CLIMIT dagene Onsdag 5. oktober Fra FoU til suksess eller fiasko

Transkript

1 CLIMIT dagene Onsdag 5. oktober 2011 Fra FoU til suksess eller fiasko 1. Litt om Innovasjon 2. Hvorfor innovasjon 3. Veien til suksess 4. Veien til suksess tar tid 5. Veien til suksess tar tid og inneholder ofte fiaskoer underveis 6. Veien til suksess tar tid og inneholder ofte fiaskoer underveis, men belønningen kan være enorme 7. Oppsummering av forhold viktig for suksess eller fiasko Nils-Otto Ørjasæter, professor II Handelshøyskolen BI og partner Intro International

2 Litt om innovasjon

3

4 Innovasjon på Mongstad Hvorfor CCS? Hva

5 Læringskurver Utfordring Betalingsvillighet i et nisje markedet Etablert pris for Eksisterende teknologi Akkumulert salg

6 Læringskurver for ulike energikilder IEA 2002

7 Innovasjon = Nytt & Nyttig Fastlinjenett Nye produkter PDA MP Nye plattformteknologier Cam GPS Wifi Mobilnett Sammensmeltning IP telefoni msn, facebook Nye tjenester

8 Exploration & Exploitation: James G. March 1991 optimalisering implementering effektivitet Exploitation produktivitet utvelgelse utførelse eksperimentering læring Exploration fleksibilitet variasjon oppfinnelse

9 Radical innovations have the power to change customer expectations, alter industry economics and redefine the basis for competitive advantage (Gary Hamel)

10 Graden av unikhet er viktig De radikale innovasjonene representerer mindre enn 2% av innovasjonsinnsatsen og skaper mer enn 90% av verdiene (Innovatorium 2005, AC Nilsen )

11 Hvorfor innovasjon?

12 Norsk Data Nedlagt 1992 Dominated the mainframe, but missed by years the emergence of minicomputers. Had a major crisis in the early 1990s Created the minicomputer, but missed out the desktop Tandberg Data konkurs Nettavisen Focused on copiers and copying, almost missed the printer business. Had a major crises

13 Statisk og dynamisk effektivitet Pengestrøm Initiering og vekst Utforming og tidlig utvikling Vekst Moden fase Stabilisering Optimalisering Efektivisering Spesialisering Rutiner Utfasing Statisk effektiv Dynamisk effektiv Eksperimentering Læring Usikkerhet Nedbygging og avvikling Time Midttun, Atle; Ørjasæter, Nils-Otto: Selskapet som et knippe produktsykluser: Organisering av intraprenørskap I det innovative foretak. Innovasjonsprosesser. Om innovasjoners odyssé. Fagbokforlaget, 2007

14 En bedre hverdag og en bedre verden!

15 Veien til suksess

16 Modell for Innovasjonsprosessen Trinn 1: Tilrettelegging Bedriftens evne til å skape et fundament for innovasjon. Trinn 2: Idégenerering Bedriftens evne til å identifisere og generere forretningsideer/- konsepter. Trinn 3: Inkubasjon Bedriftens evne til å evaluere, bearbeide og utvikle den enkelte forretningsidéen/-konseptet. Produkt løp Spesifikasjoner Mulighetsstudier Verifisering Lab.test Design Pilotering og testing 0 -serie I Tilrettelegging II Idégenerering Forretningsideer og -konsepter III Inkubasjon Forankring i ledelsen Innovasjonskultur Idegenereringsprosessen Merkantilt løp Rettighetsavklaring Merkantile analyser Forretningsmodell Forretningsutvikling Evaluering Forretningsplan Avtale med pilotkunde Finansiering av det videre kommersialiseringsløp Test markedsføring og lansering Divergent tenkning Konvergent tenkning Trinn 4: Oppbygging Ledelsens evne til å skape en positiv pengestrøm i den nye Virksomheten. Trinn 5: Industrialisering Ledelsens evne til å skape vekst i den nye virksomheten. Porteføljeutvikling Produkttilpasninger Produksjon & logistikk Produktutvikling Kommersialisering IV Oppbygging V Industrialisering Forretningsutvikling Alliansebygging Finansiering Oppskalering Konseptutvikling Internasjonalisering Divergent tenkning Ørjasæter, Nils-Otto: Intraprenørskapsprosjekter; Organisering og finansiering. Magma nr.4, 2005

17 17

18 Veien til suksess tar tid

19 Veien fra FoU til lansering og til suksess tar tid! Bedrift Prosjektets varighet før IFU/OFU Varighet IFU/OFU (mndr) Bedrift Tid fra ferdig OFU/IFU til produkt på Lansert før OFU slutt Tid fra ide til lansering Tid fra ide til avslutning på analysen 100 mndr (8,3 år) 14 år Bedrift mndr (14 år) 20 år Bedrift Lagt ned i mndr (11,5 år) 15 år Bedrift Lansert ved OFU slutt 36 mndr (3 år) 12 år Bedrift mndr (6,6 år) 11 år Bedrift mndr (4,8 år) 8 år Bedrift mndr (8,8 år) 16 år Bedrift Lagt ned i mndr (12,3 år) 14 år Bedrift Lagt ned i mndr (2,1 år) 4 år Fra ide til ferdig produkt tok i gjennomsnitt 8,3 år for de prosjektene som resulterte i et endelig produkt

20 Vinghøg og Protector caset Systemet er utviklet for å beskytte militært personell i pansrede kjøretøy. Våpen og sensorer er montert på utsiden av kjøretøyet, mens operatøren fjernstyrer et fra en beskyttet posisjon inne i kjøretøyet. 4-akser ildlednings

21 Vinghøg fikk en OFU kontrakt med forsvaret Kjøpte 2 underleverandører underveis 2001 Krigen mot terror fører til stor oppmerksomhet om prosjektet KDA kjøper rettighetene Perfeksjonering og videreutvikling av et gjennom 3 nye OFU kontrakter I 2006 ble Vinghøg en del av det børsnoterte selskapet Simrad Del av et helhetlig våpen fra RWS, Protector til Crows

22 Nacre caset

23 I 1992 ble det utviklet SINTEF en intelligent ørepropp for filtrering av støy på oljeplattformer, men denne satsingen feilet. I 1998 ble Silence International etablert for kommersialisering av teknologien som stille soner i tog. Også dette feilet. I 1999 hadde Sintef utviklet en prototyp for bruk i det svenske og norske forsvaret. I 2000 ble Nacre etablert for videre utvikling og kommersialisering mot forsvaret. I 2003 fikk Nacre problemer og måtte ha tilførsel av ny kapital. Det tok ennå et år med utvikling og nye 27,5 mil.kr før det ble sluttet en kontrakt på 200 mil.kr med US Marines. I 2007 ble selskapet solgt til Bacou-Dalloz for 840 mil.kr. Nå skal Statoil teste det nye hørselsvernet QP100Ex på oljeplattformer, skriver Dagens Næringsliv.

24 Veien til suksess tar tid og inneholder ofte fiaskoer underveis

25 Prosjektene opplever normalt VENDEPUNKTER! Innen områdene: Teknologi/produkt Marked/kundeforhold Organisatoriske forhold og relasjoner Økonomi og verdiskaping 25

26 I VENDEPUNKTENE er det nødvendig å retenke forretningsmodellen Teknologi/produkt Marked/kundeforhold Organisatoriske forhold og relasjoner Økonomi og verdiskaping Dette er først og fremst en ledelsesutfordring! 26

27 Uforutsigbarhet er reglen Nye muligheter avledet av hovedmålet Bevegelige mål Opprinnelig mål Ringvirkninger Endelig mål; hovedmål Hoved løp Læringssløyfe VENDEPUNKTB eslutning om endring av retning Tid Avledet resultat med ringvirkninger Sideløp Det strategiske mulighetsrommet Midttun, Atle; Ørjasæter, Nils-Otto: Kvartalstyranniet kan kvele all innovasjon. Ukeavisen Ledelse No.11. March 2011

28 Veien til suksess tar tid og inneholder ofte fiaskoer underveis, men belønningen kan være enorm

29 Prosjekt Prosjekt størrelse Bedrift Bedrift Bedrift Bedrift Bedrift Bedrift Bedrift Prosjektets verdiskapning frem til % omsetningsvekst grunnet produktet i 2008 Omsetning 12,6 mil.kr i 2008 Salg til xxxx for 840 mil.kr Ordrer 2009 over 500 mil.kr Selskapet nedlagt Prosjektet splittet og videreutviklet Oms. i dag for rundt mil.kr Omsetning 500 mil.kr i mrdr.kr i ordre og leveranse pr dato Brukt tot. 250 mil.kr på utvikling Omsetter for ca 100 mil.kr/år for ny eier pr 2010 Leveransekontrakt på 58 mil.kr i 2008 Produktet lagt på is Frem til 2011 er 450 mil.kr investert Forventes en økonomisk gevinst når produktet er på markedet i 2012/13. Er i klinisk fase 3 Bedrift Prosjektet ble lagt ned i 2007; ingen omsetning Bedrift Prosjektet ble lagt ned i 2006; ingen omsetning

30 Oppsummering av forhold viktig for suksess eller fiasko

31 Forhold viktig for suksess eller fiasko 1. Prosjekt eller bedrift? Prosjektet er viktigere enn bedriften som starter innovasjonsreisen. 2. Store organisatoriske endringer er kritisk. endringer hvor prosjektet er en vesentlig årsak til endringen er positiv for prosjektet endringer hvor prosjektet ikke er vesentlig for endringen er negativ for prosjektet 3. Statisk og Fleksibel. Innovasjonsledelse er ballanse mellom fokusert og hard styring og samtidig åpen for 180 graders dreining av utviklingsretning 4. Deltakernes engasjement er avgjørende 5. Motstridene incentiver kan være drepende 6. Klynger og nettverk. Sektoren og/eller nettverket du opererer innenfor er ofte avgjørende Sektorene har sine egne særegenheter 7. Åpenhet for utveksling av kompetanse, IPR, ideer, aktiva med omgivelsene underveis i innovasjonsløpet er viktig 31

32 Vær åpen i hele innovasjonsprosessen IPR Eksterne ideer I Forberedelse II Ide generering Forretningsideer og forretningskonsept Ideer IPR III Inkubasjon Kompetanse Infrastruktur Trade sale Spin-offs IPR Nye forretningsområder for bedriften IV Forretningsutvikling og strukturering Lisensiering Joint Ventures V Industrialisering Out-sourcing Nasjonale, regionale & lokale myndigheter

33 in the boundary of organizations Other customer s Competency Base 3 Other customer s Other customer s Competency Base 3 Competency Base 4 Competency Base 2 Competency Base 1 Supplier 2 s Supplier 1 s Competency Base 1 Other Petro-major s Competency Base 2 Core company s Competency Base 1 Supplier 3 s Other Supplier s s Competency Base 2 Competenc y base 3 Other customer s Other customer s Midttun, Atle; Ørjasæter, Nils-Otto: Organising in North Sea Petroleum Industry: The Large Company and its Supplier Interface as an Environmental System. Paper for the conference on, Sustainability and Policyat Kloster Seeon, Germany

34 Deler av Statoils Innovasjons Pharmaceut. & biotech power Offshore/ subsea mining& metals Merchant marine Yatching & fishery Anti-ship missiles Refining& chemicals Aker Solution s Shipbuild. Kongsberg s Military Communic. Oil & gas Weapons ontr. syst Control s Industry solutions Statoil s Instrumentation ABB s Other Supplier s s Motors & drivers Robotics Low, medium, high Voltage prod s

35 Development of advanced subsea Vehicle Industrial Control Artificial intelligence Traditional engineeing Edinb. Systems Lab Merchant marine Yatching & fishery Pharmaceut. & biotech power mining& metals Refining& chemicals Anti-ship missiles Military communication Yatching & fishery Shipbuild. Aker Kværner s Kongsberg s Offshore/ subsea Oil & gas Ifremer s Anti-ship missiles Military Communic. Control s Industry solutions Statoil s Weapons ontr. syst Instrumentation ABB s Cybernetix Motors & drivers Robotics Low, medium, high Voltage prod s Picking-Sorting-Logistics offshore Design of Offshore prod.s ROV/ subsea Control systs. Meterology Optics, vision Nuclear & Telerobotics Hitc Framnæs Plant design & modification

36 Innovasjon på Mongstad Hvorfor CCS? Hva

37 Veien fra FoU til suksess er lang og humpete men den er utrolig spennende