Møteinnkalling. Utval: Regional- og næringsutvalet Møtestad: Møterom 102, Fylkeshuset, Molde Dato: Tid: 13:00

Transkript

1 Møteinnkalling Utval: Regional- og næringsutvalet Møtestad: Møterom 102, Fylkeshuset, Molde Dato: Tid: 13:00 Forfall skal meldast til utvalssekretær Gunn Elin Nygård, tlf , eller epost som kallar inn varamedlem. Varamedlemer møter difor berre etter eiga innkalling. Folkevalde, både medlemer og varamedlemer, plikter å møte jf kommunelova 40 nr. 1, med mindre det ligg føre gyldig forfall. Grunn til forfallet skal difor opplysast. Den som ønskjer å stille spørsmål om sin habilitet i ei sak jf forvaltningslova 6 og kommunelova 40 nr. 3 skal melde inn dette til utvalsekretæren eller juridisk avdeling i god tid før møtet. Dette også grunna eventuell innkalling av varamedlem jf forvaltningslova 8 3.ledd. 1

2 Saksnr Innhald RN 71/16 Byen som regional motor - økonomiplanperioden RN 72/16 Økonomiplan med budsjett for 2017 (blir publisert tirsdag 8. november) RN 73/16 Forskings- og innovasjonsstrategi for kommunal sektor RN 74/16 Internasjonal strategi for Møre og Romsdal fylkeskommune RN 75/16 Tildeling hoppid.no - påfyll økonomisk ramme for avklaring av forretningsidear 2016 RN 76/16 RN 77/16 Støtte til Møbel- og interiørklynga Norwegian Rooms Fordeling av midlar frå kap 551 post 60 og tiltaksfondet per 2. november 2016 RN 78/16 Månadsmelding frå NAV for oktober 2016 RS 16/16 RS 17/16 Forslag til statsbudsjett fleire stipendiatstillingar Støtte til utvikling av Artist-in-Residence Godkjenning av protokoll 2

3 saksframlegg Dato: Referanse: Vår saksbehandlar: /2016 Kjersti Hammerbukt Hasselø Saksnr Utval Møtedato RN 71/16 Regional- og næringsutvalet Fylkesrådmannens tilråding Fylkesutvalet Fylkestinget Byen som regional motor - økonomiplanperioden Bakgrunn Møre og Romsdal fylkeskommune har i perioden gjennomført prosjektet Byen som regional motor (BRM) i samarbeid med kommunane Ålesund, Molde og Kristiansund. Målet har vore å støtte byutviklingstiltak i dei tre største byane for å skape meir attraktive byar og byregionar. Heilt frå starten av har det vore eit mål å få til tett og godt samarbeid mellom dei tre byane i prosjektet, for å utvikle heile Møre og Romsdal. Grunngjevinga for prosjektet har vore at viss Møre og Romsdal skal ta del i veksten i Noreg framover, må fylket både utvikle og trekke til seg fleire kompetansearbeidsplassar og arbeidstakarar. Skal vi lukkast med det må vi stå fram som ein konkurransedyktig region med attraktive byar. Ålesund, Molde og Kristiansund konkurrerer med Oslo, Trondheim, Bergen og Stavanger eller utanlandske storbyar. Ein sterk by er eit regionalt nav, og vekst i eit regionsenter stimulerer også til positiv utvikling i omlandskommunane. Byen som regional motor Det er laga ei oppsummering av prosjektet Byen som regional motor Denne er lagt ved saka. Dette er dei viktigaste punkta: Fylkeskommunen tok initiativet til Byen som regional motor, og har hatt leiinga av prosjektet. Bymøtet har vore øvste styringsorgan, der ordførarar og rådmenn i bykommunane og fylkeskommunen møtest saman med representantar frå LO og NHO. Bymøtet har vore ein arena for informasjons- og kunnskapsdeling, samt diskusjonsforum for korleis dei tre byane best kan utvikle attraktivitet og bygge sterke byregionar. Strategisk forankring By- og regionutvikling har vore eit satsingsområde i fylkesplanen I prosjektperioden har PwC, Gehl og byane ferdigstilt eit felles strateginotat med tittelen: «Tre byar trippel kraft». For at fylkeskommunen skal gi økonomisk støtte til tiltak, skal dei vere forankra i dette strateginotatet og i kommunane sine planar. 3

4 Arbeidet blir planlagt og gjennomført i kvar by Kvar by har hatt lokal arbeidsgruppe som har organisert og gjennomført tiltak. Gjennom fellesmøter mellom dei lokale arbeidsgruppene i Ålesund, Molde og Kristiansund har alle fått auka kunnskap om byutvikling. Ekspertar frå PriceWaterhouseCoopers (PwC) og Gehl Architects har vore leigd inn for å styrke fagkompetansen, gi opplæring i metodikk og innspel til heilskaplege løysingar i kvar by. Attraktive bysentra har vore viktigaste innsatsområde Byen som regional motor har hatt tre satsingsområde: Attraktive bysentra Samferdsel og kollektivsatsing Kompetansemiljø og utdanning I den første femårsperioden har byane vald å prioritere utvikling av attraktive bysentra for å skape meir folkeliv og aktivitet og trekkje fleire til bysentrum. Arkitektur, estetikk, møteplassar og folk sin bruk av byromma har hatt fokus Moderne bysentra har stor fortetting og eit mangfald av bustadar i sentrum, som verkar tiltrekkjande på folk. Det er folk som skaper byliv og gjer byane til eit trekkplaster for både dei som bor i byen og dei som bor i området rundt. Folk må kunne gå, sykle og reise kollektivt i byane og mellom byane og omlandet. Det inneber at også samferdsel og kollektivsatsing har vorte ein viktigare del av arbeidet i Byen som regional motor dei to siste åra. For å drive samanhengande og målretta utviklingsarbeid, har byane jobba mykje med å ferdigstille samfunns- og arealdel av kommuneplanane, i tillegg til sentrumsog områdeplanar. Kvifor satse på byregionane? Bakgrunnen for å sette i gang Byen som regional motor for fem år sidan var at fylkesstatistikken peika på ein del utfordringar vi stod overfor: netto utflytting, kvinneunderskot, aldrande befolkning og fallande fødselstal. Fylkesstatistikken for 2016 viser at vi framleis har dei same utfordringane. Vi har ein flyttelekkasje som gir oss færre folk i reproduktiv alder enn landsgjennomsnittet. Siste tre åra har det vore auke i fødselsoverskotet og det er positivt. Samstundes har Møre og Romsdal også ein høgare andel eldre enn landsgjennomsnittet. Statistikken viser at Møre og Romsdal har lågare folketalsvekst i 2015 enn Det er grunn til å tru at veksten i 2016 blir enno lågare enn i Innflyttarar frå utlandet gir fylket eit flytteoverskot, mens innanlands hadde fylket i 2015 eit flyttetap på 987 personar. Mange av desse er ungdom som reiser ut av fylket til storbyane for å ta høgare utdanning og finne seg ein god jobb der. I tillegg har vi utfordringar med tap av arbeidsplassar, ikkje minst innanfor oljerelaterte næringar. Det betyr at det er viktig å vere opptekne av å utvikle både byane og kommunane rundt til å bli meir attraktive for tilflytting og jobbskaping. 2 4

5 Spesielt er unge kvinner og menn ei viktig målgruppe for Byen som regional motor å ha fokus på. Denne aldersgruppa veit vi er opptekne av å ha attraktive byar i nærleiken av der dei bur, slik at dei kan få noko av dei same livskvalitetane som storbyane har. Fylkeskommunen bør derfor fortsette å vere ein aktiv utviklingsaktør i by- og regionutviklinga i Møre og Romsdal. Satsinga heng saman med nasjonale reformer og utviklingsprosjekt I løpet av dei fem siste åra har det vore fleire nasjonale program og reformer som har styrka byane sitt arbeid lokalt og påverka den regionale tenkinga. Kommunal og moderniseringsdepartementet ( KMD) starta opp Byregionprogrammet ( ), der både Ålesund, Molde og Kristiansund deltek. Dette programmet har mykje av dei same måla for arbeidet som Byen som regional motor. Så langt ser vi gode synergieffektar av at byane deltek i både Byen som regional motor og Byregionprogrammet. Vi ser også at prosessane rundt kommune- og regionreforma fører til meir samhandling på tvers av kommune- og regiongrenser. Samhandlingsprosessar som handlar om å bygge urbane, attraktive byar og tettstadar vil kunne utvikle sterke kompetansemiljø og skape vekst i næringslivet både i byane og regionane rundt. Vurdering I løpet av prosjektperioden har det vakse fram ei aukande interesse for, og forståing av kor viktig utviklingsretta byar og byregionar er for samfunnsutviklinga i Møre og Romsdal. Erfaringar frå dei fem første åra i Byen som regional motor viser at byane i aukande grad oppfattar fylkeskommunen som ein viktig samfunnsaktør. På siste Bymøtet i 2016 sa ordførarar og rådmenn i byane at dei var nøgde med måten fylkeskommunen har teke rolla som leiar, prosjekteigar og økonomisk medspelar på. Byane ønska derfor å vidareføre prosjektet i fem år til med same organisering som før. Vi har utvikla eit sterkt og støttande samarbeid mellom Ålesund, Molde og Kristiansund i Byen som regional motor dei siste fem åra, og dette har ført til synergieffektar og læring på tvers av regionane. Satsing på byutvikling i ny 4-årsperiode Mykje av fylkeskommunen si verksemd har påverknad på utviklinga av byane og tettstadane i Møre og Romsdal, og det er eit kontinuerleg samarbeid på mange fagområde. Ved å satse spesielt på by- og byregionutvikling viser vi at vi ønsker å styrke byane sin posisjon i fylket som urbane sentra for å konkurrere med storbyane om næringsutvikling, tilflytting, handel og opplevingar. Møre og Romsdal er det einaste fylket i Noreg som har fått til eit godt samarbeid mellom sine tre største byar, og at alle deltek i eit felles løft for å gjere Ålesund, Molde og Kristiansund meir attraktive. Dette har vorte lagd merke til også nasjonalt. 3 5

6 Vi har no ei god organisering av arbeidet, og kan byggje vidare på dei gode erfaringane vi har opparbeidd oss. I tillegg har byane no kome så langt i planlegginga si at alle har større, konkrete prosjekt som er gryteklare. For å gjere det neste, store løftet i arbeidet med by- og regionutvikling i Møre og Romsdal, bør fylkeskommunen vidareføre Byen som regional motor i fem nye år. Alle fagavdelingane i fylkeskommunen deltek i Byen som regional motor, og vi bør halde fram med å bruke fagkompetansen vi har i gjennomføring av dei konkrete tiltaka i byane. Fylkeskommunen må sette av nok økonomiske midlar i takt med byane sine auka ambisjonar. Tilskot frå fylkeskommunen gjer større investeringar mogleg Økonomisk har fylkeskommunen dei siste fem åra støtta tiltak i Ålesund, Molde og Kristiansund med kroner. Kommunane og eksterne finansørar har lagt inn kroner til saman. Altså har våre tre største byar gjennomført eller planlagt tiltak for til saman kroner frå Byane seier at den økonomiske støtta frå fylkeskommunen er avgjerande viktig for at dei skal kunne leggje inn eigne midlar og søkje andre om støtte lokalt. Satsing på byane konkurrerer ikkje med tiltak i resten av fylket Fylkeskommunen bør sette av midlar til Byen som regional motor for dei komande åra på ramme 60 i Økonomiplanen, for at ikkje arbeidet i BRM skal hindre gjennomføring av andre utviklingstiltak i fylket. På den måten kan dei regionale utviklingsmidlane brukast til nærings- og samfunnsutvikling i resten av fylket. Byutviklingsfond for Ålesund, Molde og Kristiansund 2017 Byane har meldt inn at dei for 2017 til saman sett av 25 millionar kroner til tiltak i Byen som regional motor. Møre og Romsdal fylkeskommune bør derfor sette av tilsvarande beløp på ramme 60 i Økonomplanen for I tillegg foreslår vi at det blir sett av 1 mill. kroner per år til drift av prosjektet. Vilkår for tildeling frå Byutviklingsfondet Det er eit viktig prinsipp i regionalt utviklingsarbeid at den som skal ha nytte av prosjektet bidrar med eigeninnsats. Fylkeskommunen sine verkemiddel skal verke utløysande, det vil seie at utviklingsarbeidet ikkje hadde blitt gjennomført utan tilskot. Vi får mest ut av pengane gjennom spleiselag, der kostandar og risiko blir delt mellom ein tydeleg prosjekteigar, fylkeskommunen og andre deltakarar. I fylkeskommunen sitt arbeid med regional utvikling er praksis å tildele inntil 50 prosent tilskot til «mjuke tiltak» som prosessarbeid, kompetanseheving, moglegheitsstudier osv., medan ein kan bidra med inntil 1/3 av godkjend kostnadsoverslag til fysisk infrastruktur. Det er avgjerande at Ålesund, Molde og Kristiansund set av eigne ressursar til arbeid med byutvikling, og vi foreslår difor at denne praksisen for maksimal tilskotsandel blir følgd. 4 6

7 Forslag til vedtak: 1. Møre og Romsdal fylkeskommune vidarefører prosjektet Byen som regional motor i Ålesund, Molde og Kristiansund i fem nye år, frå Det vert i økonomiplanen, ramme 60 sett av 25 mill. kroner i 2017 til Byutviklingsfond for Ålesund, Molde og Kristiansund. 3. Byutviklingsfondet skal forvaltast innanfor rammene av prosjektet Byen som regional motor. Samarbeidsprosjekt mellom kommune, næringsliv og andre aktørar vil bli prioritert 4. Regional- og næringsutvalet gjer vedtak om løyvingar frå fondet. Ottar Brage Guttelvik fylkesrådmann Bergljot Landstad regional- og næringssjef Vedlegg 1 Byen som regional motor - rapport

8 Foto: Øyvind Leren Byen som regional motor Rapport

9 Byen som regional motor BAKTEPPET Størst vekst i byregionane Innhald Side Bakteppet 2 Størst vekst i byregionane 2 Byane må gå foran 3 Eit prosjekt tek til 4 Byutvikling i dei regionale planane 4 Organisering 5 Mål og hensikt 5 Gjennomførte tiltak 6 Kartlegging og analysar 6 Ekstern byutviklingskompetanse 6 Dokument Tre byar trippel kraft 6 Studieturar 6 Felles læringsarena 6 Lokale tiltak i byane 8 Finansiering 9 Erfaringar 10 Kva har vi oppnådd? 10 Utfordringar 11 Kva har Byen som regional motor betydd for byane? 12 Intervju med dei lokale arbeidsgruppene 12 Kva no? 14 Bynære kommunar veks mest 14 Skape sterke regionale byar 14 Vegen vidare 15 Byane får sentral plass 15 Aktive lenker Peik på lenkene i innhaldsoversikta til venstre for å gå til aktuell side. Peik på sidenummeret i dokumentet og du blir ført tilbake til Innhaldsoversikta. I 2012, då Byen som regional motor vart starta, såg terrenget slik ut: Møre og Romsdal er i vekst, og det er Ålesund, Molde, Kristiansund og regionane rundt som veks mest. Det er stadig fleire som bur og jobbar i byar. Folk trekk til urbane strok med alle sine tilbod om arbeid, utdanning, kultur, handel og transport, og gravitasjonskrafta er sterk. Over heile landet er mønsteret det same. Byar og tettstadar veks mest, men folkeveksten på landsbasis er dobbelt så høg som i Møre og Romsdal, i perioden Det er dei store byane i landet vårt, Oslo, Bergen og Trondheim, som vinn. Særleg Oslo og sentrale strok på austlandet fungerer som ein magnet på den innanlandske flyttestraumen. Denne sentraliseringstendensen er på ingen måte ny, men den held fram med forsterka kraft. Byar og regionar er i beintøff konkurranse om arbeidskraft og innbyggjarar. Lokkemiddel er byliv, attraksjonar, mangfald av tenester og arbeidsplassar. Kvinneunderskot og aldrande befolkning Fylkesstatistikken frå 2013 peikar også på kva utfordringar og moglegheiter fylket står ovanfor. På den eine sida vi har vekst i arbeidsplassar og ei historisk høg innvandring. På den andre sida syner diagramma eit fylke med stor flyttelekkasje, kvinneunderskot, aldrande befolkning og fallande fødselstal. Dei seier svart på kvitt at det er byane som 2 9

10 veks mest og at byane har stadig høgare arbeidsplassdekning. Byane må gå foran Med dette bakteppet, vart det i 2010 og 2011 gjennomført foresightanalysane Sunnmøre i framtida og Nordmøre og Romsdal Saman om framtida for å finne ut kva som skal til for å utvikle berekraftige og attraktive bu- og arbeidsmarknadsregionar. Eit av dei viktigaste svara var at byane må ta ei rolle som fyrtårn for sin region, og at utvikling skal skapast i samarbeid, på tvers av kommunar- og fogderigrenser. På bakgrunn av desse innspela, tok Møre og Romsdal fylkeskommune i 2013 initiativ til eit femårig byutviklingsprogram kalla Byen som regional motor (BRM). Prosjektet skulle styrke Ålesund, Molde og Kristiansund som regionale motorar, som pådrivarar for vekst og utvikling i byane og regionane rundt. Denne rapporten er meint som dokumentasjon, oppsummering og vurdering av dette prosjektet så langt. Korleis kan Kristiansund, Molde og Ålesund vere ein motor for nabokommunane sine? Korleis kan Kristiansund og Kongens plass bli endå meir attraktiv? Arbeidsgruppa i Kristiansund ser nærare på saken. 3 10

11 Eit prosjekt tek til BYUTVIKLING I DEI REGIONALE PLANANE Satsinga på byane og byane si rolle som regionale motorar vart nedfelt i fylkeskommunen sitt planverk. I fylkesplanen for står det: For å tiltrekke oss nok arbeidskraft med høg kompetanse, må vi utvikle attraktive lokalsamfunn med urbane kvalitetar og gjere oss meir synlege. Ålesund, Molde og Kristiansund har, saman med andre folkerike klynger i fylket, ei viktig rolle som motorar i regionen. I det årlege handlingsprogrammet som følgjer fylkesplanen, heiter det at vi må Styrke byane Ålesund, Molde og Kristiansund som pådrivarar for vekst og utvikling i regionane. Byane si utvikling vart også framheva som nøkkelfaktor for den samla regionale utviklinga i fylket i Regional delplan for attraktive byar og tettstader for Her vert det sagt at fylkeskommunen vil legge til rette for at Ålesund, Molde og Kristiansund kan utviklast som regionale motorar med urbane kvalitetar og levande bysentrum. Med desse oppføringane vart det stadfesta at fylkeskommunen ville prioritere og satse på Prosjektgruppa i lag med PWC/Gehl Architects e: Arne Dag Gjærde, Anders Røynstrand, Trygve Sivertsen PWC, Ewa Westermark (Gehl Architects), Kjersti Hasselø (prosjektleiar), Gry Halvorsen 4 11

12 byutvikling. Det er første gongen byutvikling figurerer i fylkesplanen, og oppføringa markerer såleis eit skifte i arbeidet med regional utvikling. ORGANISERING BRM vart rigga som eit samarbeid mellom Møre og Romsdal fylkeskommune og by- og omlandskommunane, med Møre og Romsdal fylkeskommune som prosjekteigar og prosjektleiar: Bymøtet er styrings gruppe. Deltakarar er ordførarar og rådmenn frå bykommunane, fylkesordførar, fylkesråd mann og leiar i Regional- og næringsutvalet i fylkes kommunen. I tillegg møter LO og NHH. Fylkesordføraren leier bymøtet. Bymøtet bestemmer innhaldet og utviklinga i prosjektet. Ei prosjektgruppe samarbeider med arbeidsgruppene i byane. Tre fagkoordinatorar frå fylkeskommunen deltek i arbeidsgruppene i kvar sin by. Ein prosjektleiar i fylkeskommunen koordinererer bysatsinga og rapporterer til administrativ og politisk leiing i fylkeskommunen. Fylkeskommunen er samarbeidsaktør og tilretteleggar av arbeidet på alle nivå. Kvar by har ei tverrfagleg arbeidsgruppe der kommunane, fylkes kommunen og andre lokale aktørar deltek. MÅL OG HENSIKT Målet for bysatsinga har vore å utvikle Ålesund, Molde og Kristiansund til attraktive, urbane sentra i sine regionar, som grunnlag for vekst både i byane, omlandet og fylket. Prosjektet har hatt tre fokusområde; samferdsel og kollektivsatsing, attraktive bysentra og kompetansemiljø og utdanning. I starten vart det bestemt at utvikling av attraktive bysentrum skulle vektleggast. Bymøtet er styrings gruppe for Byen som regional motor. Her er rådmenn, ord førarar og fagfolk frå både kommunar og fylkeskommune samla på eit brett. 5 12

13 Gjennomførte tiltak BRM har gjennomført til taka som var planlagt i Handlingsprogram for Verdiskaping : Kartlegging og analysar Prosjektet har skaffa til vegs eit felles kunnskapsgrunnlag gjennom rapportar og statistikkar. Desse er meint til bruk i planarbeidet i byane: Handelsanalyse for Møre og Romsdal Asplan Viak (2014) Kristiansund, Molde og Ålesund som regionale motorar - Møreforsking (2014) Kjønnsperspektiv på rekruttering av innbyggjarar Møreforsking (2014) Kommunestatistikk frå Plan- og analyseavdelinga i fylkeskommunen Ekstern byutviklings kompetanse Fylkeskommunen engasjerte PwC og Gehl Architects for å tilby byane prosess- og fagkompetanse på byutvikling. PwC leverer tenester innan revisjon, rådgiving, rekneskap og skatt/avgift. Gehl Architects er eit velrenommert arkitekt- og byutviklingsselskap med base i København. Begge har solid nasjonal og internasjonal erfaring med utviklingsarbeid. Deira oppgåver var : - å utarbeide eit strategidokument saman med dei tre byane - å levere ein plan for organisering av arbeidet med workshops og kompetansehevingstiltak - å planlegge konkrete tiltak i lag med arbeidsgruppene Dokumentet Tre byar trippel kraft, for studie for strategival I lag med dei lokale arbeidsgruppene, har PwC/Gehl Architects arbeida fram dokumentet Tre byar trippel kraft. Dei har samla inn data gjennom byane sine planar, offentleg statistikk, og gjennom intervju og samtalar i lokale arbeidsgrupper. Hovudfokus er på bykommunen som organisasjon, byen som lokalsamfunn og byane sine potensiale og utfordringar. Det tek for seg kva som er unikt for kvar by og kva byane kan bety for regionane. Det peikar på fordelar og ulemper med ein fleirkjerneregion som Møre og Romsdal og oppfordrar til ei samla tilnærming til utfordringane. I utgangspunktet var det eit mål å lage ein strategi for kvar by, men også ein felles, samla strategi for alle tre byregionane. Gjennom prosessen er dokumentet blitt ei oppsummering av arbeidet så langt, og den kan brukast til å gjere strategiske val i det vidare arbeidet. Studieturar Det er gjennomført studieturar til Malmø/København (august 2014) og Bilbao (mai 2016) der den administrative og politiske leiinga og representantar frå opposisjonen i Ålesund, Molde og Kristiansund kommune deltok saman med politisk og administrativ leiing i fylkeskommunen. På studietur til Trondheim (2016) deltok alle arbeidsgrupper i byane saman med prosjektleiinga i fylkeskommunen. Felles læringsarena Prosjektet har skapt ein felles læringsarena for byutvikling for Molde, Kristiansund og Ålesund. Gjennom møter og workshops har arbeidsgruppene og Bymøtet blitt introdusert for ulike metodar og analyseverkty. Desse er henta frå Jan Gehls si forsking om samanhengen mellom det fysiske miljøet og menneska sine behov. Metodane er kjende frå arkitekturfaget og vert mellom anna brukt til undervisning i arkitekturteori. Lærarar har vore Pwc og Gehl architects, men også andre ressursar er brukt i arbeidet. Mennesket i sentrumanalyse Metoden ser på korleis det bygde fysiske miljøet påvirkar mennesket sitt daglege liv. Gehl Architects nyttar empiriske analysar for å forstå bylivet, og 6 13

14 Lærte ny metodikk av Gehl Architecs: Jostein og Björn i full konsentrasjon for å måle aktiviteten og kartlegge gåande og syklistar i Molde sentrum arbeidsgruppene har lært korleis dei kan kartlegge fotgjengarar og syklistar sitt trafikkmønster, måle aktivitet i byrom, intervjue folk i gater og på plassar i bysentrum. Kunnskapen som kjem fram her, kan brukast til å gjere utbetringar i bylivet eller i utforming av byrom. Liv-rom-hus-programmering Gehl Architects sin metode for byplanlegging snur opp ned på det som ofte er praksis i byutvikling, som ofte startar med å planlegge bygningar eller trafikkløysingar først. Gehl Architect begynner med å definere kva som skal vere innhaldet i det aktuelle byrommet/gata/området. Dei skaffar seg kunnskap om bruk og aktivitetar (LIV) og brukar dette som grunnlag for å utforme byrom (ROM) og trafikale løysingar. Deretter vurderer dei korleis bygningane skal utformast (HUS). På denne måten sikrar dei eit godt samspel mellom byrom, bevegelsesmønster og bygningar. People First Design Dei som utformar byrom må legge til rette for opplevingar i augehøgde altså følgje ein menneskeleg skala. Dei må sørge for at byromma gir tryggleik og overblikk og tek vare på estetiske verdiar, karakter og identitet. Til dømes tek Gehls metode utgangspunkt i det gåande mennesket og kor mange stimuli per sekund det oppfattar. Du opplever omgjevnadane heilt annleis som gåande i 5 km/t enn du gjer i ein bil i 50 km/t. Tilfredsstillar byromma og bygatene i Molde, Kristiansund og Ålesund dei gåande, eller er dei i større grad tilpassa ferdsel i bil? Andre relevante tema Det er også ei rekkje andre tema som har vore belyst, mellom anna; - Fortetting som eit grep for å revitalisere byen, og som eit grep for å møte dagens krav til berekraftig byutvikling. - 5 minutters- byen du skal kunne nå dei fleste funksjonar til fots eller på sykkel innanfor ein kort radius - Satsing på sykkel og kollektive løysingar Lærdom frå andre byar og byregionar Drammen og Hamar har særleg vore nytta som gode eksempel. Skåne-satsinga med Göteborg, Malmö og Lund har vore brukt som eksempel på ein fleirkjerna region som kan ha likskapar med Kristiansund, Molde og Ålesund. På synfaring i Ålesunds grøne lunger. Workshop med Gehl Architects: Kva slags by vil de ha? Skriv ned dine draumar for Kristian sund! 7 14

15 Lokale tiltak i byane Gjennom prosjektet har byane fått støtte til lokale tiltak som dei har hatt ansvar for å planlegge, prioritere og gjennomføre. Eit vilkår var at tiltaka var forankra i kommunale planar, i forstudien Tre byar trippel kraft og hadde støtte både administrativt og politisk. Byane fekk støtte til desse prosjekta: På Moldes tak Kaibakken-stunt i Kristiansund: Frå 18. august til 8. oktober vart nordre løp av Kaibakken stengt for biltrafikk og opna for aktivitetar, servering og opphald. Målet var meir byliv og eit attraktivt sentrum. KRISTIANSUND ÅLESUND Testing av framtidig gate terminal i Ålesund MOLDE 2015 Involvere barn og unge i sentrumsutvikling. Utvikle informasjons- og kommunikasjonsstrategi. Moglegheitsstudie nybygg og næringsbygg i sentrum. Lage formingsrettleiar for bygg og byrom. Utvikle sentrale byrom som Carolines Plass, Rådhusplassen og Rutebilstasjonen/ Devoldholmen Heilheitleg lysplan for byrom. Ferdigstille og gjennomføre skiltplan. Vidareføre barnetråkk og etablere digitalt grunnlag for kommuneplan og byggjesaker. Måle og dokumentere effekt av kortvarige installasjonar. Fysiske tiltak etter Hovudplan for sykkel Riksveg 70 ( RV) i sentrum: Endre riksveg 70 langs kaia og redusere fartsgrense. Utviding og vidareutvikling av gågatesystemet i sentrum. Konkrete tiltak som skapar byliv Gateterminal: Innhente erfaring og kunnskap for utvikling av gateterminalar og servicetilbod for kollektivtrafikk. Fagleg utgreiing for gatebruksplan i Ålesund. Forstudie/utgreiing av utviklinga av Kulturhamna. Moglegheitsstudie på strekninga Meierikaia Voldsdalsvågen. Forstudie/ analyse av knutepunktet Campus Ålesund. Forstudie/ analyse av knutepunktet Ålesund Sjukehus Byromssatsing (gatebruksplan for uteromma i nysentrum) Gang- og sykkelvegstrategi Mulegheitsstudie Skutvika Aspøya 2015 Utvikle prosjektet Sjøfronten vidare austover. Utgreie kommunikasjonslinjene mellom Sjøfronten/Sentrum, kjøpesentra i aust, via Molde vidaregåande skole til Molde Idrettspark ( Det gyldne triangel) Prosjektering og utvikling av Molde Idrettspark. Molde 2040, moglegheitstudier i kommunedelplan for sentrum Etablering av Park 1 øst for Moldeelva, Brunnvollkvartalet Ny bru over Moldeelva Omlegging av elveleiet, flytting og bygging av ny molo. Etablering av Park 2 vest for Moldeelva med moglegheit for bystrand 8 15

16 Bysmart Prosjektet Bysmart vart sett i gang for å skape byliv og styrke biblioteka som arena for samfunns- og kulturdebatt i byane. I 2016 er det planlagt tolv arrangement, fire i kvart bibliotek i Ålesund, Molde og Kristiansund. Bysmart er eit samarbeid mellom Møre og Romsdal fylkeskommune, fylkesbiblioteket og bybiblioteka med støtte frå både Nasjonalbiblioteket og fylkeskommunen. Det held fram i Finansiering heving og møter for til saman kr. I dette inngår tolv fellessamlingar og bymøte, bl.a. i Bilbao og Malmø/København, og leige av ekstern byutviklingskompetanse og foredragshaldararar. I tillegg har fylkeskommunen dekka løn og drift av prosjektet. Gjennom BRM har fylkeskommunen løyvd midlar til konkrete tiltak i byane, men også til oppretting og drift av ein felles læringsarena og andre prosjektkostnader. Til saman har byane fått kr til konkrete byutviklingstiltak frå fylkeskommunen. Kommunane og eventuelle private samarbeidspartnarar har løyvd kr til dei same tiltaka. I sum har prosjektet utløyst kr til byutviklingsprosjekt. Prosjektet har dekka utgifter til fellessamlingar, kompetanse- Fylkeskommunen Kommunane Andre SUM aktørar Ålesund Molde Kristiansund SUM Kva kan vi læra av storebror i nord? Arbeidsgruppene på studietur til Trondheim. 9 16

17 Erfaringar frå «Byen som Erfaringar regional motor» Dokumentet Tre byar trippel kraft tek for seg kva som er unikt for Molde, Kristiansund og Ålesund og kva felles utfordringar byane står ovanfor. ERFARINGAR Når vi skal evaluere og vurdere prosjektet BRM, ser vi ikkje på tal og statistikkar. Vi ser ikkje på dette tidspunktet om byane har blitt betre motorar for regionane sine eller om byane har blitt meir urbane og attraktive. Til det er fem år med byutvikling alt for kort, og det ville ikkje gi meining. Byutvikling tek tid. Ser vi på kroneksempelet Drammen, har dei halde på i over tjue år, og dei kan sjå store og synlege resultat, både i bybiletet og i tal som seier noko om vekst. Det tek tid å utvikle attraktive byregionar. Vi skal gjere ei subjektiv, men nøktern vurdering av prosjektet. Kva syns vi at vi har fått til, og på kva område har vi hatt utfordringar? Vi har også fått eit uttale frå arbeidsgruppene i byane, som eit supplement til vår eiga evaluering. Kva har vi oppnådd? Betre samarbeid om byutvikling Gjennom prosjektet har vi greidd å opprette eit samarbeid mellom byane som ikkje fantes frå før. I dag er det kontakt og utveksling mellom fagmiljøa i arbeidsgruppene, også utanom møter i regi av BRM. Ordførarar og rådmenn frå dei tre byane møter i Bymøtet to gongar i året, og det er skapt ein ny arena for samhandling. Vi har sett stemninga gå frå litt skeptisk til entusiastisk etter kvart som prosjektet skreid fram. Vi har greidd å få god oppslutning om ei felles satsing på byog byregionutvikling mellom tre byar som til tider opplever fogderistrid. Betre kompetanse og merksemd om byutvikling Arbeidsgruppene har fått auka kompetanse på byutvikling gjennom ein felles læringsarena og oppfølging frå PwC/Gehl Architects. Vi høyrer og les at dei tek opp i seg omgrep og teoriar som har vore formidla i prosjektet. Det har skjedd ei endring i bevisstheita rundt konsept som byrom og byliv, og kva dette har å seie for korleis vi brukar byen og korleis han blir oppfatta. Gehl Architects ved Ewa Westermark har vore ein nøkkelperson i denne kunnskapshevinga. Vi ser at prosjektet har bidrege til ei bevisstgjering om byutvikling, også i pressa og i opinionen. Tema byutvikling er sett på dagsorden. Organisasjon som er rigga for byutvikling Etter ein kronglete start med utskiftingar og vakansar både administrativt og politisk, er organisasjonen rigga og på plass, både sentralt og i byane. - Ålesund kommune har fått på plass ei ny stilling som strategi- og utviklingssjef og det er oppretta ein eigen prosjektorganisasjon, Region Ålesund, som både BRM og Byregionprogrammet er ein del av. - I Kristiansund er det oppretta ei samfunnsutviklingseining. Denne avdelinga blir leia av byplansjefen som rapporterer direkte til rådmannen. BRM er eit av prosjekta dei jobbar med. Vi trur at den nye organiseringa vil føre til god framdrift og gjennomføring av tiltaka. - I Molde er kommunalsjefen for plan- og utviklingsavdelinga leiar for ei tverrfagleg arbeidsgruppe. Dette gjer at det blir god og tett kontakt mellom BRM og politisk og administrativ leiing. Organiseringa sikrar at byutvikling har godt eigar skap og står på den politiske agendaen

18 Malmö, Bilbao, Trondheim: Kva grep har andre byar gjort for å utvikle eit attraktivt sentrum og ein sterk motor for sin region? BRM arrangerte tre studieturar til byar vi kan lære av. Grunnlag for felles strategi Om vi ikkje har greidd å ro i land ein felles strategi for dei tre byane, er det likevel verd å merke seg at byane i lag har utarbeida eit felles grunnlag for val av strategi. Fylkeskommunen sin innsats er utløysande Når vi ser på oversikt over finansiering av konkrete tiltak i byane, ser vi at midlane frå fylkeskommunen får bein å gå på. Den fylkeskommunale innsatsen i kroner er klart lågast, men fungerer som ei brekkstang, som eit første initiativ som både medfører aktivitet og utløyser midlar frå andre partar. Tildelinga frå BRM løyser ut det mangedobbelte til byutvikling i kvar by, frå kommunar, private og andre aktørar. Utfordringar Breiare deltaking Ei målsetting var å strukturere det lokale arbeidet etter ein Penta-Helix-modell, ein modell med deltakarar frå lokale myndigheter, universitet/skular, privat sektor, eldsjeler, lag og foreiningar. I praksis er dei fleste i arbeidsgruppene tilsett i kommunane. For å lykkast, må vi trekke med oss representantar frå fleire interessegrupper i utviklingsarbeidet. Manglar forankring Det har teke tid og stor innsats for å få prosjektet forankra lokalt, og enno er vi ikkje heilt på plass. Fleire må eige det og ville det same. Det er viktig med godt lokalt eigarskap, og dette må styrkast i fortsetjinga. Forstudien for strategival Tre byar trippel kraft kan vere eit godt grunnlag for val av lokale satsingsområde. Engasjere nabo kommunane Å få med seg nabokommunane i samarbeidet er viktig for å få vekst i regionen. Fleire større og tunge prosessar har gått parallelt med BRM, som kommunereforma, byregionprogramma og bypakkane. Kommuneleiinga har vore opptekne av nabosamtalar og samanslåing. For kommunane har det vore mange prosjekt og reformar å handtere parallelt. Samstundes har kommunereforma og byregionprogramma bidrege i positiv retning ved å føre til tettare kontakt og samhandling. Vi ser at det og har vore ein positiv synergi mellom BRM og dei sentrale programma som til dømes Kommunal- og moderniseringsdepartementet sitt Byregionprogram. Stram kommuneøkonomi Den kommunal og fylkeskommunale økonomien set rammer for prosjektet. Fleire av kommunane slit med dårleg økonomi, Ålesund og Kristiansund er på ROBEKlista. For at fylkeskommunen skal bidra økonomisk til byutvikling, må kommunane sjølve sette av pengar i sine budsjett og økonomiplanar. Fylkeskommunen kan ikkje løyve meir enn femti prosent av totalsummen byane treng til gjennomføring av tiltak. Prosjektstyring For å delta og gjennomføre eit prosjekt som BRM, må kommunane må ha god kompetanse på prosjektstyring. Det er ønskjeleg med enda meir kompetanse på dette feltet i byane framover. Meir kommunikasjon Betre kommunikasjon og infrastruktur for samhandling mellom deltakargruppene i prosjektet kunne gitt enda betre resultat. Dette bør vi ha fokus på i det vidare arbeidet. Som nemnt var prosjektet sin intensjon at det skulle jobbast fram eit felles strategisk dokument med ei samla tilnærming til vidare utvikling. Vi ser at dette ville kravd andre rammer enn dei som ligg i prosjektet i dag. Tida er kanskje ikkje moden for ein felles strategi enno. Tidkrevjande prosess Prosjektarbeid krev tålmod, og byutvikling tek tid. Drammen har jobba i 20 år og sett svært gode resultat. Men dei har på ingen måte lent seg tilbake når suksessen kom, og dei jobbar fortsatt aktivt for stadig å utvikle byen

19 Erfaringar Kva har «Byen som regional motor» betydd for byane? MOLDE Intervju med dei lokale arbeidsgruppene I august 2016 bad vi leiarane for dei tre arbeidsgruppene vurdere kva deira by har fått ut av deltakinga i BRM. Kva ønskjer dei at BRM eller eit fylkeskommunalt byutviklingsprosjekt skal bidra med framover? Eirik Heggemsnes kommunalsjef Molde kommune Molde kommune får mye positivt fra deltagelsen i Byen som regional motor. Prosjektet begynner virkelig å finne sin form og gir mange impulser til hvordan vi kan arbeide strategisk med både byutvikling og generell utvikling i regionen. I tillegg gir prosjektet bidrag til finansieringen av prosjekter. Vi vil spesielt peke på tre element som har gitt gode resultat: - Fora for de tre største byene i fylket. Det er lærerikt og inspirerende å møte kolleger i de andre byene og utveksle ideer og erfaringer. Mange av utfordringene er relativt like. - Temasamlinger med eksterne forelesere og studieturer. Dette gir et enda bredere innblikk i hva som er suksessoppskriften for å lykkes med utviklingsarbeidet. Fylkeskommunen gjør her en god jobb. - Finansiell støtte. Fylkeskommunens bidrag har ført til at vi har fått satt fokus på flere prosjekter på kort tid. Erfaringer fra studieturene er at medfinansiering fra fylkeskommune og stat er viktig for satsingen. Molde kommune arbeider målbevisst med byutvikling. Den fylkeskommunale drahjelpen er viktig. Vi mener at en må fortsette i den retningen en arbeider nå. Det kan med fordel settes enda mer fokus på enkelte tema. Studieturene bør gi rom for å ta med alle i arbeidsgruppene. Informasjon og kommunikasjon er alltid nøkkelord for å lykkes. Videre bør den finansielle støtten økes, jamfør erfaringer fra andre som har lykkes. Molde kommune realiserer ett samarbeidsprosjekt i Det burde vært mulig å realisere flere prosjekter

20 KRISTIANSUND ÅLESUND Anne Mette Liavaag strategi- og utviklingssjef Ålesund kommune Det vi har fått ut av Byen som regional motor, er faglig påfyll, nyttig nettverk med personer fra de øvrige to byene, fylkeskommunen, og andre kontakter nasjonalt og internasjonalt, samt støtte til finansiering av utviklingsprosjekter. Det tar tid å bygge prosjektorganisasjon både lokalt og regionalt. Prosjektorganisasjonen er nå på plass og det er viktig at man får tatt ut effekten av dette ved at prosjektet videreføres. Også nettverket som nå er etablert med de tre byene er viktig å videreføre gjennom Byen som regional motor. Det er stor fare for at dersom dette blir overlatt til kommunene selv vil det «dø ut» i løpet av kort tid. Til tross for at prosjektet har vart over flere år er det på mange måter «i startgropa» likevel. Økonomisk og faglig støtte er helt avgjørende for å kunne videreføre og igangsette lokale prosjekt. BRM er også viktig for å sikre lokal prioritering av byutvikling. Dette er et tema som i en travel kommunal hverdag kan bli skjøvet nedover på prioriteringslista. Odd-Arild Bugge byplansjef Kristian sund kommune I første omgang har medfinansiering utløst aktivitet, kreativitet og legitimitet. Dernest har tilfanget av ekstern kompetanse blitt mer og mer verdifullt, først direkte gjennom PWC/Gehl, deretter med introduksjoner av relevante kompetansemiljøer som vi kan dra nytte av. Og ikke minst har prosjektet etter hvert blitt en viktig kontaktbygger mellom byene vi prosjektlederne utveksler synspunkter og støtter hverandre og det gir positive ringvirkninger for det daglige arbeidet. Fortsatt medfinansiering av byutviklingsarbeidet vil være svært kjærkomment, og på flere måter avgjørende, for at vi skal fortsette med mange av de lovende prosessene vi har kommet i gang med. Vi ønsker også å bygge videre på kontaktnettet til fylkeskommunen og de andre byene for faglig utvikling og inspirasjon. Fortsatt rolle som fasilitator for og mellom byene vil være nyttig. Vi ønsker også finansiering av prosjektleder for ferdigstilling av vedtatte prosjekter

21 Kva no? I det prosjektet går inn i sitt siste halvår, leverer SSB ei framskriving av folkeveksten frå Tendensen er klar: Den store veksten i dei komande 24 åra, vil skje i og omkring dei store byane. Utviklinga i arbeidsplassar følger det same mønsteret. For Ålesund, Molde og Kristiansund, ser SSB for seg ei vekst på 20 %. Til samanlikning plussar dei på 30 % i Oslo. Bynære kommunar veks mest Den sterkaste veksten vil likevel skje i randkommunar til dei store byane. 18 av dei 20 kommunane som får høgast prosentvise vekst i folketalet, er kommunar med kort avstand til ein storby, som Rennesøy og Klepp nær Stavanger, Austevoll og Askøy nær Bergen og Sørum og Ullensaker nær Oslo. Ei forklaring er at byane veks utover sine grenser, eller at fortetting i byane fører til høgare boligprisar som tvinger folk til å busetje seg med ein viss pendlaravstand. Endring i livsfase, som i småbarnsfamilien, kan få folk til søke ut av bykjerna, til ein nabokommune med storbyen innan rekkevidde. Vi ser då at byane er vekstmotorar for randkommunane. Eit spørsmål er om denne tendensen vil vere like tydeleg for randkommunane kring Ålesund, Molde og Kristiansund. Medan veksta er sterk i sentrale strok, vil ein fjerdedel av kommunane få nedgang i folketalet. Tek vi Molde som døme, vil dei har meir vekst enn dei ni nabokommunane til saman. Den totale veksten for Møre og Romsdal ligg på 15 prosent, medan landet under eitt ligg på 21 prosent. Skape sterke regionale byar Statsvitar Erling Dokk Holm har også fått med seg det han refererer til som den historisk sterke befolkningsveksten fram mot I ein kronikk i Dagens Næringsliv oppmodar han framsynte politikarar om å gripe sjansen som no byr seg: De fremsynte her bør være lokalpolitikere og administrasjon i norske små- og mellomstore byer. De bør se potensialet i befolkningsveksten. ( ) Han peiker på dømet Bodø, som fekk Statens pris for bærekraftig by- og stedsutvikling for å ha tatt ei rekke grep om byutviklinga og laga strategi for vidare vekst. Byen veks år for år og har passert innbyggjarar. At det gror frem en større by mellom Tromsø og Trondheim er essensielt ikke bare for Bodøs oppland, men for hele Nord-Norge. Behovet for at regionene får sterke byer i sin midte, som kan kanalisere kapital, ideer og arbeidskraft sammen i et fellesskap er presserende. Hvis det ikke skapes sterke regionale byer, blir gravitasjonskraften mot Oslo-området svært sterk. At Alta og Hammerfest vokser er viktig for både opplandet til disse byene og landet som helhet. Det burde ikke være konflikt mellom det vi liker å kalle distriktspolitikk og en oppdatert bypolitikk.. Dokk Holm oppmodar oss altså om å sjå moglegheiter i veksten og sjå byutvikling som regionutvikling

22 Vegen vidare Kva gjer Møre og Romsdal fylkeskommune? Byane får sentral plass Ein førebels respons på utviklinga er at by- og tettstader har fått ein sentral plass i fylkeskommunen sitt viktigaste styringsverkty. I den nye fylkesplanen for som no er ute på høyring, har Møre og Romsdal fylkeskommune bestemt at attraktive bu- og arbeidsmarknadsregionar skal vere ei overordna prioritering. I dette omgrepet ligg det at dette skal vere eit område der fylkeskommunen saman med kommunane og andre regionale aktørar er utfordra til å ta nye grep for å gjere fylket meir attraktivt å bu i, drive næring i og besøke. Lenger nede i planen, under overskrifta Urbanisering og attraktivitet står det: Skal Møre og Romsdal konkurrere om folk og funksjonar med resten av landet, må vi bygge attraktive byar og tettstader. Dei tre største byane Ålesund, Molde og Kristiansund har ein særskilt viktig regional rolle i sin region når det gjeld busetting, arbeidsplassar, kultur- og fritidsaktivitet, handel, samferdsel og utdanning. Utnytte vekstpotensalet For første gong er det også vedteke at fylkeskommunen skal utarbeide regionale delplanar for samordna areal- og transport(planlegging) i mindre område, det vil seie for byregionane. Vanleg praksis har vore å sjå fylket heile regionen under eitt, men etter initiativ frå kommunane sjølve vert det no også laga planar for mindre område. Slike planar vil gi byane, omlandet og fylkeskommunen eit felles prioriteringsgrunnlag i utviklinga. Arbeidet for Ålesundsområde starta opp våren Hansken er kasta, og vi tek ut for dringa! Attraktive bu-og arbeids marknadsregionar er prioritert i fylkesplanen, og fylkeskommunen vil bygge attraktive byar. Vi vil vere framsynte og med i konkurransen, vi skal utnytte potensiale i veksten! Vi må sørge for at veksten skjer på ein god og planlagt måte i våre byar og byregionar. Vi må sørge for at byane og omlandet er attraktive slik at folk vel å bli her eller flytte hit. Vi må hindre byspreiing, for å verne miljøet og levande sentrumskjerner. Vi må leggje til rette for at kvardagen i byen blir lettvint og miljøvenleg. Vi må planlegge byane ut frå menneskeleg skala og på menneska sine premissar. Vi må halde oppe eit felles forum for byutvikling, for at dei tre byane skal kunne fortsette å utveksle kunnskap, idear og erfaringar på ein unik måte. Vi må jobbe med strategisk plassering av ulike funksjonar for å understøtte levande bysentrum og stimulere til byliv. Byen som regional motor må vidareførast og styrkast! 15 22

23 Fylkeshuset, 6404 Molde Telefon E-post: 23

24 saksframlegg Dato: Referanse: Vår saksbehandlar: /2016 Anna-Marie Hatlestad Saksnr Utval Møtedato RN 73/16 Regional- og næringsutvalet SA 44/16 Samferdselsutvalet UD 36/16 Utdanningsutvalet KF 41/16 Kultur- og folkehelseutvalet Fylkesrådmannens tilråding Fylkesutvalet Fylkestinget Forskings- og innovasjonsstrategi for kommunal sektor Bakgrunn Forskings- og utviklingsstrategi for Møre og Romsdal går ut i år, og arbeidet med å utarbeide ein ny strategi starta opp hausten Det vart då vedtatt å utarbeide to forskings- og innovasjonsstrategiar. Ein for næringslivet som vart vedteken i fylkestinget i juni (T-37/16) og ein for kommunal sektor. Det er lagt til grunn at det skal vere nære koplingar mellom dei to strategiane og føringa har vore ein viktig premissgivar i utarbeidinga av forsking- og innovasjonsstrategien (FoI-strategien) for kommunal sektor, som no blir lagt fram. Strategien er forankra blant dei viktigaste aktørane som den skal gjelde for. Prosjektgruppa består difor av representantar frå kommunane, fylkesmannen, helseføretaket, forskingsrådet, fylkeskommunen og høgskulane. Styringsgruppa for strategien er KS sitt rådmannsutval i Møre og Romsdal. I tillegg er det gjennomført intervju med Kristiansund, Molde, Rauma, Nordal og Ålesund kommunar. I juni var det arrangert ein workshop der 16 kommunar deltok saman med forskingsmiljø og verkmiddelapparatet. Fylkeskommunen gjennomførte i tillegg ein workshop i august for alle sine avdelingar. Intervjua med kommunane og workshopane utgjer det viktigaste kunnskapsgrunnlaget for å få fram status og moglegheiter som grunnlag for satsingane i strategien. Innovasjonsavdelinga i KS har gitt nyttige innspel. I tillegg har arbeidet støtta seg på relevant forskings- og utgreiingsarbeid. Utkast til strategi vart sendt på ei kort høyring i september, og prosjektgruppa arrangerte eit høyringsseminar, der direktøren for strategi og utvikling i Bærum kommune og fagansvarleg for innovasjonsskolen på Sunnmøre var invitert til å gi sine vurderingar av strategiutkastet. Høgskulane/NTNU Ålesund, partnarskap for verdiskaping og rådmannsutvalet var og inviterte til høyringsseminaret. 24

25 Satsingane i strategien skal bygge opp om eit overordna mål. Satsingsområda som er valt ut, skal svare på utfordringane som hindrar innovasjonsarbeidet i kommunal sektor og utnytte moglegheitene for innovasjon. Samla skal satsingane bidra til å utvikle den kommunale verksemda. Det er eit mål å få til betre samspel mellom offentleg og privat sektor. Dei to FoIstrategiane gir eit bilete av kva utfordringar og moglegheiter vi må prioritere å finne løysingar på. Strategien vil vere førande for fylkeskommunen si gjennomføring av fylkesplanen, og oppfølging av strategien vil skje gjennom handlingsprogramma for fylkesplanen Fylkeskommunen vil gjennom Handlingsprogram for verdiskaping og kompetanse, sørge for ei koordinert oppfølging av dei to FoI-strategiane, og slik sjå desse i samanheng. Vidare blir strategien førande for fylkeskommunen sitt arbeidd i Regionalt forskingsfond Midt Norge, innretning på verkemidla til fylkeskommunen, Innovasjon Norge og Norges forskingsråd, i tillegg til fylkesmannen sin bruk av skjønnsmidlane. Vurdering Forankring hos aktørane, som strategien skal gjelde for, er viktig når arbeidet med oppfølging og gjennomføring av FoI-strategien skal starte opp. Fylkeskommunen har difor lagt vekt på å få ei brei samansetning av prosjektgruppa, og at styringsgruppa skulle ha god kunnskap om utfordringane i kommunal sektor. Kommunereformarbeidet har vore kommunane sin førsteprioritet dette året, og vi kunne ønska oss større deltaking både på workshopen 1 i juni og fleire høyringssvar. Denne utfordringa såg vi tidleg og vi planla difor høyringsseminaret for å sikre faglege innspel til strategien. Status og moglegheitsbiletet, som vart teikna av deltakarane i workshopen, stemmer godt overeins med forskings- og utgreiingsarbeid som har studert innovasjonsarbeid i kommunal sektor. KS har utarbeidd ei rekke verktøy som skal hjelpe kommunane over barrierane for innovasjonsarbeid. Innretninga på desse svarar og på det utfordringsbiletet som kommunane og forskingsmiljøa teikna i workshopen. Samla sett kjenner vi oss difor trygge på at skildringane av utfordringsbiletet stemmer godt overeins med utfordringane som kommunane og fylkeskommunen står overfor. Økonomiske verknader Kostnader knytt til konkrete tiltak i strategien må leggast fram til politisk handsaming. Eventuelle forslag til større satsingar må vurderast i samband med økonomiplanen. Strategien vil vere førande for fylkeskommunen si innretning av utviklingsmidlar. 1 Det var 52 deltakarar på høyringsseminaret der 13 kommunar deltok med 19 personar. Deltakarane elles var frå høgskulane/ntnu, helseføretaket, KS, fylkesmannen, Rolls Roys (invitert) og fylkeskommunen. Det kom inn 9 høyringssvar. 25

26 Forslag til vedtak: 1. Møre og Romsdal fylkeskommune vedtek Forskings- og innovasjonsstrategi for kommunal sektor i Møre og Romsdal Strategien skal vere førande for fylkeskommunen si gjennomføring av fylkesplanen for Ottar Brage Guttelvik fylkesrådmann Bergljot Landstad regional- og næringssjef Vedlegg 1 Utkast til forskings- og innovasjonsstrategi for kommunal sektor 26

27 Utkast FORSKING OG INNOVASJONSSTRATEGI FOR KOMMUNAL SEKTOR I MØRE OG ROMSDAL

28 1 Innhald Forord 4 1 Innleiing Rammer for strategiarbeidet Eigarskap og forankring av strategien Forskings- og innovasjonsstrategi prioriterte satsingar Status for forsking og innovasjon i Møre og Romsdal Nasjonale føringar og strategiar for forsking og innovasjon i offentlig sektor Barrierar for danning av ein god innovasjonskultur Liten bruk av FoU-arbeid Samarbeid med næringslivet Samarbeid på tvers av kommunane Samhandling mellom statlege og kommunale tenester Moglegheiter for innovasjon i kommunal sektor Mogleggjerande teknologiar og smarte samfunn Kunnskapsoverføring frå næringslivet Sosialt entreprenørskap Tenesteinnovasjon og innbyggarmedverknad Utvikling av lokaldemokrati Internasjonalisering Innovasjon med bakgrunn i kommunereforma Forskings- og innovasjonsutfordringar Tenesteinnovasjon og utvikling av innovasjonskultur Legge til rette for god samfunns- og næringsutvikling Innovasjonssystem for offentleg sektor...21 Vedlegg...22 AlV Møre og Romsdal...22 Utviklingssentra i Møre og Romsdal...23 Utvikling og validering av risikovurderingsredskap for aggressiv atferd...24 Pasientforløp, organisatorisk innovasjon og brukerinvolvering...25 «Jeg Kan!», innføring av velferdsteknologi til mennesker med en utviklingshemming «Skype» i sykehjem

29 Forord 1 Innleiing Forskings- og innovasjonsstrategi for kommunal sektor i Møre og Romsdal skal bidra til å auke innovasjonskapasiteten i kommunane og fylkeskommunen. Forskings- og innovasjonsstrategien for næringslivet i Møre og Romsdal blei vedtatt av fylkestinget i juni Bakgrunnen for ein eigen strategiprosess for kommunal sektor er grunngjeven med at det er ein anna logikk i kommunal enn i privat sektor. Kommunane blir styrte etter budsjett og måltal, medan privat sektor ofte blir styrt etter avkasting på investeringar. Velstandsutviklinga gjer at innbyggarane stiller stadig større krav til kommunale tenester. Dette er forventningar som kommunane sjeldan har ressursar til å møte, med mindre dei vert i stand til å utvikle meir smarte og effektive løysingar. Det er eit mål å få til betre samspel mellom offentleg og privat sektor. Dei to FoI-strategiane gir eit bilete av kva utfordringar og moglegheiter vi må prioritere å finne løysingar på. Fylkeskommunen vil gjennom Handlingsprogram for verdiskaping og kompetanse, sørge for ei koordinert oppfølging av strategiane, og slik sjå desse i samanheng. 1.1 Rammer for strategiarbeidet Offentleg sektor omfattar både statleg og kommunal verksemd. Berre i kommunal sektor omfattar tenestene mellom områder (KOSTRA-rettleiar). Denne strategiplanen avgrensar seg til innovasjon i kommunal sektor, dvs. verksemd som blir utført i og for kommunane og fylkeskommunen i Møre og Romsdal. Forutan kommunane sjølve, bidrar også private aktørar i den kommunale tenesteytinga, gjennom å levere varer og utføre tenester på bestilling. Samspelet med helseføretak, statlege etatar, frivillige organisasjonar og brukarane er også ein del av dette bildet. Kommunesektoren har i utgangspunktet fire roller som det er aktuelt å kople til innovasjonsprosessar: Tjenesteytar av gode og effektive kommunale tenester Tingar og kjøper av varer og tenester Legge til for utvikling av gode samfunn Utvikling av lokaldemokratiet Fylkeskommunen sitt ansvarsområde er først og fremst knytt til regional utvikling. Dette skjer i samarbeid med, og i dialog med kommunane. FoI-strategien er difor avgrensa til kommunal sektor, og der kommunale tenester skjer i samarbeid med statleg sektor, frivillig sektor, næringsliv eller sosiale entreprenører. Offentleg sektor er omfattande og samansett. FoI-strategien tek utgangspunkt i dei viktigaste utfordringane, og korleis ein kan løyse dei i Møre og Romsdal. 3 29

30 1.2 Eigarskap og forankring av strategien Strategien er forankra i fylkeskommunen og kommunane ved rådmannsutvalet som styringsgruppe, og gjennom politisk behandling i hovudutval, fylkesutvalet og fylkestinget. I juni 2016 blei det gjennomført ein workshop der alle kommunane i fylket var inviterte til å delta, i tillegg til forskingsinstitusjonar, helseføretaket og NAV. Det er og gjennomført møter med fem utvalde kommunar i forkant av workshopen. Utkast til strategi blei og sendt på høyring til kommunane, partnarskap for verdiskaping, samt NTNU i Ålesund og høgskulane i Volda og Molde. Strategien blir, som nemnt innleiingsvis, følgt opp gjennom Handlingsprogram for verdiskaping og kompetanse. Strategien blir førande for fylkeskommunen sitt arbeidd retta mot Regionalt forskingsfond Midt Norge, innretning på verkemidla til fylkeskommunen, Innovasjon Norge og Norges forskingsråd, i tillegg til Fylkesmannen sin bruk av skjønnsmidlane. 4 30

31 2 Forskings- og innovasjonsstrategi prioriterte satsingar Mål: Styrke innovasjonskapasiteten i kommunal sektor Ein skal styrke innovasjonskapasiteten, gjennom å skape eit forpliktande partnarskap med næringsliv, akademia og andre offentlege og private aktørar. Partnarskapet skal bidra til å realisere utvikling og verdiskaping som styrker Møre og Romsdal som region. For å oppfylle målsettinga er det identifisert nokre prioriterte satsingar for dei neste fira åra. Desse skal gjere kommunane og fylkeskommunen i betre stand til å møte utfordringane og gripe moglegheitene. Inngå forpliktande partnarskap med akademia, næringsliv og andre kommunar og aktørar Forskingsbasert og systematisk innovasjon er stadig oftare nødvendig for å løyse dei særskilte utfordringane som kommunesektoren møter. Når kommunar, næringsliv og akademia går saman i innovasjonsprosessar og prosjekt, kan ein auke ressursinnsatsen, og vere fleire som deler erfaringar undervegs i prosessen frå start til implementering. Samarbeid på tvers av tradisjonelle fag og sektorinndelingar, og med involvering av næringsliv, akademia, brukarar og innbyggjarar, kan ein skape eit innovasjonssystem der samskaping mellom aktørane står sentralt. Samarbeidet kan skje regionalt, nasjonalt eller internasjonalt. I denne samanhengen må ein også stimulere til ein innovasjons- og iverksetjingskultur som gir lyst, evne og risikovilje til å sette nye idear ut i livet. Auke kunnskapsnivået og evna til innovasjon Evna til å utnytte ny teknologi og kunnskap er avgjerande i innovasjonsprosessar. Rekruttering av personar til kommunesektoren som kan bidra i kunnskapsutviklinga og innovasjonsarbeidet, m.a. ved bruk av den offentlege PhD-ordninga. Dette vil bidra til å auke absorpsjonskapasiteten og evna til å samspele med akademia og andre kunnskapsaktørar. Det same gjeld praksisnære utdanningsløp og kurs ved dei regionale utdanningsinstitusjonane som forsyner regionen med etterspurd arbeidskraft i kommunar og tilhøyrande verksemder. Kunnskap om innovasjonsleiing står sentralt i utvikling av innovasjonskultur. NTNU i Ålesund og høgskulane i Volda og Molde er og viktige aktørar for å utvikle arenaer, møteplasser eller nettverk for erfaringsdeling og kunnskapsoverføring. Dette bidrar til auka kunnskap om innovasjon og innovasjonsprosessar. Styrke FoU-miljøa retta mot kommunesektoren At forsking- og utdanningsmiljøa i regionen samsarbeider med kommunesektoren i innovasjonsarbeidet er viktig. Dette handlar om at fagmiljøa har den kunnskapen som trengs i kombinasjon med nærleik og kjennskap til kommunane. God og praksisnær kunnskap vil gje 5 31

32 betre kommunikasjon og forståing mellom aktørane. Men forskaren må vere tett på utfordringane, og saman med aktørane motivere og bidra til finne nye løysingar, eller endra praksis. Det trengs også auka forskingskapasitet i form av fleire kunnskapsmedarbeidarar, og meir forskingsinfrastruktur ved fagmiljøa som kommunane og fylkeskommunen kan dra nytte av. Teknologiutvikling saman med næringslivet Møre og Romsdal har ei unik moglegheit til å ta ein nasjonal posisjon innanfor nye mogleggjerande teknologiar. Næringslivet og FoU-miljøa er drivaren i mykje av denne utviklinga. Overføring av kunnskap og teknologi frå bedrifter og andre kommunar, kan være gode bidrag i innovasjonsarbeidet. Eksempel på slik overførbar teknologi er digitaliseringsløysingar, automatisering og logistikk. Dette er generiske teknologi- og kunnskapsområde som også kommunesektoren kan vere med å utvikle, tilpasse og ta i bruk. Kommunal sektor kan slik bidra til å løfte fram nye løysingar utvikla av næringslivet Styrke omdømme og attraktiviteten til regionen Regionen må stå fram som attraktiv for eigne innbyggjarar, bedrifter, potensielle tilflyttarar, investorar og nasjonale myndigheiter. Evna til å legge til rette for utvikling av gode, berekraftige, smarte samfunn som kan stå fram med ulike og varierte tilbod for folk og bedrifter, er avgjerande for trivsel og utvikling i enkeltkommunar og i regionen som heilskap. Det handlar om å synleggjere urbane kvalitetar og kunnskapsintensive miljø. Forenkle og samordne virkemiddelapparatet Ein må søke å samordne og forenkle dei ulike verkemidlane for offentleg sektor både regionalt og nasjonalt, slik at det blir enklare å sette i verk innovasjonsprosessar, og at effekten av innsatsen aukar. Verkemiddelapparatet bidrar til å kople innovasjonssystemet saman. Gjennom å etablere nye møteplassar og arenaer, eller fornye dei eksisterande, kan ein auke samhandlinga mellom dei ulike verkemiddelaktørane. Korleis fylkeskommunen kan styrke si utviklingsrolle og innovasjonsstøtte til kommunesektoren, bør utviklast ytterligare. Internasjonalisering og pilotprosjekt Offentlege og private aktørar er påverka av internasjonal utvikling og trendar. Kommunal sektor må ta del i denne utviklinga. Saman med næringslivet, forskings- og utdanningsinstitusjonane blir det etablert nye kontaktar og nettverk. Stimulering av internasjonalt samarbeid bidrar slik til utvikling av offentlege tenester, skapar nye moglegheiter for forskingsmiljøa, næringslivet og for regional utvikling. Det bør leggast til rette for eit eller fleire pilotprosjekt der kommunesektoren i Møre og Romsdal er i front i kunnskapsutvikling og innovasjon. 6 32

33 3 Status for forsking og innovasjon i Møre og Romsdal Innovasjon er ein avgjerande faktor når kommunesektoren skal møte utfordringane dei står overfor. Men kva legg vi i omgrepet innovasjon? Og korleis kan forskinga bidra til innovasjon eller vere til støtte i innovasjonsprosessane. Norges forskingsråd definerer innovasjon slik: «Innovasjon er nye eller vesentlig forbedrede varer, tjenester, prosesser, organisasjonsformer, eller markedsføringsmodeller, som tas i bruk for å oppnår verdiskaping og/eller samfunnsnytte 1» Innovasjonane er skrittvise (inkrementelle)eller radikale (disruptive). Inkrementelle innovasjonar handlar om å ta i bruk eksisterande kunnskap på nye måtar. Disruptive innovasjonar inneber derimot større endringar og er ofte eit brot med eksisterande praksis. Bærum kommune har i sin innovasjonsstrategi 2 gjort eit tydeleg skilje mellom innovasjon og utvikling: «Ved utvikling er målet og løsningen ofte kjent samt at milepælene er satt. Formålet er som regel å gjøre det man allerede gjør på en bedre måte. Utvikling pågår hele tiden. Ved innovasjon er behovet beskrevet, mens målet og løsningen er ukjent. Den innovative prosessen er ofte sirkulær ved at man tester og justerer underveis. Det er med andre ord ingen klart definerte stadier eller en fast rekkefølge i prosessen. Formålet med innovasjonen er å gjøre noe nytt. Innovasjon er ofte et brudd med eksisterende praksis.» Det følger av dette at forskinga sitt bidrag særleg vil vere knytt til å utvikle kunnskap i samband med innovasjonsprosessar. Denne typen forsking, gjerne omtala som aksjonsforsking, går føre seg ved at forskaren gjennom deltaking i innovasjonsprosessane dokumenterer erverva kunnskap, og kjem med innspel til korrigeringar undervegs. 3.1 Nasjonale føringar og strategiar for forsking og innovasjon i offentlig sektor Mangfaldet i oppgåver, saman med utstrakt statleg styring og kontrollverksemd, fører til at norske kommunar er svært komplekse organisasjonar, både i eit norsk og internasjonalt perspektiv. Sjølv om kommunane er pålagt fleire oppgåver ved lov, har dei samstundes stor fridom til å bestemme korleis tenestene kan tene innbyggarane best mogeleg. Gjennom kommunereforma ønskjer Regjeringa ein kommunestruktur som i større grad er rigga for å møte morgondagens utfordringar og den stadige auken i forventingane frå innbyggjarane. Reforma har følgjande mål. 3 Gode og likeverdige tenester til innbyggjarane Heilskapleg og samordna samfunnsutvikling 1 Innovasjon i offentlig sektor, Policy for forskingsrådets arbeid 2 Innovasjonsstrategi for Bærum kommune 3 Kommunereform 7 33

34 Bærekraftige og økonomisk robuste kommunar Styrka lokaldemokrati Det er eit stort statleg verkemiddelapparat som skal fremme forsking og innovasjon. Sentrale aktørar er Innovasjon Norge, SIVA og Forskingsrådet, men verkemidla frå desse aktørane er i liten grad retta mot kommunal sektor. I tillegg er mange av direktorata sine primæroppgåver retta mot tenesteutvikling for offentleg sektor. I følgje ein DIFI-rapport 4 frå 2013 har 11 av 60 direktorat sin hovudaktivitet retta mot det kommunale nivået, medan sju direktorat fører tilsyn via Fylkesmannen. I tillegg til er det oppretta ei rekke nasjonale og regionale kunnskapssenter, særlig innan helse og omsorg og utdanningssektoren er desse utbreidd. I dette landskapet er det vanskeleg å få oversikt over alle føringar og verktøy som kommunal sektor skal ta omsyn til eller kan nytte seg av i utvikling av sektoren. Det er likevel to strategiar ein kan trekke fram som viktige i utforminga denne forskings- og innovasjonsstrategien: HelseOmsorg 21 5 og Forskingsrådets policy for innovasjon i offentlig sektor 6. Kommunane sin eigen interesseorganisasjon KS, driv eit aktivt utgreiings- og dokumentasjonsarbeid retta mot kommunane. KS har utvikla ei rekke verktøy som rettleier kommunane i innovasjonsarbeidet slik som Veikart for tjenesteinnovasjon og Systematisk ledelse av innovasjon i kommunene (SLIK). Både verktøya som er utvikla, og utgreiingsrapportane, inneheld mykje kunnskap om innovasjon i offentleg sektor som har vore førande for arbeidet med strategien. 3.2 Barrierar for danning av ein god innovasjonskultur Det skjer mykje godt utviklingsarbeid i kommunane. Utfordringane er knytt til å få til eit systematisk og planlagt innovasjonsarbeid gjennom utvikling av innovasjonskultur 7. Ein kan summere opp barrierane for innovasjon i kommunane slik 8 : Politikarane etterspør ikkje innovasjon i planar eller rapportering. Innovasjonsprosessane manglar dermed både administrativ og politisk forankring. Manglande innovasjonskompetanse og innovasjonsleiing (både politisk og administrativ leiing, samt kunnskap om innovasjonsprosessar). 4 Difi, Rapport 2013:11 5 Forskingrådet: HelseOmsorg 21 6 Innovasjon i offentleg sektor, Policy for forskingsrådets arbeid 7 SLIK - Hvordan foredle 8 Oppsummering frå workshop og samtale med utvalde kommunar 34 KS har utvikla verktøyet «Systematisk ledelse av innovasjon i kommunene (SLIK)» for å hjelpe kommunane med å komme i gang med systematisk innovasjonsarbeid. SLIK definerer innovasjonskultur i verktøyet på denne måten: Innovasjonskultur en kommunal kultur for fornying og utvikling Bygging av innovasjonskultur er i stor grad en lederoppgave. Nedenfor følger noen dimensjoner for lederfokus i forhold til utvikling av en innovasjonskultur i kommunen 1. Lederfokus og forankring nedover i organisasjonen 2. Aktiv oppmerksomhet rundt innovasjon, f.eks ved gode historier og eksempler på vellykkede innovasjonsprosjekter, innovasjonspriser, mm 3. Kommunen må omfavne tverrfaglighet og tverrsektorielt samarbeid 4. Det må stimuleres til dialog, og dyrkes frem formelle og uformelle nettverk på tvers av sektorer og nivåer 5. Still krav, ha forventninger og belønn medarbeidere som tar initiativ til innovere, samt gi anerkjennelse for gode innspill til innovasjonstemaer 8 Sørg for brukerorientering. Innovasjon bør knyttes til brukerenes behov og oppmerksomheten bør gis mot brukernytte ikke mot interne forhold.

35 Eldsjeler (medarbeidarar) er initiativtakar og drivar for innovasjonsprosessane, men opererer ofte aleine med lita støtte i organisasjonen elles. Liten toleranse for å gjere feil som m.a. hindrar ein i å ta risiko og prøve nye løysingar. Det er få ressursar til utviklingsarbeid. Ikkje kultur eller system for å dele erfaringar noko som hindrar spreiing av innovasjonar. Innkjøpsreglemenetet blir opplevd som hinder for å samarbeide med eksterne leverandørar. Fag- og profesjonsgrenser hindrar tverrfagleg samarbeid og nytenking, både internt i kommunen og mellom kommunen og eksterne aktørar. 3.3 Liten bruk av FoU-arbeid Kommunane si rolle varierer. Det er ulike forventningar til dei når det gjeld innsats i utviklingsoppgåver som går utover rollen som utøvar av pålagde tenester for befolkninga. Sjølv om fagmiljøa i kommunane har fokus på å tileigne seg ny kunnskap, er det liten tradisjon for å drive eiga forsking. Generelt er det få forskarårsverk i kommunal sektor. Det er difor behov for å utvikle samarbeidsformer mellom kommunane og forskingsmiljø. Dette kan bidra til å styrke forskingsinnsatsen i kommunal sektor og sørge for at ein får til spreiing og implementering av forskingsresultata 9. I 2015 blei det på oppdrag frå KS gjennomført ei analyse av kommunesektoren sin involvering i forskings- og utviklingsprosjekt 10. Her fant ein at mange kommunar er involverte i FoU-prosjekt, men at få har ei strategisk tilnærming til korleis dei er involverte i prosjekta. Undersøkinga avdekka at det er graden av involvering i prosjektet som har mest å seie for kor relevant og nyttig prosjekt er for kommunen. Fleire av funna i rapporten stemmer godt overeins med innspela til strategiarbeidet: Kommunane ønsker seg aksjonsforsking med rettleiing underveis i prosjekta. Det er utfordrande å kommunisere med forskarane fordi ein har ulik forståing av omgrepa. Det er vanskeleg å finne forskarar som går inn i FoU-prosjekt på kommunen sine premiss. Forskarane har ofte fokus på å tileigne seg kunnskap som ikkje nødvendigvis harmonerer med kunnskapsbehova til kommunen. Forskarane responderer på utlysingar som er retta mot offentleg sektor og koplar på kommunane. Både problemstillingane og prosjekta kan difor få lite politisk og administrativt forankring i dei deltakande kommunane. Forsking og innovasjon er i liten grad implementert i kommunale planverk og strategiar. Konsekvensen er at det ikkje blir sett av budsjettmidlar til forsking og innovasjon. I neste 9 Forskingsrådets policy for innovasjon i offentlig sektor 10 Forskning og utvikling i kommunesektoren Damwad Norge 9 35

36 omgang kan dette føre til at området ikkje får stort nok politisk fokus. Dette skjer trass i at faktakunnskap er ein viktig del kunnskapsgrunnlaget for politiske vedtak. Manglande erfaring med å delta i forskingsprosjekt gir liten innsikt i gevinstane ein kan oppnå gjennom forsking, noko som kan minske interessa og motivasjonen til å sette i gang praksisnær forsking. Små prosjekt som kommunane startar sjølve kan vere betre brubyggjarar mellom akademiske miljø og praksis enn større prosjekt. 11 Dette gjeld særleg prosjekt der ein kan vise til nytteverdi for kommunen. 3.4 Samarbeid med næringslivet Fleire kommunar peikar på at dei manglar ein samhandlingsarena med næringslivet. Dermed svekker ein moglegheitene til å samspele med bedriftene om innovasjon, og korleis ein best legg til rette for næringsutvikling. Offentlege innkjøp på si side er ein viktig drivar for innovasjon, og kan stimulere til at næringslivet utviklar innovative løysingar. Slik kan ein slik bidra til betre og meir effektive tenester. Nasjonalt program for Leverandørutvikling blei oppretta i 2010 av NHO og KS, og blir no drive i samarbeid med DIFI. Programmet er primært retta mot offentlege innkjøparar, og det er utvikla metodar som skal hjelpe offentlege verksemder i dialogen med leverandørar. Evaluering av programmet viser at dei største flaskehalsane for å få på plass innovative offentlege innkjøp 12 i stor grad er samanfallande med flaskehalsane som kommunane sjølv peikar på i avsnitt 3.2 Programmet har gjennomført om lag 40 pilotar i statleg og kommunal sektor. Ingen av dei gjennomførte pilotane er så langt gjennomførte i Møre og Romsdal i følge oversikta på programmet si heimeside 13. Programmet har som mål å forankre innovative offentlege innkjøp som eit strategisk og operativt verktøy for innovasjon i offentlege organisasjonar, og gjennom innkjøp bidra til næringsutvikling. Programmet har mål om at dei 50 mest tonegivande offentlege verksemdene i landet skal forankre verktøyet gjennom til dømes innkjøpsstrategiar, innovasjonsstrategiar eller andre gjeldande planar og strategiar. I Møre og Romsdal gjeld dette dei tre største kommunane: Ålesund, Molde og Kristiansund. Arena for læring om velferdsteknologi (ALV) i Møre og Romsdal, har tatt initiativ til eit læringsnettverk om innovative innkjøp Arena for læring om smarte offentlege anskaffelser. ALV samarbeider med Nasjonalt program for Leverandørutvikling om læringsnettverket. Følgjande 12 kommunar deltek: Aukra, Norddal, Rauma, Sandøy, Skodje, Stranda, Sula, Sykkylven, Volda, Ørsta, Ørskog og Ålesund. Sjå vedlegg for meir informasjon om dette initiativet. Særleg regionale verkemiddel er retta mot offentleg sektor. Verkemiddel for regional innovasjon (VRI) i Møre og Romsdal har ei eiga satsing retta mot offentleg sektor. Regionale forskingsfond Midt Norge (RFF) har eigne utlysingar som er retta mot offentleg sektor. 11 Jeg kan og Skype i sykehjem er eksempel frå Ålesund kommune. 12 Sluttevaluering av Nasjonalt Program for Leverandørutvikling 13 Heimeside til Nasjonalt program for leverandørutvikling 10 36

37 Innovasjon Norge gir støtte til Offentleg forskings- og utviklingskontraktar (OFU), der ei leverandørbedrift, og ein eller fleire offentlege verksemder samarbeider om å utvikle ei ny teneste eller eit produkt. Forskingsrådet startar opp forskings- og innovasjonsprogramet FORKOMMUNE i SIVA sine virkemidlar er retta mot kommunale næringshagare og inkubatorar. Kommunane har også eit ansvar for å legge til rette for næringsutvikling i sitt område. Det krev tett samarbeid med bedriftene og andre relevante aktørar, gjerne i form av forpliktande partnarskap. Mange kommunar har lagt utviklingsarbeidet til eiga eining. I nokre tilfelle er denne plassert utanfor rådhuset og i samarbeid mellom fleire kommunar og næringsaktørar. I eit innovasjonsperspektiv bør ein også kunne stimulere til teknologi- og kunnskapsoverføring frå bedrifter til kommunar. 3.5 Samarbeid på tvers av kommunane I følge KS 14 er alle kommunar involverte i interkommunalt samarbeid. Det dreier seg om både formelle og uformelle former for samarbeid, og KS har kartlagt om lag 850 formelle samarbeid. Kva kommunane samarbeider om varierer etter kommunestorleik. Store kommunar samarbeider mest innan samferdsel og næringsutvikling, hamn og kulturhus/kino, medan små kommunar samarbeider innan barnevern og legevakt. Kommunane samarbeider lite innan dei store kjerneoppgåvene som barnehage, grunnskule og pleie og omsorg. I eit slikt perspektiv kan ein forvente nye samarbeidsområde ved ein annan kommunestruktur. Interkommunalt samarbeid har fleire funksjoner enn å bidra til kommunal oppgåveløysing og tenester. Det handlar også om modernisering og utvikling av tenesteyting og samspell med andre aktørar, om læring og erfaringsutveksling, om felles forståing og handtering av ulike utfordringar. I mange samanhengar er det nødvendig å sjå oppgåveløysinga i eit meir regionalt perspektiv der eit større geografisk område inngår. Offentlege innkjøp kan vere eit utgangspunkt for meir interkommunalt samarbeid. Det viser det tidlegare nemnte samarbeidet mellom 12 kommunar som følge av ALV-nettverket og deira felles kompetansebygging på innovative offentlege innkjøp. Behova er ofte dei same rundt om i kommunane, sjølv om tenesteytinga kan vere noko ulik. 3.6 Samhandling mellom statlege og kommunale tenester Det er stort behov for samhandling mellom kommunalt og statleg nivå. NAV, barnevern, spesialisthelseteneste, vegutbygging, miljøvern, næringsutvikling er eit knippe av eksempel på område der dei ulike forvaltningsnivåa må samarbeide. Brukarane av tenestene vil bedømme kvaliteten og kor tilgjengelege dei er. Dei er mindre opptekne av kva 14 KS, Introduksjonshefte interkommunalt samarbeid 11 37

38 forvaltningsnivå som er ansvarleg eller korleis tenestene er organiserte. Gjennom samhandlingsreforma har kommunane fått eit utvida ansvar for å sørge for eit heilskapleg helse- og omsorgsbehov i samspel med helseføretaka. Dette har gitt auka merksemd kring innovative løysingar som kan gjere helsetilbodet betre og meir effektivt. Det inneber mellom anna fokus på å etablere gode rutinar for samarbeid og dialog mellom ulike spesialistar, brukarar og pårørande. Kommunane er opptekne av at innovasjon og utvikling på dei ulike områda kjem til nytte i tenestene ikkje nødvendigvis i form av reduserte budsjett. Direktoratet for forvaltning og IKT(Difi) skal være eit kompetansemiljø for innovasjon både i stat og kommune. Difi skal ha kunnskap om kva behov kommunane har for innovasjon, og kva forventningar kommunane har til Difi. Etablering av nettverk blir trekt fram som eit godt verktøy for å utvikle tenestene. Men ein peikar samstundes på at nettverka må vere tverrfaglege for å gi innovative løysingar med fleire profesjonar. Erfaringar viser at tverrfaglege nettverk kan bryte ned barrierar både mellom profesjonar og mellom ulike nivå, i tillegg til at det kan bidra til erfaringsdeling og spreiing av kunnskap mellom kommunar. Klinisk forsking er naudsynt for å oppretthalde og vidareutvikle høg kvalitet i helsetenesta, og bidreg til at forskingsbasert kunnskap blir tatt i bruk 15. Samarbeid mellom spesialisthelsetenesta og primærhelsetenesta (kommunen) vil sikre at pasienten får god og tilpassa behandling. Samarbeid mellom sjukehus og kommunehelsetenesta er naudsynt for å levere gode helsetenester. Helse Møre og Romsdal (HMR) er involvert i samarbeidsprosjekt, der kommune og næringsliv er samarbeidspartnar. Som eit ledd i dette kan HMR bidra med kompetanse og deltaking i spesifikke prosjekt. Samarbeidsorganet for utdanning, forsking og innovasjon er ein arena der høgskulane i Volda og Molde, NTNU i Ålesund, utviklingssentra, helseføretaket, KS og fylkeskommunen deltek. Samarbeidsorganet har mål om å etablere eit samarbeid mellom seg, næringslivet, brukarorganisasjonar og frivillig sektor for å fremme forsking og innovasjon i helseføretak og kommunane i fylket. 15 HelseOmsorg21-strategien 12 38

39 4 Moglegheiter for innovasjon i kommunal sektor 4.1 Mogleggjerande teknologiar og smarte samfunn Teknologiutviklinga gir nye moglegheiter for korleis kommunane kan drive samfunnsutvikling, involvere innbyggarane og utvikle tenestene. Smarte samfunn dreier seg om korleis ein kan utvikle samfunnet ved bruk av digitale og meir berekraftige løysingar. Den demografiske utviklinga går i retning av at stadig større del av befolkninga vil bu i byar og tettstadar. I utgangspunktet representerer dette store utfordringar, men det skapar samtidig mange moglegheiter når folk og verksemder er tettare på kvarandre. Dette krev nye og smarte løysingar for korleis ein kan utvikle byane og lokalsamfunna i tilknyting til desse. Det handlar mellom anna om å legge til rette for infrastruktur og attraktive tenester. For Møre og Romsdal er det viktig å framstå som attraktive samfunn med mangfaldige tilbod for å trekke til seg og behalde kompetent arbeidskraft, og ulike verksemder. Byane må kunne by på urbane kvalitetar og tilbod som kunnskapsrike menneske og bedrifter gjerne etterspør. Samtidig må ein synleggjere småbyfordelane som særpregar våre byer og tettstader. Samspelet mellom byar, tettstader og omlandet er viktig ettersom dei har funksjonelle bindingar til kvarandre, og der dei mentale og geografiske barrierane blir stadig mindre. Både utvikling av smarte samfunn, og bruk av ny teknologi, byggjer på føresetnader om at både dei som utfører, og dei som er mottakarar av offentlege tenester, er i stand til å ta i bruk digitale løysingar. Det er ikkje gitt at dette er slik. Sjølv om til dømes mange både kan og føretrekker sjølvbetening, må ein likevel planlegge for at nokre brukarar heller ønsker og har behov for personleg kontakt, fordi dei ikkje beherskar teknologien. I tillegg er det behov for kompetanseheving av tilsette, slik at dei blir i stand til å utføre arbeidet ved hjelp av den nye teknologien. 4.2 Kunnskapsoverføring frå næringslivet Næringslivet i Møre og Romsdal er kjent for å samarbeid mellom bedrifter eller bransjar på område som gir stor gevinst. Kommunane har difor mykje å lære gjennom eit tettare samarbeid med næringslivet. Læringa kan skje på to plan. Næringslivet kan bidra med kompetanse og teknologi som kan overførast til kommunal verksemd, og måten næringslivet samarbeider om utviklingsprosjekt kan ha overføringsverdi for kommunal sektor. Det ligg eit stort uforløyst potensial gjennom offentlege innkjøp dersom ein inviterer til dialog med leverandørane gjennom å utnytte moglegheitene i innkjøpsregelverket. Opne utlysingar og tidleg dialog med leverandørar kan gi betre løysingar enn om kommunen har definert leveransen på førehand. I følge ein Menonrapport 16 utgjer offentlege innkjøp om lag 16 Menon rapport : Innovative offentlige innkjøp mer produktivitet og bedre tjenester 13 39

40 halvparten av offentleg konsum. Kommunal sektor bruker 180 mrd. kr årleg på innkjøp. Menon viser til, at for å betre produktiviteten i offentleg sektor er det ikkje nok å fokusere på korleis ein utfører tenestene. Ein må i vel så stor grad fokusere på at innkjøpa skal bidra til at tenesteproduksjon og investeringar blir så gode og effektive som mogleg. Elles kan det bli slik at offentleg sektor «importerer» lågare produktivitet gjennom sine innkjøp. Leverandørutviklingsprogrammet og anskaffelser.no har som tidlegare nemnt, utvikla gode verktøy til hjelp i innkjøpsprosessen. 4.3 Sosialt entreprenørskap Sosialt entreprenørskap er eit supplement til korleis ein utfører dei offentlege tenestene 17. Sosiale entreprenørar er drivne fram av engasjerte pionerar og eldsjeler, og opererer i skjeringsfeltet mellom offentleg og privat verksemd. Verksemda er kjenneteikna av utvikling og utprøving av nye løysingar, dei involverer målgruppene og samarbeider på tvers av fagfelt og organisasjonsmodellar, og dei vektlegger både økonomisk og samfunnsøkonomisk bærekraft 18. Ofte utviklar dei tenester for brukarar med spesielle behov. Utan det private tilbodet hadde dei falle utanfor aktiv deltaking i samfunns- eller arbeidsliv. Sosiale entreprenører tilbyr alternative metodar som skil seg frå det offentlege tilbodet og bidrar til å auke mangfaldet i det offentlege tenestetilbodet. 4.4 Tenesteinnovasjon og innbyggarmedverknad Kommunal sektor står overfor store utfordringar knytt til aldrande befolkning og færre, som kan inngå i tenesteproduksjonen. Behovet for innovasjon i kommunal sektor er difor stort. Mange av innspela til strategien er knytt til utfordringar i samarbeid, koordinering og dialog mellom ulike sektorar. Fleire peikar på at mekanismane for dialog og samarbeid med brukarar av tenestene er svakt utvikla. Roskilde Universitet i Danmark har leia prosjektet Collaborative Innovation in the Public sector (CLIPS) i perioden Prosjektet studerte drivkrefter og barrierar ved samarbeidsdriven innovasjon i offentleg sektor. Prosjektet konkluderer med at samarbeid er viktig i innovasjonsprosessar fordi det gir: betre problemforståing større idérikdom felles eigarskap til gjennomføring og implementering større spreiing 17 UniReserch, Sosiale entreprenører partnerskap for nye løsninger 18 KS, Hefte - Sosisale entreprenører - partnerskap for nye løsninger 19 Difi: Artikkel - Viktige elementer i innovasjonsarbeidet 14 40

41 Dialog med innbyggjarane trengst i utvikling av tenestetilbodet og i arbeidet med samfunnsutvikling. Når ein legg til rette for brukarmedverknad, gir ein brukaren innflytelse på utforming og innhald i kommunale tenester, med auka kvalitet og meir skreddarsydde tilbod som resultat 20. Innovasjon i offentleg sektor må difor ha samskaping som utganspunkt. Samskaping handlar om å utvikle tenesta saman med brukaren, ikkje for brukaren. Ein må legge til rette for at tilsette i kommunane og forskarane kan sjå utanfor sitt faglege perspektiv, noko som er ein føresetnad for å skape innovasjon. By- og regionforskningsinstituttet (NIBR) konkluderer i ein rapport frå at god innbyggjarmedverknad kan forankre politikken betre, og gi tillit til at dei folkevalte lyttar og tek omsyn til ulike behov. Befolkninga kan lettare akseptere vedtak som dei i utgangspunktet er ueinige i, dersom dei opplever å bli høyrt og har fått ei god grunngjeving. Innbyggjarmedverknad kan og gi betre vedtak og lette iverksetjing, fordi dei er grundigare forankra. 4.5 Utvikling av lokaldemokrati Mange tilbakemeldingar tek opp utviklinga i lokaldemokratiet og peikar på følgjande faktorar som kan utfordre lokaldemokratiet: kommunereforma sentralisering ny teknologi og sosiale medium Argumentasjonen er knytt til at større avstand til politikarane medfører at innbyggjarane ikkje når fram med sine synspunkt, og at det kan svekke tilliten til demokratiet. Eit ekspertutvalet, nedsett av Kommunal- og moderniseringsdepartementet, peikar på at det kan bli nødvendig å endra måten ein arbeider med lokaldemokrati på, med nye kommunestrukturar. Samspelet med innbyggjarane kan utviklast gjennom nye typar møteplassar eller arenaer, og nye former for samansetning av utval som til dømes grendeutval, oppgåveutval eller liknande. Kommunen må forstå innbyggjaren sine behov. Gjennom å legge til rette for prosessar der innbyggjaren, pårørande, næringsliv, frivillig sektor, sosiale entreprenører, eksterne kunnskapsmiljø, saman skaper nye løysingar eller utviklar lokal politikk. Sosiale medium gir nye moglegheiter for innbyggjarane til å delta i samfunnsdebatten. Politikarane kan gjennom sosiale medium lufte sitt syn på ei sak, og få rask respons. Dette kan bidra til at politikarene er meir lydhøyre for synspunkt enn tidlegare. Bruk av sosiale medium medfører at grupper som tidlegare ikkje deltok i debatten blir meir aktive, medan personar som ikkje beherskar teknologien ikkje blir like synelege. 20 Regjeringen.no: Artikkel, Brukermedvirkning og kommunesammenslåing 21 NIBR/UniRokkansenteret: Rapport - Medvirkning med virkning? 15 41

42 4.6 Internasjonalisering Mange av utfordringane i kommunal sektor deler vi med resten av verda. Å hente kunnskap og erfaring frå andre land kan difor bidra til å løyse lokale utfordringar. NIBR gjorde i 2015 ein studie 22 av norske kommunar og fylker si deltaking i EU- prosjekt. Undersøkinga viste at alle fylkeskommunane og 259 (60%) kommunar har deltatt i EU-prosjekt i perioden Undersøkinga viser at det er Interregprogrammet som har størst deltaking. Innretninga på dette programmet fører til at særleg grensekommunar har høg deltaking her. Sju kommunar i Møre og Romsdal har delteke i EU-program i perioden. NIBR meiner at deltaking i EU-prosjekt gir effektar både på individnivå og organisasjonsnivå. Tilsette som deltek får fagleg påfyll, inspirasjon og nye idear, i tillegg til internasjonale kontaktar og nettverk som består etter at prosjektet er over. For kommunen gir prosjektdeltakinga kompetanseutvikling og ny kunnskap som bidrar til utvikling, og ny organisering av tenester og politikkområde. I EU sitt utviklingsprogram, Horisont 2020, kan norske bedrifter, kommunar og forskingsmiljø delta på linje med kollegaer, samarbeidspartnar og konkurrentar i andre europeiske land. 4.7 Innovasjon med bakgrunn i kommunereforma Kommunane i Møre og Romsdal har dei siste to åra vore i til dels omfattande prosessar for å sjå på framtidsutsikter for sin eigen kommune og/eller saman med sine naboar, ut ifrå hovudmåla i kommunereforma: Gode og likeverdig tenester Heilskapleg og samordna samfunnsutvikling Bærekraftige og økonomisk robuste kommunar Styrka lokaldemokrati Stortinget vil våren 2017 vedta ny kommunestruktur for heile landet, ut ifrå blant anna dei råda dei har fått frå kommunane og tilrådinga frå Fylkesmannen. I kommunereformprosessane har kommunane funne svakheiter og styrker med sin kommune, og fått meir kunnskap om kva utfordringar, utvikling- og innovasjonsoppgåver som venter dei. Fylkesmannen i Møre og Romsdal viser til at kommunar som vel å slå seg saman, må sjå på heile organisasjonen på nytt, og nye måtar å gjere ting på. Det kan ligge moglegheiter til å bli smartare i drift, meir effektiv på ressursbruk og meir miljøvenlege, og ikkje minst kunne 22 NIBR: Rapport 2015:19 EU-programmer:deltagelse og nytte for kommunesektoren 16 42

43 overføre ny kunnskap til alle kommunane i Møre og Romsdal og landet elles. Samtidig seier erfaringar at det tek tid og krefter å bygge nye kommunar. Då kan truleg målretta prosjekt innan innovasjon og forsking gjere ein forskjell

44 5 Forskings- og innovasjonsutfordringar Kommunal sektor står overfor store utfordringar knytt til den demografiske utviklinga særleg, innan helse- og omsorgstenesta. Det blir stadig fleire eldre og talet på personar med kroniske lidingar aukar. I tillegg medfører samhandlingsreforma at kommunane får ansvar for nye pasientgrupper. Behovet for helse- og omsorgsteneste blir med andre ord større, samtidig som det er forventa at det blir knappheit på helsepersonell. Sjølv om utfordringane synes størst innan helse- og omsorg, må omstillingsarbeidet omfatte alle tenesteområde. Kommunane sin samfunnsutviklarrolle krev at tenestene på alle område blir tilpassa nye måtar å kommunisere på, og generelt tilpassa den teknologiske utviklinga. Dette krev at kommunane må tenke nytt om korleis oppgåvene skal løysast, korleis dei skal organiserast, og korleis samspelet mellom ulike yrkesgruppene og ytre omgivnader skal skje. 5.1 Tenesteinnovasjon og utvikling av innovasjonskultur For å løyse mange av utfordringane er det behov for å ta i bruk ny kunnskap. Forskings- og utviklingsmiljø vil tilføre ny kunnskap om både innhald og organisering av tenestene. I tillegg vil dei spele ei viktig rolle gjennom spreiing av ny kunnskap på tvers av faggrenser og til andre kommunar. Høgskulane i Volda og Molde, og NTNU i Ålesund har forskings- og utdanningstilbod retta mot så og sei alle område som både statleg og kommunal sektor etterspør. Høgskulen i Molde har i tillegg studietilbod ved høgskulesenteret i Kristiansund. Universitetet og høgskulane kan i tillegg skape møteplassar og arenaer som samlar aktørar frå offentleg sektor med kunnskapsdeling som formål, og slik bidra i innovasjonsprosessane i offentleg sektor. I vedlegget har vi samla gode eksempel der universitetet og høgskulane har samarbeidd med kommunane om forskings- og utviklingsprosjekt. Erfaring og kompetanseoverføring frå spesialisthelsetenesta til primærhelsetenesta er vesentleg for utvikling av kvaliteten i sektoren. Tverrfaglege nettverk bryt ned barrierar mellom både sektorar og profesjonar, og sørger for erfaringsdeling og spreiing av kunnskap. Kommunane bør stimulerast til å bevege seg frå ein nullfeilskultur til ein innovasjonskultur. Å bygge ein innovasjonskultur handlar om å tillate feil, og å ha system for å lære av desse. Leiarane må ha mot til å sleppe tilsette laus for å leite etter nye og kanskje utradisjonelle løysingar. Innovasjonsarbeid er langsiktig systematisk arbeid der ein arbeider på tvers av faglege grenser og involverer innbyggjarar, brukarar, pårørande, næringsliv, frivillige og tilsette. Godt innovasjonsarbeid krev difor leiarforankring både administrativt og politisk. Det må leggast til rette for kompetanseutvikling som gir rom for brukaren si vurdering av eigne behov, slik at samskaping blir ein viktig del av innovasjonskulturen 5.2 Legge til rette for god samfunns- og næringsutvikling Kommunane si rolle som samfunnsutviklar handlar om å legge til rette for attraktive bumiljø, arbeidsplassar og fritidstilbod. Gjennom samhandling med andre aktørar skjer det 18 44

45 kunnskapsoverføring som dyktiggjer kommunen som tenesteutøvar, utviklar og tingar. Læring og overføring av teknologi, organisering og arbeidsmetodar frå bedrifter til kommunar har eit potensial. Som tenestyter, samfunnsutviklar, forvaltningsorgan og innkjøpar har kommunesektoren mange andre kontaktpunkt mot næringslivet. I utøvinga av desse ulike rollene er kommunane tent med samarbeid med næringslivet. Næringslivet har ofte større motivasjon for å drive teknologiutvikling og innovasjon, og vil difor vere ein viktig samarbeidspartner. ALV Møre og Romsdal sitt arbeid er retta mot velferdsteknologi, og fleire kommunar samarbeider om innkjøp. Ein må kunne følgje opp dette initiativet på mange andre område, og bidra til næringsutvikling og betre tenester. Eit anna eksempel er kommunane på Sunnmøre som driv innovasjons- og utviklingsarbeid med sikte på å digitalisere kommunikasjonen med innbyggjarane. 5.3 Innovasjonssystem for offentleg sektor Innovasjon i offentleg sektor skjer enten gjennom at ein offentleg aktør sjølv tek initiativ til dette eller gjennom samspel med næringsliv, FoU-miljø, eller brukarar av tenestene. KS peikar på at det ikkje er utvikla eit innovasjonssystem for offentleg sektor. I arbeidet med strategien er dette inntrykket forsterka. Kommunane inviterer i liten grad næringsliv eller sivil sektor inn for å løyse utfordringar. Koplinga til forskingsinstitusjonane er svak, og i den grad ein har kontakt med forskarar, trekker ein fram at forskingsspørsmåla ikkje passar for utfordringa som kommunen ønskjer å løyse. Helseføretaket i Møre og Romsdal peikar på at gjennom å vidareformidle og implementere ny kunnskap i klinisk praksis til lokale og regionale pasientforløp, skaper ein god infrastruktur og aukar kvaliteten i pleie 23. Utfordringa er difor å kople saman dei ulike aktørane i det offentlege innovasjonssystemet. Ein manglar møteplassar, der ein i fellesskap kan diskutere løysingar på dei mange utfordringane. Desse møteplassane manglar på alle nivå når det er snakk om innovasjon. Inntrykket er at det er lite samhandling på tvers av faggrenser i sektorar, og på tvers av nivå. Behovet for å bygge eit synleg innovasjonssystem er gjort tydeleg gjennom strategiarbeidet. Det må etablerast ulike arenaer for samhandling med næringsliv og sosiale entreprenørar FoU-miljø offentlege tenestetilbydarar (både kommunar og statlege etatar) brukar av offentlege tenester frivillig sektor 23 Strategi for forskning i Helse Midt Norge

46 Vedlegg Vedlegget inneheld eksempel på innovasjonssamarbeid mellom fleire kommunar og på forskingssamarbeid med høgskulane/ntnu. AlV Møre og Romsdal I Arena for læring om velferdsteknologi (ALV) i Møre og Romsdal deltek 12 kommunar. Gjennom samskaping mellom ulike samfunnsaktørar, bidrar ALV til å bygge og spreie kunnskap om velferdsteknologi og tenesteinnovasjon. Offentleg Det offentlege er ein aktiv part i samskapingsprosessar i ALV-nettverket og ALV er ein pådrivar for at praksis og tenesteinnovasjon er basert på behov og kvalitetssikra gjennom kunnskap. ALV-Møre og Romsdal skal jobbe mot målet under offentleg sektor gjennom å vere ein synleg aktør innan sektoren, og støtte opp under aktivitetar som legg til rette for at det offentlege er ein aktiv part i samskapingsprosessar der ein på bakgrunn av behov utviklar og formidlar kunnskap relatert til velferdsteknologi Akademia Akademia er ein aktiv part i samskapingsprosessar i nettverket knytt til ALV, og ALV er ein pådrivar for at felles forsking er praksisrelevant og basert på felles innsikt i behovet. ALV skal jobbe mot målet under akademia gjennom å vere ein synleg aktør innan sektoren, og støtte opp under aktivitetar som legg til rette for at akademia er ein aktiv part i samskapingsprosessar der ein på bakgrunn av behov utviklar og formidlar kunnskap relatert til velferdsteknologi Brukar Brukar er ein aktiv part i samskapingsprosessar i ALV-nettverket, og ALV er ein pådrivar for at det vert utvikla læring (relatert til velferdsteknologi) både på individ og organisasjonsnivå. ALV skal jobbe mot målet under brukar gjennom å vere ein synleg aktør inn mot brukarorganisasjonar, og støtte opp under aktivitetar som legg til rette for at det er aktiv brukarinvolvering i samskapingsprosessar der ein på bakgrunn av behov utviklar og formidlar kunnskap relatert til velferdsteknologi Næringsliv Næringslivet er ein aktiv part i samskapingsprosessar i ALV-nettverket og ALV er ein pådrivar for at utvikling av produkt er basert på reelle behov

47 ALV skal jobbe mot målet under næringsliv gjennom å vere ein synleg aktør ut mot næringslivet, og støtte opp under aktivitetar som legg til rette for at næringslivet er ein aktiv part i samskapingsprosessar der ein på bakgrunn av behov utviklar velferdsteknologiske løysingar. Samfunn Samfunnet er informert om prosessar i ALV-nettverket, og ALV er ein pådrivar for at organisasjonar og innbyggjarar skal ha kompetanse nok til å kunne ta ei aktiv rolle i eige liv. ALV skal jobbe mot målet under samfunn gjennom å vere ein synleg aktør i samfunnet, og gjere borgaren bevisst si mulegheit og ansvar for å legge premissane for eige liv gjennom å nytte teknologi Eksempel på arbeid i ALV Kommunane har gått saman om ein felles dialogprosess med velferdsteknologi-bransjen. Dette skal bidra til for auka forståinga for behova, og dermed gi grunnlag for innovasjon i velferdsteknologiske løysingar. Workshopar som er gjennomførte med deltakarar både frå kommunane, FoU-aktørar og leverandørene har avdekka og gitt grunnlag for innovasjonsløft, for betre velferdsteknologiske løysningar. Slike løft avheng av at fleire kommunar er saman om å etterspørje betre løysingar. Norsk Vann og Leverandørutviklings-programmet har saman med Molde kommune løfta ei felles utfordring blant kommunar innan kommunalteknikk og betre reinseløysningar i vassverk. Molde kommune har no inngått ei OFU-kontrakt (verkemiddel i Innovasjon Norge) med ein norsk leverandør for utvikling av ny reinseteknologi. Dette bidreg til at norske kommunar imøtekjem kravet til reinsing av vatn. Kristiansund kommune, og innkjøpssamarbeidet på Nord-Møre har inngått samarbeid med Leverandørutviklingsprogrammet og vil om kort tid ha ein plan om kompetansebygging på innovative offentlege innkjøp, korleis kommunane kan ha betre og meir dialog med næringslivet og FoU-aktørar og korleis dei kan strategiforankre innovasjon gjennom offentlege innkjøp. Utviklingssentra i Møre og Romsdal Forskingsprosjekt kan vere ein inngang til interkommunalt samarbeid og læring mellom kommunar. I Møre og Romsdal har vi to utviklingssenter eitt for heimetenester i Ålesund og eitt for sjukeheimar i Kristiansund 24, saman med Senter for omsorgsforskning Midt har desse ei viktig rolle knytt til følgjeforsking, dokumentasjon og spreiing av resultat frå utviklings- og 24 Helse- og omsorgsdepartementet har bestemt frå 2017 desse samlast i eitt senter i kvart fylke

48 innovasjonsprosjekt. Desse sentra vil derfor vere naturlege samarbeidspartnar for å fremme utviklingsarbeid, forsking og innovasjon i kommunane i Møre og Romsdal. Utvikling og validering av risikovurderingsredskap for aggressiv atferd Prosjektansvarlig ved HiM: Professor Stål Bjørkly Samarbeidende aktører: Psykiatrisk enhet ved Ålesund Sykehus og kommunale helse- og sosialtjenester på Sunnmøre. Utgangspunktet for prosjektet var at bruk av eksisterende risikovurderingsredskap beslagla svært mye tid for legene og psykologene som anvendte disse utenlandske metodene. Basert på forskning og statistisk analyse ble det utviklet et redskap (V-RISK-10) som på langt mindre tid kunne kartlegge risikoen for aggressiv atferd, og å kartlegge hvem som hadde behov for en mer fullstendig utredning. Metoden ble tatt i bruk av leger og psykologer ved Ålesund sykehus og ansatte i kommunale helsetjenester på Sunnmøre og gjennom en systematisk undersøkelse av utskrevne pasienter og registrerte voldsepisoder i kommunen, ble metoden evaluert. Det viste seg at denne mindre ressurskrevende metoden hadde like stor treffsikkerhet som de omfattende metodene som ble anvendt tidligere. Prosjektet var også relatert til et PhDarbeid ved Ålesund Sykehus. Metodeverktøyet og analysene av det er publisert i flere internasjonale forskningstidsskrift, og redskapet er oversatt til flere språk (kinesisk, svensk, engelsk) og tatt i bruk ved mange institusjoner både i Norge og i utlandet. Prosjektet er et utmerket eksempel på at forskning initiert ut fra lokale behov kan gi innovasjon som gir nytte langt ut over regionen. Artikler: Bjørkly, S., Hartvig, P., Heggen, F-A., Brauer, H., & Moger, T.A. (2009). Development of a brief screen for violence risk (V-RISK-10) in acute and general psychiatry: An introduction with emphasis on findings from a naturalistic test of interrater reliability. European Psychiatry, 24, Roaldset, J.O., & Bjørkly, S (2010). Patients' own statements of their future risk forviolent and self harm behaviour: A prospective inpatient and post-discharge follow-up study in an acute psychiatric unit. Psychiatry Research, 178, Hartvig, P, Roaldset, J.O, Moger, T.A., Østberg, B., & Bjørkly, S (2011). The first step in the validation of a new screen for violence risk in acute psychiatry: The inpatient context. European Psychiatry, 26,

49 Roaldset, J.O,, Hartvig, P, & Bjørkly, S (2011). V-RISK-10: Validation of a screen for risk of violence after discharge from acute psychiatry, European Psychiatry, 26, Roaldset, J.O., Hartvig, P., Linaker, O.M., & Bjørkly, S. (2012). A multifaceted model for risk assessment of violent behaviour in acutely admitted psychiatric patients. Psychiatry Research, 200, Pasientforløp, organisatorisk innovasjon og brukerinvolvering Prosjektansvarlig ved HiM: Førsteamanuensis Turid Aarseth Samarbeidende aktører: Fase 1: Helseforetaket i Møre og Romsdal, Kristiansund, Averøy, Tingvoll, Smøla og Gjemnes. Fase 2: Funksjonshemmedes Fellesorganisasjon, Norges Handikapforbund, Avdeling for fysikalsk medisin og rehabilitering ved Ålesund sykehus, Ulstein kommune og Averøy kommune Høsten 2010 inngikk Høgskolen i Molde en intensjonsavtale med kommunene Averøy, Gjemnes, Tingvoll, Smøla og Kristiansund samt Helse Nordmøre og Romsdal. Med utgangspunkt i et prosjekt finansiert av Helsedirektoratet og Helse Midt-Norge har de involverte partene utviklet pasientforløp innen lårhalsbrudd og KOLS. Høgskolen rolle har spesielt vært knyttet til å øke forståelsen for institusjonelle betingelser for iverksetting, og funnene fra prosjektet har hatt både praktisk og politisk betydning utover det empiriske nedslagsfeltet. Utviklingsarbeidet vurdert som innovasjon, er i første rekke skrittvise organisatoriske endringer der de involverte kommunene rapporterer om økt kvalitet i arbeid med pasientforløp. Prosjektets verdi ligger i at kommunene har økt sin evne til å ta i bruk ny kunnskap. Dessuten er innovasjonssløyfen vesentlig ved at den lokale innovasjonen er fanget opp av sentrale myndigheter og KS. Prosjektet ble videreført i en bredt anlagt nasjonal evaluering av Samhandlingsreformen, og danner også grunnlag for et innovasjonsprosjekt (fase 2): Hvordan involvere brukere i gjensidig kunnskapsutvikling på tvers av organisatoriske skillelinjer i primær- og spesialisthelsetjenestene? (søknad sendt til RFF). Publikasjoner Grimsmo, Anders, Audhild Løhre, Tove Røsstad, Ingunn Gjerde, Ina Heiberg and Aslak Steinbekk: Helhetlige pasientforløp - gjennomføring i primærhelsetjenesten. Tidsskrift for omsorgsforskning, 2016, nr. 2, ss Skrove, Guri Kaurstad; Bachmann, Kari Elisabeth; Aarseth, Turid. Integrated care pathways : a strategy towards better care coordination in municipalities? : a qualitative study. International Journal of Care Coordination 2016;Volum 19.(1/2) s

50 Kirchhof, Ralf; LindaBøyum-Folkeseth; Ingunn Gjerde og Turid Aarseth: Fastlegene i samhandlingsreformen et avstandsforhold? Tidsskrift for omsorgsforskning, 2016, nr. 2, ss Gjerde, Ingunn; Harald Torsteinsen og Turid Aarseth: «Tildelingskontoret en organisatorisk innovasjon i norske kommuner?» i Amdam, Jørgen, Randi Bergem og Finn Ove Båtevik (red): Offentlig sektor i endring - Fjordantologien 2016.ss Universitetsforlaget 2016 Aarseth, Turid; Bachmann, Kari Elisabeth; Gjerde, Ingunn; Skrove, Guri Kaurstad. Mot samhandlingskommunen? : om endringer i kommunenes eksterne og interne relasjoner i møte med en nasjonal helsereform. Nordiske organisasjonsstudier 2015 ;Volum 17.(3) s Meese, Janny; Rønhovde, Lars Prosjektorganisering : som strategi for kunnskapsoverføring og læring i forbindelse med samhandlingsreformen. Nordiske organisasjonsstudier 2015 ( ) Vol. 17 (3), s Gjerde, Ingunn; Torsteinsen, Harald; Aarseth, Turid. Kommunenes møte med samhandlingsreformen: om grensekryssinger med og uten kart. I: Fragmentering eller mobilisering? : regional utvikling i Nordvest: Fjordantologien Forlag ISBN s Gjerde, Ingunn; Janny Meese, Lars Rønhovde og Turid Aarseth: Helhetlige pasientforløp i utvikling, del 2. Høgskolen i Molde/Møreforskning Molde, Arbeidsnotat 2014: 3. Gjerde, Ingunn; Janny Meese, Lars Rønhovde, Inger Stokke og Turid Aarseth: Helhetlige pasientforløp i utvikling, del 1. Høgskolen i Molde/Møreforskning Molde, Arbeidsnotat 2012:7. «Jeg Kan!», innføring av velferdsteknologi til mennesker med en utviklingshemming. Prosjektet er under arbeid og skal ferdigstilles i løpet av Prosjektet er eid av Ålesund kommune (Cecilie Cambell). Forskningsleder er fra NTNU / NAKU (Nasjonalt kompetansesenter for utviklingshemming). Forskere NTNU (HIST, HIALS og NTNU Trondheim) og Høgskolen i Molde er involvert i forskningsaktiviteten

51 Hensikt: Prosjektets overordnede idè er, på en systematisk måte å implementere velferdsteknologi i boliger og livslange tjenester for psykisk utviklingshemmede, samtid med iverksetting av tjenesteinnovasjon i de samme tjenestene. Innovasjonsgrad Prosjektet består av innovasjon på følgende områder: 1. Prosjektet har som siktemål å innoverer tjeneste som innebærer å videreutvikle, endre og fornye metodene og modellen for tjenestene. For at implementeringen av velferdsteknologi skal lykkes, er det nødvendig at arbeidsoppgavene og organiseringen bygger rundt disse verktøyene. For å utvikle en kunnskapsbasert praksis, må brukerkunnskap, erfaringskunnskap og forskingskunnskap integreres i hverandre. 2. Prosjektet har som mål å bidra til videreutvikling av eksisterende velferdsteknologiløsninger og initiere til utvikling av nye løsninger/produkter i den grad dagens velferdsteknologi ikke løser brukeres behov. 3. Prosjektet har som mål å innovere i forvaltningen. For det første gjelder det vurderinger og vedtak av aktuelle tjenester ved å utvikle tjenestene slik at valgmulighetene utvides. For det andre gjennom å styrke brukernes grunnlag for samtykke gjennom styrket kunnskap, kjennskap og bruken av velferdsteknologi. Begge har potensial til å redusere antallet tvangsvedtak. Nyhetselementet i innovasjonen knytter seg til at: Velferdsteknologi gjøres tilgjengelig og tas i bruk i tjenestene til utviklingshemmende Tjenestene til utviklingshemmende påvirkes og bedres Arbeidsmåter/arbeidsmetoder: Survey,intervju, observasjoner. Ansatte, brukere, marked og pårørende er involvert i forskningsaktivitetene. Resultat (forskning): prosjektet er ikke avsluttet Læring underveis i kommunen og akademia: Innføring av velferdsteknologi krever at vi gir tjenester på en ny måte. Dette utfordrer også utdanningene som er involvert i helse og omsorgstjenester Forankring, samskapning og gevinstfordeling er nødvendig for at alle parter skal kunne se nytten av prosjektet, og å tåle å stå i endringsarbeid. -Skrive søknad sammen. Forankringen og samskapingen bør begynne allerede under søknadsfasen Kompetansenettverk; virtuelle nettverk som støtte under innovasjonsprosesser er en styrke. Eksempel på dette er Utviklingssenteret for HT i Møre og Romsdal og ALV Møre og Romsdal. Læring for både akademia og kommune at det er kommunen som eier prosjektet, og at det er akademia som utfører forskningsaktivitet. Hva har gjort at samarbeidet har fungert godt: 25 51

52 Stort engasjement fra alle involverte pga samskaping og god forankring fra første stund Å kunne benytte seg av allerede etablerte nettverk når det gjaldt kunnskap og innovasjon har vært døråpnere for mer læring Tett dialog og tilrettelegging slik at det forskningsaktiviteten har virket lystbetont for spesielt pårørene, brukere og ansatte Vilje til fleksibilitet fra alle parter Brobygger; Når så mange forskjellige kulturer skal samarbeide har det vært nødvendig å ha en brobygger i en nøkkelrolle for best mulig samarbeid. Dette har vært en person som er involvert i prosjektet fra kommunen. «Skype» i sykehjem Brit Krøvel og Rigmor Einang Alnes Utviklingssenter for hjemmetjenester Møre og Romsdal/Ålesund kommune og Senter for Omsorgsforskning Midt Norge/NTNU Ålesund Hensikt: Hensikten med studien er å få kunnskap om hvilke erfaringer pårørende, personalet og har gjort seg når pårørende og beboer har anvendt videokommunikasjon. I tillegg har prosjektet gitt nyttig erfaring om bruk av ny teknologi i sykehjem. Arbeidsmåter/metoder: Prosjektet startet med dialogmøte mellom tre par av beboere og pårørende, tre ansatte og tre forskere. I møte kom det fram velvilje til prosjektet, men usikkerhet forbundet med videokommunikasjon for personer med demens (om dette kunne føre til økt forvirring) og usikkerhet om personalets mulighet for tilrettelegging. Møte skapte likevel en felles forståelse for at «skype» kunne være verdt å prøve. Resultat (forskning): Pårørende uttrykker stor glede over å kunne møte sine pårørende på denne måten og de mener at dette styrker kontakten mellom dem og gir personer med demens økt gjenkjennelse av pårørende som de sjelden ellers ser. «Skype» gjør det også enklere å snakke sammen da bilde gir støtte til ordene. Personer som ikke har hatt nytte av telefon på flere år får nå mulighet til dette igjen fordi bildet gir hjelp til å skjønne konteksten. Videre kan beboerne på sykehjem følge med på hendelser, «være med» i bursdager og «snakke» med sine også ved hjelp av nonverbal kommunikasjon. Resultat (læring i kommunen): at behovet for teknologi må tidlig inn i planlegging av bygg og at kommunens bygg og IT ansvarlig må delta i behovskartlegging. Gjennom ALV M og R fikk en god dialog med NAV og fikk diskusjoner om utvikling av brukergrensesnittet på nettbrett, samt behov for stativ for nettbrett. Hva har gjort at samarbeidet har fungert godt: Dialogmøtet resulterte i et ønske (og forpliktelse) fra alle partene om å få prosjektet i gang. En første og viktig fase i en samskapingsprosess. Etableringen av ALV Møre og Romsdal har skapt en felles forståelse for utfordringer og muligheter ved bruk av velferdsteknologi som var viktig for å kunne gå i gang med dette prosjektet. En klarte å fri seg fra sektorinndelinger og utvikle tilbud ut fra bruker og pårørendes behov. En løste utfordringer knyttet til nye energibygg og dekning fra 26 52

53 trådløst nettverk (nett-tilgang, system for passord for pårørende) som var helt nødvendig for å få dette prosjektet til å fungere. Samarbeid akademia og kommune var allerede etablert. Utviklingssenter for hjemmetjenester/ Senter for Omsorgsforskning-Midt/NTNU Ålesund. Utviklingssenteret har en tydelig funksjon og rolle i kommunen noe som gjør at de har mulighet til å sette inn noe ekstra ressurser for å sikre oppstart av et prosjekt (noe tid gitt til avdelingen for bruk av ressursperson). Beboere, pårørende og ansatte erfarte hva «skype» kunne bidra med Dette er i omfang et lite prosjekt, men krever likevel endring av arbeidsoppgaver for ansatte, samarbeid med kommunens IT-avdeling, bygg og sjukeheim og involvering av pårørende. Nye rutiner/endring av oppgaver kan være vanskelig å etablere i en travel sykehjemsavdeling med mange ansatte og mange fokus. Innføring av ny teknologi med begrensede tilganger har vist seg å være utfordrende men kunne løses takket være godt samarbeid med mange involverte

54 saksframlegg Dato: Referanse: Vår saksbehandlar: /2016 Birgit Aarønæs Saksnr Utval Møtedato RN 74/16 Regional- og næringsutvalet UD 37/16 Utdanningsutvalet KF 40/16 Kultur- og folkehelseutvalet SA 45/16 Samferdselsutvalet Fylkesrådmannens tilråding Fylkesutvalet Fylkestinget Internasjonal strategi for Møre og Romsdal fylkeskommune Bakgrunn Det vart i Regional planstrategi (RPS) for Møre og Romsdal bestemt at det skal utarbeidast ein ny internasjonal strategi for Møre og Romsdal fylkeskommune for perioden Dette for å klarlegge satsingsområda for det internasjonale arbeidet til fylkeskommunen. Strategien skal erstatte internasjonalisering som gjennomgåande perspektiv i fylkesplanen og fylkestingets vedtak T-77/12 om prioriteringar i det internasjonale arbeidet Ei faggruppe sett saman av representantar frå alle avdelingane i fylkeskommunen har utforma eit forslag til ny internasjonal strategi, i tråd med vedtaket i RPS. Internasjonalt arbeid skal vere eit verkemiddel for å oppnå måla i fylkesplanen for og regionale planar og strategiar. Med internasjonalt arbeid meiner vi arbeid på tvers av landegrenser for å skape meirverdi ved å saman kome fram til betre løysingar på felles utfordringar. Gjennom samarbeid og erfaringsutveksling kan vi hente ny kunnskap og utvikle nye og innovative løysingar. Strategien peikar ut satsingsområda for det internasjonale arbeidet. Operasjonalisering av strategien skal skje gjennom tiltak i dei årlege handlingsprogramma under fylkesplanen, og rapportering vil også bli knytt til handlingsprogramma. Strategien er sett saman av eit hovuddokument som viser hovudmål, viktige strategiske verktøy og satsingsområda for internasjonalt arbeid, og eit vedlegg med bakgrunnsinformasjon. 54

55 I vedlegget til strategien ligg nærare informasjon om organiseringa av arbeidet med internasjonal strategi, ei oppsummering av det internasjonale arbeidet og deltakinga i EU/EØS-prosjekt i perioden , og ei beskriving av dei viktigaste strategiske verktøya i det internasjonale arbeidet. Vurdering Valet av satsingsområde er basert på innspel frå fagavdelingane, og skal såleis reflektere mål og prioriteringar på dei ulike innsatsområda. I strategien blir det gjort greie for prioriteringane innanfor dei følgjande satsingsområda: Politikkpåverknad Unge og utdanning o Ungdom i vidaregåande opplæring o Ungdomsarbeid Klima, energi og samferdsel o Miljøvennleg transport o Fornybare energikjelder o Infrastruktur Næringsutvikling og innovasjon o Næringsliv og kunnskapsmiljø o Entreprenørskap Samfunnsutvikling o By- og tettstadsutvikling o Kultur o Folkehelse Strategien fortel kvifor og korleis fylkeskommunen skal arbeide internasjonalt på desse områda, og kva strategiske verktøy vi kan nytte. Satsingsområda omfattar både fagområde der fylkeskommunen sjølv skal arbeide aktivt internasjonalt, og område der fylkeskommunen skal mobilisere og legge til rette for at andre aktørar i fylket skal kunne delta i internasjonalt samarbeid. Fylkeskommunen skal vere ein aktiv pådrivar på dei utpeika satsingsområda. Dette utelukkar ikkje internasjonalt arbeid på andre område dersom det oppstår gode moglegheiter i planperioden, så lenge det bidreg til å oppnå måla i fylkesplanen. Arbeidet til fylkeskommunen vil særleg rette seg mot europeisk samarbeid då mange av dei utfordringane aktørar i fylket står overfor er dei same som i andre europeiske land. Det er gjennom EU og EØS at vi har tilgang til dei viktigaste programma for prosjektsamarbeid og støtte. 55

56 Forslag til vedtak: Internasjonal strategi for Møre og Romsdal fylkeskommune blir vedtatt slik den ligg føre. Ottar Brage Guttelvik fylkesrådmann Bergljot Landstad regional- og næringssjef Vedlegg 1 Internasjonal strategi for Møre og Romsdal fylkeskommune for perioden

57 Internasjonal strategi for Møre og Romsdal fylkeskommune Innleiing Strategien er eit styringsdokument for at internasjonalt arbeid skal bidra til å oppnå måla i fylkesplanen for og regionale planar og strategiar. Med internasjonalt arbeid meiner vi arbeid på tvers av landegrenser for å skape meirverdi ved å saman kome fram til betre løysingar på felles utfordringar. Gjennom samarbeid og erfaringsutveksling kan vi hente ny kunnskap og utvikle nye og innovative løysingar. Strategien erstattar internasjonalisering som gjennomgåande perspektiv i fylkesplanen og fylkestingets vedtak T-77/12 om prioriteringar i det internasjonale arbeidet Strategien peikar ut prioriterte satsingsområde for det internasjonale arbeidet. Operasjonalisering av strategien skjer gjennom tiltak i årlege handlingsprogram under fylkesplanen, og rapportering vil også bli knytt til handlingsprogramma. I vedlegga til strategien ligg nærare informasjon om organisering av arbeidet med strategien, om det internasjonale arbeidet i fylkesplanperioden og om viktige strategiske verktøy i det internasjonale arbeidet. 2. Hovudmål for internasjonalt arbeid Internasjonalt arbeid skal bidra til å oppnå måla i fylkesplanen. 1 57