Universitetet i Oslo Senter for teknologi, innovasjon og kultur

Transkript

1 Universitetet i Oslo Senter for teknologi, innovasjon og kultur Notat Til: Styret Fra: Senterleder Sakstype: Diskusjonssak Saksnr: D-sak 1 Møtedato: 5. mars 2014 Notatdato: 26. februar 2014 Saksbehandler: Jane Summerton/Ancha Wesnes TIKs virksomhet og langsiktige utvikling diskusjonsunderlag om ressurser, kapasitet og veier videre Bakgrunn og problembeskrivelse TIK har i de senere år hatt en positiv utvikling. Senteret bedriver forskning på Innovasjon og STS på et høyt internasjonalt nivå. Mange nye forskningsprosjekter er initiert og gjennomført, ofte i samarbeid med nasjonale og internasjonale samarbeidspartnere. TIKs forskere har hatt suksess med å innhente ekstern finansiering til disse forskningsprosjektene; på SV-fakultetet er TIK en av de enhetene med høyest andel inntekter fra eksterne finansieringskilder. De siste årene har TIKs budsjett også vært i balanse. Senteret har ekspandert gjennom flere midlertidige stillinger som postdoktorer, professor II og internasjonale forskere på deltid. TIKs vitenskapelige og administrativt ansatte er svært aktive og får gjennomført veldig mye og med gode resultater. TIK har dog i en lengre tid slitt med kapasitetsutfordringer. Til tross for at senteret har skapt bedre forutsetninger for langsiktig stabilitet på professornivå, har TIK fortsatt veldig få faste seniorer. Én konsekvens av denne situasjon er for eksempel at senteret har for liten veiledningskapasitet. På ph.d.nivå gjelder dette både innenfor innovasjon og VTK, mens på masternivået er problemet spesielt kritisk på innovasjonsfeltet, da flertallet av studentene velger spesialisering innenfor innovasjon. Situasjonen med for få seniorer i miljøet gjør senteret sårbart og gir store kapasitetsutfordringer. TIKs fast vitenskapelig ansatte har under lang tid vært under stort press. Akkurat nå er kapasitetssituasjonen spesielt akutt. Bakgrunnen er følgende (se også «Balansen mellom oppgaver og kapasitet på TIK» nedenfor). Senterets kapasitet for forskning, undervisning/veiledning og administrasjon vises i de arbeidstimer som er tilgjengelige hos de fast vitenskapelige ansatte 1. I utgangspunktet er de arbeidstimene som trengs for å gjennomføre undervisning og administrasjon i store drag i tråd med TIKs ressursbehov i løpet av et år. De tilgjengelige timene reduseres dog av to årsaker, 1 Professorer og førsteamanuenser med undervisnings-/administrasjonsplikt i stillingen.

2 2 nemlig av såkalt frikjøp 2 i forbindelse med eksterne forskningsprosjekter og det akkumulerte overskuddet i TIKs arbeidspliktregnskap, 3 som mange ansatte har bygget opp over tid. De timene som går til frikjøp reduserer de timene som er tilgjengelige for undervisning og administrasjon (se også nedenfor). På samme måte kan det akkumulerte overskuddet også trekkes fra de tilgjengelige timene i arbeidsplikten. Når både «frikjøpstimene» og «overskuddstimene» er trukket fra de ansattes totale plikt, er resultatet slående. Den reelle arbeidsplikten til gode blir veldig liten. Denne situasjon beskrives mer i detalj lenger fram i notatet. For å håndtere denne kapasitetssituasjon har senterets ledergruppe og TIKs styre i løpet av de siste to år initiert og gjennomført flere tiltak. 4 Blant annet har senterets totale undervisningsvolum blitt redusert både på ph.d. -og masternivå. Disse tiltakene har likevel ofte kun ført til en marginal reduksjon av det løpende arbeidet eller til akutte løsninger for den enkelte ansatte. Det er på tide å gå bort fra «ostehøvel»- prinsippet og heller diskutere langsiktige strategier knyttet til kapasitet og ressurser på et høyere prinsipielt nivå. En annen stor utfordring er TIKs økonomiske situasjon (se også «TIKs eksternfinansiering og frikjøp»). Basisfinansieringen fra UiO dekker ikke senterets faste kostnader for lønn til de fast ansatte, lokaler, driftskostnader og investeringer. I følge senterets «hybridmodell» (se også nedenfor), er TIK avhengig av inntekter fra eksternt finansierte forskningsprosjekter for å få et budsjett i balanse på kort og lang sikt. I de senere år har senteret fått innvilget midler til mange slike forskningsprosjekter, noe som har bidratt til å gi en god økonomi. Til tross for at flere av disse prosjektene har inkludert midler til frikjøp av fast vitenskapelig ansatte og at en fast professor har delvis permisjon fra sin stilling har senteret i liten grad tilsatt vikarer. Dette har ført til økt press på de ansatte. TIKs utfordringer i dag kan oppsummeres slik at TIK har en sterk ubalanse mellom arbeidsoppgaver og tilgjengelige kapasitet i form av arbeidstimer (etter frikjøp og akkumulert overskudd). TIK kan velge å tilsette vikarer eller andre personalressurser, men en slik strategi gir kostnader som igjen gjør det vanskeligere å få et budsjett i balanse. 2 Når man søker om å få finansiert et forskningsprosjekt kan fast ansatte ved universiteter søke om å få dekket lønn i den andel av stillingen man skal jobbe på prosjektet. Dette kalles frikjøp. Når man frikjøpes fra sin vanlige stilling som professor/førsteamanuensis, vil 50 % av frikjøpet være frikjøp fra arbeidsplikten knyttet til forskning og 50 % til undervisning. Det vil si at det antall timer i arbeidsplikten som er avsatt til undervisning reduseres. Forskning registreres ikke i arbeidspliktregnskapet. 3 Arbeidspliktsregneskapet er et system for registrering av de ansattes arbeidstimer for spesifikke oppgaver knyttet til undervisning/veiledning og administrasjon. Hver oppgave gir et bestemt antall timer uttelling i regnskapet. Jobber man flere arbeidstimer enn man skal, akkumuleres det et overskudd i den enkelte ansattes arbeidspliktsregnskap. 4 Se «Oversikt over TIKs kapasitet og ressursbehov» ), vedlegg 1. Senteret har også satt i gang en rekke konkrete tiltak for å håndtere problemene, se«tiltak» i samme dokument, vedlegg 2 «Oppfølging av tiltak» (Vedlegg ligger lenket opp i møteinnkallingen)

3 3 Hvordan skal senterets styre og ledergruppe se på denne situasjonen, hvilke alternative tolkninger er mulige, hva kan gjøres i form av tiltak og strategier og med hvilke implikasjoner på kort og lang sikt? Hvordan skal senteret jobbe offensivt fremover for å sikre langsiktig kapasitet og stabilitet som grunnlag for et fortsatt høyt aktivitetsnivå og et godt arbeidsmiljø på TIK? Hensikten med dette diskusjonsnotatet er å gi TIK-styret et bilde av noen sentrale forutsettinger i relasjon til TIKs økonomiske situasjon, kapasitet, ressurser. Dette materialet skal være utgangspunkt for en strategidiskusjon om veien videre for TIK i løpet av våren 2014, både i styret og på senteret. Styrets strategidiskusjon innledes ved TIK-styrets møte 5.mars og fortsetter i møtet 19. juni. I forbindelse med marsmøtet skal styret også se på behovet for ytterligere underlag og materiale til den videre diskusjonen på junimøtet. Dette er også tenkt å gi et godt utgangspunkt for videre diskusjoner med den nye senterlederen ved TIK fra høsten Notatet beskriver først TIKs såkalte «hybridmodell» og dens implikasjoner. Deretter gis en oversikt over senterets økonomiske situasjon inkludert frikjøpsordningen, fulgt av en diskusjon om balansen mellom oppgaver og kapasitet på TIK, samt TIKs ressursbehov i forbindelse med undervisning og andre oppgaver. Notat avsluttes med å skissere fire alternative utviklingsveier for senteret framover som grunnlag for styrets diskusjon. TIKs «hybridmodell» og dens implikasjoner En viktig forutsetting for TIK er det vi kan kalle «hybridmodellen». Modellen beskriver (UiOs) forventninger og krav til TIK når det gjelder oppgaver og finansiering. Ifølge «hybridmodellen» skal TIKs fast vitenskapelig ansatte både bedrive forskning og undervisning/veiledning og innhente ekstern finansiering for å dekke deler av senterets faste kostnader, det vi kaller basiskostnader. TIK er dermed ikke et «rent forskningssenter», som for eks ARENA, som i all hovedsak er avhengig av ekstern finansiering og som ikke har egne master- eller ph.d.-programmer. TIK er heller ikke et «vanlig universitetsinstitutt». Senteret har ikke noe bachelorprogram og har dermed færre studenter enn mange av universitetsinstituttene. Hybridmodellen tilsier at TIK er avhengig av inntekter fra to ulike kilder. Den første er inntekter fra UiOs basistildeling, det vi kaller basisinntekter. Basistildeling består av en fast del, en resultatdel knyttet til studiepoengsproduksjon, gjennomstrømming av ph.d.-kandidater, publikasjonspoeng m.m., samt øremerkede midler 5. Den andre inntekten er midler fra eksterne finansieringskilder som Norges Forskningsråd, EU, Telenor og andre, det vi kaller prosjektinntekter. Som tidligere nevnt dekker ikke basisinntektene TIKs faste basiskostnader og dermed er senteret avhengig av eksternfinansiering for å få et budsjett i balanse. Det har gjennom hele senterets levetid vært en forutsetting at TIK skal trekke inn 5 For flere detaljer, se SVs informasjonsbrosjyre om fordelingsmodellen:

4 4 eksterne midler for å finansiere deler av senterets virksomhet. TIK har, som nevnt, aldri vært tenkt som et ordinært institutt og dette reflekteres i senterets finansieringsmodell. TIKs situasjon påvirkes også av utfordringer knyttet til en skalaproblematikk: det er få ansatte å dele de oppgaver og verv som er nødvendige for å drive senteret som en selvstendig enhet. TIKs eksternfinansiering og frikjøp Hvor mye trenger da TIK i eksterne prosjektmidler for å dekke senterets faste basiskostnader (se nedenfor) og få et godt balansert budsjett? Tabell 1 viser TIKs behov for eksterne inntekter i årene i følge langtidsbudsjettet. Tabell Inntekter fra basistildeling Utgifter basis (basiskostnader) Lønn Variabel lønn Feriepenger m.m Refusjoner Drift Totalt Differanse inntekter/utgifter Den differanse som vises i tabellen inkluderer kostnadene for én 100 % forskerstilling med krav om ekstern finansiering. Når man tar bort kostnadene for denne stillingen, trenger TIK cirka 3 mill. i eksterne inntekter i snitt i et normalår. Denne summen kan sies å være TIKs eksterne finansieringskrav og har vært relativ konstant i flere år. Man får inntekter fra prosjekter på tre måter: 1) gjennom frikjøp av fast vitenskapelig personale, 2) gjennom dekning av indirekte kostnader for ansatte som er tilknyttet prosjektet (både fast og midlertidige ansatte), 3) gjennom resultatdelen i SVs finansieringsmodell. Sistnevnte går vi ikke inn på i dette notatet Frikjøp Når man søker om å få finansiert et forskningsprosjekt kan fast ansatte ved universiteter søke om å få 6 For mer informasjon om SVs resultatdel i finansieringsmodellen, se

5 5 dekket lønn i den andel av stillingen man skal jobbe på prosjektet. Dette kalles frikjøp. Lønnskostnadene som dekkes av prosjektet reduserer kostnadene på basis tilsvarende og innebærer en nettoinntekt til TIK. I TIKs langtidsbudsjett er det lagt inn et snitt på 12 måneders frikjøp per år (eksl. kostnader for vikar). Dette betyr at TIK i utgangspunkt må ta inn frikjøpsmidler tilsvarende 12 måneder for å få et budsjett i balanse (eksl. kostnader for vikar). Fordelt på gruppenivå blir dette 6 måneders frikjøp per forskningsgruppe. TIK har nylig vedtatt en frikjøpspolicy, der hovedregel er at undervisningsplikten skal refordeles mellom senterets faste og midlertidig vitenskapelig ansatte. Ved større frikjøp, for eks. mer enn to måneder, skal senterleder trekke inn vikar/eksterne ressurser for å dekke undervisningsplikten. I følge UiOs retningslinjer skal frikjøpet fordeles 50/50 mellom forskning og undervisning. Det antall timer i arbeidsplikten som er avsatt til undervisning reduseres. Forskning registreres ikke i arbeidspliktregnskapet. Siden arbeidsplikten avsatt til undervisning reduseres, kan det være behov for å ta inn vikar. Frikjøpsmidlene er tenkt brukt til å dekke vikarutgifter i undervisningsdelen av stillingen når dette er nødvendig. Det er også mulig å tilsette vikar i en større del av den frikjøpte tiden. 2) Dekning av indirekte kostnader overheadinntekter I tillegg til frikjøpsmidler, kan TIK også få dekket indirekte kostnader for ansatte som er tilknyttet prosjektet (både fast og midlertidige ansatte). Det vil si at prosjektinntekter dekker hele/deler av kostnadene for kontor, it/telefon, bibliotek, administrasjon i den delen av stillingen den ansatte jobber på prosjektet. 7 Dette kalles overheadinntekter. I årene hadde TIK i snitt 1,5 mill. kr. per år i overheadinntekter. Det er viktig å tenke på at overheadinntekter ikke er en ren inntekt. Skulle aktiviteten vokse betraktelig når det kommer til eksterne prosjekter, blir det behov for større lokaler, mer administrativ støtte etc. Hva skjer når en fast vitenskapelig ansatt på TIK får frikjøpsmidler i forbindelse med et forskningsprosjekt? Hvis TIK kan dekke de løpende undervisnings- og veiledningsoppgavene uten å ansette vikar for den som er frikjøpt, vil hele frikjøpet være en inntekt til senteret og dekke det strukturelle underskuddet. 7 I 2014 regner UiO den indirekte kostnaden for et årsverk i 2014 til å være kr. for vitenskapelig ansatte og kr. for administrativt ansatte. NFR kan gi et påslag på 25 % av det lønnsnivået (inkl. sosiale kostnader) det søkes om for å dekke indirekte kostnader. For midlertidige stillinger (stipendiat, postdok., forsker) gis det en rundsum som per 2014 er kr. Dette skal dekke både lønn og indirekte kostnader. For en stipendiat dekker dette godt de indirekte kostnadene, men for postdok. og forskere med et høyere lønnsnivå er det ikke full dekning av de indirekte kostnadene.

6 6 Et enkelt eksempel: Kostnader for frikjøp av en professor 20 % + indirekte kostnader knytet til dette er cirka NOK. Uten vikarutgifter blir inntekten til TIK hele summen, dvs NOK. Med vikarutgifter (10 % for å dekke undervisningsdelen) blir inntekten til TIK Konklusjon: Frikjøp av fast vitenskapelig ansatte i forbindelse med eksterne forskningsprosjekter er en viktig finansieringskilde for TIK. Også ved bruk av vikar leder frikjøp til gode inntekter til TIK, og personalmessig er vikar i forbindelse med større frikjøp både positivt og selvsagt. Men hvis 50 % av inntektene fra frikjøp skal gå til vikarer trenger senteret i utgangspunktet andre midler for og fortsatt ha et budsjett i balanse. Balansen mellom oppgaver og kapasitet på TIK Arbeidsplikten sier hvordan arbeidstiden skal deles mellom forskning, administrasjon og undervisning/veiledning. Det regnes 1695 arbeidstimer i et år, og normalfordeling hos professorer/førsteamanuensiser er henholdsvis 47 % til forskning, 47 % til undervisning/veiledning og 6 % til administrasjon. Timene de ansatte bruker på undervisning/veiledning og administrasjon blir ført i et arbeidspliktregnskap. TIK har relativt få fast vitenskapelig ansatte med arbeidsplikt finansiert over basistildelingen fra UiO. For å få øke kapasiteten kan TIK engasjere stipendiater for visse oppgaver mot at stipendiatperioden forlenges (maks. ett år). Det samme kan gjelde postdoktorer og i noen grad forskere. 8 Er stipendiaten, postdoktoren eller forskeren eksternt finansiert, finansieres denne forlengelsen gjennom TIKs basismidler. TIKs timebehov for forskning, undervisning og administrasjon 2013/2014 vises i tabell 3. Tabellen er en oppsummering av antallet arbeidstimer som TIK trenger for å gjennomføre ph.d.- og masterprogrammene, i tillegg til diverse administrasjon (inkludert lederverv innen forskning og utdanning) i løpet av et år. 8 To-årige postdok.stipendiater kan ikke pålegges pliktarbeid. For å unngå at forskningsprogresjonen blir hindret, begrenses pliktarbeidet til 25 prosent av stillingen ved ansettelsesperiode mer enn tre år. Ved ansettelsesperiode utover to år og til og med tre år, begrenses pliktarbeidet til 10 prosent av stillingen. For forskere gjelder følgende retningslinjer: som hovedregel skal arbeidsplikt i stilling som forsker disponeres uavkortet til forskningsaktivitet, men det kan være aktuelt å også pålegge andre plikter som har direkte relevans for forskningsprosjektet.

7 7 Tabell 3 Simulering basert på 2012 Oppsummering timebehov ett kalenderår 2013/2014/2015 Masterprogrammet Ph.d.programmet Administrasjon Totalt Noen korte forklaringer til denne tabellen: Tallene for masterprogrammet i 2013/2014 er tatt fra TIK 4001 Teknologi, innovasjon og kunnskap høsten 2013 og for planlagt undervisningsaktivitet Tallene for 2012 er reelle tall. Timebehovet for ph.d.-programmet består av undervisningstimer for de emnene som inngår i senterets ph.d.-program og veiledningstimer for alle senterets stipendiater (interne og eksterne). Det varierer fra år til år hvor mange emner som gis, så for både 2012 og 2013/2014 er det en simulering av timebehovet basert på tidligere års aktivitet og på store endringer vi vet kommer. 9 Administrasjonen er en simulering basert på de reviderte timeregnskapssatsene fra 2013 (virkning fra 1. januar 2014). Tabellen gir da en prognose over antall arbeidstimer som senteret trenger i 2013/2014 og videre framover. Disse arbeidstimene er 5 118,5 timer. Det tilkommer også noen timer i forbindelse med andre satsninger som ikke er med i tabellen, for eks undervisning i NORSI forskerskolen i innovasjon. En estimering av det totale behovet er timer. La oss si på timebehovet i relasjon til den arbeidskapasitet som TIK har tilgjengelig i dag. Antallet plikttimer knyttet til undervisning og administrasjon for de vitenskapelige ansatte som finansieres på basismidler vises i tabell 4. Tabell 4 Oppsummering tilgjengelige undervisningsressurser ( et overslag basert på 2012 og 2013) 10 Undervisning Adm. Plikt totalt Frikjøpst imer Plikt minus frikjøp Overskudd fra 2012 Reell plikt til gode Totalt alle ansatte Den store forskjellen mellom 2012 og 2013/2014 er at emnene SV9101 Vitenskapsteori og SV9102 Etikk er tatt ut, da TIK ikke lenger vil ha ansvaret for disse emnene etter Arbeidspliktregnskapet for 2013 er ikke sluttført, det er derfor tall fra 2012 er brukt for å gi et bilde av situasjonen når det gjelder overskudd. Frikjøpstimene baserer seg på tall fra 2013.

8 8 Tabellen viser den totale arbeidsplikten for vitenskapelige ansatte, både faste og midlertidige (for eks. internfinansiert professor II) basert på TIKs bemanningssituasjon i dag. Det er totalt timer tilgjengelig som skal gå til undervisning/veiledning og administrasjon. Disse tallene viser tydelig at TIKs ressursbehov knyttet til undervisning og administrasjon 2013/2014 i utgangspunktet er relativt sett i tråd med de tilgjengelige timer hos de basisfinansierte vitenskapelige ansatte. De tilgjengelige timene reduseres dog av to andre årsaker, nemlig av frikjøp og det akkumulerte overskuddet i arbeidspliktregnskapet som mange ansatte har bygget opp over tid. Når timene som går til frikjøp og det akkumulerte overskuddet trekkes fra, er resultatet slående. Den reelle arbeidsplikten til gode på TIK blir 62 timer. Med andre ord: ved inngangen til 2013 hadde TIK et behov for cirka 5200 timer for å dekke sine oppgaver innen undervisning og administrasjon. Den kapasiteten som var tilgjengelig i form av arbeidsplikt hos de vitenskapelig ansatte var kun cirka 60 timer. Konklusjon: Senteret har per i dag en sterk ubalanse mellom de oppgaver som skal gjennomføres og den kapasiteten som er tilgjengelig. Dette er reelt et strukturelt ressurs- og kapasitetsproblem. Det viser også at de ansatte i en lengre periode har vært under press. TIKs virksomhet innen forskning, undervisning og administrasjon er rett og slett ikke tilpasset kapasiteten til den lille gruppen av fast vitenskapelig ansatte. TIKs undervisning ressursbehov og relasjon til annet pliktarbeid Men hvor mye ressurser bruker TIKs fast ansatte på undervisning/veiledning og administrasjon i dag? Hva er den reelle ressursbruken, d et vil si den reelle fordelingen av arbeidstiden hos de ansatte på TIK? Hvordan stemmer dette med «den ideelle arbeidsfordelingen» med 47 % forskning/47 % undervisning/6 % administrasjon for professorer/førsteamanuensis? Slik ser normalfordelingen ut:

9 9 Slik ser fordelingen ut på TIK (snitt for alle prof./førsteamanuenser 2012): Reelle timer undervisning og admin., hvor timebruk utover plikt går på bekostning av forskningstid (100 % er 1695 timer, med justering for stillingsprosent og alder og evt. forskningstermin). Det understrekes at dette er et snitt og at det er store variasjoner mellom de ulike ansatte, men vi kan se at hovedtrenden er at det er mye tid som går med til administrasjon. Hvordan er TIKs ressursbruk på master- og ph.d.-programmene? Ressursbruk i antall timer per masterprogram og per studiepoeng vises i tabell 5. Tabellen viser den totale ressursbruken på et studieprogram, inkludert veiledning og sensur. For TIK sin del er det tatt utgangspunkt i høsten 2013 (reell ressursbruk) og våren 2014 (prognose), det vil si etter at TIK har redusert sin undervisning med cirka 25 % i relasjon til ressursbruken året før. Tabellen viser også ressursbruken ved to andre tverrfaglige masterprogrammer og ett enfaglig på SV-fakultetet, nemlig masterprogrammet Organisasjon, ledelse og arbeid (OLA) ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, masterprogrammet Peace and Conflict Studies (PECOS) ved Institutt for statsvitenskap, og master i Sosialantropologi ved Sosialantropologisk institutt.

10 10 Tabell 5 Oversikt over hvor mange timer går til undervisning, veiledning og sensur totalt per program. Tabell 6 Oversikt over hvor mange timer som går med på å produsere ett studiepoeng (ressursbruk totalt/studiepoengsproduksjon) Tabell 6 viser ressursbruk per 1 studiepoeng ved TIKs to masterprogrammer (TIK og ESST) og andre masterprogrammer ved SV-fakultetet.

11 11 De to tabellene viser at TIK- og ESST-programmene bruker omtrent samme antall timer/program som de andre programmene. TIKs ressursbruk per 1 studiepoeng er også lav i relasjon til både PECOS og masterprogrammet i statsvitenskap. Konklusjon: TIKs ressursbruk per program og studiepoeng ligger på linje med ressursbruken for tilsvarende programmer ved andre institutter ved SV-fakultetet. TIKs administrasjon er også en del av ressursbildet. Det har vært en nedgang i antall administrativt ansatte fra 5,8 ansatte i 2007 til 2,9 årsverk i TIK har ikke lenger en egen it- eller økonomiperson, men kjøper tjenester av fakultetet. TIKs utfordring oppsummering Hypotesen er at «Hybridmodellen» har ført til en strukturell ubalanse for TIK: senteret har krav til undervisning og administrasjon og samtidig krav til å ta inn ekstern finansiering, bl.a. gjennom frikjøp. Basistildelingen fra UiO dekker ikke TIKs faste basiskostnader, og dermed er senteret avhengig av eksternfinansiering for å få til et budsjett i balanse. TIK er et lite senter og har relativt små masterprogram og få studenter. Forutsetningen for TIKs virksomhet har i lang tid vært at senteret ikke «fyller opp» undervisningsplikten og derfor er tenkt å ha mer tid til forskning og innhentning av ekstern finansiering. Med dette som utgangspunkt vil det også være slik at man ikke trenger å dekke inn frikjøp fra undervisning med vikar. Samtidig er frikjøp en forpliktelse overfor forskningsfinansiøren om forskningstid viet til prosjektet, hvilket i utgangspunktet burde ligge til grunn for frikjøp. Frikjøp av fast vitenskapelig ansatte fører til reduksjon av arbeidsplikten og dermed til for få timer som kan brukes til undervisning og administrasjon. Dette har i de siste år i liten grad vært dekket opp av vikarer, men av de ansatte, noe som igjen har bidratt til store overskudd i arbeidspliktregnskapet. Hva kan gjøres framover fire utviklingsveier Det er mange tenkbare utviklingsveier for TIK framover. Det kan være nyttig å ta utgangspunkt i noen «idealtyper» som representerer hovedtrekk i alternative veier og strategier. Her presenteres fire eksempler på slike idealtyper med ulike innrettinger og implikasjoner for TIKs framtidige organisasjon, økonomi og personale. Det er følgelig også mulig å kombinere perspektiver og tiltak fra flere av disse veiene. 11 I utgangspunktet 3,25 årsverk, men Tina Næss er frikjøpt 30 % fra sin stilling som seniorkonsulent og administrasjonen er frikjøpt 5 % per år for å bistå UiO:Energi.

12 12 Vei 1: Fortsatt omfordeling, tilpassing, nedskalering Fortsatt effektivisering, omfordeling, tilpassing Denne utviklingsveien betyr at TIK fortsetter å se over senterets interne ressursbruk for å kunne få til en ytterligere effektivisering og bedre tilpassing mellom ressurser og kapasitet. Eksempel på tiltak som kan være relevante er: Å se over ressursbruken innen undervisning og administrasjon for å få til økt effektivisering og tilpasning til dagens økonomiske rammer, og dermed mer tid til forskning og publisering; sørge for eks for oppfølgning av dagens tiltak om 25 % -reduseringen av undervisningstimene innen masterprogrammet; Å se over timeregnskapets satser for alle oppgaver for å få til økt tilpasning mellom satser og faktisk tidsbruk; Å gjøre interne omfordelinger av oppgaver og kun restriktivt bruk av vikarer i forbindelse med frikjøp; Vei 2: Fusjon med annet senter eller institutt Fusjon med annet senter eller institutt Denne utviklingsveien betyr at TIK vurderer mulighetene av å inngå en fusjon med et annet senter eller institutt innenfor (eller evt. utenfor) UiO. I forbindelse med en slik fusjon blir TIK en integrert del av en større organisasjon/enhet som har en liknende eller komplementær virksomhet innenfor forskning og/eller utdanning. Viktige oppgaver blir å vurdere fordeler og ulemper med å inngå i en større vitenskapelig og administrativ sammenheng, hvilke enheter som i så fall kan bli relevante og hvilke implikasjoner som en slik fusjon kan ha for senterets utvikling og virksomhetsinnretting på lang sikt. En variant kan være at det kun er administrasjonen som fusjoneres med et annet institutt med tanke på effektivisering og stordriftsfordeler. Dette kan også være en del av løsningen i Vei 1. Eksempel på tiltak som kan være relevante er:

13 13 TIK nedsetter en arbeidsgruppe for å vurdere mulighetene, implikasjonene og evt. enheter som kan være relevante; tidsplan etc. for rapportering spesifiseres TIK-styret tar en beslutning om evt. neste skritt med utgangspunkt i rapporten fra arbeidsgruppen Vei 3: Offensiv og kontrollert vekst Offensiv og kontrollert tilvekst («forsiktig økning») Denne utviklingsveien betyr at TIK i større omfang går inn for å øke senterets kapasitet gjennom å ta økt økonomisk risiko i langtidsbudsjettet. Konkret kan strategier være for eksempel økt bruk av vikarer eller andre midlertidige ressurspersoner (internt, eksternt) og ved noen nye faste ansettelser på seniornivå. TIK tar ansvar for at denne veien leder til økt økonomisk risiko men mener at slik risiko er riktig ut fra de gevinster som kan oppstå på lang sikt. Eksempel på tiltak som kan være relevante er: Å øke senterets bruk av eksternfinansierte postdoktor-forskere og stipendiater i undervisning og annet pliktarbeid; Å øke bruket av vikar i forbindelse med større frikjøp basert på TIKs nye frikjøpspolicy; Å gjennomføre spesifikke forskningssatsninger med finansiering fra UiO («engangsbevilgninger», strategiske midler) som gir rom for nye stillinger; Å satse på at få til flere nærings- eller offentlige ph.d. stillinger med eksternfinansiering (forutsetter økt veiledningskapasitet) Vei 4: Ekspansjon gjennom vesentlig økning av senterets langsiktige økonomiske ressurser; nye og langsiktige finansieringskilder Ekspansiv satsning på nye ressurser og langsiktige stillinger (storoffensiv)

14 14 Denne veien er den mest offensive strategien. TIK tar fram en langsiktig plan med mål om å få til en økning av senterets langsiktige midler som grunn for en sterk ekspansjon gjennom forskning og/eller undervisning (for eks. jobbe for å opprette et eget bachelorprogram). Disse langsiktige midler kan være interne (for eks gjennom økt basisfinansiering fra UiO) eller eksterne (for eks gjennom langsiktige EU- eller ERC-midler; samarbeidsavtaler med bedrifter eller organisasjoner). Denne veien betyr større økonomiske risiko ettersom senteret satser interne midler på å «jobbe fram» nye strategier og alternativer samtidig som man ikke på forhånd kan vite om disse satsningene kommer til å gi konkret uttelling. Eksempel på tiltak som kan være relevante er: Å få til dialoger med interessenter innen UiO om mulighetene for forbedring av senterets økonomiske rammer på en stabil, langsiktig basis; Å få til en økt satsning på søknader om langsiktig eksternfinansiering; sterkere insentivmidler for ERC-søknader og større EU-søknader Spørsmål til diskusjon (TIK-styremøtet den 5. mars) Hvordan skal TIK håndtere kapasitetsutfordringene sine på en god måte på kort sikt? Hvilke initiativer og satsninger skal TIK konkret sette i gang for å få til en god balanse mellom ressurser og oppgave på lang sikt? Hvordan kan TIK jobbe for å sikre stabile forutsetninger for god langsiktig ekspansjon på en offensiv og konstruktiv måte?