Internrevisjonsrapport 04/2016 Vedlikehold og utvikling av kompetanse Universitetssykehuset Nord-Norge HF Internrevisjonen i Helse Nord RHF, 10.05.2016
Innholdsfortegnelse Sammendrag...3 1 Innledning...4 2 Formål og omfang...4 2.1 Formål med revisjonen...4 2.2 Omfang og avgrensninger...4 2.3 Regelverk...5 2.3.1 Regionale føringer...5 2.4 Fokusområder og revisjonskriterier...5 3 Metoder...6 4 Observasjoner...7 4.1 Organisering, ansvar og rollefordeling...7 4.2 Behovsvurdering og kompetanseoversikt...7 4.3 Handlingsplan for vedlikehold og utvikling...8 4.4 Gjennomføring og dokumentasjon av tiltak...9 4.5 Rapportering, kontroll og oppfølging...10 5 Vurdering, konklusjon og anbefalinger... 10 5.1 Internrevisjonens vurderinger... 10 5.2 Konklusjon... 11 5.3 Anbefalinger... 11 Vedlegg: 1 Dokumentoversikt Side 2 av 11
Sammendrag Denne rapporten er utarbeidet etter internrevisjon i Universitetssykehuset Nord-Norge (UNN) i perioden desember 2015 mai 2016. Formål og omfang av revisjonen Formålet med revisjonen har vært å bekrefte at det er etablert en intern styring og kontroll i UNN som gir rimelig sikkerhet for at helsepersonells fagkompetanse vedlikeholdes og utvikles, i samsvar med foretakets behov. Revisjonen har omfattet de aktiviteter og tiltak som gjennomføres for å: Opprettholde den kompetansen som foretakets helsepersonell har (vedlikehold) Tilføre ny kompetanse slik at helsepersonellet er i stand til å løse nye oppgaver eller ta i bruk ny teknologi eller kunnskap (utvikling) Forskerstillinger, utdanningsstillinger, vikarer og rekruttering inngår ikke i revisjonen. Revisjonshandlingene har vært rettet mot følgende fokusområder: 1. Organisering, ansvar og rollefordeling 2. Behovsvurdering og kompetanseoversikt 3. Handlingsplan for vedlikehold og utvikling 4. Gjennomføring og dokumentasjon av tiltak 5. Rapportering, kontroll og oppfølging Konklusjon Internrevisjonen har konstatert at det i Universitetssykehuset Nord-Norge gjennomføres mange kompetansetiltak, men at det mangler felles føringer for vedlikehold og utvikling av kompetanse. Internrevisjonen konstaterer videre at det ved flere enheter er mangler/svakheter både i oversikten over enhetens eksisterende kompetanse og i vurderingene av hvilken kompetanse det er behov for. Dermed er det usikkert om de kompetansetiltakene som planlegges og iverksettes samsvarer med enhetens reelle behov. Ut fra dette konkluderer internrevisjonen med at den interne styring og kontroll i Universitetssykehuset Nord-Norge har svakheter som bør forbedres for å gi rimelig sikkerhet for at helsepersonells fagkompetanse vedlikeholdes og utvikles, i samsvar med foretakets behov. Anbefalinger Internrevisjonen anbefaler Universitetssykehuset Nord-Norge å: 1. Innføre retningslinjer som gir føringer for hvordan arbeidet med vedlikehold og utvikling av kompetanse skal utføres, med tilhørende maler og verktøy. 2. Vurdere og beskrive kompetansebehovet på egnet nivå i foretaket. 3. Sørge for at det foreligger oppdaterte kompetanseoversikter i alle enheter. 4. Sørge for at det utarbeides handlingsplaner i alle enheter som viser hvilke kompetansetiltak som skal prioriteres i en definert tidsperiode. 5. Dokumentere gjennomførte kompetansetiltak slik at det fremkommer hva som har vært tema og hvem som har deltatt. Side 3 av 11
1 Innledning Denne rapporten er utarbeidet etter internrevisjon i Universitetssykehuset Nord-Norge (UNN) i perioden desember 2015 mai 2016. Oppdraget inngår i vedtatt revisjonsplan for 2015/2016, og tilsvarende revisjon gjennomføres i alle sykehusforetakene i regionen. Internrevisor Bjørn Ole Kristiansen har vært oppdragsleder og revisjonssjef Tor Solbjørg har hatt det overordnede ansvar. Revisjonen har omfattet følgende aktiviteter: Melding om internrevisjon sendt 07.12.2015 Dokumentgjennomgang Stedlige intervjuer i perioden 03.02. -08.02.2016 Oppsummeringsmøte 09.02.2016 Rapportutkast sendt UNN 11.04.2016 Tilbakemelding fra UNN på rapportutkast, 06.05.2016 2 Formål og omfang 2.1 Formål med revisjonen Formålet med revisjonen er å bekrefte at det er etablert en intern styring og kontroll i UNN som gir rimelig sikkerhet for at helsepersonells fagkompetanse vedlikeholdes og utvikles, i samsvar med foretakets behov. 2.2 Omfang og avgrensninger Revisjonen omfatter de aktiviteter og tiltak som gjennomføres for å: Opprettholde den kompetansen som foretakets helsepersonell har (vedlikehold av kompetanse). Tilføre ny kompetanse slik at helsepersonellet er i stand til å løse nye oppgaver eller ta i bruk ny teknologi eller kunnskap (utvikling av kompetanse). I denne revisjonen har vi ikke inkludert forskerstillinger, utdanningsstillinger, vikarer og rekruttering. UNN består av stab-/støtteenheter og ni klinikker. Vi valgte vi å gjøre nærmere undersøkelser i følgende tre klinikker med utvalgte underliggende avdelinger og enheter: Klinikk Avdeling Seksjon Enhet Psykisk helseog rus Avdeling Nord Senter for psykisk helse og rusbehandling Tromsø poliklinikk og VPP VPP Side 4 av 11
Rusavdelingen Russeksjon Narvik Avrusning Døgn Diagnostisk klinikk Avdeling Sør Laboratoriemedisin Seksjon 3 Senter for psykisk helse og rusbehandling Ofoten VPP BUP NOR-klinikken Ortopedi og håndkirurgisk avdeling Nevrokirurgi-, ørenese-hals- og øyeavdelingen (NKØØ) Ortopedi, legeseksjon Seksjon dag/døgn/ poliklinikk Øyepoliklinikk 2.3 Regelverk Følgende regelverk er sentralt i denne revisjonen: Spesialisthelsetjenesteloven, 3-10 Opplæring, etterutdanning og videreutdanning Helsepersonelloven, kap. 2 - krav til helsepersonells yrkesutøvelse Forskrift om internkontroll i helse- og omsorgstjenesten, 3 og 4 2.3.1 Regionale føringer Foretakene har deltatt i Helse Nord RHFs arbeid med utarbeidelsen av Strategisk kompetanseplan Fase 1 og 2. I oppdragsdokumentene (OD) fra Helse Nord RHF, er det lagt føringer for helseforetakene, eksempelvis: Rekruttere, beholde og utvikle kompetanse hos medarbeidere i spesialisthelsetjenesten og sikre bærekraftig utvikling (Langsiktig mål OD 2014 og 2015) Gjennomføre analyser og utarbeide planer for håndtering av behov for personell Særlig innsats må rettes mot behovet for mer kompetanse for å sikre gode tjenestetilbud (OD 2014) Sikre tilstrekkelig personell med riktig kompetanse, med spesielt fokus på behovet for operasjonssykepleiere, radiologer og intensivsykepleiere (OD 2015) 2.4 Fokusområder og revisjonskriterier Med utgangspunkt i formålet har revisjonen vært konsentrert om fem fokusområder. Innenfor hvert av fokusområdene har det vært definert revisjonskriterier utledet fra aktuelt regelverk, oppdragsdokumentene til foretaket, samt COSOs rammeverk for Side 5 av 11
intern styring og kontroll 1. Revisjonskriterier er de krav og forventninger som revisjonens observasjoner sammenlignes med. Følgende fokusområder og kriterier er lagt til grunn for internrevisjonens arbeid og vurderinger: 1. Organisering, ansvar og rollefordeling Ansvar og oppgaver er klart og hensiktsmessig fordelt 2. Behovsvurdering og kompetanseoversikt Sentrale og lokale kompetansekrav er kjent for lederne Det foreligger en oppdatert oversikt over kompetansebehov Det foreligger en oppdatert oversikt over eksisterende kompetanse (kompetanseoversikt) 3. Handlingsplan for vedlikehold og utvikling Vedlikeholds- og utviklingsbehov er vurdert Handlingsplan for vedlikehold og utvikling av kompetanse er fastsatt Nødvendige ressurser blir stilt til rådighet for gjennomføring av planen 4. Gjennomføring og dokumentasjon av tiltak Planlagte kompetansetiltak gjennomføres og dokumenteres Medgåtte ressurser til kompetansetiltak kan dokumenteres 5. Rapportering, kontroll og oppfølging Status rapporteres jevnlig i lederlinjen Etterlevelse av fastsatt handlingsplan følges opp i lederlinjen 3 Metoder Følgende metoder er benyttet i revisjonsoppdraget: Dokumentgjennomgang Dokumenter innhentet fra foretakets intranett og dokumenter internrevisjonen har mottatt fra foretaket er gjennomgått og vurdert opp mot kriteriene. Dokumentene er også brukt i forberedelser til intervjuer. Se Vedlegg 1, Dokumentoversikt. Intervjuer Vi har intervjuet ledere i stab og linje, rådgivere og tillitsvalgte (gruppeintervju), til sammen 29 personer. 1 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission): Internkontroll et integrert rammeverk, 2013. Side 6 av 11
4 Observasjoner 4.1 Organisering, ansvar og rollefordeling UNN har organisert sin kliniske virksomhet i ni klinikker med følgende ledernivåer: klinikksjef, avdelingsleder, seksjonsleder og enhetsleder. Det fremkom i intervjuene at linjeledelsen har hovedansvaret for vedlikehold og utvikling av kompetanse. Det ble også opplyst at Kvalitets- og utviklingssenteret er tillagt sentrale oppgaver som å utarbeide strategi og handlingsplaner og koordinere utdanningsløp, samt at Stabssenteret, Personal og organisasjon, har systemansvar for utvikling av lederkompetanse og for utviklingssamtalen (mal og rutiner) i Personalportalen. I Laboratorieavdelingen er det etablert felles rutiner for gjennomføring og dokumentasjon av flere sentrale elementer innen kompetansestyringsprosessen. I de øvrige klinikker/avdelinger var det i liten grad gitt føringer for hvordan ansvaret for vedlikehold og utvikling av kompetanse skulle ivaretas, som f.eks. krav om kompetanseoversikter, kompetanseplan, dokumentasjon av gjennomførte kompetansetiltak, og krav til innhold i disse. Det er utarbeidet en overordnet strategi for undervisning og læring 2015-2020. Denne er fulgt opp med en noe mer konkret handlingsplan for 2015-2018, hvor det bl.a. fremkommer at det skal utvikles og implementeres en standardisert prosess for kompetanseplanlegging. I intervjuene ble det fremhevet at dette skal skje gjennom å få implementert et felles IT-system for kompetansestyring, da slikt verktøy mangler per i dag. Internrevisjonen er kjent med et det pågår en regional prosess for å anskaffe slikt verktøy. Risiko for mangelfull kompetanse har inngått i risikovurderinger i enkelte omstillingsprosesser. I tillegg fremkom det at betraktninger om risiko for manglende/mangelfull kompetanse er en integrert del av bemanningsplanleggingen, men at systematikk og dokumentasjon for dette er mangelfull. Ut over dette er det ikke utført dokumenterte risikovurderinger relatert til kompetanse, etter det internrevisjonen fikk opplyst. 4.2 Behovsvurdering og kompetanseoversikt I revisjonen fremkom det at det er ulikt i hvilken grad følgende elementer er vektlagt i behovsvurderingene i enhetene: Hvilken kompetansesammensetning (profesjon/grunnutdanning/ spesialistutdanning) som kreves for å ivareta enhetens oppgaver. Eksempler på hva som er lagt til grunn ved vurderinger av dette elementet er: o Regionale fagplaner som definerer kompetansebehov innen sine fagområder Side 7 av 11
o Framskrivning av behovet for ABIKO 2 sykepleiere i foretaket o I NOR-klinikken ble kompetansebehovet definert som et mål om alltid å ha den høyeste kompetansen i Helse Nord innen sine respektive fagområder Kompetanse som må vedlikeholdes gjennom regelmessig oppfriskning/trening. Eksempler på grunnlag for slike vurderinger er oppgitt å være: o Eksterne eller interne krav om regelmessig øving/bekreftelse innen spesifikke tema som HLR, MTU, traume, medikamenthåndtering, osv. o Avtalefestet krav om å dokumentere vedlikehold av sin spesialistkompetanse for enkelte spesialistgrupper. I stor grad er initiativet til å melde inn planer og behov for slike aktiviteter overlatt til den ansatte. Arbeidsgiver har ikke systemer for å identifisere behovene og påse at kompetansen opprettholdes De utviklingsbehov enheten har fremover for å møte nye/endrede krav og oppgaver. Her fremkom det at utviklingssamtaler mellom leder og medarbeider med dialog om ønsker og behov for utvikling av kompetanse, er et viktig virkemiddel. I to av de tre klinikkene hvor vi gjorde undersøkelser fremkom det at dokumentasjonen av enhetenes vurdering av kompetansebehov manglet eller var mangelfull. Det ble forøvrig gitt klart uttrykk for behov for flere legespesialister i Narvik innen psykisk helse og rusbehandling, og opplyst at dette var en langvarig og internt kjent utfordring i foretaket. Internrevisjonen etterspurte ajourførte kompetanseoversikter for ansatte i de utvalgte avdelingene. Slik dokumentert oversikt finnes i enkelte enheter, mens flere ledere opplyste at de har oversikt bare «i hodet» fordi de kjenner personalgruppen sin godt. Det er ulikt i hvilken grad oversikten benyttes aktivt og hvordan den er gjort tilgjengelig for andre enn leder. Vi merket oss at Laboratorieavdelingen vedlikeholder kompetanseoversikter i GAT og bruker disse i løpende turnusplanlegging. 4.3 Handlingsplan for vedlikehold og utvikling I UNN er «Dialogavtalen» ett av verktøyene som benyttes i virksomhetsstyringen, bl.a. for avklaring av mål og tiltak mellom ledernivåene. Verktøyet kan dermed også fungere som handlingsplan for vedlikehold og utvikling av kompetanse, dersom det legges opp til det i lederdialogen. Noen ledere henviste til Dialogavtalen da vi etterspurte handlingsplaner, og vi har sett eksempler på at relevante mål og tiltak inngår her. Vi har imidlertid fått opplyst at ikke alle avdelinger/seksjoner benytter Dialogavtalen til dokumentasjon av planlagte tiltak innen kompetanseområdet. Noen avdelinger/ seksjoner har utarbeidet separate handlingsplaner for vedlikehold og utvikling av kompetanse, men innhold og form varierte. Vi har sett at slike planer eksempelvis omfatter: 2 ABIKO= Spesialsykepleiere innen Akutt, Barn, Intensiv, Kreft og Operasjon Side 8 av 11
Oversikt over internundervisning for en avgrenset tidsperiode Eksterne kurs kommende år Strategiplan (utviklingsplan) for 3 år Det ble opplyst at mange enheter innarbeider internundervisning og pliktige vedlikeholdstreninger i turnus, kalenderplan og/eller interne fagdager, og at dette er et viktig suksesskriterium for å få gjennomført besluttede tiltak. Noen har også internundervisning som fast punkt på agendaen i personalmøter. Etter det internrevisjonen har fått opplyst finansieres ABIKO-utdanningene og e-læring av Kvalitet og utviklingssenteret, lederutdanning av Personal og organisasjonskontoret, og øvrige kompetansetiltak ved bruk av klinikkenes egne budsjettmidler. Opplysninger i intervju viste at ledere, særlig seksjons- og enhetsledere, i liten grad har muligheter til å fremme innspill om behov for ressurser til kompetansetiltak i budsjettprosessene. De fleste får tildelt budsjett basert på historiske data. 4.4 Gjennomføring og dokumentasjon av tiltak Det er ikke gitt felles overordnede føringer for hvordan gjennomføring av kompetansetiltak og deltakelse i disse skal dokumenteres. Ett av verktøyene som er tilgjengelig for slik dokumentasjon, er CV i Personalportalen. Internrevisjonen fikk opplyst at ansatte ved Laboratorieavdelingen plikter å holde sin CV i Personalportalen oppdatert med formalkompetanse, kurs og hospiteringer, og dette følges opp fra ledelsen. I øvrige enheter fikk var dette valgfritt for den enkelte ansatte. Både ledere og tillitsvalgte ga uttrykk for at de fleste kompetansetiltak det var bevilget ressurser til, ble gjennomført, og at tilrettelegging for gjennomføring av tiltak i daglig drift i all hovedsak fungerer bra. Gjennomførte kompetansetiltak dokumenteres i varierende grad på individnivå. Vi har merket oss følgende: Gjennomført utdanning/spesialisering dokumenteres som oftest i personalmappe Pliktig vedlikehold i regi av interne instruktører/fagutviklere dokumenteres, eksempelvis MTU HLR Traume Deltagelse på eksterne kurs dokumenteres i noen enheter Internopplæring i klinikkene blir, hos de fleste, ikke dokumentert Opplæringer som gjennomføres i e-læringsbasen Campus blir dokumentert elektronisk. Leder har tilgang til rapporter og oversikter for sine ansatte Det er ikke utarbeidet rapporter eller oversikter som viser hvilke samlede ressurser som er benyttet til kompetansetiltak i den enkelte enhet. Side 9 av 11
4.5 Rapportering, kontroll og oppfølging Dialogavtalen brukes til daglig styring og ledelse av den enkelte enhet, og til oppfølging og vurdering av måloppnåelse i jevnlige dialogmøter i lederlinjen. For enheter som har inkludert mål og tiltak relatert til kompetanse i Dialogavtalen, er denne kontroll- og oppfølgingsprosessen sentral. Oppfølging av kompetansestyring skjer også via annen dialog i lederlinjen, men i intervjuene fremkom det at temaet har varierende fokus. Noen ga uttrykk for at kompetanse som tema tas opp i lederlinjen ved konkrete behov/problemstillinger. I Diagnostisk klinikk er dette regelmessig tema som en del av Ledelsens gjennomgang, en strukturert oppfølgingsmetode. I de to andre klinikkene er Ledelsens gjennomgang ikke innført, og det gjennomføres heller ikke rutinemessige eller systematiske evalueringer av kompetansetiltakenes effekt opp mot mål/behov. 5 Vurdering, konklusjon og anbefalinger 5.1 Internrevisjonens vurderinger Internrevisjonen anser at å definere virksomhetens kompetansebehov og å holde oversikt over den kompetansen man har til disposisjon, er grunnelementer som må være på plass i foretaket. Disse to elementene bør være utformet slik at de kan sees i forhold til hverandre for å identifisere kompetansegap, og begge bør oppdateres regelmessig. Detaljeringsgraden kan tilpasses organisasjonsnivå, slik at de mest detaljerte oversikter over behov og tilgjengelig kompetanse foreligger på operativt nivå. Kompetanseoversikter fantes bare i enkelte enheter, og behovsvurderingene hadde varierende omfang. Når disse grunnleggende elementene er mangelfullt ivaretatt, er det vanskelig å vurdere/prioritere hvilke kompetansetiltak som er mest hensiktsmessige for virksomheten. Ikke alle enhetene hadde utarbeidet handlingsplaner, de som ble fremlagt var ulike i innhold og omfang, og i noen tilfeller fremstår de som ufullstendige. Dette innebærer redusert sikkerhet for at tiltakene som iverksettes er i samsvar med virksomhetens reelle behov. Handlingsplaner med konkrete kompetansetiltak som prioriteres i en definert tidsperiode (minimum årlig) vil bl.a. være et godt grunnlag for fordeling og disponering av ressurser til kompetansetiltak. Internrevisjonen har videre konstatert at tiltak som blir gjennomført ikke alltid dokumenteres slik at det fremkommer hva som har vært tema og hvem som har deltatt. Mangelfull dokumentasjon vanskeliggjør arbeidet med å holde oversikt over eksisterende/tilgjengelig kompetanse og vurdere behov for nye tiltak. Side 10 av 11
Etter vårt syn ville det vært nyttig å ha oversikt over hvor store ressurser som er benyttet til kompetanseutvikling, bl.a. for fremtidig planlegging og budsjettprosesser. Etter internrevisjonens oppfatning ville overordnede føringer og felles verktøy for arbeidet med vedlikehold og utvikling av kompetanse være til stor nytte for enhetene i foretaket. Uten en slik felles plattform utvikles forskjellige løsninger, noe som bl.a. vanskeliggjør aggregering av informasjon. Videre mener vi det er viktig med aktiv ledelsesoppfølging for å fastslå om den interne styring og kontroll fungerer som forventet, slik at kompetansenivået vedlikeholdes og utvikles i tråd med virksomhetens behov. 5.2 Konklusjon Internrevisjonen har konstatert at det i Universitetssykehuset Nord-Norge gjennomføres mange kompetansetiltak, men at det mangler felles føringer for vedlikehold og utvikling av kompetanse. Internrevisjonen konstaterer videre at det ved flere enheter er mangler/svakheter både i oversikten over enhetens eksisterende kompetanse og i vurderingene av hvilken kompetanse det er behov for. Dermed er det usikkert om de kompetansetiltakene som planlegges og iverksettes samsvarer med enhetens reelle behov. Ut fra dette konkluderer internrevisjonen med at den interne styring og kontroll i Universitetssykehuset Nord-Norge har svakheter som bør forbedres for å gi rimelig sikkerhet for at helsepersonells fagkompetanse vedlikeholdes og utvikles, i samsvar med foretakets behov. 5.3 Anbefalinger 1. Innføre retningslinjer som gir føringer for hvordan arbeidet med vedlikehold og utvikling av kompetanse skal utføres, med tilhørende maler og verktøy. 2. Vurdere og beskrive kompetansebehovet på egnet nivå i foretaket. 3. Sørge for at det foreligger oppdaterte kompetanseoversikter i alle enheter. 4. Sørge for at det utarbeides handlingsplaner i alle enheter som viser hvilke kompetansetiltak som skal prioriteres i en definert tidsperiode. 5. Dokumentere gjennomførte kompetansetiltak slik at det fremkommer hva som har vært tema og hvem som har deltatt. Side 11 av 11
Vedlegg 1 - Dokumentoversikt Oversikt over dokumenter som er gjennomgått i forbindelse med revisjonen. Styrende dokumenter Felles for UNN Strategi for undervisning og læring 2015-2020 Samleside revidert strategi Handlingsplan 2015 2018 Kompetansebehov master- og videreutdanninger Intern organisering av e-læring i UNN Veiledning til Dialogavtalen Personalhåndboken o Deltidsstudier o Etterutdanning o Overlegepermisjon o Videreutdanning ABIKO studenter intranett, retningslinjer m.m. Kvalitet- og utviklingssenter (tidligere FFS) Plan/behovsvurdering av ferdighets- og simuleringstrening i UNN Intranett: o Oversikt over ulike utdanningstilbud o Oversikt over styrende dokumenter o E-læring Diagnostisk Klinikk, Avdeling Laboratoriemedisin og Seksjon 3 MS0697 Strategi Laboratoriemedisin PR9276 Kompetanseplan og kompetanseutvikling Kompetanseplan for seksjon 3 PR3976 Kvalitetshåndbok FB00062 PNA koordinator instruks FB0299 Fordeling av ansvarsområde FB0300 Fordeling av ansvar for fagområdet klinisk biokjemi FB0301 Fordeling av ansvar for fagområdet Hormon FB0361 Funksjonsbeskrivelse for blodpass FB0514 Fordeling av ansvar for Preanalyse FB1344 Fordeling av ansvar for Farmakologi og russcreening RL0343 Rutiner i forbindelse med deltagelse på kurs, møter etc.
Klinikk NOR (Nevro, ortopedi og rehabilitering) Kompetanseplan for sykepleiere generell del Kompetansestige for sykepleiere generell del Klinikk Psykisk helsevern og rus (PHR), avdeling Nord, Sør og Rus Særavtale om utdanningspermisjon psykologspesialist RL 2268 Retningslinjer for overlegepermisjon RL 5185 Retningslinjer vedrørende etter- og videreutdanning Resultatdokumenter Kvalitet- og utviklingssenter (tidligere FFS) PR27214 Organisasjonskart internt i senteret FB1465 Funksjoner i Kvalitet- og utviklingssenter Ledermøtesak, Ferdighets- og simuleringstrening i UNN Oversikt over klinikkenes innmeldte kompetansebehov på masternivå Avdeling Laboratoriemedisin og Seksjon 3 Dialogavtale Laboratoriemedisin Dialogavtale Seksjon 3 Kompetanseoversikt Seksjon 3, pr 180116 Kompetanseoversikt Seksjon 3, GAT eksempel Kompetanserapport Seksjon 3 Ledelsens gjennomgang, Laboratoriemedisin 2013, 2014 og 2015 OL1296 Organisasjonskart, Diagnostisk klinikk OL0182 Organisasjonskart, Laboratoriemedisin Organisasjonskart Diagnostisk klinikk m/navn og funksjoner Fagprosedyrer og sjekklister i Seksjon 3: PR1258 Opplæring for fag klinisk biokjemi PR1276 Informasjon til nyansatte PR4209 Beskrivelse av funksjonsplasser PR25606 Cobas 8000 døgnrytmeplan Docmap 7 ulike sjekklister/evalueringsskjema for fag/funksjoner SJ2681 Fremdriftsplan for opplæring av nyansatte Klinikk NOR (Nevro, ortopedi og rehabilitering) Organisasjonskart klinikk NOR Sjekkliste for nybegynnere i NKØØ (Nevrokirurgi- øre-nese-hals- og øyefagene)
Klinikk Psykisk helsevern og rus (PHR), avdeling Nord, Sør og Rus, m/underliggende enheter Organisasjonskart PHR m/avdelinger, sentre og enheter Kartlegging av avdelingens opplæring skjema, Avdeling SØR Sammendrag av eksisterende kompetanse, VPP Narvik Målrettet kompetanseutvikling, oppsummering, VPP Tromsø Dialogavtale 2015, Russeksjon Narvik Dialogavtale 2016, Russeksjon Narvik Kompetanseoversikt, Russeksjon Narvik