etat det i 1992 ble bestemt a opprette en intermevisjon. Det ble forst gjennornfort en utredning om en slik fremtidig intermevisjonsavdeling, hvor sentrale sporsmal som kompetanse, arbeidsform, rapporteringsrutiner, osv., ble kartlagt. Prosessen varte i droye to ar, og i mai 1994 var avdelingen pa plass. Pro i dag bestar internrevisjonen av to personer; revisjonssjef Jorun Ringstad og revisjonsmedarbeider 0istein Landskaug. Ringstad har tidligere bred erfaring fra bade EDB og intermevisjonsmiljoet, mens Landskaug ble rekruttert internt i etaten. Sammen utgjor de en slagkraftig enhet med og kjennskap til bade etatsinterne forhold og intermevisjon sorn fag. Revisjonssjefen understreker at begge deler er meget viktig for a kunne bygge opp en slagkraftig intermevisjon i en hvilken som heist organisasjon. Men bare to internrevisorer, er il<ke dette i minste laget? Revisjonssjefen svarte at etaten lenge har hatt ganske usikre rammevilkar. EU-avstemmingen var jo ganske avgjorende for fremtidig organisering av Tollarbeidet. Dessuten har det lenge v<ert snakk om a fusjonere med skatteetaten. Derfor har vi valgt a la en videreutvikling av intermevisjonsavdelingen bero inntil fremtidige rammevilkar er pa plass. Gjennom den tidligere utredningen var etatens toppled else godt forberedt pa den nye funksjonen som internrevisjonen representerte. Det var imidlertid i starten et stort behov for a bekjentgjore internrevisjonen i alle ledd i organisasjonen. De to nyansatte ble derfor sendt pa turne rundt i eta ten, og i lopet av en tre maneders tid ble samtlige 12 distrikter avlagt et besok. Pa disse besokene fil<k internrevisjonen presentere seg selv og den rolle og funksjon de var satt til a fylle. Samme presentasjonsrunde ble ogsa gjennomfort pa samtlige avdelinger sentralt i direktoratet. Dermed var tilstrekkelig markedsforing gjennornfort, forventningene ute i linjen var skrudd pa topp og intermevisjonen kunne bare begynne a jobbe. For a kunne gjore en god jobb rna man imidlertid v<ere informert. Revisjonssjef Jorun Ringstad opplyste at det har blitt lagt stort vekt pa at internrevisjonen er fortlopende oppdatert om eta tens arbeid. Revisjonssjefen er derfor fast representant i aile lederforum i etaten samtidig som man far opp Iysninger om all inn- og utgaende korrespondanse. Tilstrekkelig og hensiktsmessig revisjon fordrer nemlig god kjennskap til driften av eta ten og til hvilke saker som til enhver tid er aktuelle. Selve revisjonsarbeidet utfores i henhold til en selvutviklet metodikk. Denne bygger igjen pa IIAs standarder, og dermed burde emner som internrevisjonens organisasjonsmessige plassering i etaten, rapportering og fasene i revisjonsprosessen v<ere kjent stoff. Det som derimot er spesielt verd a nevne om internrevisjonen i Toll og avgiftsdirektoratet er det arbeidet som gjores for a l<ere opp linjeorganisasjonen til a "tenke risiko" og n<ermest bli sine egne revisorer. Forst rna imidlertid revisjonsmatrisen forklares. Toll og avgiftsdirektoratet benytter en relativt avansert selvutviklet revisjonsmatrise som opprinnelig bestar av tre dimensjoner, men dette vil ikke bli forklart i detalj. For enkelthets skyld kan det sies at revisjonsmatrisen deler eta ten inne etter bade fagomrade og geografisk omrade, hvorav de 12 distriktene og avdelingene i det sentrale direktoratet utgjor sistnevnte. Filosofien er at siden aile distriktene er tiln<ermet identiske i organisering og ansvarsomradel; er det tiln<ermet de samme problemer og svakheter i samtlige distrikter. Internrevisjonen jobber pa den maten at et fagomrade blir revidert i et tilstrekkelig antall distrikter slik at man har et representativt bilde av dette aktuelle fagomrade i etaten. Etter revisjonsarbeidet folger man standard rapporteringsrutiner til bade reviderte enheter og til Toll og avgiftsdirektoren. Det som imidlertid er spesielt er at det skrives et generelt revisjonsnotat etter at internforts. side 29
forts. fra side 3 join an audit underway in New Orleans. Establishing procedures for the audit process. Within the last few years we have implemented Audit Standards & Practices. These define the 33 audit process steps which must be carried out in conducting an internal audit, e.g. Provide Advance Notification to The Client, Define And Document Criteria For Sample Selection. This is an essential element in any quality process, i.e. letting people know what is expected of them. These will soon be joined by similar guidelines for conducting Joint Venture audits and guidelines for the Audit Manager's role in the audit process. Post-audit evaluations consisting of a Job Critique, including messages to the next audit team, and completion of AIMS forms to assess our success at meeting requirements and desirable objectives on the audit just completed. Our ability to devote resources to developing such an infrastructure is facilitated by the fact that we have about 250 auditors worldwide, although most improvement projects tend to be worked within our international audit organization, consisting of about 100 auditors. During my career in Internal Audit, I have seen us evolve from a "seat-of the pants" approach, which consisted mostly of just working with and looking over the shoulder of more experienced auditors, to development of products which document the collective wisdom of our many experienced people and implementation of a structure on which both experienced and new auditors can rely for guidance. Some other less tangible developments have also occurred to improve the quality and value of the service we provide. Among these the most substantial and meaningful have been on (1) assessing risk within our client's operations and concentrating our time only on areas of significant risk, and (2) an improved communication process. Examples of our communication process include: Communication of a formal, four-scale, audit opinion in our audit reports. When I started in Audit, our reports went along the lines of "everything is o.k. except for the following 28 pages of audit comments"! Adopting standard audit opinions of Good, Satisfactory (these are the o.k. opinions), Not Satisfactory & Unacceptable (these are the "ouch" opinions) has forced us to work very hard to state a precise and supportable conclusion on each audit, so that everybody knows where we stand. Adoption of audit opinions and the effect they have on our process and dealings with our clients has been an extremely formidable task. While I can debate the merits of opinions from any viewpoint for three days without stopping, there is no question that controls awareness and implementation of controls has improved immensely during my time in Audit. But, make no mistake, Audit cannot implement audit opinions, line-management must want and use them if an audit opinion process is to be successful and h el pful. Openness in our audit process and substance. We have no secrets from our clients during and after audits. We communicate in weekly status meetings with our client, where we raise potential audit issues well before we really know whether an issue actually exists. Also, clients have access to our work papers for audit tests and occasionally request to use the computerized tests we developed, for their own in-line controls checking after the audit. Prior to audits we ensure that clients understand the role of audit and our process and procedures. We accomplish this is a variety of ways, e.g. the IIA has some good video tapes, we offer presentations by the auditors. In Japan, we produced a small brochure to give to our clients and called it "Audit Is Coming" (designed to remove the fright of seeing a 197 cm. foreign auditor descending upon them)! Well, perhaps this bit of historical perspective of Internal Audit in my company has given you some useful information and ideas. If not, it has at least helped me to make Sveinung happy and I can't wait to see what he has in store for me next edition! In closing, I offer my Norwegian phrase (the only one I know), which is useful in virtually all situations -- Vii du har mer poteter?
Mote med en "CIA Granddad" Det Hnnes i Norge et fmalls personer med et Iangvarig mediemskap i IIA Inc og som fikk CIA-tittelen for mange ar siden. En av disse er revisjonssjefen i Alcatel STK, Bjorn R. Wang. I ar er det 30 ar siden han ble mediem i IIA Scandinavia (senere IIA Norway Chapter) og 21 ar sid en han fikk CIA-tittelen. Bjorn R. Wang startet sin yrkeskarriere som eksternrevisor, forst hos Thomas Kjeldsberg og deretter hos Arthur Andersen & Co. Samtidig gikk han pa Oslo Revisorskole om kvelden, noe som resulterte i at han i 1961 ble statsautorisert revisor. Etter ca. 6 ar som ekstermevisor begynte han i 1960 som intermevisor i STK (i dag Alcatel STK). Arsaken til at han begynte a jobbe som intermevisor er i folge Wang delvis basert pa tilfeldigheter. Som ekstermevior i Arthur Andersen & Co hadde han STK i sin klientportefolje. Han ble forespurt om han kunne tenke seg a jobb som internrevisor i STK, samtidig som han selv hadde onsker om en jobb med mindre reisevirksornhet og jevnere arbeidsbelastning gjennom aret. I 1964 ble Wang medlem i IIA Inc. Den gangen var IIA i Norge forbeholdt de ta. Det var stort sett bare ledere av internrevisjonsavdelinger som var medlemrner. Wang har selv Va2rt aktiv i foreningen. Han har bade Va2rt sekreta2r, visepresident og president. President var han i perioden 1971/72. Gjennom sitt medlemskap i IIA ble han informert om CIAtittelen. Den gang kunne en fa tittelen dersom en kunne dokumentere at en hadde tilstrekkelig bakgrunn i form av utdannelse og praksis. Som statsautorisert revisor og med mange ars erfaring som leder av internrevisjonen tilfredsstilte Wang de krav som var satt. Dermed kunne han fra og med 1973 titulere seg "Certified Internal Auditor". CIA-sertifiseringen opprettholdes ved a oppfylle kravene som er gitt i IIA's program for "Continuing Professional Development (CPD)" rapportering, og dokumentasjon sendes arlig til IIA. Etter mer enn 30 ars erfaring fra intermevisjonen synes Wang at dette arbeidsfeltet fremdeles er givende og interresant. N oe av arsaken til det er at intermevisjonsarbeidet i Alcatel stadig har Va2rt og er under utvikling. Mesteparten av det arbeidet som i dag utfores er av operasjonell art. Gjennom arenes lop har avdelingen ogsa blitt mer "modig" til a revidere andre omrader enn de mer tradisjonelle, f.eks. omrader som imlkjop, prosjektstyring, produksjonskontroll og vedlikehold. Videre legger avdelingen stadig mer vekt pa a samarbeide med de enhetene som revideres, blant annet ved a diskutere revisjonsmalsetninger med demo
Betyr COSO-rapporten noe for en norsk internrevisors hverdag? Av Anne Merethe og Paul Bellamy, CIA's Innledning Intermevisjonsmiljoet i Norge har trykket COSO (Committee of Sponsoring Organisations) - rapporten til sitt bryst i den senere tid. Dette er vel og bra, men i enkelte tilfeller har dette gmt sa raskt at vi flere ganger har opplevd a treffe folk som snakker varmt om innholdet i COSO-rapporten og betydningen for vart yrke, uten a ha fatt med seg hva COSO star for og hviiken betydning den har I kan fa. Mye av det samme har skjedd med den engelske Cadbury-report men siden den ikke gar sa mye inn pa konkrete praktiske losninger, blir den benyttet mindre i den praktiske hverdag av interne revisorer. Det er utviisomt riktig at begge disse rapportene har tilfort fagmiljoet verdifulle tanker og impulser, men midt oppe i var entusiasme kan det voere pa sin plass a stille sporsmalet - vii disse egentlig bety noen ting i det lange lop for var praktiske hverdag i Norge? Hovedkonklusjonene i COSO og Cadbury Det sier seg selv at disse utredningene inneholder mange viktige konklusjoner. Det er i denne forbindelse interessant a notere at selv om de er foretatt av forskjellige fora i forskjellige land, er konklusjonene svoert sammenfallende. I det folgende vii vi forsoke a fokusere pa de fa konklusjoner som kan ha stmst relevans for interne revisorer: 1. Det skal ikke lenger uten videre godtas at kriser og kollapser i offentlig og private foretak kan forekomme uten at dette skal ha konsekvenser for den ansvarlige ledelsen av foretakene. Saledes fokuseres det veldig pa "accountability" og da primoert utad mot aksjonoerer, kreditorer, myndigheter, markedet som sadan og allmennheten. 2. Det er uomtvistelig at styre og toppledelse har ansvaret for a etablere, vedlikeholde og overvake den interne kontrollen i bred forstand. Med internkontroll menes saledes alle aktiviteter i foretaket, og er ikke begrenset til internkontroll pa regnskaps- og okonomiornradet ("internal accounting control"). Det er gledelig a konstatere at den definisjonen av internkontroll som interne revisorer har kjempet for i mange ar, na endelig far gjennomslag. 3. Styrets og ledelsens utovelse av styring, kontroll og overvaking pa aile nivaer ("corporate governance") i forhold til foretakets totale virksornhet rna styrkes. Idette ligger at ledelsen rna ta sitt ansvar alvorlig og konkret engasjere seg i problemstillinger knyttet til foretakets drift og kontrollopplegg. Aktiv lederovervaking er her stikkord. 4. Det fremkommer klart at den eksterne rapporteringen vedr kvaliteten pa og gjennomfmingen av den interne kontrollen bor oke. Det som i denne forbindelse er svoert viktig, er at man i begge utredninger imidlertid, setter en Idar begrensning pa hviiken del av internkontrollen som skal underlegges slik rapportering. Det er kun kvaliteten av internkontrollen i forbindelse med foretakets regnskapsavleggelse og okonomistyring som skal rapporteres ("internal financial and accounting control"). Grunnene til denne begrensningen vii det fme for langt a komme inn pa her, men en av de viktigste er at det vii voere svoert vanskelig a foreta en objektiv vurdering av internkontrollen utover det rent regnskapsmessige, og som kan voere til nytte for eksterne interessenter. I prinsipp betyr dette at slik informasjon vedr den regnskapsmessige internkontrollen bor medtas pa lik linje med annen informasjon i en normal arsberetning. Adressat blir derfor formelt eiere, men vii i praksis ha samme brukere som arsberetninger ellers. Hva er de praktiske konsekvensene? Slike sporsmal er det lett a stille, men alltid vanskelige a besvare. I denne sammenheng skyldes dette delvis at utredningene er relativt nye, og at det na i mange land er en debatt vedr hvorvidt og hvordan anbefalingene skal folges opp. Vi finner det ikke hensiktsmessig a spekulere i hva konsekvensene kan bli, men heller redegjore for hva som har skjedd pa dette omradet, bade innenlands og utenlands. Det er viktig a merke seg at begge utredningene var myntet pa forholdene i de respektive land, dvs USA (COSO) og England (Cadbury), og var aldri et forsok pa en internasjonal vinkling. De har likevel fmt stor oppmerksornhet i en del internasjona-
merksomhet i en del internasjona Ie milj0er. I USA har konklusjonene i COSO va=rt en direkte premissleverandor til den nye bankreguleringen, og er ellers del av den offentlige debatten hva gjelder internkontrollkrav i na=ringslivet. Cadbury-rapporten er viet tilsvarende stor oppmerksomhet i Storbritannia. Det kan kanskje ogsa va=re interessant a notere at COSO i sin helhet er oversatt til fransk, og at det franske postverket i denne forbindelse distribuerte COSO-rapporten til aile ledere og mellomledere. I Norge har det ikke va=rt en offentlig, systematisk debatt hva gjelder disse utredningene. Enkeltgrupperinger, sa som interne og eksterne revisorer, samt enkelte akademiske milj0er, har diskutert innholdet og i mer eller mindre grad tatt det til etterretrring. Vart inntrykk er imidlertid at enkelte interne revisjonsavdelinger har fors0kt a nyttiggj0fe seg COSorapporten metodisk, og saledes va=rt de som kanskje i storst grad har anvendt de tanker og filosofier som kommer frem. Ser vi pa hva som har skjedd pa internkontroll-omradet i norsk na=ringsliv i alminnelighet, er dette imidlertid like interessant. Vi nevner f0lgende: 0kt fokus pa styrets ansvar og hva som ligger i det 0kende tendenser til at bade toppled ere og mellomledere ma ga som f01ge av darlig ledelse, sviktende etikk og skandaler fomvrig flere offentlige granskninger med pm01gende rettslige konsekvenser som f01ge av svak intern kontroll og darlig styring st0ne fokus pa kvalitet og ordentlighet i drift og fonetningsf0fsel I tillegg noterer vi ogsa et klart okende engasjement fra myndighetenes side, hva angar lovgivning og regulering knyttet til internkontroll-aspektel: Vi nevner f0lgende: Ny revisorlovgivning, som sannsynligvis vil dekke flere typer revisjon, dvs ikke bare finansiell revisjon Ny aksjelov Regier og forskrifter pa enkeltomrader, sa som Heise, milj0 og sikkerhet og visse omrader innenfor oljesektoren m.v. o Kreclittilsynets forskrift vedr internkonh-oll pa bank- og finanssektoren. Det er viktig a va=re klar over at denne skiller seg ut fra 0vrige forskdfter om intemkontroll, da intemkontrollen her er altornfattende, dvs er i henhold til IIA/NIRF's definisjon. Vi mener det er banebrytende at sistnevnte forskrift har forarsaket en enorm oppmerksomhet i bankene, noe som illustreres ved at hundrevis av banl(sjefer og andre 110kkelpersoner de siste manedene har va=rt sarnlet til seminarer og informasjonsfll0ter vedr forskriftens innhold og konsekvenser. Det som ogsa er sva=rt interessant med internkontrollforskriften for bankene, er at de tanker og prinsipper som her kommer frem, er helt pa linje med bade COSOog Cadbury-rapportene. Dette gjelder bade definisjonen pa internkontrollen, ledelsens rolle og overvakingsansvar. Den norske forskriften har imidlertid valgt a styrke ledelsens informasjonsgrunnlag pa hele den interne kontrollen ved a kreve intern, operasjonell revisjon. I COSO og Cadbury har man va=rt mer opptatt av det eksterne grensesnittet, men da med den ovennevnte begrensningen i rapporteringen. Vi haper at vi gjennom dette har klart a illustrere at selv om COSO og Cadbury ikke direkte er del av den offentlige debatten, har problemstillingene langt pa vei fatt samme fokus i Norge. Vi mener Iikevel det er liktig a si at denne utviklingen har skjedd uavhengig av COSO / Cadbury, og at den underliggende arsaken i Norge er en reaksjon pa kiisen pa slutten av 8O-tallet. Dette illush'eres ved at vi merker en darligere kunnskap om disse rapportene hos ansvarlige myndigheter og i de OVlige revisororganisasjonel; enn det vi er vant til fra NIRF-milj0et. Hvilken betydning i1ar utviklingen for interne revisorer? Uansett COSO, Cadbury, internkontrollforskrift eller ingen av delene, sa er det ingen tvil om at vinden blaser i rehling av interne revisorer. Dette ma vi folgelig utnytte pa best mulig mate, uten at vi her skal fors0ke a komme med mer eller mindre gode tips. Ser vi pa hovedkonklusjonene i utredningene, spesielt 1-3, er det ikke tvil om at internrevisjon i denne sammenheng vil va=re et meget viktig ledelsesverkt0y. Det er fristende a sitere adm.dir Tormod Hermansen, Televerket, som nylig sa i et foredrag at: "Internrevisjonen er et ledelsesverkt0y, og en sikkerhet for at vi nar yare mal". Istedenfor a dvele ved hva interne revisorer b0r eller kan gj0- re, skal vi se litt pa det som har skjedd, og det vi vet vil komme. I forbindelse med Cadbury-rapporten, samt oppf0lgingsrapporter, har man forelopig ikke fatt inn krav om internrevisjon eller klare anbefalinger vedr hvilken rolle en internrevisjons-funksjon bor ha. Dette er noe IrA UK beklager sterid, men man antar at de betenkninger som kommer frem pa lengre sikt vil bygge opp under behovet for internrevisjon. Dette kan ogsa ses pa som en fordel, siden internrevisjon pa denne maten blir behovsdrevet, ikke kravsdrevet. Pa den annen side viser jo all erfaring at behovsdrevete 10sninger pa dette omradet, ikke nodvendigvis medf0rer at de
som kanskje trenger det mest velger a innf0re internrevisjon. Et forhold vi heller ikke skal glemme i denne diskusjonen er de lovregulerte krav til internrevisjon som er innf01"t i enkelte land. Vi kan nevne at enkelte europeiske land har krav til internrevisjon i bank, finans og forsikring. Israel har nylig vedtatt en lov med palegg om internrevisjon i offentlig sektor, aile banker og forsikringsselskaper, samt borsnoterte selskaper. Det er en klart 0kende tendens til at myndigheter ikke lenger har tro pa at frivillighet forer frem, og at det l10dvendigvis ma innfores reguleringer for a tvinge frem den etterlyste utviklingen. Vi mener saledes at de praktiske konsekvenser for en norsk internrevisor vii va=re som folger: 1. Den okte fokuseringen pa kontroll og styring er her for a bli, selv om den norske utviklingen er minimalt pavirket av COSO / Cadbury. Det underliggende arsaksforhold til utviklingen, er imidlertid den samme i USA, England og Norge. 2. Innholdet i de omtalte rappporter, i tillegg til konklusjoner fra tilsvarende rapporter (bl.a. Canada) er under bred diskusjon i andre land. Pa sikt vii dette i seg selv ha klare smitteeffekter i Norge, noe som spesielt vii utkrystallisere seg ved fremveksten av EU. Dette vii medf0fe 0kt oppmerksomhet for det internrevisjonen kan bidra med som et hjelpemiddel til a innfri de 0kte krav bedriftsledere star overfor. 3. Internrevisor b0f i denne prosessen va=re en padriver og representere en konkret ressurs, bade erfarings- og kompetansemessig, i forhold til de aktuelle problemstillinger. Internrevisor vii ha sva=rt go de forutsetninger for va=re en katalysator i prosessen i den enkelte bedrift og i forhold til samfunnsutviklingen fomvrig. En "markedsf0ring" av COSOrapporten overfor led ere, linjeorganisasjonen fomvrig og i grensesnittet mot eksterne samhandlingspartnere er en konkret oppgave internrevisor har gode forutsetninger for a pata seg. I det ovenstaende har vi omtalt de store hovedlinjene i bade COSOrapporten og Cadbury-rapporten, og hva dette pa sikt kan bety. Begge rapporter er relativt utfyllende, og gar i dybden pa flere omrader vi ikke har omtalt her. Vi anbefaler aile interne revisorer a sette seg inn i hovedinnholdet, og bl.a. forsoke a dra nytte av de resonnementer som er gjort vedr internkontroll som sadan. Internrevisoren utfordrer: Idette nummer presenteres en ny fast spalte i internrevisoren. Denne er kalt "Internrevisoren utfordrer" og vil hver gang omtale et tema innen internrevisjonsfaget pa en litt "frekk og provoserende" mate. Hensikten er a oke medlemmenes engasjement ved a provosere fram leserinnlegg. I hvert nummer vii det offentliggjores en gjesteskribent som utfordres til a kommentere det aktuelle temaet som tas opp. Gjesteskribentens svar og andre lesei'innlegg vii publiseres i neste nummer av Internrevisoren. Og med dette lanseres den nye faste spalten i Internrevisoren. Uavllengighet: Nodvendighet eller feilhet? Nar man jobber for toppledelsen er hovedforrna let a bista ledelsen med a styre organisasjonen. Dette inneboerer at man til tider rna voere med a ta operativt ansvar og involvere seg i den daglige drift. Derfor vii internrevisorenes uavhengighetsprinsipp i enkeltsituasjoner komme i konflikt med selve hovedformalet for en internrevisjonsavdeling; nemlig a bista toppledelsen. Dette emnet er foi0vrig mer fyldig omtalt i artikkelen om controllerenheten i NSB GardeI' mobanen A/S. Pastanden er sam f0lger: "Interne revisorer er feige i den forstand at de ikke tflr, eller vii, ta tak i problemer og utfordringer av frykt for Ii miste sin uavhengighet. Dette strider mot hovedformlilet til en internrevisjonsavdeling". Gjesteskribent denne gang er Trygve Sorlie som jobber i internrevisjonen i Norsk Hydro. For ovrig oppfordres aile Ie sere til a sende inn synspunkter.
Round 'Table Rtmdt det runde bard Martill SteveHs, Bm'bra Eyde Axelsell, Kjell Halstvedf, Terje Pedersen og Harald Bergh. Sveimmg Sva Ilberg befallt seg for allledllillgen bak kameraet. For noen nummer siden skrev vi om ROUND TABLES som var etablert bade i Oslo og i Bergen. Aktiviteten er nok noe variabel i de forskjellige gruppene, men nytteffekten er det bred enighet om. - Noe av det fine er muligheten for a treffe kolleger fra andre be drifter, sier Bm'bro Eyde Axelsen, Postens sentralledelse, og fortsetter: - Milj0ene er forskjellige, men problemstillingene er de samme. Det er viktig a fa nye impulser sier hun. Hun er med i en av Oslogruppene som ble startet for ett ars tid siden. Gruppen m0tes omtrent annenhver maned. Pa hvert m0te avtaler man tema, m0tested, dato og klokkeslett for neste m0te. Ansvar for a arrangere og innkalle til m0tet gar pa rundgang blant medlemrnene. -Var gruppe bestar av atte personer, men det er alltid et par som ikke har anledning til a m0te slik at vi vanligvis er fem, seks personer rundt bordet. Deltagerne har h0yst forskjellig erfaringsbakgrunn, men ogsa de som har lengst "fartstid" i revisjonsmilj0er gir uttrykk for at man har noe a hente. - Ogsa for meg er det dette med a komme i kontakt med andre milj0er og a fii h0re om deres erfaringer som er viktig, sier Martin Stevens som er initiativtager og pa mange mater primus motor i gruppen. Han har tidligere v<ert med pa a starte "Round tables" ogsa i Bergen. I den andre gruppen som eksisterer i Oslo, er aktiviteten i f0lge Trygve S0!lie, noe laber i 0yeblikket: - Vi mangler flere deltagere, og da spesielt fra industrien, sier S0!lie. -Pa det siste m0tet var vi bare tre stykker. Han oppfordrer interesserte til a ta kontakt, og den kan ogsa formidles gjennom foreningssekret<eren. Foruten S0!lie, er Richard Nylen og Johnny Berntsen ogsa aktive i gruppa. I Oslo er det ogsa etablert en "revisjonskrets" der revisjonssjefer i offentlig sektor kommer sammen to ganger i aret for a diskutere aktuelle saker og temaer som er av felles interesse. Svan
Kvalitetsrevisjon og operasjonell revisjon - sammen eller hver for seg7 (3) Av Hans Martrin Vikdal Hans Martin Vikdal er leder av Controllers tab i Statens nreringsog distriktsutviklingsfond (SND) med ansvar for virksomhetsoppfolging, administrativ kvalitetssikring og intern revisjon. Han er utdannet statsautorisert revisor og har 10 ars erfaring fra revisjonsfirmaet Arthur Andersen & Co og to ar fra oppbyggingen av en sentral kredittcontrolleravdeling i Sparebanken NOR. Han begynte i SND i mai 1993. DeUe er den tredje artikkelen i en serie der Hans Martin Vikdal tar for seg temaer knyttet til kvalitet, kvalitetsrevisjon og operasjonell revisjon. Del 1 "Intern revisor - far han den oppmerksomhet som han fortjener?" (nr 1/94) og del 2 Gir du ledelsen den service de etterspor? Kjenner du egentlig din kunde?" (2194). 0kt fokus pa kvalitet og kvalitetsystemer har apnet for etableringen av egne kvalitetsrevisorer med fokus rettet ensidig mot kvalitetssystemene. Dermed far bedriften et dobbelt sett med revisorer; kvalitetsrevisorer og operasjonelle revisorer, forankret i hvert sitt system og regelverk. Flere bedrifter er i st0peskjeen og vurderer hva virksomheten er best tjent med. Skal man sla dem sammen eller opprettholde enhetene hver for seg. Er det i small noen formel Ie hindringer for dette? Intern revrs]onen i Statens merings- og distriktsutviklingsfond (SND) har v<ert i gjennom en prosess hvor det er vurdert hvorvidt den operasjonelle revisjonen skal dekke de arbeidsoppgaver som en kvalitetsrevisjon krever. SND er en statlig finansieringsinstitusjon for norsk n<eringsliv og har saledes kun administrative rutiner innenfor sin virksomhet. Det etableres kvalitetsystemer knyttet til de mest sentrale rutiner innen virksomheten. I den aniedning var det behov for a vurdere hvorvidt intern revisjonen, (som arbeidet etter IIAs retningslinjer pa helhetlig operasjonell basis), kunne dekke de arbeidsoppgaver som en kvalitetsrevisor (som arbeidet etter ISO standardene) ville ha. Denne artikkelen oppsummerer noen av de tanker som ble gjort gjeldene. FormEll - i teori og praksis. Operasjonell revisjon er en systematisk gjennomgang av en virksomhets totale aktiviteter med det formal a vurdere virksomhetens ytelse (performance) mot fastsatte mal, samt identifisere muligheter for forbedringer og anbefale disse. Kvalitetsrevisjon, slik ISO beskriver det, er en systematisk unders0kelse med det formal "a fastsla om kvalitetsaktivitetel1e og resultatene av dem stemmer overens med det som er planlagt, og om de er effektivt gjennomf0rt og er hensiktsmessige for a oppna mmene. Kvalitetsrevisjoner utf0- res for a se etter at de forskjellige elementene i et kvalitetssystem fungerer og er hensiktsmessige for a na de fastsatte mal for kvalitet. Det er klare likheter i de to formm beskrevet over. ISO fokuserer pa samsvar med fastsatte (uttrykte) retuingslinjer og krav (standarder), pa effektivitet og oppfyllelse av kvalitetsmalene. Operasjonell revisjon fokuserer tilsvarende pa hensiktsmessighet, tilstrekkelighet, effektivitet og andre fastsatte mal. I praksis vil dette medfme og fremtre som mer markante forskjeller idet de fastsatte mal og krav i ulik grad vil v<ere klart uttrykt fra bedriftens side. Mal og krav knyttet til kvalitet er ofte klart uttrykt i form av bedriftens egne definerte krav, og disse har gjerne et godt anl(erfeste gjennom ledelsens engasjement. Mal og krav knyttet til ordin<er intern kontroll systemer er derimot i liten grad uttrykt eller fastsatt pa samme mate, og har gjerne grunnlag i subjektive vurderinger hos den enkelte leder mhp akseptabelt risiko niva innenfor sitt ansvarsomrade. I mange tilfeller er mal og krav knyttet til intern kontroll kun skissert av den operasjonelle revisor, som har formulert og beskrevet disse som et ledd i sin revisjon. Kundefokus contra eierfokus. Det er hevdet at kvalitetsrevisjon og operasjonell revisjon har forskjellige formm/hensikt. Det henvises til at kvalitetsrevisjonen er kundeorientert gjennom sitt fokus pa (bl.a.) kundebestemte krav / standarder, mens den operasjonel Ie revisjonen har v<ert eierdrevet ut fra sitt fokus pa styret / administrative ledelse som kunde og deres krav til silcker drift. Den operasjonelle revisjonen har
sin forankring i styrets "pase" ansvar eller administrerende direktors "sorge for"-ansvar Gfr. aksjelovens 8-7} hvor det gjennomgaende fokus er "at bokforingen og formuesforvaltningen" er ordnet/ gjenstand for "betryggende" kontroll / mate. Etableringen og oppfolgingen av intern kontroll systemer har dermed vaort eierdrevet med fokus pa behovet for en betryggende forvaltning og de risiko faktorer som kan gjore at dette ikke oppnas (statisk). K valitets revisjonen har sin forankring i kvalitetssystemer og standarder som er initsiert og iverksatt av ledelsen ut fra kundenes og markedets behov og risikoen for at disse behov ikke blir dekket. Onde tunger har ut fra dette hevdet at kvalitetsrevisoren er opptatt av at virksomheten overlever, mens den operasjonelle revisor er opptatt av at virksomheten er h-ygg og at nar man" dor", sa skjer dette pa en forsvarlig mate. Den tilsynelatende forskjellen i formal / hensikt er, etter var vurdering, et resultat av en praksis der revisor (og ledelsen?) tidligere ikke har fokusert pa aile relevante risikofaktorer knyttet til den operasjonelle driften. Virksomhetens kundeorientering og markedsfokus har ikke vaort vurdert som kritiske omrader for virksomheten eller i hvert fall ikke kritiske nok til a etablere hensiktsmessige systemer og oppfolging. Etter var vurdering vii det dynamiske aspekt knyttet til kunderettede systemer vaore et vesentlig omrade a ta med i en risikovurdering for a fastsette omfanget av revisjonsarbeidet ogsa innenfor det formal som er fastsatt for operasjonell revisjon. Fokus mot de risikofaktorer som er knyttet til den eksisterende drift ("betryggende / statisk") ma suppleres med et fokus pa risikoen for at virksomheten ikke moter kundenes behov og opprettholder sin fremtidige drift (dynamisk). Omfanget av den operasjonelle revisjonen og kvalitetsrevisjonen kan bli vesentlig forskjellig. Kvalitetsrevisjonen fokuserer pa det etablerte kvalitetssystem og de kvalitetsaktiviteter som dette inneholder. Disse kvalitetssystemer kan omfatte virksomhetens organisasjonsstruktur, administrative og driftsmessige prosedyrer, personell, utstyr og prosesser, dokumentasjon, rapporter og registreringer mm. Den operasjonelle revlsjonen fokuserer i utgangspunktet pa hele virksomheten og undersoker / prioriterer den del av virksomheten som etter en risikovurdering synes a vaore mest kost/ nytte-riktig. I praksis vii denne forskjellen ofte komme klart frem. Kvalitetsystemene vii gjerne vaore en begrenset del av den totale virksomhet og i mange tilfeller knyttet til en (andel) av virksomhetens produkt / tjenestelinjer. I en produksjonsbedrift kan dette illustreres pa folgende mate, se tegning nedenfor. K valitetsrevisor fokuserer pa aile de aktiviteter som pavirker kvaliteten i produktet. I en produksjonsbedrifter vii kvalitetsrevisor gjerne fokuserer pa en rekke tekniske prosesser og teknisk administrative stottesystemer som den tradisjonelle revisor ikke tidligere har sett pa. Pa den annen side vii kvalitetsystemene normalt ikke dekke aile tradisjonelle ::tdministrative rutiner, og utelukke de som er knyttet til regnskapsinformasjon og andre mer perifere administrative rutiner. forts. side 30 I en produksjonsbcdrirt kan dette illusm:rcs pa folgcndc matc: Intern konna!!
Medlemsm0te med fmnsk sus: Nye trender i internrevisjon i Frankrike og presentasjon av lias internasjonale arskonferanse i Paris Til hastens farste medlemsmate hadde programkomih~en invitert en internasjonal foredragsholder, Alain Marcilhacy fra IFACI (IIA i Frankrike). Temaet for Marcilhacy's foredrag var todelt, "Nye trender i intemrevissjon i Frankrike" og "Presentasjon av arskonferansen i Paris i 1995". - Ann Kristin Flaa - Marcilhacy innledet med a fortelle om hvordan internrevisjonen hadde utviklet seg i Frankrike fra den spede begynnelse og ram til i dag. Intermevisjonsfunksjonen kom til Frankrike fra USA pa 1960-tallet. I begynnelsen var det stort sett multinasjonale selskap som opprettet intemrevisjonsavdelinger og det var hovedsaklig finansiell revisjon som ble gjennornfort. Gjennom arene har internrevisjonsfunksjonen endret seg betraktelig. Finansiell revisjon gjennomfores i dag i begrenset grad. I stedet har operasjonell revisjon overtatt og de siste arene ogsa "management auditing" / konsulertqenester. De siste ars utvikling har i folge Marcilhacy bl.a. medfort at: revisorene i stone grad er blitt generalister. Fra a v<ere regnskapsrettede har revisorene i dag bakgrunn fra et stort spekter av fagomrader (f.eks. EDB, tekniske og juridiske omrader) revisorene gir did om effektiviteten i bedriftene. En stadig mindre del av revisorenes arbeid bestar av "compliance" testing revisorene rapportene na langt oftere til adm. dir. i stedet for til okonomidirektoren Marcilhacy mener at de siste ars utvikling setter store krav til internrevisorene: Foredmgsholder Alain Marchelacy og formaml i Pl"Ogramkomiteen Ciska Cardon. det er viktig at kundene settes i fokus. Revisorene ma ha en god kommunikasjon med sine kunder, bl.a. for a finne ut hva de onsker av intermevisjonen for at revisorene skal v<ere troverdige er det viktig at anbefalingene folges opp. Det er ikke tilstrekkelig a bare komme med anbefalinger det kreves at avdelingene har hoyt kvalifiserte medarbeidere innenfor et bredt spekter av fagornrader. Dette kan bl.a. gjennornfores ved at led ere / kommende led ere i bedriften tilbringer noen ar i internrevisjonsavdelingen internrevisorene ma ha god erfaring / kunnskap om bade sin egen bedrifts virksomhet og om forhold utenfor bedriften internrevisjonen ma v<ere plassert i n<erheten av / ha en god dialog med bedriftens ledelse, bl.a. ved i'! delta pa ledelsesrnoter og ha kunnskaper om bedriftens strategi. Marcilhacy poengterte at selv om revisorene i dag i storre grad utforer "management auditing" / konsulentljeneste, er det viktig at de ikke forsommer sin kjemevirksomhet dvs. operasjonell revisjon. Marcilhacy mente at "management auditing" /konsuletnqenester ikke burde utgjore mer enn 15/20% av intermevisjonsavdelingens arbeid. Etter at forste del av foredraget var over ble det i god fransk and servert ost og rodvin, og mens tilhorerene koste seg med mat og drikke informerte Marcilhacy om den kommende arskonferansen i Paris i juli 1995 (se egen omtale av denne konferansen annet sted i dette bladet). Foruten det faglige opplegget fremhevet Marcilhacy ogsa de sosiale aspektene ved den kommende Pariskonferansen med bl.a.muligheter for rundtur i Paris, lunch pi'! Eiffelt<lmet, besok i Versailles og Montmartre, shopping og gallamiddag.
54, Internasjonale konferanse Paris 1995 Som mange interne revisorer har fatt med seg, er den arlige internasjonal konferansen for 1995 i Europa, naermere bestemt Paris. Den niende november ble det avholdt et medlemsm0te i NIRF hvor Alain Marcilhacy, fra den franske foreningen IFACI presenterte konferansen for interesserte. Siden medlemsmetet ble avholdt etter siste frist for redaksjonelt stoff til tidsskriftet vil vi her komme med en liten orientering om konferansen, som supplement til det som allerede er sendt ut til medlemmene i konferansebrosjyre. Det mest slaende med konferansen er at den virkelig er internasjonal. Ca 140 fore dragsholdere fra 12 ulike land er et imponerende utgangspunkt og det er gledelig a konstatere at 70 % av disse er fra Europa slik at det overhodet ikke er fare for stort innslag av ukjente amerikanske forhold knyttet opp mot saerskilt lovgivning og en kultur som ikke alltid er like relevant for europeiske forhold. Hele 136 temaer vil bli dekket av konferansens 3 dager! 64 av disse dekkes pa kjent mate med 8 fore drag pa 8 ulike "technical sessions". Temaene her er: Utfordringer for revisjonsledere Hvordan eke effektiviteten og maloppnaelse i intern revisjon Misligheter og etikk IT Intern revisjon i finanssektoren Revisjon i offentlig sektor Intern revisjon i industri, handel og tjenesteytende naering Natid og fremtid i intern revisjon. I tillegg til denne tradisjonelle maten a dekke fagstoffet pa har IFACI gatt nye veier ved a etablere en rekke pandeldebatter (Round Table) hvor spersmal vil bli dwftet innen en rekke bestemte temaer. Temaene er innenfor felgende emner: Internrevisjonens forhold til finansiell revisjon og bekreftelse av regnskapsinformasjon. Intern revisors forhold til sine kunder herunder prioritering mellom toppledelsen og linjeledelsen som alternative kunder Intern revisors forhold til offentlige myndigheter og organer - i hvilken grad skal disse kunne kreve informasjon og / eller resultater fra intern revisor? Internrevisjonens rolle i ledelsesutvikling - hvordan brukes internrevisjonen som opplaerings-anstalt for fremtidige ledere? Hvordan internrevisjonen identifiserer og imetekommer kundenes behov - skal vi bare ta imot oppdrag eller skal vi selv "bestemme" prioriteringene? Hvordan oppna toppkvalitet i vart arbeid? Intern revisor og behovet for effektiv kommunikasjon med vare kunder Intern revisor - en endringskatalysator for ledelsen og foretaket? I tillegg til ovennevnte vil det, pa vanlig mate, vaere en del "General sessions" i plenum med innlegg og foredrag fra prominente gjester. Hovedtemaet for hele konferansen er hvordan interne revisorer og internrevisjons-funksjoner skal imetekomme kundenes ensker og behov. Det er interessant a merke seg at dette ogsa pavirker sammensetningen av foredragsholdere ved at mange kunder er representert. Saledes utgjer interne revisorer kun 47 % av totalt antall foredragsholdere. Ingen konferanse ville vaere komplett uten et sosialt innslag. Heydepunktet vil utvilsomt vaere en ekte Pariskveld pa verdensbewmte Lido med dansere, fjaer og farver samt ulil<e artister. For de av dere som har registrert et annet sted i forhandsbrosjyren, dvs Paradis Latin, kan vi fortelle at forhandspamelding og interessen for konferansen har vaert sa stor allerede at man har mattet bytte om til stene lokale fordi den forrige kun hadde plass til 750 personer! I skrivende stund er det allerede klart at det i hvert fall vil bli 1.000 deltagereo Dessuten er det, ikke ovenaskende, en stor andel som planlegger a ta med seg ektefeller 0.1. N orges Interne Revisorers Forening kan trygt og varmt anbefale denne konferansen og det er allerede konkrete utsagn som indikerer at det vil bli en sterk deltagelse fra Norges side. Kanskje man allerede na ber begynne a planlegge neste ars sommerferie med b1.a. Paris som stoppested? Det ber vaere mulig a ordne seg slik at man kan trekke fordelene av billige tilbud pa flybilletter. Det er ogsa pa sin plass a minne om at det gis spesielle rabattordninger dersom man bestiller konferansedeltagelsen innen bestemt tidsfrister. Brosjyrer kan bestilles ved henvendelse til NIRFs sekretariat. Pnul Bellnmy
ControUerenheten i NSB Gardermobanen AlS En internrevisors erfaringer Gaute Froisland heter han. Denne fotballfrelste unge mannen som etter fire ar som internrevisor i dag innehar en sentral stilling i controllerenheten i NSB Gardermobanen A/S. Redaksjonens utsendte har vrert og snakket med Gaute om hans erfaringer som internrevisor og hans syn pa denne yrkesgruppen. NSB Gardermobanen A/S? Jeg visste ikke at NSB val' et A/S. Hva slags organisasjon er egentlig dette? - Som kjent vedtok Stortinget i 1992 a bygge ut Gardermoen som ny hovedflyplass for Oslo-omradet. Det som imidlertid ikke er like kjent er at Stortinget samtidig vedtok a bygge en ny dobbeltsporet hoyhastighets jernbane fra Oslo til flyplassen og videre til Eidsvoll. Dette er kostnadsberegnet til ca. 5 rnilliarder kroner. Gardermobanen skal finansieres av trafikantene. Stortinget bevilger derfor arlig en laneramme til utbyggingen, og senere nar banen komrner i drift, skal billettinntektene brukes til nedbetaling av lanet. Ansvaret for utbyggingen av banen ble lagt til et aksjeselskap heleid av staten ved Norges Statsbaner. NSB Gardermobanen er altsa et rent utbyggingsselskap, organisert som et prosjekt som vil eksistere heit til Gardermobanen er ferdig utbygd. Interessant, og mlr vii den sa etter planen vrere ferdig utbygd? Strekningen Oslo-Gardermoen skal sta ferdig i 1998. Det var opprinnelig meningen at strekningen Gardermoen-Eidsvoll ikke simile bli sluttfort for i ar 2000, men i arets forslag til statsbudsjett er det foreslatt a forsere utbyggingen av denne strekningen med to ar. Hele Gardermobanen skal derfor etter dette vrere ferdig i 1998, forutsatt at Stortinget vedtar Samferdselsdepartementets forslag til statsbudsjett for 1995. Hva skjer sa med selskapet NSB Gardermoballell A/S elter 1998? Etter 1998 opphorer utbyggingsselskapet NSB Gardermobanen A/S. Hvordan man har tenkt a utforme den fremtidige driftsorganisasjonen av hoyhastighetsjernbanen er forelopig ikke bestemt. Av totall 70 ansalte ser jeg dere er fire personer i control/erenheten. Organisasjonsmessig plassering er videre relt under adm.dir. Jeg synes dette minner sterkt om en inte1'11revisjonsavdelil1g. Er det ikke egentlig slik at control/ere/lhet bare er et litt mere fancy ord for intemrevisjonsavdeling? - I utgangspunktet kan det kanskje se sann ut. I praksis er det en stor forskjell. I likhet med mange som jobber i internrevisjon er vi bade en kontrollerende og radgivende instans. Mitt inntrykk etter a ha vrert her et snaut ar, er at vi i stor grad er involvert i det lopende operative arbeidet pa forhand av beslutningene. Og her skiller vi oss fra de aller fleste interne revisorer. Det er viktig a tilfoye at internrevisjonen i henhold til profesjonenes standarder og retningslinjer heller ikke skal delta i slikt operativt arbeid. Denne "delaktigheten" er selv-
f01gelig ikke avhengig av om du heter internrevisor, controller eller kvalitetsrevisor. Den kommer ikke av seg selv og er helt avhengig av ledelsens engasjement for, og forstaelse av kvalitetssikring og internkontroll. - Jeg tm pasta at det ikke er mange organisasjoner som har en slil< forstaelse av mulighetene som ligger i et "uavhengig" organ knyttet til toppledelsen, sill< det er her i NSB Gardermobanen. Var administrerende direkt0r; Osmund Ueland var selv i en periode controllerdirekt0r i LOOe og var enhet er blitt bygget opp etter noenlunde samme lest. En annen forskjell er at de jeg jobber sammen med har teknisk bakgrunn, noe som ikke er srerlig vanlig i internrevisjoner sa langt i Norge, men som sikkert kommer etterhvert. - Var enhet utfmer selv bade interne og eksterne revisjoner. Sa langt har dette vrert revisjoner som har vrert bygget opp rundt kvalitetsrevisjonsmetodikken som ligger i ISO-standardene. - Er det noen skrevm instruks for controllerenhetel1, og hvordan lyder i sa fall denne? Vi har definert et overordnet mal med controllerenheten. Her star det at controllerenheten er en stabsfunksjon som skal bista adm.dir i totalstyringen av selskapet. Controllerenheten skal bidra til at n0dvendige tiltak iverksettes som sikrer innfrielse av Gardermobanens suksesskriterier. - Jeg vii understreke at ordlyden "bidra til at n0dvendige tiltak iverksettes" ogsa gir oss et operativt ansvar for a implementere internkontrolltiltak der vi ser dette hensiktsmessig. Det er blant annet dette som skiller oss fra en tradisjonell internrevisjonsavdeling. Controllerel1i1etel1 har altsa arbeidsoppgaver som gar pa biide a se eller- og implemclltere kolltroll. Skaper delle IIOCll problemer for dere? - Som nystartet organisasjon Oslo-Gardennom pa 19 minutler: Et av de viktige suksesskriterime for orgallisasjol1en. matte vi f0rst bygge opp et intemkontroll-system f0r vi kunne foreta revisjoner. Hittil har vi derfor jobbet mest med a bygge opp rutiner og systemer, men senere nar ting har fait pa plass og gatt seg til, vii nok flere av arbeidsoppgavene vare dreie mere i retning av revisjon. Vi har pro i dag ogsa foretatt enkelte revisjoner av egne systemer. Organisasjonen er ogsa forholdsvis liten malt i antall ansatte. Pro i dag er vi ca 70 ansatte, og om to ar, nar aktivitetsnivaet vii vrere pa topp, vii vi vrere ca 100 ansatte. Sp0rsmalet blir derfor ogsa om det er hensiktsmessig a ha et organisatorisk skille mellom controller- og internrevisjonsoppgavene i en sap ass liten organisasjon som dette. - Videre mener jeg uavhengighet slik interne revisjorer hevder det b0r vrere, ofte er illusorisk. En internrevisor skal jo etter en revisjon gi anbefaliger til tiltak for a forbedre internkontrollen. Er revisor faglig dyktig og samtidig nyter stor respekt i organisasjonen, vii det jo ofte bli slik at revisors anbefalinger bur fulgt. Dermed kan man pa en mate si at det er revisor som har utarbeidet internkontrolltiltakene. Gir derfor revisor konkrete anbefalinger til til tak, kan man risikere a m0te seg selv i dma i ettertid. Hvis derimot revisor av frykt for dette, og for a miste sin uavhengighet, gir for generelle anbefalinger, da vii jo revisoren brenne inne med kunnskap og kompetanse som kunne ha kommet organisasjonen tilgode. Hvorvidt revisors uavhengighet er et vil<tig prinsipp tror jeg blir mye bestemt av den holdningen ledelsen har til revisjoner. Her i NSB Gardermobanen er holdningen at en revisjon ikke f0rst og
fremst skal avdekke feil eller mangler - men muligheter for forbedringer. Ledelsen har som mal a bruke revisjonsrapporter til forbedring framfor til fordeling av skyld. Da blir det heller ikke noen stor risiko og noe stort prestisjenederlag a senere matte innromme at tidligere etablerte rutiner fortsatt kan forbedres. - Du meller altsd at uavhengigheten kan virke mot sin hensikt i den forstand at intern revisor ikke ter dele sin kompetanse med organisasjonen? - J eg vil forst understreke en ting: NSB Gardermobanen A/S var en nystartet organisasjon, og vi matte forst fa ting pa plass for vi kunne foreta revisjoner. Selv om vi i controllerenheten har utarbeidet og implementert mye av internkontrollen, fritar ikke dette linjeledelsen fra a tenke selv. Ansvaret for den daglige drift av organisasjonen ligger selvsagt i linjen. Dette er det enighet og forstaelse for pa alle nivaer i organisasjonen. Linjeledelsen kan ikke unnskylde seg med at - "vi gjorde bare som controllerenheten sa" - hvis ting gar galt. - Men tilbake til sporsmmet ditto Ja, jeg mener prinsippet om uavhengighet i sin ytterste konsekvens kan virke hemmende. Internrevisorer kan fa en tendens til a "sette seg pa sin heye hest av uavhengighet" og nekte a involvere seg for sterkt i den daglige drift av nykt for a miste sin uavhengighet. Nar man jobber for toppledelsen, enten man kaller seg internrevisor, controller, radgiver, osv..., sa skal man hjelpe ledelsen med a styre organisasjonen. Dette inneba2rer at man til tider kansje bor Va2re med a ta operativt ansvar og involvere seg i den daglige drift. Derfor mener jeg internrevisorenes uavhengighetsprinsipp i enkeltsituasjoner kan komme i komflikt med selve hovedformalet for en internrevisjonsavdeling; nemlig a bista toppledelsen. Min mavefolelse er at det i internrevisjonsmiljoet er for stor feighet i den forstand at man ikke tor, eller vil, ta tak i problemer og utfordringer av frykt for a miste sin uavhengighet. Jeg mener at man forst a fremst rna gjore sitt ytterste for a bista toppled elsen, dernest bor man forsoke a ivareta uavhengigheten. Jeg tror at interne revisorer i for stor grad bytter om denne rekkefolgen; forst uavhengighet, deretter kan vi bista toppledelsen. - Mener du da at inteme revisorer slcal gi blaffen i prinsippet om uavhengighet? - Nei det mener jeg ikke, og jeg beklager det om det er slik du har forstatt meg. IIA's retningslinjer og standarder setter visse krav til uavhengighet. Man kan si at dette beskriver idealsituasjonen. Denne idealsituasjonen passer imidlertid ikke alltid i virkeligheten. Det er mange faktorer som bade reduserer og forsterker viktigheten av interne revisorers uavhengighet, og dette vil variere i de enkelte organisasjonene. Derfor er jeg litt skeptisk til metodikk som sier at "sann skal det Va2re - punktum". - Et tankekors er det jo ogsa at IIA's standarder og rehungslinjer gjelder for hele verden og at det ikke er nasjonale tilpasninger. HoldlUnger og adferd i arbeidslivet mellom arbeidstakerne og ledelsen er jo ganske forskjellig i Norge og USA, og ikke minst fra organisasjon til organisasjon. - Hvilke faktorer mener du da ber Viere bestemmende for viktigheten av intemrevisors uavhengighet? - For det forste ledelsens holdning til revisjonsrapporter. Hvorvidt disse brukes til skyldfordeling eller til aktive innspill til forbedring av organisasjonen. Dernest kan kanskje organisasjonens storrelse ha betydning. Jo mindre organisasjon - dess mer ser jeg for meg et behov for at internrevisor til tider gar inn og tar operativt ansvar. Dessuten kan tid i organisasjonens livssyklus Va2re avgjorende. Er f.eks. organisasjonen i etableringsfasen er det stolte behov for at internrevisor aktivt involverer seg i implementering av internkontrollen. Videre vil kompetansen i linjen Va2re avgjorende. Har internrevisjonen kompetanse som er viktig for organisasjonen, og som ikke allerede finnes i linjen, da bor internrevisjonen involveres sterkere i den daglige drift. - Jeg mener IIA's krav om uavhengighet passer best for store veletablerte orgalusasjoner. I slike organisasjoner vil imidlertid IIA's uavhengighetsprinsipp ogsa Va2re riktig. - OK, nok am uavhengighet. Du har selv fire drs yrkeserfaring fra internrevisjonsavdelinger i bade bank og offentlig sektor. Feler du dette har Viert relevant yrkeselfaring for den job bell du na har? - Ubetinget ja. Internrevisjonen la2rte meg a tenke "risiko". J eg fikk videre god trening i a utforme kontrolltiltak og foresla endringer i rutiner for a redusere risiko, og sist men ikke minst; Kommunisere dette til linjeledelsen pa en slik mate at en far gjennomslag for sine anbefalinger. Alt dette er meget nyttige erfaringer i min nye jobb. - J eg er ganske overbevist om at min arbeidserfaring med a designe rutiner og andre internkontrolltiltak var meget avgjorende for mitt kandidatur til jobben. Dette var tross alt en helt ny organisasjon som matte bygges opp helt fra grunnen avo - Dere startet altsa med helt "blanke ark" og matte selv bygge opp hele intemkontrolleil. Hvordail har dette preget arbeidet? - For det forste vil jeg si det preget bemanningen og organiseringen av controllerenheten. Vi er tre controllere, pluss en leder, og vi har alle vare omrader som vi er faglig ansvarlige for. forts. side 28
The European Confederation of Institutes of Internal Auditing ECllAs halvarlige m0ter ble avholdt i Athen, Hellas, 4. til 6. november. Med sommer-temperatur og en battur arrangert av vertskapet, er det sikkert mange som synes at det hores avslappende og greit ut a jobbe med europeiske forhold innen internrevisjonsyrket. Som motpost kan det kanskje va=re interessant a nevne en torsdag med drosje hjemmefra kl 06.30, anl<omst pa hotellet i Athen kl 16.45 og styrem0te (Executive Committee) fra kl 17.00 til 00.45 bare avbrutt av litt S0vn f0r det er pa'n igjen! Likeledes rna jeg innmmme at undertegnede, som er B-menneske (kanskje B I C?), ikke er den forste til a rope hurra nar generalforsamlingen starter kl 08.00 pa ens0ndag. Det er imidlertid ingen tvil om at anstrengelsene gir faglig utbytte for aile parter samt en anledning for Norges Interne Revisorers Forening a yte innflytelse i en internasjonal sammenheng. Med en stemme av fern i styret og en stemme av 18 i generalforsamlingen kan det kanskje pastas at vi ut0ver storre innflytelse enn Norge, matematisk sett, ville ha fatt ved EU-medlemsskap! Round Table Pa fredag ble det avholdt heldagsseminar med 130 deltagere og med foredragsholdere fra de ulike europeiske land, herunder Norge. Dette var forste gang lla i Hellas arrangerte en slik sammenkomst for medlemmene og det var utvilsomt en viktig vitamininnspmytrling for det lokale fagmilj0et. Simultanoversettelse sikret at aile deltagerne kunne f01ge med. Fremtredende trekk ved det faglige i foredragene var priol'iteringen av operasjonell revisjon, kundeorientering, control self-assessment og behovet for avdelinger med kompetanse fra ulike fagfelt og utdannelsesmilj0er. Styrem0te/Generalforsamling Aktivitetsnivaet i ECIIA har klart 0kt, takket va=re en effektivisering av arbeidet i komiteer og i styret. Pa denne maten far generalforsamlingen ferdig bearbeidede saker til dmftelse og vedtak. Det var en gjest fra Tsjekkia, et nytt land som har uttrykt 0nske om a delta i det faglige milj0et, med senere medlemsskap i ECIIA. Ungarn er et annet 0st-europeisk land som allerede er medlem, men hvor det har va=rt endel turbulens, delvis pa grunn av politisk tilknytrling (kommunister I ikke-kommunister), men ogsa pa grunn av en faglig situasjon hvor EDPAA og lla har hatt en fellesorganisasjon. En modningsprosess har na heldigvis f0rt til at lla fortsetter som egen organisasjon for interne revisorer og det er ventet stor tilstmmning av bankrevisorer som i mellomtiden har dannet et eget fagmilj0. EDPAA (na ISACA) og lla skal fortsatt ha et faglig samarbeid, men vil va=re adskilt orgarlisatorisk. Den nye lederen for IIA Ungarn, Andras Kovacs, er kjent for mange i Norge, og vare to land har alltid hatt et meget na=rt samarbeid. Det ble vedtatt a akseptere tilbudet fra lla Danmark vedmrende avholdelse av den neste europeiske konferansen i K0benhavn i 1998. De 0vrige nordiske land har lovet faglig (og moralsk) st0tte til vare kolleger i Danmark. Bill Taylor, Senior Vice Chairman of the Board of lla Inc. var ogsa gjest i Hellas. Han opplyste blant annet om arbeidet med internasjonaliseringen av foreningen pa verdensbasis hvor timeplanen er at det skal foreligge utkast til vedtekter, varen 1995. I desember 1995 skal hovedkontoret for den nye organisasjonen va=re pa plass, og allerede na er det ganske sikkert at dette ikke blir i Orlando, heller ikke i USA. Pa utdannings- og kurssiden ble det vedtatt f0lgende: Quality Forum med tittel "The Effectiveness and Quality of Internal Auditing" vii bli avholdt i London - oktober I november 1995 (2 dager). General Auditor Conference (dvs konferanse for ledere i internrevisjon) vil bli avholdt i Brussel desember 1996 (2 dager). H0ydepunktet var utvilsomt diskusjonen med Karel Van Hulle som nylig er utnevnt som 0verste leder for divisjonen i EU kommisjonen som har ansvaret for 0konomisk rapportering og regnskapssporsmal. Han kom til Hellas spesielt for a delta pa generalforsamlingen og for a dmfte det forste grovutkastet til en utredning om internrevisjon i EU. Utredningen ("Posititon paper") blir na utarbeidet etter konkret foresp0rsel fra EUs side, i forbindelse med et parallelt arbeid som foregar vedmrende lovbefalt revisjon i unionen. Van Hulle ga l<lart forts. side 29
programkomiteen ProgramkomitE~en har som malsetting a avholde 4 medlemsmoter, 2 f0r jul og 2 etter jul. Motene skal vrere av en slik karakter at yare medlemmer finner disse attraktive bade med tanke pa faglig innhold og som en mulighet for a treffe andre revisorer. ProgramkomitE~en har hatt flere moter i navrerende peri ode. To medlemsmoter er blitt avholdt i lopet av hosten. Vi planlegger folgende medlemsmoter varen 1995: Mote nr.3 Dato: 2. februar 1995 Tema: Metodikk og verktey Mote nr. 4 Dato: 30. mars 1995 Tema: Nye kvalifikasjonskrav til rev/sorei' Det vil bli sendt ut invitasjon i god tid for hvert mote. Programkomit<~en bestar avo Dag Valla, Rikstrygdeverket Gaute Froisland, NSB Gardemobanen Lars Fossen, Grant Thornton Siska Cardon, Kreditkassen Utdannelseskomiteen Utdannelseskomiteen har hatt opp til flere moter der man har planlagt tidspunkt og innhold i utdannelsesprogram for 1994/5. Det ble tidlig besluttet a avholde kurs i operasjonell revisjon pa 2 nivaer henholdsvis et Imrs om praktisk gjennomforing av operasjonell revisjon og et mer avansert kurs for revisjonsledere. I tilknytning til det "praktiske" kurset skulle det legges opp til en 1/2 dags introduksjonskurs om intern revisjon beregnet pa nybegynnere i revisjonsfaget. Det avanserte kurset ble avholdt i rnidten av november og det praktiske kurset skal avholdes i perioden 4. til 6. januar 1995 (se egen annonsering pa et annet sted i bladet). Ellers er arbeidet godt i gang med a planlegge arskonferansen 1995. Temaet er "Kommunikasjon" og konferansen holdes i Tonsberg 24. - 25. april 1995 - ild<e nol, men sett av datoen i syvende sansen allerede i dag! PR-komiteen Pa foreningens arsmote ble folgende PR-kornite valgt: Nigel Iyer (Norsk Hydro) Gunnar Furre (KLP Forsikring) Richard Nylen (Saga Petroleum) Bjorn Treider (Riksrevisjonen) Formalet til PR-komiteen vii vrere a bidra til a realisere foreningens strategi og malsettinger. PR-komiteens oppgave vii vrere a analysere forretningside og strategi nrermere med sikte pa a finne frem til de interessegrupper og samarbeidspartnere som bor sta i fokus for NIRF's oppmerksornhet. N,h dette er pa plass rna PR-komiteen utforme PR-materiell og distribuere dette til adressatene. PR-komiteen har siden arsmote arbeidet ut fra nevnte forutsetninger og produsert en informasjonsbrosjyre om var forening. Korniteen mener at denne skulle kulme gi interessante opplysninger om internrevisjon og dens betydning for bade private og offentlige virksomheter. Brosjyren blir sendt til NIRF's medlemmer og som vi anbefaler dere a spre I sirkulere i yare rniljoer. Ta kontakt med NIRF v/fride Tokvam eller Thea Undseth hvis dere onsker flere eksemplarer. Ved siden av a spre riktig informasjon om internrevisjon i sin alminnelighet og om NIRF i srerdeleshet, er - selvsagt - den bakenforliggende hensikt a styrke internrevisjonens eksistensgrunnlag ved a medvirke til oppbygging av internrevisjoner, og derigjennom oke foreningens medlemsmasse. Vare malgrupper vii omfatte bedriftsledere, styreformenn, controllere, storre stiftelser (srerlig nreringsdrivende stiftelser), legater, fonds, og selvsagt - med sikte pa a erverve nye medlemmer - internrevisorer som ikke er medlemmer av NIRF. PR-korniteen har ogsa tatt initiativ med sikte pa distribusjon av ajourforte medlemsfortegnelser. Disse vii vise at var forening har medlemmer i nrer sagt aile typer virksomheter i privat og offentlig sektor; bank, forsikring, industri, handel, offentlig virksomhet, samferdselssektoren, garantiinstittuter, trygderevisjonen, kommuneog fylkesrevisjonen, departementene. Det er en vesentlig utvikling som har skjedd de seneste ar. Det gjelder for NIRF a viderefore denne utvikling ved a vrere aktiv padriver, en padriverrolle som best kan ivaretas gjennom de enkelte medlemmer. PR-komiteen skal forsoke a komme med innspill som kan tjene den gode sak.