HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

Transkript

1 HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 84/12 Logistikk og innkjøp i Helse Midt-Norge Saksbehandler Bård Skage Ansvarlig direktør Ingerid Gunnerød Saksmappe 11/606 Dato for styremøte Forslag til vedtak: 1 Styret i Helse Midt-Norge RHF tar fremlagt sak om logistikk og innkjøp i Helse Midt- Norge til etterretning. 2 Styret ber administrerende direktør gjennomføre tiltakene som er beskrevet i saken. Stjørdal, Gunnar Bovim administrerende direktør 1

2 SAKSUTREDNING: Logistikk og Innkjøp i Helse Midt-Norge INNLEDNING Helse Midt-Norge kjøper hvert år varer og tjenester for ca 5 milliarder kroner, tilsvarende ca 1/3 av kostnadene i helseregionen. Dette er en vesentlig del av ressursbruken og kan påvirkes gjennom gode mål, strategier, ledelse og gjennomføring. Alle anskaffelser skal skje i henhold til regelverket for offentlige anskaffelser, samt eiers forventninger om å ivareta miljø, etisk handel og innovasjon. Anskaffelsene skal samordnes, være økonomisk og kvalitativt mest fordelaktig, og skal understøtte og forbedre kjernevirksomhet og arbeidsprosesser. Innkjøp er derfor en strategisk viktig funksjon i Helse Midt-Norge for gevinstrealisering, samfunnsansvar og omdømme. I denne saken gis det en redegjørelse for - bakgrunn og status - mål og strategi - vurderinger og tiltak for innkjøp og logistikk i Helse Midt-Norge. Saken er drøftet to ganger med de administrerende direktørene i helseforetakene før den nå legges fram for styret. GJELDENDE FORUTSETNINGER - Fellestjenester i Helse Midt-Norge (sak 09/12) - Lønnsomhetsanalyse NPSS (sak 54/10) - Revisjon offentlige anskaffelser i helseforetak (97/09) - Etablering av ett regionalt lager (sak 66/08) - Etablering av regional anskaffelsesfunksjon (sak 65/08) - Internrevisjon offentlige anskaffelser - oppfølging (sak 17/08) - Logistikkfunksjonen i Helse Midt-Norge (sak 58/05) - Regional logistikkfunksjon (sak 87/04) 2

3 BAKGRUNN OG STATUS Offentlig innkjøp i Norge Offentlige virksomheter i Norge kjøper hvert år varer og tjenester for 400 milliarder kroner. De regionale og lokale helseforetakene står samlet sett for rundt 10 % av dette. Utfordringene for offentlige virksomheter er i Det gode innkjøp (St. meld. nr 36, ) oppsummert på følgende måte: - ledelsesforankring - formåltjenlig organisering - bedre kapasitet og kompetanse Riksrevisjonen har i undersøkelsen av årsaker til at statlige virksomheter ikke etterlever regelverket om offentlig anskaffelser (Dokument 3:6, ) gitt følgende oppsummering: - Manglende gjennomføring av konkurranser er det vanligste regelbruddet - Regeletterlevelsen kan bedres ved å styrke kompetansen og innkjøpsorganiseringen - Den interne kontrollen av innkjøpene må forbedres - Ledelsen må følge opp innkjøpsarbeidet i større grad - Fagdepartementene må følge opp underliggende etater og arbeide forebyggende - Det er behov for bedre datagrunnlag og økt kunnskap om innkjøp Helse Midt-Norge (HMN) må som en stor offentlig virksomhet og med en viktig samfunnsoppgave ivareta både regelverket og en profesjonell håndtering av innkjøp og logistikk på en bedre måte enn i dag. Innkjøp og logistikk i HMN tidligere vedtak I den aller første saken som styret behandlet om innkjøp i 2002 (sak 103/02) er følgende tatt fram som sentralt for det videre arbeidet med en overordnet strategi for innkjøp: De viktigste forutsetningene for å realisere arbeidsmålet er å sikre ledelsesforankring, vilje/evne til å avsette ressurser, og forankring og involvering i helseforetakene. Organiseringen av dette beskrives nærmere i strategiplanen. I en internrevisjon av innkjøpsfunksjonen ble det i 2009 (sak 97/09) blant annet pekt på følgende: Det skal settes større ledelsesfokus på anskaffelsesfunksjonen i regionen og denne funksjonen skal prioriteres høyere enn i dag. Organiseringen av regional anskaffelsesfunksjon skal forankres i ledelsen i RHF og HF ene. Det skal utarbeides en plan med tiltak og milepæler for det videre arbeidet med organiseringen. Det skal gjennomføres en kartlegging av kompetansebehovet totalt i regionen for å avklare ressursbehovet og opplæringsbehovet. 3

4 I de to siste årene er det gjennomført en rekke tiltak, herunder: - etablering av en regional samarbeidsavtale og nettverksgruppe - utarbeidelse av årlige handlingsplaner for regionale anskaffelser - utvikling av en innkjøpshåndbok - risikovurdering av anskaffelsesprosjektene - bruk av elektronisk konkurransegjennomføringsverktøy (KGV) - flere nasjonale avtaler og samarbeidsprosjekter - samfunnsansvar - oppstart av arbeidet med etisk handel, miljø og innovasjon - kompetanseutvikling - arbeid med nytt økonomi- og logistikksystem Bemanning og organisering av innkjøp i HMN og sammenlignbare virksomheter Innkjøpsfunksjonen i HMN er organisert i en nettverksmodell der HFene og RHF har en samarbeidsavtale om en regional anskaffelsesfunksjon og et innkjøpssjefnettverk. Det innebærer regional samordning av anskaffelsesprosjekter og innspill til nasjonale innkjøpsprosjekter, samt fellesaktiviteter knyttet til systemløsninger og kompetanseheving. HMN har i dag 14,6 årsverk i innkjøpsfunksjonen. Disse skal foreta regionale og lokale anskaffelser og samarbeidsaktiviteter, samt nødvendig koordinering av nasjonale prosjekter. Det er planlagt en resursøkning ved at Helse Nord-Trøndelag skal rekruttere 1 medarbeider som skal leies ut til HMN LØ. St. Olavs Hospital skal rekruttere 2 ansatte der 1 skal leies ut til HMN LØ. Helse Nord har oppgitt at de bruker 26,5 årsverk til innkjøp i foretaksgruppa. Helse Vest har 32 årsverk i innkjøpsfunksjonen, herunder 6,2 årsverk i det regionale helseforetaket. Begge har signalisert behov for flere ressurser. Helse Vest antyder i størrelsesorden årsverk. Innkjøpsfunksjonen er organisert i en regional nettverksmodell med en begynnende bruk av kategoribasert innkjøp i begge regionene. Helse Sør-Øst har samlet ca. 130 ansatte i funksjoner innen innkjøp og logistikkområdet. De fleste er ansatt i helseforetakene. Helse Sør-Øst har bygget opp en egen avdeling for innkjøp og logistikk i Sykehuspartner med ca. 30 ansatte. Helse Sør-Øst arbeider med en ny innkjøpsstrategi som skal bygge på kategoribasert innkjøp. Helseforetakenes Innkjøpsservice AS (HINAS) har 18 ansatte og håndterer nasjonale avtaler med en omsetning på 2,6 milliarder kroner pr. år. I de oppgitte tallene for helseregionene er det noe forskjell på hvordan bemanningen benyttes, herunder til forvaltning av økonomi og logistikksystem, e-handel og samfunnsansvar. Oslo kommune konserninnkjøp har 25 ansatte med ansvar for over 60 samkjøpsavtaler (rammeavtaler) til en årlig verdi av 1,6 milliarder kroner (ca. 70 % er varekjøp og 30 % er tjenestekjøp) og en omfattende kursvirksomhet for resten av virksomheten. Det er hovedsakelig 10 ansatte som jobber med samkjøpsavtalene. Det er 14 juridiske rådgivere i avdelingen som bruker 4

5 hovedparten av tiden til juridisk rådgivning i de prosessene som gjennomføres. Hver innkjøpsrådgiver gjennomfører ca. 3 anskaffelsesprosesser pr. år. Logistikk i HMN HMN mangler i dag en regional logistikkledelse og har en utydelig organisering av logistikkressursene. I dag er det egen innkjøpsavdeling og logistikkavdeling i Helse Møre og Romsdal og St. Olavs Hospital, mens Helse Nord-Trøndelag har en felles avdeling for innkjøp og forsyning. I St. Olavs Hospital er logistikk organisert i St. Olavs driftsservice, som er en intern tjenesteleverandør. I forutsetningene for vedtaket om etablerting av ett regionalt lager er det lagt til grunn at drift og finansiering ivaretas gjennom en avtale mellom Helse Midt-Norge RHF og St. Olavs Hospital HF. HMN LØ er i ferd med å anskaffe og implementere ny økonomi- og logistikkløsning. Utvikling av forvaltningsmodell for den nye logistikkløsning er ikke en del av programmet HMN LØ. Prosjektet definerer 13 forsyningskjeder. Det er behov for at disse håndteres på en helhetlig måte. Videre er det i prosjektet HMN LØ og i påfølgende drift av ny systemløsning nødvendig å se områdene innkjøp og logistikk i sammenheng. Gjennomføring av tidligere vedtak om ett felles regionalt lager krever at fagområdet logistikk etablerer en bestillerfunksjon overfor det regionale lageret. Det anbefales derfor at helseforetakene etablerer en tydelig logistikkfunksjon for å ivareta koordinering regionalt og oppfølging lokalt. Ekstern evaluering innkjøp av helsetjenester Foretaksmøtet i Helse Midt-Norge RHF ba i 2011 om at det ble gjennomført en ekstern evaluering av anskaffelsene av helsetjenester. Evalueringen er utført av Rambøll Management Consulting AS. I sluttrapporten er de læringspunktene som er identifisert oppsummert i figuren under: 5

6 Foretaksmøtet i 2012 forutsatte at evalueringen av kjøp av helsetjenester følges opp med tiltak for å styrke kvaliteten i offentlige anskaffelser av helsetjenester og anskaffelser generelt. De tiltak som er beskrevet i denne saken vil være et godt grunnlag for en slik oppfølging. MÅL OG STRATEGI I henhold til 5 i Lov om offentlig anskaffelse skal en anskaffelse så langt det er mulig være basert på konkurranse. Styret for Helse Midt-Norge RHF har vedtatt mål og strategi for innkjøpsområdet (sak 17/08). Målet for anskaffelsesfunksjonen i Helse Midt-Norge er å støtte gjennomføringen av våre fire hovedoppgaver, som er pasientbehandling, forskning, undervisning, og læring og mestring. Strategien er at anskaffelsene skal samordnes, være økonomisk mest fordelaktig, basert på tilgjengelig og kompatibel teknologi, og være forankret i innkjøpsfunksjonen (dvs. at innkjøp over bestemte beløpsgrenser skal håndteres av innkjøpsavdelingen). Gjennom gode innkjøpsavtaler skal kostnadene til vareforbruk reduseres og slik frigjøre midler til pasientbehandling. I forbindelse med nytt økonomi- og logistikksystem (tidligere NPSS LØ, nå HMN LØ) har styret lagt til grunn en målsetting om 100 % avtaledekning og 100 % avtalelojalitet for relevante områder innen 2015 (sak 54/10). På grunn av manglende data kan ikke status for avtaledekning eller avtalelojalitet rapporteres. Det er likevel rimelig å legge til grunn at det mangler mye for å nå de nevnte målene. Dette skyldes manglende kapasitet i innkjøpsfunksjonen og ressurser i kliniske og ikke-kliniske avdelinger til å delta i arbeidet med behovsvurderinger, kravspesifikasjon, evaluering/utprøving, samt implementering og oppfølging av avtalene. VURDERING Behov for økt kapasitet i innkjøpsfunksjonen Riktig dimensjonering av en innkjøpsfunksjon er naturligvis avhenging av omfang og kompleksitet i det som skal anskaffes. Erfaringen fra både nasjonale og regionale prosjekter er at varer og tjenester som berører et stort antall helsepersonell i deres hverdag krever betydelig flere ressurser og mer tid i gjennomføringen enn mer ikke-kritiske anskaffelser som for eksempel hotelltjenester. I tillegg er det erkjent i både HINAS og helseregionene at det er nødvendig å bruke mer tid til avtaleoppfølging og kanskje også rendyrke dette som en oppgave. Det finnes lite med data som kan brukes til å finne riktig dimensjonering av en regional innkjøpsfunksjon. Å bruke provisjon som et uttrykk for en nødvendig intern transaksjonskostnad kan være ett utgangspunkt. Som det framgår over bruker Oslo kommune konserninnkjøp 0,5 % mens HINAS tar 1 %. Oslo kommune mener de reelle kostnadene ved å inngå avtaler er høyere enn provisjonen som benyttes internt. 6

7 I en tidligere utredning om organisering av innkjøpsfunksjonen (se sak 07/10) ble det lagt til grunn en årsverkskostnad på 1 million kroner alt inklusive (lønn, sosiale kostnader, utstyr, reiser, husleie mv). Basert på et innkjøpsvolum på 5 milliarder kroner og at HINAS vil kunne bidra med inntil 500 millioner kroner av dette i løpet av en 4 års periode, og der det konservativt legges til grunn en transaksjonskostnad på 0,75 %, vil det tilsi en regional innkjøpsfunksjon på 34 årsverk. En transaksjonskostnad på 0,5 %, som brukes i Oslo kommune konserninnkjøp medfører et behov for 23 årsverk. For øvrig vises det til tallene fra Helse Vest og Helse Nord og signalene derfra om behov for økt innkjøpskapasitet. Gevinster og kostnader ved innkjøp I lønnsomhetsanalysen for NPSS LØ som ble gjennomført i 2010, jf. sak 54/10 i styret for Helse Midt-Norge RHF, er gevinsten ved 100 % avtaledekning og 100 % avtalelojalitet vurdert til å være 51 MNOK, derav 19 MNOK knyttet til økt avtalelojalitet. Gevinsten ble beregnet som 5 % besparelse på varekostnader i årsregnskapet for En besparelse på 5 % er et meget konservativt estimat vurdert ut fra både nasjonale og regionale prosjekter som er gjennomført. Erfaringene fra store regionale anskaffelser av tjenester, viser at omlegging av måten disse utføres på gir store besparelser. Eksempler på dette finnes innen kjøp av forsikringer, pasientreiser og bildediagnostikk. Ved kjøp av varer og da særlig medisinsk forbruksmateriell viser både egne erfaringer og tall fra HINAS besparelser på i størrelsesorden % både første og andre gangen en anskaffelse gjennomføres. Eksempler på dette fra regionale innkjøp i HMN i 2012 er de nye avtale for kneproteser (gjennomført andre gang og med 22 % lavere pris), anestesi- og intensivprodukter (gjennomført første gang og med gevinst på 25 %) og sortimentet frukt og grønt i et regionalt næringsmiddelanbud (andre gangs gjennomføring og over 40 % besparelse). Det er alltid kostnader forbundet med å gjennomføre anskaffelser og følge opp avtaler. Dette er helt nødvendige kostnader for helseforetakene både for å sikre forretningsmessige krav som kvalitet og pris for det som kjøpes inn, men også for å ivareta regelverket om offentlige anskaffelser og vårt samfunnsansvar. I en undersøkelse for EU-kommisjonen har PwC i 2011 funnet at oppdragsgivers andel av de totale transaksjonskostnadene ved å gjennomføre en anskaffelse i offentlige virksomheter medfører en gjennomsnittlig intern transaksjonskostnad på 0,8 % av kontraktenes verdi. Oslo kommune konserninnkjøp bruker 0,5 % som provisjon mens HINAS tar 1 %. Oslo kommune konserninnkjøp mener de reelle kostnadene ved å inngå avtaler er høyere enn provisjonen som benyttes internt. Dette viser uansett at transaksjonskostnadene ved et innkjøp er små og i de aller fleste tilfeller vesentlig mindre enn gevinstmuligheten ved å gjennomføre anskaffelser som sikrer både kvalitet, konkurransedyktige betingelser og lovlig inngåtte avtaler. Kategoribasert innkjøp 7

8 Kategoribasert innkjøp består i hovedsak av to hovedelementer. Det ene er en hensiktsmessig inndeling av varer og tjenester og det andre er en hensiktsmessig organisering for å planlegge, gjennomføre og følge opp de enkelte anskaffelsene. Formålet med å innføre kategoribaserte innkjøp er å få en bedre forankret innkjøpsprosess og med det økt avtalelojalitet. Arbeidet med Prosjekt Register i HMN LØ må ses i sammenheng med prosjektet Nasjonal kategoristruktur, som skal gjennomføres i samarbeid mellom de regionale helseforetakene og HINAS, for å etablere standardiserte sortiment og avtaleområder. Kategorisering i seg selv vil ikke bidra til flere avtaler, høyere avtaledekning og bedre kvalitet i prosesser og resultater. Dersom gevinstene knyttet til kategoribaserte innkjøp skal realiseres, krever dette at nødvendig kapasitet og kompetanse fra linjeorganisasjonen stilles til rådighet for dette arbeidet. I HMN er det allerede registrert behov for mer permanente faggrupper for de regionale avtalene som inngås. Disse vil være en sentral del av et kategoribasert innkjøp og arbeidet med et regionalt produktregister. HMN etablerer nå fagledernettverk som virkemiddel for økt standardisering. Disse fagledernettverkene vil også kunne være viktig brikker i etablering av kategoribasert innkjøp. HMN og vårt samfunnsansvar HMN har forpliktet seg til å fremme innovasjon og innovative løsninger i spesialisthelsetjenesten gjennom offentlige anskaffelser (sak 50/12). Helse Midt-Norge er i 2012 blitt medlem av Svanens innkjøperklubb i Stiftelsen Miljømerking. Det betyr at vi forplikter oss til å kreve at produkter oppfyller miljømerkingskrav. Videre deltar helseforetaksgruppen i det nasjonale miljø- og klimaprosjektet der sertifisering etter ISO skal gjennomføres innen HMN er dessuten medlem i Initiativ for etisk handel (IEH), jf. sak 84/11, og skal sammen med de andre regionale helseforetakene stille krav i kontrakten med leverandøren om at varene skal være framstilt under arbeidsforhold som er anstendige, og at det er sporbarhet i leverandørkjeden. Å gjennomføre disse satsingene krever også at det bygges opp kapasitet og kompetanse til det. Nasjonal satsing på innkjøp og logistikk Helseforetakene i Norge samordner i dag nasjonale innkjøp av varer og tjenester gjennom Helseforetakenes Innkjøpsservice AS (HINAS) og Legemiddelinnkjøpssamarbeidet (LIS). I tillegg inngår felles nasjonale selskaper som Luftambulansetjenesten ANS egne avtaler. Helse- og omsorgsdepartementet vil ha økt oppmerksomhet på området stabs- og støttefunksjoner fra de regionale helseforetakene. Samarbeidet om innkjøp og delvis innen logistikk i hver region og mellom regionene har i stor grad vært basert på nettverkssamarbeid slik som forutsetningen var. Imidlertid viser det seg at større grad av samordning krever oppbygging av både økt kapasitet og mer spesialisert kompetanse som i begrenset grad kan realiseres i nettverksmodeller. HMN ønsker et tydeligere og mer forpliktende nasjonalt samarbeid innen innkjøp og logistikk. Formålet er mer samordning av ressursene for å møte felles utfordringer både operativt 8

9 (avtaleinngåelse, avtaledekning, avtaleoppfølging), og strategisk (ledelse, kultur, kompetanseutvikling, samfunnsansvar, prosesser og systemer). En ny nasjonal satsing på innkjøp og logistikk kan skje ved å bygge videre på eksisterende innkjøpsmiljøer i regionene og HINAS. Ny organisering av innkjøp og logistikk i HMN Dagens nettverksmodell på innkjøpsområdet er forankret i styrevedtak i sak 65-08, og deretter bekreftet i sak Sak gjør følgende vurdering av daværende organisering av innkjøpsområdet: Vurderingen som lå bak vedtaket om dagens organisering av anskaffelsesfunksjonen i Helse Midt-Norge (sak 65-08) beskrev flere forutsetninger som måtte være på plass for at forventet effekt skulle kunne tas ut. Disse forutsetningene har ikke blitt oppfylt verken på RHF eller HF-nivå. Dette gjelder spesielt ledende/koordinerende funksjon på regionalt nivå og styrket bemanning på HF-nivå. I tillegg har det tatt svært lang tid å få på plass formalitetene for å sikre et forpliktende nettverk. Resultatet er at anskaffelsesfunksjonen etter dette vedtaket har fungert på stort sett samme måte som før vedtaket. Utfordringene med manglende ressurser ble også påpekt i internrevisjonen sin rapport som ble lagt fram høsten I stor grad kan samme vurdering gjøres av nåværende organisering av innkjøpsområdet. Det har vist seg vanskelig å få de grunnleggende forutsetningene for nettverket på plass og da først og fremst økte ressurser i helseforetakene, jf. også krav i foretaksprotokollen for I tillegg til at den samlede innkjøpskapasiteten ikke har økt tilsvarende forutsetningene for modellen, er det gjort følgende erfaringer med nettverksmodellen: Modellen støtter i liten grad effektiv regional styring av og prioritering innenfor innkjøpsområdet Modellen gir små lokale miljøer og dermed liten lederforankring for arbeidet med innkjøp. Modellen gir stadige ressurskonflikter mellom lokale gjøremål og regionale gjøremål. Regionale oppgaver blir ofte skadelidende Videre organisering bør nå vurderes nærmere, jf. foreliggende samarbeidsavtale om en regional anskaffelsesfunksjon i HMN. TILTAK I forhold til utfordringene og statusen som er beskrevet over skisseres følgende tiltak: 1. Ledelse og prioritering av innkjøpsområdet Etablering av regional strategisk ledelse av innkjøps- og logistikkområdet i HMN, forankret i RHF. Følgende oppgaver legges til denne funksjonen: 9

10 - Strategisk ansvar for logistikk- og innkjøpsområdet i regionen - Prosesseier logistikkdel av LØ - Prosesseier kategoribaserte innkjøp - Etablering og rullering av regionale handlingsplaner - Bestillerfunksjon overfor nasjonal innkjøpsfunksjon - Bestillerfunksjon overfor regionalt logistikknettverk/logistikkfunksjon - Oppfølging av vedtatte satsinger på miljø, etisk handel og innovasjon 2. Økt kapasitet og kompetanse i innkjøpsfunksjonen Innkjøpsfunksjonen i HMN må på sikt ha en kapasitet som muliggjør de innkjøpene som skal utføres. Det vises her til diskusjonen under behov for økt kapasitet over. HMN ønsker å bygge opp under en nasjonal samordning av innkjøpsarbeidet. På sikt bør en stor andel av kapasiteten innenfor innkjøpsområdet være ansatt i et nasjonalt felles innkjøpsselskap. HMN har uansett behov for raskt å øke bemanningen innenfor innkjøp, og vil foreta ansettelser innenfor området. Hvordan dette best kan organiseres avklares i en prosess mellom RHF-et og HF-ene, jf. foreliggende samarbeidsavtale. Ansettelsene må ivareta mulig virksomhets-overdragelse til et mulig fremtidig nasjonalt innkjøpsselskap. 3. Etablering/videreutvikling av en logistikkfunksjon i helseforetakene Gjennom HMN LØ synliggjøres nå behovet for en operativ logistikkfunksjon forankret i HF-ene. Dimensjonering og organisering av denne funksjonen må utredes nærmere i samarbeid med HMN LØ. Antydningsvis kan 2 stillinger pr. HF være et utgangspunkt. Organiseringen her må også avklares i en prosess i helseforetaksgruppa. 4. Ny logistikk- og innkjøpsstrategi for HMN Helse Midt-Norge har tidligere vedtatt mål og strategi for logistikk og innkjøp på et noe overordnet nivå. Det er behov for å ha en strategi som gir tydeligere retning og som er mer forpliktende både regionalt og i det nasjonale samarbeidet. En slik strategi må være i tråd med Strategi 2020, være bredt forankret i helseforetakene, omfatte alle typer varer og tjenester, inkludere hensynene til vårt samfunnsansvar og bygge opp under det nasjonale innkjøpssamarbeidet. En vurdering av HMNs organisering av logistikk- og innkjøpsfunksjoner, herunder grensesnittet mellom HFene og RHF, vil være en naturlig del av en slik strategi. ANBEFALING I dag er ca 1/3 av kostnadene i helseregionen kjøp av varer og tjenester. Dette er kostnader som kan reduseres gjennom godt utførte og forankrede innkjøpsavtaler. Erfaringstall viser at i de aller fleste tilfeller er transaksjonskostnadene vesentlig mindre enn gevinstmuligheten ved å 10

11 gjennomføre anskaffelser. I tillegg vil godt gjennomførte innkjøp kunne bidra til økt kvalitet i kjernevirksomheten. I dag er det ikke tilstrekkelige kapasitet og kompetanse til å ivareta behovet for å gjennomføre avtaleinngåelser. Betydelige ressurser brukes hvert år på kjøp av varer og tjenester som skal bidra til god pasientbehandling. Innføring av kategoribaserte innkjøp kan bidra til flere avtaler, bedre kvalitet i produktene og gjennom det også økt avtalelojalitet. Innføring av kategoribaserte innkjøp krever imidlertid både innkjøpsfaglig kapasitet så vel som bidrag fra linjeorganisasjonen. Helse Midt-Norge gjennomfører nå anskaffelse av et nytt logistikksystem som vil gi en helt annen mulighet til kontroll og styring av hele anskaffelsesprosessene fra avtaleinngåelse til lagerstyring. For å nå målene med HMN LØ må det etableres en regional strategisk ledelse på logistikkområdet som også kan ivareta forvaltningen for det nye logistikksystemet. En kompetent og tilpasset innkjøps- og logistikkfunksjon er en viktig faktor for å understøtte den omstillingen som skjer i foretaksgruppen. Administrerende direktør vil ut fra dette understreke at innkjøp og logistikk er strategisk viktige funksjoner i Helse Midt-Norge, og at de tiltak som er skissert i saken er nødvendige for å nå styrets mål på innkjøps- og logistikkområdet. 11