Strategisk arbeid med omstilling HMR

Transkript

1 Saksframlegg Strategisk arbeid med omstilling HMR Saksnr Utvalsnamn Møtedato Sak 2015/26 Styret for Helse Møre og Romsdal HF 06. mai 2015 Saksbehandlar: Dag Hårstad/ Espen Remme Arkivreferanse: 2015/1690 Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Møre og Romsdal HF tek gjennom denne saka stilling til grunnlaget for fagleg og økonomisk berekraft i langtidsperioden. 2. Styret legg vekt på at pasientbehandlinga i Helse Møre og Romsdal vert driven i hovudsak både fagleg godt og kostnadseffektivt samanlikna med nasjonalt nivå. I perioden fram til 2021 vil det vere monalege endringsbehov, grunna endringar i befolkninga sine behov og fagleg og teknologisk utvikling. Helse Møre og Romsdal står derfor overfor utfordringar i høve til fagleg kvalitet, volum på tenester, rekruttering, struktur og økonomisk utvikling. 3. Styret ber om at kontinuerleg forbetringsarbeid vert gjort til hovudstrategi for kvalitetsforbetring og føretaket si endringsevne. 4. Styret legg til grunn at vesentlege endringar i tenestetilbodet ikkje er mogeleg før Nasjonal helse- og sjukehusplan er vedtatt, og Helse Midt-Norge handsamar sin regionale utviklingsplan. Styret ber adm. dir. om å setje i gang prosessar som førebur organisasjonen til dette handlingsrommet vert tydeleggjort. 5. Saka vert oversend til Helse Midt-Norge RHF. Ålesund, Dag Hårstad Konst. adm. dir. Vedlegg: Vedlegg 1: Vedlegg 2: Vedlegg 3: Vedlegg 4: Nasjonalt, regionalt og lokalt plangrunnlag Fag og klinikkvis gjennomgang av utviklingsspørsmål Oppgåve- og funksjonsdeling frå idéfasen Avtale HMN RHF og HMR HF.

2 2 Saksutgreiing: 1. Bakgrunn og oppbygging Det vart 24. november i 2014 inngått avtale mellom styra i Helse Midt-Norge RHF (HMN) og Helse Møre og Romsdal HF (HMR): Styret i Helse Midt-Norge RHF og styret for Helse Møre og Romsdal HF er blitt enige om følgende beskrivelse av den nødvendige omstillingsprosessen som skal sette Helse Møre og Romsdal HF i stand til å gjennomføre prioriterte investeringer i tråd med utviklingsplan for helseforetak og region: Iverksatt omstillingsarbeid for å bringe aktiviteten i Helse Møre og Romsdal i balanse med budsjettramme og resultatkrav, videreføres med full kraft. Dette innebærer følgende: «..Innen legger Helse Møre og Romsdal HF fram forslag til langtidsbudsjett og tiltaksplan som skal tilfredsstille behovet for egenkapital og økonomisk bærekraft for helseforetaket. Dette skal bygge på de forutsetninger som ligger i langtidsplan og budsjett for Helse Midt-Norge for perioden » [..].. Datoen for leveranse av plan for omstillingsarbeidet har i ettertid blitt justert til styrehandsaming i Helse Møre og Romsdal HF i eige styremøte 6. mai Langtidsbudsjett vert handsama på styremøte i juni d.å.. Føremål Føremålet med styresaka er å synleggjere korleis HMR skal klare å utvikle fagleg og økonomisk berekraft i perioden HMR sitt behov for investeringsmidlar til større prosjekt, til MTU, vedlikehald og til å utvikle/tilpasse bygningsmasse i tillegg til å investere i fagutvikling for tilsette gjev grunn til uro. Gjennom denne saka presenterer ein eit bilete av korleis føretaket skal skaffe seg dette handlingsrommet. Arbeidet med saka involverer strategisk arbeid i klinikkar og stab i Helse Møre og Romsdal som skal sikre forankring av utfordringsbilete, drøfte moglege handlingsalternativ for omstillingsperioden , i tillegg til å sikre gjennomføring av naudsynte tiltak. Det har også vore tung involvering av brukarutvalet, AMU og tillitsvalte gjennom fleire møter og presentasjonar. Oppbygging av saka Ein går innleiingsvis i saka inn på bakgrunn som er avtalen mellom styra i HMN og HMR. I avtalen mellom partane er det trekt opp ein leveranse som ber om tilbakemelding frå HMR til HMN på økonomisk langtidsplan og tiltak. HMR meiner at det vil vere feil å innrette langsiktig fagleg og økonomisk berekraft på økonomiske tiltak åleine. Dersom HMR skal lukkast i å omstille, er ein avhengig av å få mobilisert fagpersonane sin kompetanse og engasjement i å levere meir og kvalitativt betre tenester, til ein lågare ressursinnsats. Saka må derfor innrettast strategisk og med tyngde på fag, kvalitet og effektivitet. Av den grunn vert også grunnsteinar som kultur, strategi og leiing løfta fram i saka. Resonnement og rasjonale er vidare at nasjonale og regionale styringssignal kjem i bølgjer. Bakgrunnen for vedtaket i 2012 om SNR, byggjer på nasjonale og regionale planelement.

3 3 Regjeringa hadde fremja og fått vedtak i Stortinget på nasjonal helse og omsorgsplan. Denne danna grunnlaget for Helse Midt-Norge sin «Strategi 2020». Basert på dette fekk det ny-fusjonerte Helse Møre og Romsdal bestillinga om ein «samla plan» (seinare: Utviklingsplan). På dette grunnlaget vedtok HMR og HMN i desember 2012 ein ny sjukehusstruktur for Nordmøre og Romsdal. Denne vart i desember 2014 tydeleggjort gjennom idéfasevedtaket i høve til lokaliseringsval, distriktsmedisinsk tilbod og prehospitale tenester. Utfordringa i høve til vedtaket om utviklingsplanen for HMR, var at det utviklingsplanen hadde av presisjon på struktur i Nordmøre og Romsdal, ikkjw var tilsvarande utgreidd og tydeleggjort for Sunnmøre. No er det på gang ei ny nasjonal og regional rørsle. Ein ventar at Nasjonal helse- og sjukehusplan vert presentert hausten 2015, og handsama i Stortinget våren HMN har vedtatt at ein ønskjer å avvente tiltaksdelen av ein regional utviklingsplan, til at Nasjonal helse- og sjukehusplan tydeleggjer seg. På grunnlag av nasjonal og regional planrørsle i 2015/16, vurderer ein det til at HMR kan revidere delar av utviklingsplanen sin i 2016 og Då vil også det politiske handlingsrommet verte tydeleggjort i høve til strukturelle tiltak, knytte til oppgåve- og funksjonsdeling. Figuren syner dei nasjonale, regionale og lokale planrørslene som mellom anna tydeleggjer føringar og handlingsrom. Medan ein ventar på at nasjonale og regionale planar skal verte tydeleggjorde, er det viktig at HMR arbeidar vidare med fagleg og økonomisk berekraft. Derfor er det i saka gjennomgått fleire tiltak knytte til korleis ein skal omstille organisasjonen for å få dette til.

4 2. Grunnlag for utviklingsplanen for HMR Nasjonale og regionale planverk 4 Nasjonal helse- og omsorgsplan (for perioden) Alle skal ha eit likeverdig tilbod om helsetenester uavhengig av diagnose, bustad, personleg økonomi, kjønn, etnisk bakgrunn og den enkelte sin livssituasjon. Planen skildrar i grove trekk framtida si spesialisthelseteneste, der ein framhevar metodeutvikling som ein drivar for desentralisering, medan andre krav fører til tydelegare sentralisering (t.d. behov for kostbart utstyr, teknologisk komplisert behandling mm.). Vidare visast til behov for tilrettelegging for dei store pasientgruppene med kroniske og samansette lidingar som bør få behandling der dei bur. Framtidig sjukehusstruktur skal byggje på betre samarbeid og arbeidsdeling mellom dei ulike sjukehusa, og mot primærhelsetenesta gjennom samhandlingsreforma. Målsetjinga er å samle funksjonar når det er naudsynt av omsyn til kvalitet, men samstundes desentralisere når det er mogeleg. Kravet til innhald i lokalsjukehusa bør ta utgangspunkt i breidda av tilbod til befolkninga, og bør rettast mot dei store pasientgruppene. Nærleik til føde- og barselomsorg er trekt fram og det visast til Helsedirektoratet sine kvalitetskrav gjennom organisering, kompetanse og seleksjon av fødande, system for oppfølging av krav i tillegg til krav om informasjon og kommunikasjon. Det er også vist til omstillingsprosessen innan psykisk helsevern for å sikre betre tilgjenge og utnytting av ressursane, der DPS skal vere eit forankringspunkt i det heilskaplege behandlingstilbodet. «Et trygt fødetilbud» Målet med desse kvalitetskrava er å sørge for kvalitet i alle nivå, unngå inngrep under normale omstende, sørge for intervensjon der det er naudsynt i tråd med kunnskapsbasert praksis. Hensikta med differensiering av tilbodet (fødestove, fødeavdeling, kvinneklinikk) er å sikre variasjonen av tilboda basert på kvinna sine ynskjer og ein seleksjon utfrå risikovurdering etter gitte kriterier. «Et trygt fødetilbud» vart handsama i styret i Helse Midt-Norge i 2010, der følgjande vart sagt: Minst 4-delt vakt, helst 6-delt Fast tilsette spes. skal utgjere hovuddelen av bemanninga o FASTE vikarar Ei fødeavdeling i kvart føretak o NB! Geografi Risikofødslar i sjukehus med barneavdeling/fødeklinikk Faglege krav skal danne grunnlag for vidare struktur o Vanskeleg å innfri faglege krav med dagens struktur Frå heilskapleg plan: o Å avvike frå tilrådingane i «Et trygt fødetilbud» skal vere fagleg vurdert og grunngjeve, td. gjennom regionalt fagnettverk

5 Strategi 2020 (Vedtatt 2011) 5 Strategi 2020 er Helse Midt-Norge sin plan for å møte utfordringane for spesialisthelsetenesta i framtida, med basis i tidlegare nemnde helse- og omsorgsplan. I styresaka heiter det at ein treng å styrke kapasitet og kompetanse i tilbodet til dei store pasientgruppene, noko som vil innebere ei omfordeling mellom fagområda. Styret i regionen vedtok å tilrettelegge for eit breitt desentralisert helsetenestetilbod til dei store pasientgruppene, og vidare er det halde fram at alle sjukehus skal ha døgnberedskap innan indremedisin og eit breitt desentralisert poliklinisk tilbod. Det regionale styret bad om å få seg førelagt ein plan for fordeling av planlagd kirurgi i regionen som yter til å styrke fagmiljøa i lokalsjukehusa. Styret ville også at samling av kirurgisk akuttberedskap på eitt sjukehus i kvart føretak skulle utgreiast og konsekvensvurderast før ein fatta vedtak Utviklingsplanen for HMR HF HMR fekk i oppdrag med HMN å lage ein «samla plan» for utvikling av spesialisthelsetenestene i fylket etter fusjonen av Helse Sunnmøre og Helse Nordmøre og Romsdal. Frå styresaka kan ein lese «Geografi, demografi, samferdsel, øvrig infrastruktur og sjukehusstruktur er kjente forhold, både for helseføretaket og innbyggjarane flest. Den uoversiktlege og uavklarte oppgåva som følgde oppdraget var å avklare sjukehusstrukturen i Nordmøre og Romsdal. Historia talar for seg dette er svært krevjande arbeid. Styret og direktør la til rette for ein breitt samansett og tungt forankra prosjektorganisasjon som skulle føre saka fram. Brukarane, kommunane og det regionale helseføretaket var sentrale medspelarar saman med fagpersonar i føretaket. I prosjektarbeidet kom tidlegare usemje til overflata, men ikkje på ein øydeleggande måte. Om ein var leiar, fagperson eller tillitsvalt så virka det som at alle hadde bestemt seg for at ein no måtte komme til ei løysing ein var sliten av lang tids kamp og posisjonering det vart uttrykt at denne sjukehusstriden ikkje tente verken pasientane, fagutviklinga eller forholdet mellom byane på nokon måte.» Fagmiljøa stod saman om å ynskje eitt felles sjukehus i Nordmøre og Romsdal, og dette vart vedtatt i desember Ein vedtok også at dette sjukehuset skulle leggast på aksen mellom Hjelset og søre del av Frei Bakgrunnen for mandat for utviklingsplanen, og konsekvensane av utforminga Målsettinga for oppdraget med «samla plan» var altså å legge ein heilskapleg plan for utviklinga av spesialisthelsetenesta i heile føretaket. Men det vart stilt særskilt krav om å avklare den strukturelle situasjonen i nordfylket, noko som trekte stor merksemd, og som resulterte i at strukturspørsmål og tydeleggjering av utviklingsretning Sunnmøre vart betydeleg mindre avklaring. I førearbeida til utviklingsplanen vart det likevel sagt og skrive at dei prinsipielle modellane eller løysingane ein vedtok for nordfylket også ville gjelde for Sunnmøre Andre relevante planar for utvikling av spesialisthelsetenesta i HMR Regional kreftplan Målsetjinga for den regionale kreftplanen er å yte til likeverdig behandling for alle pasientar i regionen. Planen følgjer dei nasjonale retningslinjene og føringane frå ulike diagnoseområde,

6 6 tanken om pasientforløpsorganisering og har eit forskingsbasert fundament. Hovudelementa er etablering av multidisiplinære team, at kurativ behandling skal gjerast etter gitte kvalitetskrav, ha eit tilstrekkjeleg volum og vere basert på nasjonale føringar, medan palliativ behandling skal gå føre seg så nær der pasienten bur som mogeleg. Hovudmålsetjingane er etablering av regionale pasientforløp, eliminere køane for endoskopi, styrke radiologifaget og patologifaget, sette nye/andre krav til kjemoterapeutisk behandling, styrke samarbeidet i regionen og nytte St.Olav som drivverk for utdanning og forsking. Det er kommentert i høyringsuttalen frå HMR at patologitilbodet skal samlast i Ålesund, men at ein i ein overgangsperiode skal ha ein eigen plan for dette for å unngå negative konsekvensar. Kreftkirurgi er eit viktig tema ved diskusjon om aktiviteten i eit akuttsjukehus. I høyringsuttalen frå HMR vert det presisert at ein ikkje kan sentralisere denne «bærebjelken» utan uheldige konsekvensar. Det vert tolka slik at ein kan utføre dei operasjonane det er flest av i Ålesund, men langt på veg ikkje ved dei andre sjukehusa. Ein treng kirurgien for å oppretthalde eit meir generelt kirurgitilbod, ikkje minst grunna lokal akuttberedskap og traumesystem, men ein kan sjølvsagt ikkje gå på kompromiss med kvaliteten. Ein ser føre seg at rectumkirurgien vert sentralisert til Ålesund, men at ein for colonkirurgi har eit større volum, og såleis kan gjere dette både i Molde (SNR frå 2021) og Ålesund (dette er funksjonsdeling pr. i dag). Det er likevel utfordrande å skulle sikre kvaliteten gjennom multidisiplinære team i framtida. Men ein kan tenkje at noko av dette vert tatt hand om gjennom «nye» teknologiske løysingar som telepatologi, videorettleiing mv. Når det gjeld brystkirurgi, kan dette lettare sentraliserast sidan det er mindre viktig for akuttkirurgi, men ein ser ikkje dette føre eg dei næraste åra. På lengre sikre vil legerekruttering og konstnadseffektiv drift av brystdiagnostiske senter vere viktige punkt for vurdering, men dette bør utgreiast i eigen plan. Traumeplan Traumeplanen er basert på nasjonal/interregional rapport, der ein m.a. stiller kompetansekrav til akuttsjukehusa: I tillegg er det krav om responstid (Nasjonal traumeplan er i skrivande stund ute til høyring, og tidsgrensa er ikkje avgjort eller klarert i dette arbeidet). Styret i regionen gjorde slikt vedtak i 2012: Styret i Helse Midt-Norge RHF tar rapporten Traumesystem i Norge Forslag til organisering av behandling av alvorlig skadde pasienter til etterretning. Styret legger til grunn inndelingen av behandlingskjeden i rapporten, der det skilles mellom prehospital tjeneste, akuttsykehus med traumefunksjon, traumesenter og rehabiliteringssykehus. Anbefalingene om krav til infrastruktur, organisering og kompetanse legges til grunn for den videre utviklingen av behandlingen av alvorlig skadde pasienter i Helse Midt-Norge. Styret forutsetter at behandling av andre pasienter med behov for akutt hjelp må skje i henhold til funksjonsfordeling i Strategi Styret vedtar at St. Olavs hospital er regionens traumesenter. Styret vedtar at Ålesund sjukehus skal være akuttsykehus med traumefunksjon, og med mer omfattende behandlingsansvar enn øvrige sykehus.

7 7 Styret ber underliggende HF utarbeide en handlingsplan for hvordan alle sykehus, også de uten døgnkontinuerlig traumeberedskap, skal sikre kompetanse innen feltet. Kompetanse og kapasitet Kompetanse og kapasitetsnivået i føretaksgruppa vart analysert basert på kriteria som låg til grunn i rapporten om «Et trygt fødetilbud». Det viser seg frå tilbakemeldingar innan HMR at dette vert utfordrande for små fag med lite aktivitet på ubekvem arbeidstid å forsvare eit høgt tal legar. Andre tilbakemeldingar seier at det bør vere åtte legar for å drive 6-delt vakt grunna fråver. Dei ulike scenario viser behov for styrking av legeressursane med alt frå: 237 stillingar i HMN ved fullskala løysing (6 OL, 4 LIS i alle hovudspesialitetar i alle sjukehus, vakt i greinspesialitetar ved St.Olav) 121 (6 OL, 4 LIS i alle hovudspesialitetar i alle HF, greinspesialistar ved St.Olav, krev intern samordning av vaktordningane innanfor HF et)) 169 eller 80 ved sterkare funksjonsdeling (totalt 7 OL/LIS stillingar i alle hovudspesialitetar ved alle sjukehus, vakt for greinspesialistar og nokre lab-fag ved St.Olav). Dei to siste scenaria vert sett på som realistiske både innanfor kva som kan forventast av tilgang på legar og ei forventa opptrapping basert på vekst i aktivitetsbehov/produksjon. Det første alternativet er sett på som ei stor opptrapping vil på kort sikt innebere oppbygging av ein monaleg overkapasitet i høve til forventa aktivitetsbehov. Ein var elles kritisk til rapporten frå HMR si side fordi ein berre gjorde ein vurdering av minimumstilfelle, ikkje gjorde ei vurdering av om fagområde kan ha overkapasitet, ein ikkje treng å styrke legekapasiteten i alle fag, at ein ikkje har skildra vaktsamarbeid mellom St.Olav og HNT og at ein burde nyansere kring det at kun St.Olav er sett til å skulle har vakt innan greinspesialitetar.

8 8 3. Komande utviklingsperiode I dette kapittelet går ein gjennom nasjonale og regionale planelement som kjem i perioden vi no går inn i. Eit sentralt element i nasjonal regulering av spesialisthelsetenestetilbod og utvikling av dette er helseforetakslova, og spesielt 30 som regulere endring av tilbod. Helseforetakslova si regulering av endring av helsetilbod 30. Saker av vesentlig betydning Foretaksmøtet i regionalt helseforetak treffer vedtak i saker som antas å være av vesentlig betydning for foretakets virksomhet eller løsningen av fastsatte målsettinger eller oppgaver. Det samme gjelder vedtak i andre saker som antas å ha prinsipielle sider av betydning eller som antas å kunne ha vesentlige samfunnsmessige virkninger, som: 1. Vedtak som kan endre virksomhetens karakter. 2. Vedtak om nedleggelse av sykehus. 3. Omfattende endringer i sykehusstrukturen i helseregionen. 4. Omfattende endringer i tjenestetilbudet. 5. Vedtak om endringer i antallet helseforetak i helseregionen. 6. Vedtak om vesentlige endringer i opptaksområdet for helseforetak. Hvilke saker foretaksmøtet i regionalt helseforetak skal fatte vedtak i etter denne bestemmelsen, kan det fastsettes nærmere bestemmelser om i vedtektene. Saker som nevnt i første og annet ledd skal forelegges departementet av styret i det regionale helseforetaket. Slik det går fram av 30, pkt. 4, skal vesentlege endringar i mellom anna tenestetilbodet leggast fram for regionalt føretaksmøte mellom HMN og Helse- og omsorgsdepartementet. Det understrekar kor krevjande det vil vere å gjennomføre vesentlege endringar i tenestetilbodet. Det er tillyst ein Nasjonal helse- og sjukehusplan. HMN har vedtak i styret på at ein ønskjer å følgje opp denne med ein regional utviklingsplan. Begge desse planane vil definere handlingsrommet for HMR. Ein vurderer det som lite hensiktsmessig å planlegge og invitere til strukturelle grep i HMR, før Storting og HMN har tydeleggjort sine signal. Unntaket er naturlegvis dersom ein må gjere endringar eller tilpassingar av fagleg/kvalitativ årsaker Nasjonal helse- og sjukehusplan Ein har fått nokre signal på kva form ny Nasjonal helse- og sjukehusplan vil ta, gjennom presentasjon av det pågåande arbeidet. Planen vil vere bygd på tre «bærebjelkar» 1. Nasjonalt system for kvalitet 2. Ei helseteneste for pasienten 3. Framtida sin sjukehusstruktur og ulike typar sjukehus Planen skal ta føre seg den forventa utviklinga i eit års perspektiv, med eit særleg ynskje frå Helse- og omsorgsdepartementet om å få sett lys på korleis endringsdrivarane for framtida vil påverke arbeidsdelinga mellom sjukehus, mellom sjukehus og avtalespesialistar, mellom sjukehus og kommunehelseteneste, mellom ulike personellgrupper og mellom helsetenesta og pasientane.

9 9 Ideologien om å byggje pasienten si helseteneste står sterkt, og når desse behova skal vere styrande for utviklinga og strukturen av helsetenestene, må kvaliteten i tenestene avgjere kva for funksjonar som skal leggast kvar. Allereie i Nasjonal helse- og omsorgsplan, kom prinsippet om å desentralisere det ein kan, og sentralisere det ein må dette synest å verte ståande vidare. Teknologisk utvikling innan informasjon og medisin og nye behandlingsmetodar og diagnostiske metodar vil føre til store endringar i medisinsk praksis. I dei aller fleste tilfelle vil dette føre til større mogelegheiter for desentralisering. I nokre tilfelle vil behov for avansert behandling og kostbart utstyr i tillegg til kvalitetskrav gjere at tenester må sentraliserast grunna omsyn til mengde (t.d. sjeldne diagnosar), kostnadskrevjande utstyr (t.d. robotkirurgi) og fleirfagleg kompetanse. Planen vil omtale og problematisere avhengigheitsforholdet mellom kirurgi og indremedisin når det kjem til mogelegheiter og effektar av sentralisering/desentralisering. Innan kirurgi vil ei sentralisering av elektiv verksemd føre til utfordringar for akuttkirurgien desentralt. Akuttkirurgisk verksemd fordrar at ein har tilstrekkjeleg mengde kirurgisk arbeid i vanleg arbeidstid til den mengda av kirurgar som trengs for å dekkje ei vaktordning. For indremedisin er situasjonen annleis. Majoriteten av pasientar som kjem til akuttmottaket er indremedisinske, ofte eldre med samansett sjukdomsbilete som brukar mange medikament. Ein stor del av dei inneliggande pasientane i indremedisinske avdelingar kjem inn som ø-hjelpspasientar. Mange av dei kunne unngått innlegging viss ein hadde gitt rask og riktig diagnostikk og behandling i akuttmottaket, eller vist til fastlege for vidare oppfølging grunna låg hastegrad. Desse problemstillingane gjer at fleire sjukehus har oppretta eigne obs-postar eller korttidspostar for å behandle pasienten på riktig nivå, og er også grunnlaget for forslaget til å opprette ein eigen spesialitet i mottaks- og indremedisin. Nasjonal helse- og sjukehusplan vil etter alt å dømme introdusere og drøfte tre modellar for organisering av sjukehusa i Norge: Modell 1: Dagens organisering vert vidareført o Sentralisering av kirurgi er ikkje reverserbar o Generell kirurgar vert ikkje etterfylte (utdanne generellkirurgar er mogeleg, skaffe nok pasientar er vanskeligare) o Blanda kirurgisk aktivitet Modell 2: Alle akuttfunksjonar vert sentraliserte Modell 3: Tilpassa akuttfunksjonar o Typer sjukehus ein kan sjå føre seg i denne modellen: Dagsjukehus/spesialistsenter/sjukestugu/DMS (Nærsjukehus?) Lite akuttsjukehus Stort akuttsjukehus Regionsjukehus Elektive sjukehus

10 10 (Det er svært viktig å presisere at dette er slik HMR vurderer det materialet som så langt er presentert frå Helse- og omsorgsdepartementet. Arbeidet skal konkretiserast vidare og underleggast politisk handsaming, slik at utfallsrommet er på ingen måte definert enno!) Det vert presisert frå departementet sin presentasjon at ein skal nytte rett sjukehus for rett oppgåve, men tala som definerer kategoriar av sjukehus i forslaget er ikkje «hogde i stein». Likevel gir dette eit bilete av det som truleg vil vere måtar for utvikling av spesialisthelsetenestene på. Det vesle akuttsjukehuset kan vere eit sjukehus basert på eit tilstrekkeleg lokalt opptaksområde ( ?) til å drive akutt indremedisin, kanskje kombinert med elektiv kirurgi og anestesi, ofte eller alltid? Det store akuttsjukehuset har eit lokalt opptaksområde som er stort nok til drive akutt kirurgisk døgnverksemd ( ?). Regionsjukehuset vil sannsynlegvis vere som i dag, og ein skal styrke ansvaret for å vere fagleg nav i heile regionen, og for å utvikle og drive nettverk. På dette nivået skal ein teste og dokumentere ny behandling OG desentralisere denne når behandlinga etterkvar vert vanleg. Universitetssjukehus må framleis vere godkjende frå HOD. Teknologiutvikling aukar mogelegheitene for å arbeide på andre måtar t.d. gjennom telemedisin. For å få til eit samspel mellom sjukehusa og kommunane må ein styrke nettverksfunksjonane og styrke fagleg samarbeid, og trene på og vere medvitne om mogelegheitene som ligg i dagens nyvinningar for kommunikasjon. Utveksling av kompetanse er viktig både mellom dei ulike sjukehusnivå og mellom sjukehusa og primærhelsetenesta. Sistnemnde må ha eit særskilt fokus jfr. samhandlingsreforma. Betra og nye former for kommunikasjon og mogelegheiter for nye arenaer for samarbeid både mellom fagfolk og fagfolk og pasient, gjer at ein ser føre seg at lesten ein må byggje på er berekraftige lokalsjukehus som diagnostiserer, behandlar og følgjer opp dei store voluma av pasientar med «vanlege» sjukdommar. Høgspesialiserte sjukehus vil truleg verte større, og desse må vegleie dei mindre sjukehusa å større grad. Samspelet mellom sjukehus på ulike nivå er viktig, og ein føresetnad for å få dette til, er å nytte seg av dei teknologiske mogelegheitene som finst og som er i jamn utvikling, og vere opne for nye måtar å jobbe på. Dette gir rom for fleksibilitet og er naudsynt for å klare å løyse oppgåvene helsevesenet står overfor. Nok og rett kompetanse er ein kritisk faktor, og helsepersonell vil truleg få nye mogelegheiter til å løyse oppgåvene dei er sette til. Ein ser eit behov for å mjuke opp profesjonsgrensene, betre arbeidsdeling og utvida rolle for mange typer helsepersonell. Dette kan vere med på å styrke kvaliteten å tenestene gjennom t.d kortare ventetid Regional utviklingsplan Ein ynskjer å avvente føringane frå Nasjonale helse- og sjukehusplan (hausten 2015) før ein ferdigstiller den regionale utviklingsplanen, noko ein då ser føre seg på våren i Planleggingsfase og datainnsamlingsfase ferdigstillast i I førekant av sluttbehandlinga av planen bør det gjennomførast ei brei høyring.

11 11 Regional utviklingsplan i Helse-Midt Norge RHF er del av Program for effektivisering og virksomhetsutvikling. Behovet for ein slik plan skriv seg frå dei forventa endringane helseteneste kjem til å møte i åra framover, og korleis dette vil vere førande for utviklinga og leveransen av tenestene. Den regionale planen skal samordne planane som allereie eksisterer i føretaksgruppa, og vere eit viktig bidrag til den Nasjonale helse- og sjukehusplanen. Effektmålet i regional plan er skildra slik: «Utviklingsplanen skal bidra til at de strategiske og operasjonelle målene for virksomheten oppfylles. Planen skal sørge for trygge og gode tjenester med god tilgjengelighet og en organisering som underbygger gode pasientforløp i Helse Midt-Norge RHF. Prosjektet må hensynta den økonomiske utviklingen som forventes, og gi retning for framtidige investeringer som er realistiske i forhold til regionens samlede økonomiske handlingsrom. Utviklingsplanen skal gi grunnlag for prioritering av virksomhetsmessige og bygningsmessige tiltak som er godt begrunnet, fremtidsrettede og avstemt i forhold til en helhetlig utvikling.» Vidare heiter det i styresaka som omhandlar planen at han skal vere eitt av grunnlaga for framtidig avgjersler om funksjonsdeling og sjukehusstruktur i regionen, ein struktur som bør basere seg på helsefagleg og samfunnsmessig analyse som gir best mogeleg opplevd og objektiv pasientkvalitet og pasienttryggleik. I tillegg er effektiv pasientlogistikk innan og mellom sjukehusa og innan regionen viktig å setje lys på. Planen skal bygge på Strategi 2020, og tilrådingane i denne, særleg med omsyn til kreft, traumemottak, elektiv kirurgi, avtalespesialistar mv. Planen skal elles ha med seg endra forhold mellom primær- og spesialisthelseteneste, eit særskilt fokus på psykiatri og rusbehandling og skal sjå investeringsplanane til dei ulike helseføretaka i samanheng gjennom å lage ein heilskapleg regional investeringsplan. Økonomisk bereevne er sentralt i planlegginga, saman med teknologiutvikling og e-helse. Komande planar I skrivande stund er ein halvvegs i planperioden for Strategi 2020, og regionen ser det naudsynt å rette blikket lenger fram enn til Det er i tillegg varsla om at det i 2015 kjem nye nasjonale føringar som vil kunne påverke innhald, struktur og organisering av helsetenestene. Regionen vil difor starte opp eit arbeid med å utforme ny strategi som ser fram mot Ein har skissert hovudutfordringane som følgjer: Befolkningens sammensetning og behov endres Økonomisk vekst for spesialisthelsetjenesten vil bremse Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor Det stilles tydeligere krav til dokumentert kvalitet Komande planar vil leggje føringar for vidareutvikling av Helse Møre og Romsdal. Basert på desse vil ein måtte revidere og vidareføre utviklingsplanen for føretaket, då også i større grad ta omsyn til Sunnmøre og spesialisthelsetenestetilboda (utvikling av fag, bygg og økonomi).

12 12 4 Strategi for utvikling av HMR Revidering av utviklingsplan - ein dynamisk prosess. I arbeidet med Utviklingsplanen i 2012 vart det utvikla ein heilskapleg modell for å setje oppdraget i perspektiv. Denne har sidan oppstarten av arbeidet vorte revidert, og tek i dag form som vist i figuren under. Modellen viser planen i sentrum og korleis dei ulike «søylene» i verksemda verkar saman med kvarandre samla under føretaket sin visjon, verdiar og mål. Modellen tydeleggjer overordna føringar som styrande for verksemda, og også korleis innsatsfaktorar spelar ei rolle for korleis ein klarer å levere kvalitativt gode og framtidsretta tenester i tillegg til at samarbeid med andre aktørar er avgjerande for at helseføretaket kan levere tenester i tråd med de krav som vert stilte. Dette stemmer, ikkje uventa, godt overeins med dei forventa endringane som er omtalte i Nasjonal helse- og sjukehusplan og regional utviklingsplan. 4.2 Endringsdrivarar I alfabetisk, ikkje prioritert rekkefølge: Demografi Endra pasientrolle Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) Medisinskfagleg og teknologisk utvikling Oppgåve- og funksjonsdeling Rekruttering(behov for personell (knappheitsfaktor, behov for «nye» faggrupper) Sjukdomsutvikling Struktur/samferdsel Større krav til samhandling

13 13 Utviklinga av spesialisthelsetenesta er skildra gjennom fleire dokument i føretaket siste åra. Endringane er store og mange, og Helse Møre og Romsdal må bu seg på desse. Ein har endringar av strukturell karakter som t.d endring i demografi, tilgang på helsepersonell, sjukdomsutvikling, samferdsel m.v., og ein har endringar i pasientrolla, understreka av sterkare rettar gjennom lovgiving, meir tilgjengeleg informasjon og behandlingsmogelegheiter. Rammeverket for organisering og prioritering finn ein i styringsdokumentasjon, faglege retningslinjer, reformer, lovgiving m.v. Dette er noko helseføretaket må ha eit aktivt forhold til og utvikle seg innanfor. 4.3 Uvisse og risikohandtering i HMR HMR må handtere interimsfasen på ein god måte, dvs. fasen frå vedtaket vart gjort i desember 2014 og fram til SNR er sett i drift i 2021, dette er om lag 7 år. Det har vore uttrykt uro for korleis ein i denne fasen skal kunne ta vare på dei faglege tilboda og dei tilsette, og det har vore presisert at HMR må ha ein god plan for dette. I samband med idéfasen vart det gjort ein ROS-analyse for interimsfasen vedr. SNR. I dette arbeidet freista ein å identifisere risikohøve og tiltak for å redusere risiko for spesialisthelsetenesta i Nordmøre og Romsdal i interimsfasen. Det er også grunnlaget for å gjere ytterlegare ROSarbeid i høve til organisatoriske og leiingsmessige tiltak i HMR. Tema som gode og berekraftige fagmiljø i interimsperioden, teknisk tilstand på bygg og MTU, framdrift og tidsplan og pasientstraumar er aktuelle å setje lys på i vurdering og handtering av risiko, og i kor stor grad HMR kan styre dette. HMR er pr. i dag ein organisasjon som er prega av uvisse. Denne saka som har føremål om å underbygge fagleg og økonomisk berekraft for føretaket, viser dette. I perioden til 2021 vil det vere monalege endringsbehov. HMR vil derfor stå overfor utfordringar i høve til fagleg kvalitet, volum på tenester, rekruttering, struktur og økonomisk utvikling. Det er derfor viktig å sikre seg gode risikovurderingar i samband med utviklingsplanen, relatert til SNR (det er det gjort styrevedtak om), men også til høve i heile HMR i spørsmål om medisinskfagleg område, rekruttering, økonomi m.v. Det må planleggast risikovurderingar i samband med revideringa av utviklingsplanen og fram mot vedtak og realisering. 4.4 Framtidsutsiktene og utfordringane «brótne» ned på HMR-nivå Dei store omstillingane HMR står overfor dei komande åra er mange og av ulik art. Ny kompetanse, meir tverrfaglegheit og i større grad inkludere brukarane. Ei helseteneste for pasienten inneber meir enn nokon gong at det skal vere kvalitet i dei tenestene helseføretaket yter. Pasientane er meir medvitne over rettane sine, rettane er styrka, dei har meir tilgang på informasjon og kan i langt større grad velje kvar og korleis dei vil ha behandlinga si. Krava til helseføretaket er i endring, pasientane kan i mykje større grad vere med å utforme tilboda, og ein forventar moderne og raske tenester av god kvalitet. Moderne tenester krev evne til å kunne satse på nye metodar, ny teknologi, styrke kunnskapen kring det nye og drive forsking, undervising og utvikling/innovasjon. For å kunne gjennomføre ei slik satsing, treng ein økonomisk handlingsrom. HMR har ikkje klart å skaffe seg dette handlingsrommet, og har difor eit stort behov for å gjere grep som får føretaket på rett veg.

14 4.5 Sentrale høve i revideringa av utviklingsplan HMR HF Utviklingsplanen for HMR skal vise ei framtidig retning for helseføretaket, både fagleg og for investeringar. Planen skal omhandle både utvikling av verksemda og utvikling av bygningsmassen for heile føretaket, som saman skal vise korleis endringar i verksemda stiller krav til utvikling av dei bygningsmessige ressursane i helseføretaket. Planen bør vise alternativ for korleis tiltak innanfor verksemd og bygningar kan løyse morgondagens behov. Utviklingsplanen frå 2012 og idéfasen frå 2014 er prega av avklaringa kring sjukehusstruktur i nordfylket. Såleis har stoda på Sunnmøre ikkje vorte drøfta tilsvarande, men det er skildra i førearbeida til utviklingsplanen at dette må takast i neste runde, og då under same prinsipielle tilnærming som for nordfylket. Bygningsmessig utvikling må sjåast på pr. lokalisasjon i føretaket. Utfordringane i Molde særskilt, og i Kristiansund, vert løyste ved å byggje nytt sjukehus, og leggje til rette for eit distriktsmedisinsk tilbod. I Ålesund og Volda ligg det føre utviklingsplanar sidan før fusjonen, desse ligg til grunn for arbeidet med utviklingsplan for HMR, men er ikkje operasjonaliserte. Dette er eit av områda ein oppdatert utviklingsplan må innom, då særskilt Ålesund sjukehus har eit større oppgraderingsbehov. Frå føretaksmøte i juni 2011 er det sagt at Ålesund skal vere nr. 2 sjukehuset i regionen etter St.Olavs hospital, noko som framleis står ved lag, og er presisert av Helse- og omsorgsministeren. Dette rører ved både bygningsmessig og verksemdsmessig utvikling. Berre sidan 2012, då utviklingsplanen vart vedtatt, har det kome fleire faglege føringar som vil kunne påverke framtidsbiletet vårt, og det er forventa strukturelle/innhaldsmessige føringar for utvikling av spesialisthelsetenesta i komande helse- og sjukehusplan. Dette understrekar behovet for at ein utviklingsplan ikkje er eit statisk dokument, jamvel om perspektivet han vert skriven i strekkjer seg fleire tiår fram i tid. Såleis er ein nøydd til å reviderer og oppdatere, slik at utviklinga alltid er i tråd med forventa nivå. Strategi 2020 er eit døme på dette, der regionen har valt å rullere denne årleg sett opp mot utviklingstrekka innanfor området. Det nye felles akuttsjukehuset i Nordmøre og Romsdal lokalisert på Hjelset, og det distriktsmedisinske tilbodet i Kristiansund gir HMR eit fantastisk høve til å utvikle spesialisthelsetenester for framtida. Det å få utvikle eit slikt prosjekt vil gi ringverknader både i eige føretak og utanfor. HMR skal lære av dei fremste nasjonale og internasjonale prosjekta for å utvikle SNR, og den løysinga som blir valt, vil skape læring i andre delar av helsevesenet. Utviklingsplanen for HMR må gjennom revideringa i 2015/16 ta opp i seg dei høva som er naudsynte for at helseføretaket skal kome i fagleg og økonomisk berekraftig posisjon fram mot Det er mange ulike forståingar kring korleis HMR sitt utfordringsbilete ser ut og konsekvensane av dette på kort og lang sikt, både i og utanfor organisasjonen vår. Om ein ikkje er heilt på linje når det gjeld årsaker til og løysingar på dei ulike utfordringane, er ein samde om at føretaket ikkje kan halde fram drifta som no viss ein skal kunne møte dei utfordringane og krava som kjem i framtida. Ein må difor gjere ei omstilling for å sikre både fagleg og økonomisk berekraft. Dei ulike vegane til omstilling skisserte i HMR styresaka i januar (03/15) viser til kontinuerleg forbetring, strukturendringar og kostnadskutt. Dette er store område som ber med seg krevjande

15 15 diskusjonar og avgjersler. Handsaminga av idéfasen for SNR og tomtevalet for ny-sjukehuset i nordfylket har også gjort at klimaet i føretaket ikkje er optimalt for å kunne ta denne typen diskusjonar og avgjersler fullt ut. Ein opplever sviktande tillit til system og prosessar rundt sakhandsaming, noko som gjer positiv utvikling vanskelegare. Fagleg kvalitet Alle dei kliniske miljøa i HMR set fag og kvalitetsarbeid høgt på dagsorden og meiner dette må styre utviklinga. Styringskrava gir retning for arbeidet, og HMR har m.a starta breidding av tiltakspakkane frå pasientsikkerheitskampanjen i klinikkane. I tillegg er ein godt i gang med arbeidet kring legemiddelsamstemming, og gjer eit aktivt arbeid for å forbetre dei pasientadministrative rutinane. Arbeidet med pakkeforløp for kreft går godt, og er mellom dei beste i landet. Det finst etablerte system for avvikshandtering og læring. Ein har også starta opp eit forbetringsarbeid basert på forløpsmetodikk og verdibasert leiing som skal analysere flaskehalsar for kvalitativt god og effektiv drift, og skape innsyn og mogelegheiter for å handtere dette inn mot å skape pasienten si helseteneste. Klinikkane er komne litt ulikt i dette arbeidet, men fleire melder om positive effektar av arbeidet som meir aktivitet og dermed kortare ventetid, betre flyt i arbeidsprosessane for pasientinnkalling, oppretting av «time direkte», reduksjon av fall m.v. Endra behov Utviklingsplanen må heile tida fokusere på endringar i befolkninga sine behov. Delen eldre i befolkninga vert større, noko som fører med seg ei endring i kollektivt sjukdomsbilete. Ein vil sjå fleire pasientar med samansette lidingar, fleire vil leve lenger grunna sunnare livsstil og betre helsetenester og færre vil trenge opphald på sjukehus grunna teknologiutvikling og samhandling. Tilpassing av bygg og utstyr/ MTU Det står sentralt i arbeidet med utviklingsplanen at helseføretaket opparbeidar seg kompetansemessig og økonomisk kapasitet til å tilpasse bygg og utstyr til endra behov innan spesialisthelsetenesta. Dette må derfor vektleggast i planlegging og operasjonalisering av utsiklingsplanen. Bygge naudsynt kompetanse og kapasitet Det har vist seg svært krevjande å stette behovet for ferdige spesialistar og andre faggrupper med spesialkompetanse gjennom ekstern rekruttering av ferdig utdanna fagpersonar. Det synes å vere ei allmenn oppfatting at det å legge opp til gode utdanningsløp for å utvikle sine eigne folk til spesialkompetanse står heilt sentralt i kompetanseplanlegging i helseføretaket. Derfor må ein vidareutvikle kompetansedelen av utviklingsplanen, både med tanke på utdanningsløp for eigne fagfolk og for rekruttering av ferdig utdanna fagfolk med spesialkompetanse. Bruk av private aktørar Det er tydeleg signal om at private aktørar skal nyttast dersom den offentlege spesialisthelsetenesta ikkje strekk til. Med den sitjande regjeringa er dette tydeleggjort. I tillegg kjem det ny lovgiving innna pasientrettigheiter som ytterlegare vil setje tidskrav til leveransar frå spesialisthelsetenesta, der alternativet i mange tilfelle er private aktørar. Det er derfor viktig at HMR saman med HMN aktivt tar stilling til bruk av private aktørar, aktuelle fagfelt, kapasitet, avtalar m.v.

16 16 Generelt om samhandling Samhandlingsreforma og samarbeidet med kommunane vil vere ein særs sentral og kritisk aktivitet for helseføretaket i åra som kjem. Helseføretaket og kommunane må samarbeide på ein slik måte at ein spelar kvarandre gode, for pasientane si skuld. Dess betre samhandling og pasientforløp ein klarar å utvikle, dess sterkare står «pasientens helsevesen». 4.6 Klinikkvis gjennomgang av utviklingsspørsmål Ei helseteneste for pasienten gir HMR i oppdrag å levere meir og betre spesialisthelsetenester i tråd med befolkninga sine behov til ein lågare kostnad. I den følgjande gjennomgangen ser ein på dei ulike fagområde og klinikkar, og gir ei vurdering av situasjonen slik han er, utfordringsbiletet i HMR og til slutt kva konsekvensar ein ser for dei ulike områda gitt alternative handlingsrom. Klinikk for prehospitale tenester Styrkar: Struktur, dimensjonert i høve til helsetilbodet i HMR i dag God rekruttering (bil- og båtambulansetenesta) Høgt fagleg nivå Standardiserte tenester Lågt sjukefråver, lav turnover Utfordringar Oppdragsmengde aukar med 3 % pr. år Sentralisering av tilbod genererer auka behov for ambulansetenester Løysing for overflytting av intensivpasientar må verte etablert Stadig sentralisering av kommunale legevakter Ny akuttmedisinføreskrift Etablere nye transportløysingar for pasientar med lågare omsorgsnivå. Rekruttering av AMK- koordinatorar. Oppdragsmengda for dei prehospitale tenestene har ein jamn vekst. Ein ser eit aukende behov mellom eigne sjukehus og transport til/frå regionsjukehus. Alternative transporttilbod «Hvitebiler» for pasientar som ikkje treng akuttambulanse vert no etablert fleire stader i Norge. Slike bilar vil avlaste akuttambulanse, og gi ei auke i akuttmedisinsk beredskap. Ny akuttmedisinføreskrift, gir ikkje mogelegheiter for bruk av lærlingar i produksjon, i tillegg vert det stilt strengare krav til personellet om bord. Rekruttering av ambulansekoordinatorar til AMKsentralen har vore utfordrande. Ein trur at betre arbeidstidsordningar i bilambulansetenestaer årsaka til dette. Klinikk for diagnostikk Klinikk for diagnostikk leverer tenester av høg kvalitet og handterer eit stort volum av prøver/undersøkingar, både på pasientar i sjukehusa og frå primærhelsetenesta. Vi har i løpet av dei siste åra gjennomført endringar for å utnytte maskinparken ved røntgenseksjonane fleire timar i døgnet. Dette har medført store auke i aktivitet. Vi er generelt gode på kvalitetsarbeid.

17 17 Klinikken si hovudutfordring er rekruttering. På grunn av mangel på patologar, er patologi eit særdeles sårbart fagmiljø i føretaket. Klinikken må ha stort fokus på rekruttering og utdanning av patologar, i nært samarbeid med St. Olavs Hospital. I tråd med Regional kreftplan vil samling av patologi i føretaket skje før Slik samling føresette at digitalpatologi er på plass. Også innan radiologi er det rekrutteringsvanskar. Dette ser ut til å endre seg ved at det er god tilgang på legar til utdanningsstillingar. På sikt må vi ha fleire radiologar i HMR på grunn av generell aktivitetsauke, innføring av pasientforløp og utviding av tilbod til innlagte pasientar som følgje av endra krav til kvalitet, effektivitet og tilgjenge. Føretaket vil ha behov for fleire mikrobiologar i nær framtid. Etterspurnaden etter slik kompetanse aukar, og faget veks stadig i omfang. Særleg er dette knytt til aukande førekomst av antibiotikaresistens. Skal vi henge med fagleg og klare å levere i samsvar med framtidige krav, treng vi eit større og meir robust fagmiljø enn vi har i dag. Klinikk for medisin Klinikken leverer akutt-tenester ved alle 4 sjukehusa av høg kvalitet til stort volum av pasientar (>50-60% av all øhj i foretaket). Samstundes leverer klinikken tenester til dei store kronikargruppene og kreftpasientar der brukarmedverknad vert vektlagt saman med god samhandling med kommunane. Kvaliteten er gjennomgåande god vurdert ut frå kvalitetsindikatorar der desse er tilgjengelege. Klinikken legg tung vekt på kvalitetssystem, forbetringsarbeid og omstilling, og forskingsaktiviteten er høg. Generelt korte ventetider og få fristbrot. Klinikken skal gje tenester til dei store og veksande pasientgruppene og må tilpasse organisering, kapasitet og tenesteutforming til dette og framtidig endra oppgåvedeling med kommunehelsetenesta i tråd med samhandlingsreforma sine intensjonar og eventuelt endra kommunestruktur, medisinsk teknologisk utvikling og endra pasientbehov/ krav. Rekruttering er på kort sikt utfordrande i nokon fagområde, og struktur vil utfordre robustheit i nokon fagområde og korleis skal lever vakttenester. SNR vil svare ut nokon av desse utfordringane i NR. Tilgang på tenleg areal og MTU er utfordrande i perioden, også for å gjennomføre naudsynte omleggingar av tenestetilbodet. Klinikkar for kirurgi Dei kirurgiske klinikkane si verksemd er krevjande og samansett. Ho inneheld augeblikkeleg hjelp-tilbod, elektivt tilbod både for inneliggande og i form av dagbehandling, monaleg poliklinisk verksemd og også ambulant verksemd utanom sjukehusa. Dei kirurgiske klinikkane har også eit monaleg beredskapsansvar innan Helse Møre og Romsdal som dei andre klinikkane er avhengige av, og det gjeld akuttmottak, operasjon og anestesi og intensivmedisin og overvaking. Dette vert ivaretatt av dyktige fagfolk som leverer tenester av høg kvalitet inkludert forsking og fagutvikling. Den faglege utviklinga og rekruttering er sterke drivarar for organiseringa og utviklinga av det kirurgiske tilbodet i føretaket. Derfor er det viktig i dette arbeidet at ein ser på heile Helse Møre og Romsdal. Generelt kan ein seie at det ortopediske tilbodet i talet legestillingar er meir robust enn generellkirurgien. Dette fører til at tilbodet innan ortopedi i større grad svarer ut behovet enn blautdelskirurgien. Innan blautdelskirurgien er det små fagmiljø med utfordringar knytte til rekruttering og robustheit. Dette kjem særleg til uttrykk innanfor urologi.

18 18 For å sikre befolkninga i Møre og Romsdal eit likeverdig kirurgisk behandlingstilbod, må det verte etablert eit samarbeid mellom sjukehusa i helseføretaket. Ei naturleg organisering vil vere eit tettare samarbeid mellom miljøa i Ålesund og Volda, og Kristiansund og Molde. Dette vil også vere ei naturleg utvikling inn mot SNR. Dette vil vere meir føreseieleg og ei tydeligare fagleg retning. Kvinneklinikken Kvinneklinikken HMR har fødeinstitusjonar på to nivå, kvinneklinikk i Ålesund og fødeavdelingar i Kristiansund, Molde og Volda, og har dermed eit komplett fødetilbod. Seleksjon av fødande er innført og har gitt betre risikostyring av pasientbehandlinga, samt betre pasienttryggleik og ressursutnytting. Klinikken har jobba systematisk med å førebygge store fødselsrifter og har no svært gode resultat. Nyføddresultata er også svært gode og viser at det generelt blir ytt helsehjelp og behandling av høg kvalitet. Det er ingen fristbrot og ei stadig fallande ventetid, som gjennomsnittleg er 41 dagar for heile klinikken hittil i år Den faglege variasjonen er for stor innan enkelte område, kor keisarsnittfrekvensen er eit godt døme, og dette gjer at vi ikkje leverer eit likeverdig helsetilbod. Dette blir det jobba kontinuerleg med, og det er eit stort utviklingsarbeid. Rekruttering av legar og jordmødre har over mange år vore vanskeleg, særleg ved dei tre fødeavdelingane. Ei av årsakene er at det for få spesialistar i Norge. Ei anna årsak er at fagområdet er eit vakttungt fag, som blir enda tyngre av strukturen vår. Ei tredje årsak er at dette er små, sårbare fagmiljø. Resultatet av manglande rekruttering og stabilitet er vedvarande vikarbruk, som m.a. er ein risikofaktor for kvalitet og pasienttryggleik. Dagens årelange driftssituasjon er suboptimal, og det vil ikkje vere fagleg forsvarleg eller berekraftig å halde fram i same spor. Det er difor tvingande nødvendig med ei endra organisering av dette tilbodet for å kunne stette bl.a. kvalitetskrava gitt i Eit trygt fødetilbod. Klinikk for barn og unge Omfattande og komplett tilbod til alle born og ungdom som treng helsetenester. Somatikk og psykisk helsevern til born i felles organisering, dekker både akuttfunksjonar og tilbod til grupper med kroniske lidingar (habilitering). Robust, veldifferensiert fagmiljø pediatri i Ålesund, dokumentert høg kvalitet på mange område, t.d. neonatalogi. Godt tilbod til born og unge som treng hjelp ved psykiske vanskar. God på samhandling, med store innovative satsingar, t.d. Kvalitet i alle ledd og Mission Possible. Rekruttering av lege og psykologspesialistar: Barne- og ungdomsavdelinga i Kristiansund, vaktordning pediatri i Kristiansund, psykisk helsevern barn og unge, habilitering. Meir bruk av ressursar på tvers i klinikken. Klinikk for psykisk helsevern Psykisk helsevern og rus er helsepolitiske satsingsområde som skal vekse meir enn somatikken. Delen eldre i befolkninga vil auke. Av psykiske lidingar gjeld dette særleg depresjonar og demens. Ut frå prognosar trur ein at det ikkje vil verte auka førekomst av psykiske lidingar som schizofreni og stemningslidingar. Delen av befolkninga med desse lidingane vil truleg vere stabil. Delen rusrelaterte lidingar vil endre seg i høve til førekomst av rusmiddel i miljøet. Depresjon og

19 19 angst er det også forventa ei auke av, delvis som følgje av eldre befolkning, men også generelt i befolkninga. For å møte befolkninga sine framtidige behov, må Klinikk for psykisk helsevern tilpasse balansen mellom døgnkapasitet, poliklinisk kapasitet og den ambulante kapasiteten. Pasientane skal få behandling på riktig nivå. For å sikre dette må den ambulante tenesta vidareutviklast og styrkast. Klinikk for psykisk helsevern har eit godt og differensiert tilbod. Tilboda er godt geografisk spreidde i fylket for å sikre likeverdige tenester. Klinikk for psykisk helsevern innfrir overordna krav i høve til fleire sentrale kvalitetsindikatorar: Gjennomsnittleg ventetid Fristbrót Tvangsbruk (ligg lavt i høve til landsgjennomsnittet, men har interne variasjonar i klinikken) Auke i aktivitet og produktivitet Klinikk for psykisk helsevern har fullstendige utdanningsløp for psykiatere både i Nordmøre og Romsdal og på Sunnmøre. Det er god rekruttering til dei fleste faggruppene, inkludert LIS. Klinikken ligg langt framme nasjonalt i høve til kapasitet og kompetanse innanfor ambulant verksemd. Det er eit godt samarbeid med kommunane på pasientnivå, og det er fleire spennande samhandlingsprosjekt sette i gang saman med kommunane. Klinikk for psykisk helsevern har god aktivitet innanfor forsking og fagutvikling. Klinikk for psykisk helsevern har store utfordringar med rekruttering av legespesialistar og psykologspesialistar. Dette har kvalitative konsekvensar ved at spesialistressursane i fleire seksjonar er særs avgrensa. Ei anna hovudutfordring for klinikken er kapasitet og intern pasientflyt. Fleire av klinikken sine døgnseksjonar har eit gjennomsnittleg belegg på over 100 %. I tillegg er det monaleg auke i talet tilvisingar til poliklinisk behandling. Den ambulante kapasiteten er ujamt fordelt i opptaksområdet. Klinikk for psykisk helsevern opplever at samhandlinga med kommunehelsetenesta er god, men det er ei utfordring med utskrivingsklare pasientar utan fast bustad. Dette fører til at fleire pasientar vert verande i våre døgninstitusjonar i påvente av at kommunane skal tilby bustad. For å møte befolkninga sine endra behov, så må fleire pasientar som i dag vert behandla i spesialisthelsetenesta få tilbod i kommunane. Klinikken har då ei viktig oppgåve med å hjelpe kommunane å handtere dette. Det må tydeliggjerast kva for pasientar som skal verte behandla i spesialisthelsetenesta. Dette kan ein gjere med etablering av fleire pasientforløp og meir bruk av standardiserte evalueringsverktøy.

20 Klinikk for rus og avhengigheitsbehandling Rusklinikken har tradisjon for, og har etablert både forståing og kultur for nær samhandling mellom pasient, pårørande og kommunane, for å sikre tilrettelegging før, under og etter innlegging i døgnbehandling. Rusklinikken er under utvikling når det gjeld fagleg styrke og innsats gjennom poliklinisk behandling. Herunder styrking av ambulante tenester og tidleg innsats med kunnskapsbasert alkoholbehandling. Klinikken har gode mottak av pasienter som ofte er i ein særs sårbar situasjon, og gir målretta individuell tilrettelegging av tilpassa forløp. Leverer godt i høve til aktivitetskrav. Tverrfageig samspel kring komplekse forløp innan klinikken og mellom tenesteområde. 20 Ventetider og fristbrudd framleis ventetider utover 65 dagar grunna kapasitet i eigne og andre sine tilbod. Utfordrar liggetid opp mot fagleg forsvarlegheit, poliklinisk kapasitet og spesialistkompetanse, utgreiingskapasitet og kompetanse. Integrering av tenester i somatiske fagområde og kunnskapsbasert alkoholbehandling i tidleg problemfase. Både kapasitet, tilgjenge og tilrettelegging kan ha samanheng med spreiing av TSB på fleire fagområd i føretaket. Samling trur ein gir betre styring av pasientstraum og kontroll på ventelister. Klinikken si tilråding er at TSB framleis vert organisert innanfor eigen klinikk, og med samling av all TSB aktivitet i denne. Denne tilrådinga baserer seg på: Ny medisinsk spesialitet er avgjort som eigen spesialitet, ikkje greinspesialitet under psykiatri. Helse Midt Norge lagar i separate handlingsplanar for TSB og Psykisk helsevern. Rus- og avhengigheitsmedisin har en eiga forståingsramme og eit eige kunnskapsområde, basert på medisinskfagleg tenking. Fagfeltet har eigne utgreiings- og undersøkingsmetodar og eigne behandlingsmetodar. Rus som fagområde skal ifølgje nasjonale styringskrav ha vidare vekst og utvikling. Denne er, og bør vere, forankra i den utviklinga som har gått føre seg innanfor fagområdet dei siste 10 åra, og som gjennom integrasjon av Rusføretaket har si forankring i ein etablert og velfungerande klinikk. Klinikk for rehabilitering Klinikk for rehabilitering er organisert på tvers i føretaket og ein har arbeidd mykje med samordning og har lukkast med dette. Det eit høgt fagleg nivå med stort fokus på forsking, utviklingsarbeid og forbetringsarbeid. Generelt sett er det god søknad til utdanningsstillingar og innan få år vil ein kunne ha ein stabil spesialistsituasjon for legar. Klinikken har svært få fristbrot.

21 21 Når det gjeld struktur og funksjonsfordeling er det vanskeleg å sjå at mykje kan gjerast innan klinikken med første. Signala som blir gitt i Stortingsmelding nr. 14 Kommunereforma nye oppgåver til større kommunar, vil kunne ha innverknad innan rehabiliteringsfeltet og også tilbodet til kronikargruppa på sikt. Oppfølging av styrevedtaket vedr. rehabiliteringsfeltet kan vanskeleg gjennomførast utan at det skjer endringar innan kommunestrukturen. Det er eit utfordring å handtere dei store og veksande pasientgruppene innan nevrologi, revmatologi og fysikalsk medisin og rehabilitering. Dette fører til at vi har lang gjennomsnittleg ventetid og vanskar med å overhalde kontrolltider. Dette vil tvinge fram eit tettare samarbeid med kommunehelsetenesta om desse pasientgruppene. Samhandling med kommunane Alle kommunane vil i løpet av 2016 har etablert tilbod om augeblikkeleg hjelp på døgnbasis. Dette tilsvarer 44 senger når det er fullt utbygd. Spesialisthelsetenesta støttar kommunehelsetenesta på ulike måtar, m.a. gjennom bruk av ambulante team, sikring av kvalitet på tilvisingar og epikriser, finne alternativ til innlegging i sjukehus og talet på kontrollar. Ein ynskjer å styrke heilskapen i behandlinga gjennom gode pasientforløp, og har nettopp starta opp eit arbeid for å vidareutvikle dette. Elles held ein fram med å ha felles faglege møter for begge tenestenivå for å drive kompetaneutveksling, og freistar å forankre intensjonen i større grad på leiarnivå. I mai kjem Stortingsmeldinga om primærhelsetenesta, og ein forventar at denne vil konkretisere noko over korleis kommunane skal vidareutviklast for å utføre fleire oppgåver.

22 Kultur, strategi og leiing I tillegg til drivarane og rammeverket for struktur, finst det drivarar av ein annan og meir uformell karakter, men som er særs viktige for å kunne utvikle føretaket til ein framtidsretta organisasjon. For Helse Møre og Romsdal handlar det om å kunne skape ein ny kultur, noko som er samlande og føremålstenleg for pasientane våre og oss som tilsette. Helseføretaket har ei utfordring i den geografiske spreiinga og ulike måtar å jobbe på, og ein treng ein base av felles verdiar, haldningar og normer for å ta steget vidare til ein meir samla og framtidsretta organisasjon. Utvikling og danning av kultur må kome innanfrå og vere organisasjonen sitt eige. Helse Møre og Romsdal er ein kompleks kompetanseorganisasjon med sterkt innslag av autonome medarbeidarar som stiller krav til ein endringsprosess, ein må ein vere motivert, ein må skjøne kvifor. Ein må sjå gevinstar i omstillingane og meine at dette er noko ein vil gå for. Tidsaspektet er viktig. Endringar skjer i små steg mykje grunna den organisatoriske kompleksiteten vi står overfor. For å bygge ein kultur må handlingane våre føre til ein ny måte å tenkje på. Ved å endre handlingsmønster, vil ein endre haldningar og slik endre heile kulturen: Tre enkle spørsmål er god støtte i ein slik prosess: Kvifor gjer vi det? Kva gjer vi? Korleis gjer vi det? 4.8 Etablerte tiltaksområde Dette er ulike satsingsområde som er i gang, og som vil underbygge strategiane og kople saman arbeid i føretaket. Pasientforløp Pasientsikkerheit Kvalitetsforbetring Brukarmedverknad HRstrategi/ HMS Leiarutvikling og kompetanseheving Kontinuerleg forbetring 4.9 Kontinuerleg forbetring Omstillingsarbeidet skal vere ein reaksjon på endringsdrivarane og ein veg mot framtidsretta helsetenester med pasienten sett i fokus. Det er ein måte vi kan ta vare på ressursane våre på gjennom å utføre tenester av høg kvalitet effektivt, og dermed frigjere kapasitet og tid, og styrke økonomien vår til å kunne investere og vidareutvikle tenestetilboda.

23 23 Ikkje jobbe raskare, men jobbe smartare! Gjer vi noko som vi strengt tatt ikkje treng (kven har arbeidet verdi for)? Evaluerer vi arbeidsprosedyrene våre med jamne mellomrom? Har vi arenaer i kvardagen vår der dette kan drøftast? Kan vi gjennom å forbetre arbeidsprosessane våre frigjere meir tid til fagleg fordjuping, forsking mv.? Metodikk Identifisere case Alle klinikkar skal velje ut ei/fleire pilotprosjekt, det treng ikkje vere nytt, men kan vere pågåande prosjekt. Det kan også vere fleire prosjekt. Prosjektet/-a skal gjennomførast fram mot sommaren (juni), og evaluerast i august. I utvelginga bør ein i første omgang finne område med stort potensial for forbetring av kvalitet, effektivitet eller betring av samhandling i høve til andre samarbeidspartnerar. Ein bør også gjere ei enkel vurdering av om prosjektet er mogleg å gjennomføre; skjønar ein kvifor ein treng endre seg? Har vi ressursar til å gjere ei endring? Har vi kompetansen som trengs? Og så er det viktig å starte frå starten og ta ein ting om gongen.

24 24 Analysar Før oppstart må ein gjere ei vurdering av kvar ein står, og finne adekvate målepunkt for dette. Døme på kva slike analysar kan vere av er ulike kvalitetsmål, kor nøgde pasientane er, produktivitet, variasjonar i aktivitet, arbeidsmiljø mv. Ein kan også nytte allereie eksisterande kvalitetsindikatorar, definere sine eigne, eller nytte ein kombinasjon. Poenget er at analysane/målingane ein gjer må kunne gjentakast og nyttast som måleparametrar for endring/forbetring av arbeidsprosessen. Variasjon i aktivitet frå dag til dag, veke til veke, månad til månad er døme på analysar som kan nyttast før, i og etter ein forbetringsprosess, og som kan gi ein peikepinn på storleiken av eit potensiale. Setje mål i høve til kva ein i utgangspunktet ynskjer å oppnå Når analysen gir eit bilete av korleis situasjonen er, får ein eit grunnlag å samanlikne seg sjølv mot, og dannar seg eit inntrykk av kva ein kan forvente å få til. Måla ein set seg bør vere av kvantitativ karakter (i tillegg til dei meir overordna og visjonære), men ein bør også ha den kvalitative sida med seg som set lys på om ein skaper meirverdi for pasienten, dei tilsette og føretaket gjennom det ein gjer. Kva ein måler er ikkje det viktigaste, det viktigaste er at måla er adekvate i høve til verksemda ein driv og kan påverkast av aktørane. Analysere arbeidsprosessen ein skal sjå på i detalj Detaljerte analysar er naudsynt for å kunne kartlegge arbeidsprosessen med auge for forbetring. I denne analysen ser ein på kva ein faktisk gjer. Det er viktig å inkludere alle som har del og eigarskap i prosessen frå der han startar til der han sluttar og skal leverast vidare til neste nivå. Alle aktørar må vere med i ei slik kartlegging for å sikre at alle naudsynte opplysningar kjem fram. Både merkantilt personell og medisinskfagleg personell må ta del. Kva for metode og verkty ein vel å nytte i kartlegginga, kan ein i prinsippet avgjere sjølv. Vidare må ein skape semje kring funna i analysen, og vere samstemte på at dette er «dagens situasjon», og eit felles utgangspunkt. Dette kan ein gjere i plenum med gjennomgang og evt. justeringar av funn som er gjort, slik at kart og terreng stemmer overeins. Vert ein ikkje samde, må prosjektleiar/prosesseigar og prosessvegleiar avgjere for å kome vidare. Det er viktig å vere kritisk til korleis ein gjer ting i dag, og stille spørsmål til alle oppgåver og handlingar for å få ut eit evt. forbetringspotensial. Nytt design av arbeidsprosessen Når kartlegginga er ferdig, vil ein mest truleg finne rutinar/oppgåver som ikkje er optimaliserte utfrå eit verdiskapande synspunkt, verken for pasientane, dei tilsette eller føretaket. Det kan vere detaljar eller meir samansette oppgåver både av fagleg og pasientadministrativ karakter. For å finne løysingar er har det verdi å sjå nærare på oppgåva av dei som «eig» problemstillinga, som får i oppgåve å utarbeide forlag til alternative løysingar i form av t.d. nye prosedyrer. Frist for eit slik arbeid bør vere kort, og mandatet avgrensa og tydeleg. Er oppgåva av ein slik art et det involverer andre einingar, må ein bringe også desse inn i arbeidet (frå rett nivå). Melder det seg behov for å gjere praktiske endringar, kan som tidlegare nemnt, prosjektgruppa hjelpe til her. Implementering av nye forslag Denne fasen i forløpsarbeidet er ein av dei mest kritiske. Det er derfor viktig at ein er nøye med planlegging for å starte opp nye prosedyrer, kven som eig oppgåva, når ein skal starte, og korleis

25 25 ein overvakar gjennomføringa. Dette må dedikerast til ein person, som får fullt og heilt ansvar, og som følgjast tett av prosesseigar. Måle effekten Når ein har prøvd ut ny arbeidsmetode, må ein måle effekten av denne på same måte som skildra tidlegare. Resultatet presenterast for gruppa som har vore med, og ein må sørge for å skape entusiasme og eigarskap til heile prosessen. Hugs å feire oppnådde resultat! I dei tilfella der prosessen strekkje seg over lenger tid, må ein sørge for å skape delmål og markere når desse er nådde, dette for å halde moment og motivasjon oppe for å nå endeleg mål Struktur/oppgåve- og funksjonsdeling Som del av tidlegfasen for SNR har HMR gitt ein nærare definisjon av kva oppgåver og funksjonar som skal finnast i det felles sjukehuset. Samstundes må innhaldet i SNR sjåast i samanheng med den samla oppgåve- og funksjonsdelinga i heile helseføretaket. Helseføretaket har erfart at diskusjonane rundt oppgåve-/funksjonsdeling og balansegangen mellom fag og ressursar er krevjande, og kan stå i kontrast til mange lokale interesser. Det er i denne samanhengen viktig å hugse på at organisering og struktur i fagtilboda heng saman. Ein kan ikkje nytte same ressursen to gongar, og ein må freiste å «skreddarsy» tilboda ein gir til det behovet befolkninga har. Vidare arbeid med strukturelle endringar etter idéfasen Nesten alle planar for utvikling av spesialisthelsetenesta viser til at det vil kome ei form for strukturell endring. Frå ny sjukehusplan er det lansert tre modellar for utvikling der opptaksområdet vil vere med på legge ei føring for det forventa nivået på sjukehustenester, frå Strategi 2020 heiter det at ein skal sentralisere det ein må og desentralisere det ein kan, rapporten om kreftkirurgi i Norge viser til minstevolum som krav til utføring av ulike inngrep, noko ein også finn att i regional kreftplan. «Et trygt fødetilbud» og traumeplanen går også i liknande baner. Alle teikn tyder på at alle ikkje kan eller skal gjere alt i framtida. Sjukehusa har nokre basisfunksjonar som i større eller mindre grad finst dei ulike stadene. Vi har verken nok pasientar eller nok fagfolk til å kunne ha fullskala tilbod alle stader, og vi har heller ikkje økonomi til det. Einkvar diskusjon kring tilbod og innhald i sjukehusa er krevjande når det vert sett i samanheng med berekraft og volum, då nokre er mindre enn andre og føler seg truga grunna dette. Det er

26 26 ikkje vanskeleg å skjøne. I tillegg kan ein ikkje undervurdere kjensla av tryggleik eit sjukehus gir til samfunnet rundt seg, og elles andre samfunnseffektar som t.d. sysselsetjing. Det som er viktig å presisere i ein slik diskusjon, er at det ikkje er dugleiken til den enkelte medarbeidar som er avgjerande for strukturen, men totaliteten i tilbodet. Ein må utvikle tilbod som er føreseielege for dei som skal behandlast og som er kvalitativt robuste både med tanke på rett kompetanse til rett tid, at det skal ikkje vere brót på arbeidstidsreglane, at ein skal ha tid til fagleg fordjuping og oppdatering mv. Det kan ikkje vere slik at utføring av ei teneste står og fell på ein person, eller at pasienten ikkje møter det som er optimalt for sin situasjon Kostnadskutt Den økonomiske situasjonen og utviklinga ved utgangen av mars 2015 viser at det er heilt naudsynt å få kontroll med kostnadsutviklinga i helseføretaket. Hovudgrunnlaget for omstilling framover vil vere kontinuerleg forbetring. Dette er eit langsiktig arbeid som vi først forventar vil gje større effektar frå slutten av 2016 og utover. Det vil difor vere naudsynt med kostnadskutt i tillegg til å hente ut effektar gjennom kontinuerleg forbetring. I samband med tiltaksoppfølginga for 2015 og budsjettarbeidet for 2016 blir det jobba med å konkretisere tiltak for å realisere kostnadskutt. Analysar viser ei uheldig kostnadsutvikling både innanfor overtid og innleige frå firma. Vi ser også ei kostnadsutvikling knytt til medikament og behandlingshjelpemidlar. Vi vil særskilt leggje vekt på å hente ut gevinstar knytte til IKT-investeringar og investeringar der ein kan forvente forenkla behandlingsmetodar eller endringar knytte til forbruksvarer. Eit døme her er eit nytt analyseutstyr ved laboratoria i Ålesund og Volda som er forventa å gje ei innsparing på 3-4 mill. kroner i varekostnader frå Helse Møre og Romsdal fylke er eit krevjande fylke i høve til reiseavstandar. Vi tek sikte på å utnytte digitale møtearenaer enda betre enn vi gjer i dag. Det jobbast vidare med innkjøpsavtalar og med å hente ut gevinstar både gjennom nye avtalar og gjennom auka avtalelojalitet. Nytt økonomi- og logistikksystem i HMN er forventa å yte til betre varelogistikk og reduserte varekostnader. Systemet vil også yte til at fullmakter og ulike roller i systemet rundt bestilling av varer og tenester vert optimalisert. Lønnsområdet må vektleggast framover, då dette utgjer 67 % av kostnadene til helseføretaket. Det må vere tett oppfølging innanfor dette området framover Korleis heng «dei tre vegane til omstilling» saman? Ein må freiste å sjå desse tre metodane for forbetring og omstilling i samanheng, ein kjem ikkje i mål ved berre å følgje ein av dei. Arbeid med kontinuerleg forbetring, t.d. gjennom Lean eller kvalitetsforbetring (QI), fordrar ei total omstilling i måten ein tenkjer på og måten ein gjer ting på. Ei kulturendring skal føre til ei endring i arbeidsmåte eller snarare korleis ein tilnærmar seg arbeidet sitt på. Dette er den største rørsla eller det øvste nivået HMR må handtere for å sikre berekrafta framover. Struktur- og funksjonsendringar og kostnadskutt kan sjåast på som effektar som naturleg fell ut som resultat av ei overordna forbetringstenking.

27 4.13 Organisasjonsevaluering 27 Etter fusjonen av Helse Sunnmøre og Helse Nordmøre og Romsdal til Helse Møre og Romsdal HF, vart det gjennomført ein prosess med organisering av det nye føretaket. I samband med oppstarten av ny organisering i 2012, vart det signalisert at ein innan 2 år skulle gjennomføre ei evaluering av modellen, erfaringar, sterke og svake sider. Dette var tillyst i slutten av Ein kom fram til at denne perioden var for krevjande arbeidsmessig for føretaket, og signaliserte at dette skulle gjennomførast i byrjinga av I samband med årsskiftet fekk føretaket skifte av administrerande direktør, og ein har førebels ikkje sett opp organisasjonsevalueringa som tiltak. Det bør vurderast om ei organisasjonsevaluering bør prioriterast innan høveleg tid.

28 28 5 Økonomiske rammer og tiltak Utvikling i økonomiske rammer Helse Møre og Romsdal har i 2015 eit brutto inntektsbudsjett på 5,935 mrd. kroner. Dei største inntektskjeldene til helseføretaket består av basisramme frå HMN (3,98 mrd kr) og pasientrelaterte inntekter (1,81 mrd. kr). Likviditeten knytt til inntektene skal nyttast til både til investeringar og til driftskostnader i helseføretaket. Årsresultat og investeringar samla skal ligge på eit nivå som styrkjer eigenkapitalen i føretaket. Diagrammet under viser fordeling av driftskostnader i helseføretaket for Som det går fram av diagrammet over utgjer lønn og pensjonskostnader 66,9 % av helseføretaket sine totale kostnader. Varekostnader utgjer 15,1 %, andre driftskostnader utgjer 16,6 %, mens finanskostnader og resultatet utgjer ein relativ liten prosentvis del av det totale budsjettet. I 2015 er det budsjettert med avskrivingar tilsvarande 205 mill. kroner. Dette er ein kalkulatorisk kostnad som ikkje har likviditetseffekt. Gjennom den inngåtte avtalen mellom styra i HMN og HMR har helseføretaket forplikta seg til ei årleg effektivisering på 90 mill. kroner fram til Dette kan skje enten ved å auke inntektene eller ved å redusere kostnadene. Løysinga ligg truleg i ein kombinasjon av desse to elementa. HMN føreset ein årleg vekst i pasientbehandlinga på 1,5 % i åra framover. Det ligg også ein føresetnad om ein vekst i basisramma på 1,2 % årleg knytt til auka pasientbehandling. Dette er inntektselement som også Helse Møre og Romsdal legg inn i føresetnadene rundt effektivisering. Dette utgjer ein årleg inntektsvekst på 65 mill. kroner. Erfaringsmessig dei siste åra har ein sett at varekostnadene aukar prosentvis meir en pasientbehandlinga. Årsaka er at det har kome nye og dyre medikament i tillegg til langt meir eingongsutstyr knytt til operasjonar og behandling av pasientar. Forventninga er difor at varekostnadene framleis vil auke i takt med auka pasientmengde. Ein føreset at 40 % av auka i inntekter må gå med til å dekkje auka varekostnader. Føresetnaden medfører ein årleg vekst i varekostnadene på 26 mill. kroner. Grafen over viser at lønskostnadene utgjer nesten 70 % av det totale budsjettet til helseføretaket. Det er difor først og fremst innanfor dette området det er naudsynt å hente ut effektiviseringsgevinstar i åra som kjem.

29 29 Tabellen under illustrerer det store bilete rundt effektivisering gjennom inntektsvekst, auke i varekostnader knytt til auka pasientbehandling og naudsynt kostnadsreduksjon i perioden Årleg effektivisering Årleg vekst i inntekter Årleg vekst i varekostnader Netto kostnadsreduksjon Akkumulert vil dei årlege tala sjå slik ut i høve til budsjettåret Årleg effektivisering Årleg vekst i inntekter Årleg vekst i varekostnader Netto kostnadsreduksjon Helseføretaket må dermed gjennom ein kostnadsreduksjon samtidig som ein aukar pasientbehandlinga i føretaket. Arbeid med konkretisering av budsjett og tiltak for 2016 Som nemnt tidlegare i saka skal grunnlaget for omstilling i Helse Møre og Romsdal basere seg på systematisk arbeid knytt til strategi, kultur og godt leiarskap. Denne type endringar er eit langsiktig arbeid og ein kan ikkje forvente at vi begynner å sjå større effektar før siste halvår i Det vil vere naudsynt med andre kortsiktige tiltak i budsjettet for Ein meir detaljert tiltaksplan for 2016 vil bli utarbeidd i samband med budsjettarbeidet. Dei store linene og utvikling knytt til naudsynt effektivisering, resultat, likviditet og investeringsemne i åra framover vil kome i samband med langtidsbudsjett Styresak om langtidsbudsjett vil styret få til handsaming 3. juni 2015.