2.10 Et større fellesskap Fellesklubb Samarbeid i LO-familien Konsernutvalg og konsernklubber

Transkript

1

2 Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse... 2 UTGAVE JANUAR 2009 KAN FRITT KOPIERES NÅR KILDEN OPPGIS.Forord... 4 Forord Å ha tillitsverv Til deg som har påtatt deg tillitsverv Hvorfor har vi tillitsvalgte? Arbeidet må læres Din holdning er avgjørende Still krav til medlemmene Dine rettigheter og plikter etter hovedavtalen Rettigheter Plikter Kan arbeidsledere være tillitsvalgte? Den tillitsvalgte som konfliktløser Hva er egentlig en konflikt? Hvordan håndtere konflikter? Hvilke forberedelser bør gjøres før konflikten tas opp? Hvilken framgangsmåte bør velges? HK-klubben Hva er en klubb? Klubbens oppgaver Vi danner klubb Opprettelse av HK-klubb kan foregå på denne måten: Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Klubbstyret Et større tillitsvalgtapparat Eksempler på klubbstyrer Valgperioden Arbeidsutvalget (AU) Forhandlingsutvalget (FU) Hvem gjør hva i klubbstyret? Klubbleder/hovedtillitsvalgt Nestleder Sekretær Kasserer Øvrige styremedlemmer Vara styremedlemmer Forskjellige utvalg Avtalefestede utvalg Klubbens egne utvalg Tid til tillitsvalgtarbeid Sted for tillitsvalgtarbeid Medlemsregisteret

3 2.10 Et større fellesskap Fellesklubb Samarbeid i LO-familien Konsernutvalg og konsernklubber Europeisk samarbeidsutvalg (ESU) Bransjegrupper Å drive klubbarbeid Systematikk Sett dere mål Fra idé til gjennomføring Kommunikasjon Medlemskommunikasjonen Hersketeknikker Informasjonskanaler Uenighet i styret Klubbens ressurser Forhandlinger Hva er forhandlingsrett? Trinn for trinn Forhandlingsprotokollen Godtgjøring for forhandlingsmøter Verving og medlemsservice Møter Retten til å møtes Tilrettelegging Aktiviser deltakerne Årsmøtet Medlemsmøtet Styremøtet Protokoller/referater Møtelederen Avstemminger Skolering Aktuelle temaer Organisasjonsutvikling Et historisk tilbakeblikk Organisasjonsteori «Scientific management» Administrasjonslæren Byråkratilæren «Human relations» Sosio-teknisk system Praktisk organisasjonsutvikling Partenes rettigheter og plikter ved organisasjonsutvikling Hovedavtalens bestemmelser om medbestemmelse/medinnflytelse en prosessbeskrivelse Prosjektarbeid Prosjektarbeidets tre faser Oppfølging og kvalitetssikring Administrativ organisering av prosjekter - de ulike funksjonene/rollene

4 Dokumentasjon Spesielle fordeler/særavtaler Spesielle fordeler Særavtaler Fjernarbeid Motiveringen for fjernarbeid Planlegging og organisering av den praktiske gjennomføringen Tilrettelegging av arbeidsoppgavene Rammeavtale for fjernarbeid Rammeavtale for fjernarbeid Sykelønnsordningen Lønn ved egen sykdom - folketrygdlovens Omsorgspenger ved barns og barnepassers sykdom - Folketrygdlovens Feriepengeutbetaling fra trygdekontoret Verneombud Arbeidstilsynets oppgaver Tjenestepensjoner Et mer inkluderende arbeidsliv Hva er en tariffavtale? Hva er et lønnssystem? Stipend Stønad under karensdager Pensjonistfordeler Hvis du reserverte deg mot Kollektiv hjem da den ble innført, og du ikke trakk reservasjonen tilbake før du fylte 55 år, har du heller ikke krav på kollektiv hjemforsikring senere Arbeidstid Arbeidstid Litteraturliste Internettadresser: Med vennlig hilsen UTGAVE JANUAR 2009 KAN FRITT KOPIERES NÅR KILDEN OPPGIS. 4

5 Forord For å gjøre det lettere for deg å skjøtte tillitsvervet, har forbundet laget denne håndboka. Den er lagt ut på forbundets hjemmeside, der alle medlemmer har tilgang. Hvis du ønsker å skrive den ut på papir, er den også laget i et utskriftsvennlig format i word. HK kan også skrive den ut til deg og sette den inn i en tilhørende perm. I permen har du også plass til viktige dokumenter som hovedavtale, overenskomst og arbeidsmiljølov, lokale særavtaler og protokoller samt forbundets vedtekter og faglige og politiske mål i tillegg til eventuelle klubbdokumenter. Vi har tatt høyde for å dekke behovene både for deg som er ny og deg som er en viderekommen tillitsvalgt, i liten som større klubb. Vi har forsøkt å utforme boka slik at du kan søke fram stadig mer utfyllende informasjon etter behov. En innføring i praktisk klubbarbeid samt diverse bilag, utgjør de første delene i forbundets klubbhåndbok. Avslutningsvis finnes det et stikkordregister som gjør det lettere å finne fram. Siste del består av kortfattede og aktuelle artikler om faglige og organisasjonsmessige emner. Her kan du velge å la deg opplyse etter ønske og behov. I kapittel syv finnes en rekke hjelpeskjemaer og maler til hjelp i det daglige arbeidet. Mange av disse finnes også som nedlastbare egne filer der du finner denne håndboka. Dette er fjerde utgave av Tillit, og det vil være en del endringer fra første utgaven som ble produsert i Delen "Verdt å vite om HK" er tatt ut og flyttet til "Fakta om HK" som ligger på HKs hjemmeside. Omhandling av forsikringer er tatt ut, men det finnes en link til Sparebank 1 sin hjemmeside. Videre er punkt 6 flyttet og lagt under "Aktuelle temaer" i Tillit. Dette betyr at du likevel kan skrive ut den samme informasjonen, men vi "rasjonaliserer" og velger å ikke skrive det samme flere steder i tillegg til at vi vurderer denne inndelingen som mer logisk. Alle HK-klubber/-grupper får denne boka. Dersom klubben ønsker flere eksemplarer, kan disse bestilles hos forbundet, til den enkelte tillitsvalgte. Forbundet har ansvar for å holde den ajour. Endringer i boka og nye dokumenter legges fortløpende ut på hjemmesiden. Boka skal være tilgjengelig for alle HKtillitsvalgte i bedriften. Fratrer du tillitsvervet og har et eget eksemplar, leverer du dette i sin beste stand til etterfølgeren din. Det ble arbeidet svært lenge med denne boka før første utgave kom i Den ville sannsynligvis heller ikke ha kommet om det ikke var for ansatte i forbundet som har bidratt med tekst, og klubb-tillitsvalgte som har gitt råd og innspill underveis. Takk til dem alle! For at boka skal kunne dekke dine behov og være tidsmessig, er HK avhengig av forslag fra leserne. Gi gjerne uttrykk for det du savner, vil ha forbedret - eller kom med kommentarer og kritikk til Handel og Kontor i Norge, Youngsgt. 11, 0181 OSLO, telefaks , e-post resepsjonen@handelogkontor.no. Lykke til i tillitsvervet! 5

6 1 Å ha tillitsverv 1.1 Til deg som har påtatt deg tillitsverv Å være tillitsvalgt er en ære. Dine fagorganiserte kolleger har vist at de stoler på deg, ved å velge deg. Å være valgt av medmennesker du arbeider sammen med der samfunnets materielle grunnlag skapes, avtvinger ikke bare respekt i bedriften, men også samfunnet for øvrig. Dette tillitsvervet er sannelig noe å være stolt av. Å være tillitsvalgt er en glede. Selv om du ikke alltid får ros for den innsatsen du gjør for medlemmene, skal du vite at de er takknemlige og glade for det du gjør for dem. Du vil også kunne oppleve at det kan være direkte gøy å være tillitsvalgt. Å være tillitsvalgt er utviklende. Gjennom opplæring og praksis får du en innsikt som ikke bare utvikler og modner deg som menneske, den gjør deg også bedre i stand til å skjøtte ditt yrke og til å ta på deg større oppgaver i bedriften og andre sammenhenger. Å være tillitsvalgt innebærer at bedriften anerkjenner deg som en dyktig arbeidstaker med erfaring og innsikt i bedriftens arbeidsforhold. Dette står skrevet i hovedavtalen. Når bedriften har godtatt deg som tillitsvalgt, har de også underskrevet på denne attesten om deg som arbeidstaker. Å være tillitsvalgt er et ansvar og må tas på alvor. Når du har sagt ja til å representere HK-medlemmene på arbeidsplassen, bør du også prøve å vise at du er verdig denne tilliten, og at du gjør så godt du kan i alle situasjoner du kommer opp i. Du må i tillegg være vitebegjærlig og tilegne deg mest mulig kunnskaper om lovog avtalebestemmelser og om drift av klubben. Å være tillitsvalgt kan tidvis være slitsomt. De som har valgt deg som representant, venter noe av deg. Samtidig stiller bedriften krav til deg, og du kan bli svett bare av tanken... Selv om du skulle være så heldig å kunne bruke deler av arbeidsdagen til rent tillitsvalgtarbeid, må du regne med å belaste deg sjøl i den daglige donten. Du kan sjelden velge tid for når sakene skal behandles, noen må tas på strak arm. Å være tillitsvalgt kan medføre belastninger. Som tillitsvalgt blir du en viktig konfliktløser i bedriften. I ditt arbeid med konflikter kan du bli nødt til å foreta valg eller bli gjort medansvarlig for avgjørelser som ikke faller i god jord hos kolleger. Det kan også være at ledere i bedriften lar reaksjoner mot organisering og tariffavtaler gå ut over den tillitsvalgte. Å være tillitsvalgt innebærer at du må regne med å bruke noe fritid på tillitsvervet. Bevissthetsmessig vil du være tillitsvalgt både før og etter arbeidstid, i hvert fall i perioder der det foreligger saker som krever løsning. Mange drar faktisk med seg rollen som tillitsvalgt inn i drømmeverdenen. En og annen finner attpåtil løsninger der... Sikkert er det, at du trenger forståelse på hjemmefronten, fra dine nærmeste, for det engasjementet du viser for dine arbeidskolleger. Hovedavtalen gir deg gode muligheter til å utføre tillitsvervet i arbeidstida. Likevel kan du bli nødt til å delta i møter og jobbe med klubbsaker også når du har fri. 6

7 1.2 Hvorfor har vi tillitsvalgte? «Et samfunn kan ikke i det lange løp hylle demokratiet som ledende prinsipp, og så avslå å gjennomføre dette prinsipp i det produksjonsliv som er selve samfunnets grunnlag.» (Aake Anker Ording pionér innen bedriftsdemokrati-tenkning) Hvorfor skal ikke demokrati gjelde også på jobben? En rød tråd i fagbevegelsens historie har vært kampen for demokratiske rettigheter i arbeidslivet: retten til å organisere seg retten til tariffavtale retten til forhandlinger retten til å kunne sette makt bak krav Økonomisk demokrati medfører at makt og ansvar flyttes fra private eiere til det organiserte fellesskapet av ansatte i bedriften; de som skaper verdiene. Gjennom medinnflytelse kan de ansatte ta initiativ, utforme mål og finne løsningsmuligheter. Medbestemmelse gir rett til å være med på beslutningene, delta i iverksetting og kontrollere gjennomføringen. Striden om arbeidsgivernes såkalte styringsrett i motsetning til demokrati på arbeidsplassen, ser i dag ut til å være en evigvarende prosess der vi ikke kan ta noen erobrede skanser for gitt. I denne prosessen er vi kommet et godt stykke på vei gjennom lovverket og ikke minst avtalebestemmelser i arbeidslivet. De fagorganisertes rettigheter er nedfelt i hovedavtale, overenskomst og lokale avtaler. I alle bedrifter med tariffavtale skal våre medlemmer velge tillitsfulle personer som kan tale deres sak. Disse tillitsvalgte skal sørge for at lov- og avtalebestemmelser overholdes av bedriftsledelsen, og forhandle om forbedringer både for fellesskapet og den enkelte. Tillitsvalgtordning er en forutsetning for medbestemmelse i bedriften. De tillitsvalgte er anerkjent som talspersoner og representanter for alle medlemmene, og skal på ulike vis fremme deres interesser. Du må se din rolle som tillitsvalgt i en slik sammenheng. Du er demokratiets forkjemper i bedriften. Nettopp derfor er det også viktig at du har en tvers igjennom demokratisk organisasjon bak deg - noe annet ville sette målet om demokrati på arbeidsplassen i et underlig lys. Landsorganisasjonen og dens 7

8 medlemmer, fagforbundene, er Norges mest demokratiske medlemsorganisasjon - selv om det også her finnes behov og muligheter for forbedringer. Handel og Kontor har en tvers igjennom demokratisk oppbygging, og styres av demokratiske beslutningsprosesser - også i forbindelse med tariffoppgjørene. Du er valgt av forbundets medlemmer på din arbeidsplass, du har fått en klar fullmakt til å handle på medlemmenes vegne. Denne fullmakten går også ut på at du sørger for at medlemsdemokratiet skal rå i HK-klubben/-gruppa. Hovedavtalen gir de tillitsvalgte rett til «å forplikte» alle ansatte: De tillitsvalgte kan inngå bindende avtaler for alle som er omfattet av tariffavtalen - også eventuelle uorganiserte. Samtidig forutsettes det at de tillitsvalgte, dersom de anser det nødvendig, legger saken fram for medlemmene før de tar standpunkt. Medlemmenes avgjørelse må være regelen. Bare i nødsfall, når avgjørelse må tas umiddelbart og det ikke er tid til å spørre medlemmene, eller de tillitsvalgte føler seg helt sikre på medlemmenes oppslutning etterpå, bør tillitsvalgte ta avgjørelsen uten behandling i klubben først. Et aktivt medlemsdemokrati gir tyngde og slagkraft i arbeidet for de ansattes innflytelse. Forholdene må legges til rette slik at de enkelte berørte medlemmer sikres reell innflytelse i utviklingen av sin egen arbeidssituasjon. En grunnleggende forutsetning er god kommunikasjon mellom medlemmer og tillitsvalgte. Tillitsvalgte skal gå til medlemmene og søke råd, og medlemmene skal foreta avgjørelsene i viktige saker. 8

9 1.3 Arbeidet må læres Arbeidet som tillitsvalgt må læres. HK-avdelingen (fagforeningen) eller HK-regionen skal forestå kurs/konferanser med organisasjonsmessig opplæring. Noen regioner har ressurser til tillitsvalgtopplæring i den enkelte klubb. Gjennom forbundet sentralt kan du få tilbud om andre organisasjonskurs i fagbevegelsens regi. Får du et kurstilbud, og føler at du trenger mer kunnskap, må du gjøre hva du kan for å delta. Enda mer gjelder dette opplæringstilbud i lov- og avtaleverket og om forhandlinger. Her er kunnskaper en forutsetning for å kunne utføre en tilfredsstillende jobb. Og husk: Alle har noe å lære! I kurssammenheng deler deltakerne sin viten og erfaring med hverandre. Vrangforestillingen om at voksne mennesker har vanskelig for å tilegne seg teoretiske kunnskaper, er dessverre utbredt. Selv om du skulle føle at du var kvikkere i tankegangen før, vil summen av erfaringer, kunnskaper, ferdigheter og holdninger du har tilegnet deg gjennom livet, mer enn oppveie evt. tilbakegang. Skulle det vise seg at dere ikke greier å svare på medlemmenes spørsmål eller ordne opp i problemene i fellesskap, kan HKs regionskontor (eller HK sentralt for klubber i landsomfattende avdelinger) hjelpe til. Gjennom henvendelse over telefon, telefaks eller e-post kan dere få svar på spørsmål om blant annet lov- og avtalebestemmelser, forslag til løsninger, råd om hvordan man skal forholde seg, eller kanskje få bekreftet den oppfatningen man allerede har. Hukommelsens ABC A Lyst og motivasjon Det du har lyst til å lære, det husker du best. Interesse og motivasjon øker konsentrasjonen. B Trening For at lærdommen ikke skal «gli ut igjen», må den repeteres. Jo oftere du gjentar, desto bedre sitter den. C Riktig lagring Systematisk lagring av lærdommen er viktig. Sorter lærdommen etter tema slik at den er lettere å finne igjen seinere (arkivmetoden). 9

10 1.4 Din holdning er avgjørende Kunnskaper og erfaring betyr mye, men slett ikke alt. Også ferske tillitsvalgte oppnår noe for medlemmene når holdningene til vervet er riktige. Det gjelder å være aktiv og pågående. En god tillitsvalgt sitter ikke og venter på at noe skal oppstå, eller bare forholder seg til saker som bedriftsledelsen tar opp. Tillitsvalgte som også stiller kritiske spørsmål og som hele tiden søker å være i forkant, oppnår best resultater. Konfliktgrunnlaget er ofte til stede, men kan være vanskelig å få øye på før problemer oppstår. Her gjelder det å ta fatt i sakene før de er drevet for langt. Vær årvåken og ta signaler på alvor. Ikke minst er dette viktig når det gjelder medlemmenes trygghet for egen jobb. Ved planer om omorganisering, rasjonalisering, flytting og i verste fall opphør, må du komme på banen før bedriften får bestemt seg. Klubber med tillitsvalgte som ikke nøyer seg med forhandlinger én gang i året (om lønn), men som tar seg av og reiser saker til forhandling og drøfting, gir medlemmene mest igjen for medlemskapet. Kontakt og møter mellom bedriftsledelse og tillitsvalgte bør derfor skje jevnlig. Erfaringsmessig blir de fleste problemer og tvister best løst lokalt - og tidlig i prosessen. Bruk gjerne forbundets folk som rådgivere underveis, men sett din ære i å få til så mye som mulig på bedriftsplan. Lokale løsninger fremmer medlemmenes delaktighet og styrker din egen stilling blant medlemmene. Klubben og du setter dere også i respekt hos bedriftens ledelse. En tillitsvalgt vil oppleve at gode argumenter, solid dokumentasjon og sunn fornuft ikke alltid slår an hos bedriftsledelsen - som har andre og andres interesser å forsvare. En god tillitsvalgt er ikke bare fleksibel og løsningsorientert. Steil eller sta kan du også bli nødt til å være. En gang iblant kan du også bli tvunget til å bruke (lovlige) pressmidler for å få tilfredsstillende løsninger. 10

11 1.5 Still krav til medlemmene «Det heiter ikkje eg no lenger, heretter heiter det vi.» (Halldis Moren Vesaas) Når medlemmer oppfatter at det er i ferd med å skje endringer av betydning eller de får problemer på arbeidsplassen, må de lære seg å ta kontakt med tillitsvalgte og ikke ledelsespersoner. På den måten kan tillitsvalgte komme inn i saken på et tidlig tidspunkt, få brukt de gode redskapene som lov- og avtalebestemmelsene er, og legge medlemstyngde i behandlingen. En arbeidstaker som tror det er lurest å ordne opp på egen hånd med «sjefen», tar en unødvendig sjanse på å feile og bli spilt ut på sidelinjen. Mye av hensikten med å være fagorganisert, er nettopp å fanges opp av sikkerhetsnettet: bestemmelsene i hovedavtalen og overenskomsten, samt bistand av tillitsvalgte, forbund og LO. «Én fyrstikk lar seg lett knekke, et helt knippe gjør det ikke.» En klubb med høy organisasjonsgrad og medlemmer som står sammen, er en enorm styrke i de tillitsvalgtes arbeid og det beste grunnlag for gode resultater. Et medlem som går sine egne veier svekker anseelsen til klubben, dvs. samtlige kolleger, og ikke minst til de tillitsvalgte. Vi har også erfaringer med at individuelle saker som fremmes for forbundet uten at de tillitsvalgte har vært innblandet, kan være vanskelige å få en tilfredsstillende løsning på. Når medlemmene har gitt en kollega tillitsverv, viser de en særskilt tillit til vedkommende. Den tillitsvalgte er en de kan stole på. Denne tilliten skal ikke gjelde bare én dag i året - på klubbens årsmøte. Medlemmene må henvende seg til og få til løsninger gjennom de tillitsvalgte. Dersom det ikke skjer, bør du forklare 11

12 dem på en pen måte at de må endre praksis både til eget og til fellesskapets beste. Du skal heller ikke snakke medlemmet etter munnen og være redd for uenighet. Du må ta standpunkt ut fra din forståelse av aktuelle bestemmelser og innsikt i saken. Er du usikker, bør du diskutere saken med andre tillitsvalgte og eventuelt HKs regionskontor. Et spørsmål som av og til dukker opp, er hvorvidt de tillitsvalgte må ta seg av problemer nyinnmeldte bringer med seg ved innmelding. For forbundets saksbehandlere gjelder regelen at nye medlemmer som kommer med problemer som kan kreve rettslig oppfølging, får begrenset hjelp - det vil si råd og i særskilte tilfelle bistand ved forhandlingsmøte - dersom problemene har oppstått før innmelding. I slike tilfeller må de tillitsvalgte vurdere hva som er hensiktsmessig. Handel og Kontor har full forståelse for en viss tilbakeholdenhet når det nye medlemmet tidligere har vært motstander av å organisere seg og bare har dratt nytte av kontingent-betalende HK-medlemmer. På den andre siden kan problemet ha prinsipielle sider og løsningen derfor få betydning for flere medlemmer. Dere må også vurdere eventuelle positive virkninger i forhold til å kunne øke tilslutningen videre til klubben. 12

13 1.6 Dine rettigheter og plikter etter hovedavtalen Tillitsvalgte har rettigheter utover dem som tilfaller andre ansatte. De tillitsvalgte har også noen spesielle plikter. Bestemmelser om rettigheter og plikter finner du i avtaleverkets første del, hovedavtalen. De gjelder både i bedriftene som er medlemmer i arbeidsgiverorganisasjonene og bedrifter/konsern som står utenfor, men har inngått tariffavtale med HK: I kap. VI i funksjonærhovedavtalen med Næringslivets Hovedorganisasjon - NHO - som også er avtalt med Landbrukets Arbeidsgiverforening - LA. I 2 C/D/E i hovedavtalen med Handels- og Servicenæringens Hovedorganisasjon - HSH. I 6 i hovedavtalen med Arbeidsgiverorganisasjonen for samvirkeforetak SAMFO. I kap. VI i hovedavtalen med Arbeiderbevegelsens Arbeidsgiverforening - AAF. I kap. X i hovedavtalen med Arbeidsgiverforeningen NAVO. I kap.4 i hovedavtalen med Finansnæringens Arbeidsgiverforening - FA. I de to følgende avsnittene presenterer vi dine rettigheter og plikter som tillitsvalgt i stikkords form: Rettigheter Du er talsperson og representant for HKs medlemmer Du skal settes i stand til å ivareta oppgavene i tillitsvervet på en effektiv måte Du har fullmakt til å føre virkelige og konkrete forhandlinger Du kan inngå avtaler på vegne av medlemmene uten å forelegge dem saken, når ikke bestemmelser i tariffavtalen forhindrer det Du kan og bør legge fram saker for medlemmene før det tas standpunkt til saken Du har rett til å ta deg av - og søke ordnet i minnelighet - klager fra/på den enkelte arbeidstaker Du skal få nødvendig tid til å utføre ditt tillitsverv. Du kan også inngå avtale med bedriften om den tiden som er nødvendig innenfor ordinær arbeidstid 13

14 Du skal ha låsbart skap og adgang til telefon/telefaks og bedriftens kontortekniske utstyr. I tillegg kan du ta opp drøftinger om nødvendig utstyrt arbeidsrom (klubbkontor) Du kan delta i tillitsvalgtmøter i arbeidstiden uten trekk i lønn Du kan bevege deg fritt i bedriften for å utføre tillitsvervet Du får godtgjøring for møter med bedriften i fritiden Du kan ikke nektes fri fra jobben - uten tvingende grunn - for å delta i HKs møter, konferanser og forhandlinger, kurs, faglige delegasjoner m.m. Du har en spesiell stilling ved innskrenkninger, omorganiseringer og permitteringer Du har en særskilt beskyttelse mot oppsigelse Plikter Du skal påse at tariffavtalen og arbeidsmiljøloven blir fulgt Du må gjøre ditt beste for å opprettholde et rolig og godt samarbeidsforhold med bedriften Du skal henvende deg direkte til arbeidsgiver eller dennes representant når noe skal framføres Du skal gi bedriften svar snarest mulig dersom det ikke foreligger særskilt grunn til å utsette svaret. Gi bedriften beskjed om eventuell utsettelse Du må ikke oppfordre til eller medvirke i ulovlig konflikt. Du kan heller ikke legge ned dine verv i forbindelse med en slik konflikt Du har taushetsplikt i saker som angår enkeltmedlemmer Du skal bringe informasjon fra bedriften, også dens besluttende organer, videre til andre tillitsvalgte og medlemmene 14

15 1.7 Kan arbeidsledere være tillitsvalgte? I utgangspunktet er alle medlemmer valgbare, men i hovedavtalen med NHO er en begrensning avtalt: Ansatte som skal være arbeidsgivers representant, kan ikke velges eller være tillitsvalgt. Det sier seg selv at vi ikke kan ha en forhandler på vår side som ellers opptrer som representant for bedriftsledelsen. Nærmere spesifisering går fram av NHO-hovedavtalens 5-9. HK er også en arbeidslederorganisasjon. Vi har arbeidsledere på en rekke nivåer som medlemmer. I noen konsern og bedrifter har HK egne grupper og overenskomster for ledere og ansatte i enkelte særskilt selvstendige stillinger. Slike grupper har egne tillitsvalgte med fulle rettigheter til å representere sine medlemmer. Når en slik organisering ikke foreligger, vil en arbeidsleder som utfører arbeidsgiverfunksjoner og i praksis befinner seg «på den andre siden av bordet», ikke delta i klubbens vanlige virksomhet. Arbeidsledere høyt oppe i bedriftens hierarki kan faktisk være direktemedlemmer av forbundet, men har ikke noen rettigheter i den lokale klubben. En avdelingsleder som er klubbmedlem og som samtidig sitter med personalansvar, bør ikke være tillitsvalgt for HK-medlemmer i samme avdeling. Men man kan velges inn i klubbstyret som representant for alle medlemmene eller som talsperson for sin egen yrkesgruppe. Det er i denne sammenheng viktig å understreke at alle ledere innen HKs organisasjonsområder kan være medlemmer av HK, og at forbundet også vil ta seg av deres interesser. 15

16 1.8 Den tillitsvalgte som konfliktløser Å inneha tillitsverv på en arbeidsplass innebærer allsidige oppgaver. Om ikke medlemmene venter at du er et orakel som kan gi svar på alle spørsmål og løse alle typer problemer, ser de gjerne på deg som en innsiktsfull og ressurssterk person. Du skal ikke bare være den som ordner opp overfor ledelsen. Du vil kunne oppleve å bli rådspurt i private saker, og du kan bli bedt om, eller bli nødt til, å blande deg inn i konflikter mellom enkeltpersoner på jobben. Dersom du ikke har særskilte forutsetninger på områder du blir rådspurt, bør du begrense rådgivningen til bistand med å finne ut hvor medlemmet best kan få hjelp. Du kan blant annet søke råd i bedriftens personalavdeling, HKs regionskontor, Arbeidstilsynet eller LO-favør medlemsservice - alt etter hva det dreier seg om. I en del bedrifter virker tillitsvalgtordningen som en støtpute for de personalansvarlige, når tillitsvalgte tar seg av og løser problemer som faktisk hører inn under bedriftens ansvarsområde. Tillitsvalgte har en spesiell innsikt i bedriftens indre liv, og får erfaring i mellommenneskelige forhold gjennom praktisering av vervet. Derfor setter også mange bedriftsledere pris på å ha tillitsvalgte å forholde seg til. Du har imidlertid ingen plikt til å overta bedriftens ansvar. Allsidighet og evne som problemløser i mange sammenhenger, høyner din og klubbens status i bedriften. Du og de andre tillitsvalgte må alltid være rede til å gå inn i konflikter mellom medlemmer, når det dreier seg om deres felles arbeidsmiljø, tolkning/praktisering av avtalebestemmelser eller håndheving av klubbens vedtak. Dette kan være vanskelig, fordi løsningen på konflikten vil være uforutsigbar og det mellommenneskelige forholdet kan bli satt på en hard prøve. Du vil sannsynligvis komme til å føle ubehag og spenninger når du må engasjere deg i en konflikt mellom medlemmer, eller i forhold til bedriftsledelsen. For å redusere spenningsnivået, og dermed styrke evnen til å tenke klarere i arbeidet med å løse konflikten, vil det være fornuftig å følge noen kjøreregler. Det fins mange måter å løse en konflikt på, og det er ikke slik at du nødvendigvis må følge de reglene som blir skissert her. Men de kan være til hjelp, og spare deg for belastninger i ettertid. Du må naturlig nok selv velge hva som kan passe best i den aktuelle konfliktsituasjonen. 16

17 1.8.1 Hva er egentlig en konflikt? Utgangspunktet for konflikter i arbeidslivet er vanligvis de grunnleggende motsetningene mellom de ansatte og bedriftsledelsen. Ugreie mellom ansatte, henger ofte sammen med de samme motsetningene. Konflikt oppstår når de motstridende interessene opptrer samtidig og ikke lar seg forene midlertidig. Konfliktene kan ha forskjellige navn, alt etter hva konflikten dreier seg om. I bedrifter kan en for oversiktens skyld forholde seg til enten systemkonflikt eller personkonflikt. Systemkonflikt oppstår vanligvis mellom ansatte og ledelse som følge av dårlig ledelse, mangelfull organisering av arbeidet, ingen personalpolitikk osv. Dermed utledes ofte personkonflikt av systemkonflikt. Systemkonflikten kan ofte være vanskelig å få øye på. Den eller de som er innblandet i konflikten, kan bli betegnet som brysomme og håpløse, selv om løsningen på konflikten egentlig ligger i bedriftssystemet. 17

18 1.8.2 Hvordan håndtere konflikter? Det kan være verd å merke seg at konflikten ikke bare består av selve saken det er oppstått strid om, men også det følelsesmessige forholdet mellom partene. Derfor blir det viktig å prøve å medvirke til en mest mulig rettferdig løsning. Samtidig er det også viktig å bidra til at et godt forhold mellom partene blir opprettholdt. Som konfliktløser kan du komme i et dilemma. De fleste mennesker har nemlig en oppfatning om at det bare fins to måter å løse konflikter på: enten den myke eller den harde. Den myke konfliktløseren vil gjerne unngå å ødelegge det personlige forholdet mellom partene og satser derfor på raske innrømmelser for å komme fram til en forhandlingsvennlig løsning. Ofte blir det en dårlig løsning, og du vil sannsynligvis føle deg utnyttet. Den harde konfliktløseren står derimot fast på sine standpunkter og er ikke innstilt på å gjøre noen innrømmelser. Det gjelder å holde ut lengst mulig og dermed tvinge sin løsning igjennom til slutt. Denne måten skaper irritasjon, tretter ut motparten og ødelegger det personlige forholdet. Dersom motparten skulle være like steil på sine standpunkter, vil det ikke være mulig å finne fram til noen løsning. I kraft av sin maktposisjon kan bedriftsledelsen fristes til å kjøre den harde linjen, eventuelt med bruk av ufine knep for å få til sin løsning, men risikerer dermed at forholdet til de ansatte ødelegges. Det kan få alvorlige økonomiske følger for bedriften på lengre sikt, fordi bedriftens konkurranseevne svekkes på grunn av for mye «sand i maskineriet». Derfor blir ofte løsningen å finne et sted mellom de to motstridende standpunktene. Det behøver likevel ikke å være en rimelig rettferdig løsning som partene skal leve videre med i arbeidsfellesskapet. Konflikten fins fortsatt i en annen form «under teppet» og forårsaker generell mistrivsel. Som tillitsvalgt vil du også kunne oppleve at du blir stående alene mellom medlemmene og bedriftsledelsen, fordi det ofte vil være forskjellige oppfatninger om hvordan konflikten kan løses på beste måte. Følelsesmessig kan dette være svært belastende, særlig i forhold til medlemmene. Du bør derfor velge en måte for konfliktløsning som er basert på kjensgjerninger i saken, istedenfor en myk eller hard linje eller noe midt imellom. Slik vil det kunne være mulig å finne fram til en rettferdig løsning basert på for eksempel tallmessige størrelser eller lov- og avtalebestemmelser. Dermed unngår du å sette ditt forhold til medlemmene eller bedriftsledelsen i fare. Dette utgangspunktet bør du ha i bakhodet når du bestemmer deg for å gå inn i saken - ikke om det blir enighet eller brudd. 18

19 1.8.3 Hvilke forberedelser bør gjøres før konflikten tas opp? Først kartlegger du situasjonen best mulig. Hvilken sak dreier konflikten seg om? Hva består uenigheten i? Hvilke årsaker og virkninger har den? Hvem er innblandet? Hvilke interesser kan ligge bak? Når dette er tilstrekkelig klarlagt, vil det være aktuelt å vurdere mulige løsninger basert på objektive kriterier som kan være relevante i saken. I denne vurderingsprosessen vil det være aktuelt å diskutere konfliktinnholdet og mulige løsninger med medlem(mer) og forhandlingsutvalget/klubbstyret, eller lufte saken med en saksbehandler på regionskontoret, som har erfaringer med ulike typer konfliktløsninger. Det vil gi deg bredere vurderingsgrunnlag og større trygghet før konflikten tas opp med bedriftsledelsen. Dersom det oppstår en konflikt mellom medlemmene som ikke lar seg løse umiddelbart, kan det være fornuftig å behandle saken i klubbstyret. Eventuelt må saken tas opp med bedriftsledelsen, dersom det viser seg å være en systemkonflikt som følge av for eksempel ulik arbeidsfordeling. I så tilfelle må flere forhold avklares: Hvem bør delta ved forhandlingsbordet? Skal bare det ene medlemmet være med, eller skal alle berørte medlemmer være med? Siden det er snakk om en personalsak, er det da med bare én tillitsvalgt som rådgiver/forhandler? Hvilken ansvarlig leder skal konflikten formelt bringes inn for? Skal jeg gå «vanlig tjenestevei», eller skal konflikten bringes direkte til personalansvarlig? Så snart disse spørsmålene er klarlagt, kan saken tas opp til forhandling Hvilken framgangsmåte bør velges? Konfliktbehandlingen foregår på to plan: På det ene planet konfronteres partene med selve konfliktinnholdet, mens det på det andre planet dreier seg om hvordan du skal gå fram for å få til en mest mulig rettferdig løsning. I en slik situasjon må du derfor kompromissløst kreve at løsningen må baseres på objektive kriterier som for eksempel produksjonsresultater eller markedsforhold. Det skal mye til for at motparten ikke vil være med på å diskutere slike kriterier som grunnlag for en løsning. Ved å bruke denne metoden, vil nemlig begge kunne bøye seg for en rettferdig løsning - og dermed trenger ingen av dem egentlig å gi etter for hverandre. På denne måten blir det også mye lettere å skille mellom sak og person, noe som er viktig for å få følelsene under kontroll. Du vil kunne tenke klarere, selv om følelsene likevel vil være en nødvendig drivkraft for ditt engasjement i saken. Dessuten må du kreve at forhandlingene skal foregå i full åpenhet, slik at du kan rådføre deg underveis med medlem(mer) eller andre tillitsvalgte før du godtar en avtale. Det kan også være fornuftig å være forberedt på en minimumsløsning på forhånd. Under alle omstendigheter bør du gi deg selv nødvendig tid før du inngår avtalen. På denne måten bør det være mulig å komme fram til en avtale som begge parter kan bli tilfredse med. Tilfredsheten har stor betydning for medlemmenes trivsel. Deres kunnskaper og engasjement i arbeidet er avgjørende for bedriftens og deres felles eksistensgrunnlag. 19

20 Dersom det oppnås enighet om slike prinsipielle forutsetninger for å behandle konflikten, bør det være gode muligheter for å komme fram til en minnelig og fornuftig løsning. Du vil dermed opprettholde din egen selvrespekt og samtidig et godt forhold til medlemmene og motparten i ettertid, for den måten du har behandlet konflikten på. Og - du kan spares for følelsesmessige belastninger som ofte oppstår når du involverer deg i enkeltmenneskers problemer. 20

21 2 HK-klubben Å være HK-medlem innebærer tilslutning til en fagforening (avdeling) i et fagforbund (HK) som igjen er med i Landsorganisasjonen i Norge (LO). Undersøkelser viser imidlertid at medlemmer i bedrifter med tariffavtale føler sin tilknytning til det nærmeste organisasjonsleddet, nemlig HK-klubben. Alt det som forbundet sentralt, forbundets regionskontorer og LO kan frambringe av resultater i faglig og faglig/politisk sammenheng, er vesentlig. Likevel er det klubben medlemmene forbinder med HK, og det er der de vil være delaktige og gjøre seg gjeldende. Det er på jobben resultatene synes, enten man høster frukter eller må bite i graset. 2.1 Hva er en klubb? Selv om det bare er ett eller to medlemmer i en bedrift med overenskomst, skal de forvalte avtalen og ha forhandlingsrett. I forbundets vedtekter, 4, står det at det på alle arbeidsplasser med flere medlemmer skal dannes en HK-klubb. (Flere = minst tre medlemmer.) Medlemmene kommer sammen, danner et lokalt fellesskap - klubben - og velger tillitsvalgte. Samme paragraf fastsetter antall tillitsvalgte til minst tre. Vi skjønner godt at noen synes det er anstaltmakeri med klubbstyre på tre når det bare er tre medlemmer eller et par-tre i tillegg. Likevel har vi sett gode eksempler på at det har fungert bra og hatt betydning i bedrifter der (nesten) alle er tillitsvalgte. I det minste må dere ikke ha færre enn det hovedavtalen foreskriver, se pkt 2.4 klubbstyret. Avdeling (fagforening), regionsorganisasjon, HKs sentrale organer og forbundets administrasjon legger til rette, samordner, driver opplæring, sørger for best mulig arbeidsredskap og løser lokale tvister m.m. Klubben er imidlertid den grunnleggende og viktigste organisasjonsenhet i Handel og Kontor, selve lokallaget. I dette medlemsfellesskapet skal HK-virksomheten utfolde seg. Klubben er bygd opp som de fleste lag/foreninger, med årsmøte, styre/tillitsvalgte, medlemsmøter, styremøter, referater/protokoller, årsrapport, samt eventuelt regnskap og vedtekter. Hovedavtalen fastsetter de tillitsvalgtes status, rettigheter og plikter i bedriften. Forbundet og medlemmene på arbeidsplassen bestemmer hvilke oppgaver klubben skal ha, og hvordan den skal bygges opp. Opprettelse av overenskomst er en prosess som oftest begynner med at ansatte i bedriften fagorganiserer seg og gir forbundet melding om at de ønsker den beskyttelsen en overenskomst gir. Deretter krever HK at overenskomst blir gjort 21

22 gjeldende i bedriften. Særlig når bedriften ikke er medlem av en arbeidsgiverorganisasjon, kan denne prosessen ta litt tid. Medlemmene har ikke rett til å la seg representere av tillitsvalgte før overenskomsten med hovedavtale er formelt inngått med bedriften. De tillitsvalgte får heller ingen særskilt beskyttelse før avtalen er underskrevet. I bedrifter som er tilknyttet en arbeidsgiverorganisasjon, er dette derimot sjelden noe problem. For bedrifter som er medlemmer av NHO eller annen hovedorganisasjon med tilsvarende hovedavtale, har LO derimot den oppfatning at hovedavtalebestemmelsene forplikter arbeidsgiver selv om overenskomst ikke er inngått. Dersom HK-medlemmene vegrer seg mot å velge tillitsvalgte, noe som heldigvis er en sjelden foreteelse, kan bedriftens ledelse, med hovedavtalen i hånd, pålegge dem et slikt valg. 2.2 Klubbens oppgaver «Klubbene skal i samarbeid med avdelingens organer medvirke til at det drives en aktiv faglig og organisasjonsmessig virksomhet på arbeidsplassene. Det er klubbenes oppgave å påse at tariffavtale er opprettet på arbeidsplassen, og å ta seg av og søke løst innenfor avtalens rammer, de tvister som måtte oppstå mellom klubbens medlemmer og bedriften - om nødvendig med assistanse fra avdelingen eller forbundet. HK-klubbene skal aktivt arbeide for at organisasjonsprosenten blir høyest mulig og få gjennomført trekk for fagforeningskontingenten.» (HKs vedtekter, 4) Når overenskomst er opprettet, skal HK-klubben ved dens tillitsvalgte først og fremst sørge for at: bestemmelsene i hovedavtalen og overenskomsten, samt lokale avtaler, overholdes/praktiseres i bedriften bedriften holder seg til arbeidslivets lovbestemmelser (arbeidsmiljøloven, ferieloven m.fl.) medlemmene har trygge ansettelsesforhold arbeidsmiljøet er forsvarlig problemer og tvister som oppstår for enkeltmedlemmer, medlemsgrupper eller klubben løses eller bringes til videre behandling i forbundet medlemmenes lønns- og arbeidsforhold utvikles i samsvar med de muligheter avtaleverket gir forhandlinger og drøftinger føres fortløpende med bedriftsledelsen klubben er en levende og demokratisk organisme flest mulig innen våre organisasjonsområder er tilsluttet HK 22

23 tillitsvalgte og interesserte medlemmer dyktiggjøres gjennom faglig og organisasjonsmessig skolering medlems- og kontingentkontroll foretas regelmessig klubbens verdier og ressurser forvaltes forsvarlig et fast samarbeid innledes/gjennomføres med andre LO-grupper dersom disse finnes i bedriften nødvendig kommunikasjon foregår med HK-avdeling/-regionskontor (klubber innen landsomfattende avdelinger forholder seg til forbundets hovedkontor) 23

24 2.3 Vi danner klubb En HK-klubb dannes som tidligere omtalt i en bedrift eller en bedriftsenhet der overenskomst er opprettet og det er flere medlemmer. Uansett hvor mange medlemmene er, må de komme sammen og bli enige om hvem av dem som skal representere dem overfor bedriftens ledelse og stå for kontakten med HK-avdeling og forbund. Hovedavtalen sier at alle HK-medlemmer som tilfredsstiller bedriftens krav til jobbutføring og har erfaring og innsikt i bedriftens arbeidsforhold, kan la seg velge som tillitsvalgt. Så vidt mulig skal de ha arbeidet i bedriften de to siste årene, og bør være over 20 år gamle. Ansatte som er over 18 år, og har vært to år i bedriften, kan også velges. Opprettelse av HK-klubb kan foregå på denne måten: Fase 1: Noen tar initiativet, gjerne sammen med den saksbehandleren fra forbundets regionskontor/hovedkontor (for klubber i landsomfattende avdelinger) som har stått for tariffkravet eller som er ansvarlig for overenskomstområdet. Dere må så innhente en oppdatert liste fra forbundet, over alle HK-medlemmene i bedriften. Dersom ordningen med kontingenttrekk i lønn allerede fungerer, kan dere i stedet be bedriften om kopi av siste trekkliste. Finn fram til et høvelig sted - og passende tidspunkt - for det konstituerende årsmøtet. Har dere problemer med å holde møtet på jobben, kan dere kontakte en saksbehandler i forbundet og be om bistand. Dere kan også spørre om saksbehandleren eller et medlem av avdelingsstyret kan hjelpe dere med gjennomføringen av møtet Fase 2: Sett opp en dagsorden/sakliste og lag en innkalling som skal sendes (gjerne som e- post) eller leveres til medlemmene. Lag også gjerne en plakat som påminnelse og markering av tilstedeværelse. Medlemmene må i innkallingen få opplysninger om hvilke saker de har å forholde seg til på møtet. Dagsorden kan se slik ut: 1. Åpning/konstituering. 2. Redegjørelse(r) fra initiativtakerne evt. representanter fra forbundet eller avdelingen. 3. Innkomne forslag. 4. Valg. 24

25 Innkallingen skal helst sendes ut minst 14 dager før møtet skal holdes. På den måten får medlemmene tid til å legge forholdene til rette for å kunne delta. Noen må kanskje ordne seg med familien dersom møtet holdes i fritida, eller med overordnet/kolleger dersom møtet holdes i arbeidstida. Sett også en rimelig forslagsfrist og skriv opp navnet på hvem forslag skal sendes til. Også initiativtakerne kan komme med forslag til vedtak de er opptatt av, f.eks. klubbvedtekter (se mal i del V) og klubbkontingent. De bør også gjøre seg tanker om gjennomføringen av årsmøtet: Hvem som skal lede det og skrive referat, samt praktiske ting som materiell til møtedeltakerne og servering på møtet. Dersom møtet skal holdes i arbeidstida (noe som foretrekkes!) og/eller i bedriftens lokaler, varsles bedriftsledelsen om møtet. Se for øvrig flere detaljer under kapittelet om møter Fase 3: Gjennomfør møtet. Nærmere detaljer om dagsordenen vil du finne i del III, 5.4 under avsnittet «Årsmøtet». Siden det er første møte i klubben, og kanskje det aller første medlemsmøtet i en forening for noen, er det viktig at én forteller litt om hvordan gjennomføringen vil skje, når og på hvilken måte medlemmene kan komme med ytringer, hvordan forslag blir behandlet og hvordan valgene blir gjennomført. Dere kan velge et såkalt interimstyre, dvs. styre/tillitsvalgte som bare skal fungere midlertidig til et nytt styre blir valgt på et ordinært årsmøte noe senere, eller dere kan velge et styre med en fastsatt funksjonstid (ett-to år). Dersom ikke en valgkomité har vært i sving på forhånd, må møtedeltakerne bes om å komme med såkalte benkeforslag. Råd og tips om gjennomføring av møter generelt, vil du også finne lenger bak i boka (del III, 5) Fase 4: Når møtet er gjennomført, må de nyvalgte gi skriftlig melding snarest (og senest innen 8 dager) til bedriftens ledelse om hvem som er valgt. Lag et kort brev. Du kan finne forslag til et slikt brev i del V. HK-avdelingen/regionskontoret skal likeledes snarest mulig ha melding om hvem som er de tillitsvalgte i bedriften. Be regionskontoret om å sende dere et eget skjema, eller bruk det du finner i del V. Dersom det finnes andre klubber i bedriften som dere skal samarbeide med, må også de få beskjed om at HK-klubben er opprettet og hvem som er valgt til de ulike verv. 25

26 2.4 Klubbstyret Ingen tillitsvalgt skal stå alene. Sammen utgjør dere et lite eller større fellesskap som møtes jevnlig mellom årsmøtene for å behandle saker som angår medlemmene. Der kan dere spørre hverandre til råds og bistå hverandre. Klubbstyret/utvalget av tillitsvalgte er klubbens daglige ledelse og høyeste myndighet i årsmøteperioden. Sakene skal gjennomdiskuteres og forberedes i klubbstyret før de som har myndighet til det, tar dem opp med arbeidsgiver. Regler for antall tillitsvalgte er utformet i hovedavtalen. Antallet har ikke sammenheng med hvor mange medlemmer som jobber i bedriften, men med mengden ansatte innen HKs organisasjonsområder, fratrukket eventuelle medlemmer av forbund utenfor LO med tariffavtale. Samtidig kan antallet tillitsvalgte være et spørsmål om hensiktsmessighet. Det må klubben vurdere. Det er små forskjeller mellom tariffområdene mht. antall tillitsvalgte som kan velges: 1. Hovedavtalen med Næringslivets Hovedorganisasjon: (Også gjort gjeldende i avtaler med andre arbeidsgiverorganisasjoner.) Inntil 25 ansatte innen avtaleområdet - tre tillitsvalgte Deretter for hver 25. ansatte innen avtaleområdet - én tillitsvalgt I tillegg kan det velges tillitsvalgte i hht. tilleggsavtale II for å ta seg av datateknologisaker, og i hht. tilleggsavtale III for arbeidsstudier (akkorder). Det siste er uhyre sjelden innen våre områder. Partene i den enkelte bedrift kan avtale antallet tillitsvalgte. Det legges da vekt på bedriftens struktur og organisasjonsform. Valg kan evt. foregå gruppevis eller innen geografiske enheter. Blant de tillitsvalgte kan velges hhv. studie-/opplærings-, sosial og likestillingstillitsvalgt. 2. Hovedavtalen med Handels- og Servicenæringens Hovedorganisasjon og hovedavtalen med Arbeidsgiverorganisasjon for samvirkeforetak: HSH SAMFO Inntil 25 ansatte - to tillitsvalgte Inntil 25 ansatte - to tillitsvalgte tre tillitsvalgte tre tillitsvalgte fire tillitsvalgte fire tillitsvalgte seks tillitsvalgte seks tillitsvalgte sju tillitsvalgte åtte tillitsvalgte ni tillitsvalgte ti tillitsvalgte over elleve tillitsvalgte over tolv tillitsvalgte Partene i den enkelte bedrift kan med vekt på struktur og organisasjonsform, treffe skriftlig avtale om et større antall tillitsvalgte. Valgene kan foregå gruppevis. I SAMFO-avtalen åpnes det en mulighet for å velge tillitsvalgte i den enkelte butikk/varehus innen samvirkelag med flere utsalg. For øvrig som i hovedavtalen med NHO. 26

27 3. Hovedavtalen med Arbeiderbevegelsens Arbeidsgiverforening: Som i hovedavtalen med NHO. 4. Hovedavtalen med NAVO: Avtales i den enkelte virksomhet, kf Hovedavtalen med Finansnæringens arbeidsgiverforening: 1-10 medlemmer en tillitsvalgt + en vararepresentant med møterett medlemmer to tillitsvalgte medlemmer tre tillitsvalgte medlemmer fem tillitsvalgte Over 150 medlemmer seks tillitsvalgte Antall medlemmer i klubbstyret/utvalget av tillitsvalgte vil altså variere sterkt fra bedrift til bedrift. Om oppgavene for klubbene stort sett er de samme, sier det seg selv at klubbarbeidets omfang, dybde og hyppighet har nær sammenheng med størrelsen på klubben. De fleste av forbundets klubber er små, men vi har også storklubber med flere hundre, ja noen få med over tusen medlemmer. Storklubbene har tillitsvalgte på hel- eller deltid (se kapittelet «Tid til tillitsvalgtarbeid»). Uansett størrelse, et utvalg av tillitsvalgte skal ikke bestå av færre enn to, gjerne med en varatillitsvalgt som kan steppe inn ved forfall. Likedan må én påta seg å stå i spissen, være klubbleder eller hovedtillitsvalgt, selv om dere utgjør en ørliten gruppe. Følgende verv i et klubbstyre kan være aktuelle: A. Mindre klubber: Hovedtillitsvalgt/klubbleder Tillitsvalgt/styremedlem Tillitsvalgt/styremedlem Vara tillitsvalgt minimum B. Større klubber: Klubbleder Nestleder Sekretær Styremedlem(mer) Vara styremedlem(mer) I tillegg for C. Store klubber: Kasserer Studietillitsvalgt Infotillitsvalgt Likestillingstillitsvalgt Sosialtillitsvalgt Ungdomskontakt Vara styremedlemmer 27

28 Det er ikke uvanlig at klubber velger styremedlemmer uten «fast portefølje». Det vil si at de ikke knyttes til særskilte arbeidsområder, klubbstyret sørger for arbeidsfordelingen. I mange klubber vil f.eks. vervet som kasserer ikke være så omfattende at det fyller et helt tillitsverv, men kan kombineres med andre oppgaver som sekretærfunksjonen eller studievirksomheten. Når styremedlemmet i utgangspunktet er knyttet til definerte arbeidsoppgaver, kan det bidra til bedre arbeidsfordeling i klubbstyret. På den andre siden kan dere oppleve at styremedlemmer med faste oppdrag vegrer seg mot å ta på seg oppgaver utover disse. Dere må selv finne ut hva som er mest fornuftig for dere. 28

29 2.4.1 Et større tillitsvalgtapparat I riktig store bedrifter eller der bedriftsenhetene ligger spredt, kan det være fornuftig å vurdere andre former for sammensetning og ansvarsfordeling i klubbstyret. Vi kjenner til gode eksempler på ordninger med tillitsvalgte i den enkelte avdeling/bedriftsenhet som automatisk tiltrer klubbstyret. I bedrifter som har tariffavtale for hver enkelt bedriftsenhet (ofte i detaljhandelen), bør det overveies å lage et mer omfattende system for tillitsvalgtapparat, f.eks. et storstyre/representantskap i tillegg til klubbstyret. Da kan det også være aktuelt med egne årsmøter og to/flere tillitsvalgte i de enkelte enheter. Hovedavtalen åpner for gruppevise valg. Forbundets vedtekter sier at dersom det er flere HK-klubber i samme bedrift, velges et felles klubbstyre for å samordne og drøfte tiltak - samt behandle spørsmål av betydning for samtlige klubber. Se også under avsnittet «Fellesklubb». Det er viktig å sørge for at valget av lokale klubbstyremedlemmer bekreftes på klubbens årsmøte. Bedriften må også få melding om valget slik at klubbstyremedlemmene får tillitsvalgtstatus etter hovedavtalens bestemmelser Eksempler på klubbstyrer Bedrift A - klubb 3-25 medlemmer Hovedtillitsvalgt/klubbleder Tillitsvalgt/nestleder (+ evt. Tillitsvalgt/sekretær) Varatillitsvalgte) Alle er valgt på årsmøtet Bedrift B - klubb medlemmer Klubbleder Nestleder Sekretær/kasserer Info/studietillitsvalgt To varamedlemmer Alle er valgt på årsmøtet Bedrift C - større klubb med avgrensete bedriftsenheter Leder } Nestleder } alle valgt på årsmøtet uavhengig av hvor de jobber i bedriften Sekretær } Klubbstyremedlem fra administrasjonen og kasserer Klubbstyremedlem fra dataavdelingen Klubbstyremedlem fra lageret og ungdomskontakt Klubbstyremedlem fra salgsrepresentantene To varamedlemmer valgt sammen med de årsmøtevalgte Personlige varamedlemmer for hver av de avdelingsvalgte 29

30 Bedrift D - større klubb med behov for særskilt avdelingsansvar Leder Nestleder og ungdomskontakt Sekretær Studietillitsvalgt og ansvarlig for markedsavdelingen Kasserer og ansvarlig for økonomiavdelingen Datatillitsvalgt og ansvarlig for produksjonsavdelingen Likestillingstillitsvalgt og ansvarlig for logistikkavdelingen Tre varamedlemmer Alle er valgt på årsmøtet Bedrift E - stor klubb innen kjedevirksomhet med samme eier Leder } Nestleder } alle valgt på årsmøtet uavhengig av hvor de jobber i bedriften Sekretær/kasserer } Klubbstyremedlem fra avd. x-gata Klubbstyremedlem fra avd. y-gata Klubbstyremedlem fra z-veien Klubbstyremedlem fra æ-veien og ungdomskontakt Klubbstyremedlem fra ø-kjøpesenteret Klubbstyremedlem fra å-kjøpesenteret Klubbstyremedlem fra hovedadministrasjon og lageret Étt varamedlem for de årsmøtevalgte Personlige varamedlemmer for hver av de tillitsvalgte i bedriftsenhetene Bedrift F - stor klubb i bedrift med samlet virksomhet Leder Nestleder Sekretær Kasserer Studietillitsvalgt Likestillingstillitsvalgt Infotillitsvalgt Vervetillitsvalgt Klubbstyremedlem Klubbstyremedlem Klubbstyremedlem Ungdomskontakt Fire varamedlemmer Alle er valgt på årsmøtet 30

31 Bedrift G - foretak med landsomfattende tariffavtale og enheter i flere regioner Klubbleder Nestleder Sekretær Kasserer Studietillitsvalgt Likestillingstillitsvalgt Infotillitsvalgt Sosialtillitsvalgt Datatillitsvalgt Alle valgt som klubbstyremedlemmer i sin enhet, og til særskilte verv i klubbstyremøte etter årsmøtene Klubbstyremedlem Valgt i sin enhet Alle har vararepresentanter fra sin enhet, men slik at nestleder går inn som leder i dennes fravær og leders vararepresentant blir styremedlem osv. 31

32 2.4.3 Valgperioden Leder, nesteder og sekretær kan velges for to år (hovedavtalens bestemmelser). Dersom dere ønsker flere tillitsvalgte med to års valgperiode, skal det avklares med bedriften. Det pleier å være uproblematisk. Bedriftens ledelse setter vanligvis pris på kontinuitet blant de tillitsvalgte. Det er likevel viktig at ikke alle står på valg samme år. Da risikerer man å stadig måtte «starte på nytt». Det kan innebære svekkelse av klubben hvis dens ledelse i perioder er uten nødvendig erfaring og innsikt. Dersom dere ikke alt har innført valg for to år av gangen, kan dere f.eks. først velge leder for to år, nestleder for ett år og sekretær for to år. Da vil nestleder være på valg året etter og da velges for to år. I tilfelle noen er valgt for to år og går ut av tillitsvervet etter ett, skal det velges en ny for ett år Arbeidsutvalget (AU) I større klubber kan klubbleder, nestleder og sekretær utgjøre et arbeidsutvalg som har et særskilt ansvar for klubbstyrets arbeid (hjemlet i hovedavtalen). Arbeidsutvalget utarbeider forslag til dagsorden og forbereder styremøter og saker (evt. med innstilling) til behandling i møtene. Ikke alt, som f.eks. tilsendte skriv, trenger å bli lagt fram for det samlede klubbstyret. AU-behandling er tilstrekkelig, men det er viktig at saker som blir tatt opp i AU, blir protokollert så klubbstyret er orientert og eventuelt kan stille spørsmål eller forlange behandling i klubbstyret. Noen saker må AU sette i gang arbeidet med umiddelbart, uten at det er tid til å vente på klubbstyremøte. Godt teamarbeid i klubbens «toppledelse» vil også føre til at nestleder til enhver tid sitter inne med mesteparten av klubbleders informasjon, og kan steppe inn i dennes sted uten særlige vansker. 32

33 2.4.5 Forhandlingsutvalget (FU) Klubbregel nr. 1: En tillitsvalgt møter aldri alene Forhandlingsutvalget møter bedriftsledelsens forhandlere i alle større og viktige saker. Klubbens forhandlingsutvalg kan gjerne bestå av de samme tillitsvalgte som i arbeidsutvalget. FU kan også velges særskilt på årsmøtet. Vurder om det finnes klubbstyremedlem(mer) utenom AU med egenskaper som kan være gode å ha i forhandlinger med bedriftsledelsen. Medlemmer uten status som tillitsvalgte kan ikke velges som FU-medlemmer. Når begge parter lokalt ser det som hensiktsmessig å trekke flere enn tre (jf. hovedavtalen) inn i forhandlingsmøtene, kan andre tillitsvalgte delta. Ved forfall suppleres forhandlingsutvalget med reserve(r)/vararepresentanter som dere blir enige om i klubbstyret. Det kan vel også være greit å gi flere litt forhandlingserfaring? Når det ikke er mulig å stille med mer enn én tillitsvalgt, kan et medlem uten tillitsverv tas med på møtet (jf. hovedavtalen). Klubbstyret diskuterer forhandlingsopplegg, men FU har ansvar for forberedelser og gjennomføring. 33

34 2.5 Hvem gjør hva i klubbstyret? Klubbleder/hovedtillitsvalgt Klubbleder er klubbens øverste tillitsvalgte, den daglige leder i klubbstyret/utvalget av tillitsvalgte og av AU/FU. Du legger til rette og leder HKklubbens styre- og medlemsmøter, har øverste ansvar for at medlemskommunikasjonen/-demokratiet virker, og at klubbens virksomhet drives systematisk. Mer om dette i del III - «Å drive klubbarbeid». Å være leder innebærer også ansvar for at alle medlemmene i klubbstyret aktiviseres og at arbeidsoppgavene fordeles på en rimelig måte dem imellom. Bedriftsledelsen har klubbleder som sin kontaktperson i klubben. Du står videre for lederansvaret i klubbens forhandlings- og annen møtesammenheng i bedriften. I hht. hovedavtalen skal bedriften også presentere nyansatte for klubbleder. Lederen undertegner alltid: avtaler og protokoller med bedriften møteprotokoller/-referater årsberetning/-rapport årsregnskap klubbens kassabilag klubbens korrespondanse Sammen med sekretæren har du også et særskilt ansvar for utarbeiding av årsrapport/-beretning, og sammen med kassereren har du ansvar for stikkprøve-kontroll av medlemmenes kontingentinnbetaling og bedriftens månedlige kontingentoppgjør med HK Nestleder Nestlederen er - som navnet tilsier - den nest øverste av de tillitsvalgte, og klubblederens stedfortreder. Derfor må lederen sørge for at du alltid er orientert og oppdatert, slik at du kan hoppe inn i lederrollen på kort varsel. Det er slett ikke meningen at nestlederen bare skal være en slags reserveleder. Tvert imot er det viktig å få til en arbeidsfordeling med klubbleder og at du tar på deg spesielle oppdrag. Du deltar i AU og er vanligvis også medlem av FU. 34

35 2.5.3 Sekretær Sekretæren holder orden på klubbens papirer. Du skriver protokoll eller referat fra styremøter, medlemsmøter og eventuelle AUmøter i klubben. Dersom det ikke velges særskilt referent for årsmøtet, er det også din jobb å protokollere herfra. I mange klubber er også sekretæren tillagt oppgaven med å stå for notater fra forhandlingsforberedelser og -møter. Om du ikke skriver alle klubbens brev selv, er du hovedansvarlig for all korrespondanse og må sørge for kopier til andre tillitsvalgte. Arkivet er du også ansvarlig for. Dersom det ikke allerede eksisterer et tilfredsstillende arkivsystem i klubben, må du prøve å forbedre det gamle eller lage et enkelt system som er lett tilgjengelig. Arkivet bør inneholde et saksarkiv i tillegg til den kronologiske arkiveringen. Årsrapporten/-beretningen er hele styrets ansvar, men du må passe på at den blir skrevet, redigere den og mangfoldiggjøre den når den er styrebehandlet. Sekretæren er også med i AU og vanligvis FU Kasserer Dersom klubben har egen økonomi, må den også ha et regnskap og en tillitsvalgt som forvalter klubbens midler. Alle klubber av en viss størrelse bør ha en klubbkasse. Det er nok av fornuftige tiltak å bruke penger til, blant annet servering på medlemsmøter, bøker/tidsskrifter/utstyr til hjelp i tillitsvalgtarbeidet, oppmerksomhet til medlemmer ved begivenheter og fond til bruk i krisesituasjoner. Midler kan man få gjennom klubbkontingent, støtte fra bedriften og drift av automater e.l. Noen HK-avdelinger tilbakefører også noe av kontingentmidlene til klubbene etter søknad. Du skal altså føre regnskap, stå for inn- og utbetalinger, signere bilag og sørge for at klubbkassas midler er forsvarlig plassert. Med jevne mellomrom sørger du for at klubbstyret er informert om klubbens økonomiske stilling. Store klubber bør også overveie å gi kasserer i oppdrag å utarbeide budsjett. Sammen med klubbleder kontrollerer du medlemmenes kontingentforhold og påser at bedriften sender oppgjør til forbundet i rett tid - iht. til trekkavtalen. Kasserer skal også ha oversikt over medlemsforhold, dvs. eventuelt opprette og ajourføre klubbens medlemsregister med inn- og utmeldinger, endringer i stilling, arbeidstid, lønn 35

36 m.m. (se under kapittelet «Medlemsregisteret»). Du bør videre gjøre forbundet oppmerksom på medlemmer som slutter på jobben og går over til annen bedrift samt endringer i medlemmets personalia. Det er ditt ansvar at årsregnskapet blir gjennomgått av en "revisor" valgt blant medlemmene og lagt fram for årsmøtet. Du skal undertegne det, men klubbstyret skal behandle det først og innstille til godkjenning. Du må også være forberedt på spørsmål fra medlemmer på de enkelte postene. Kasserer i store klubber deltar oftest i AU Øvrige styremedlemmer De har samme rettigheter som de foran nevnte i klubbstyret: møte-, tale-, forslagsog stemmerett, og for ikke å glemme forpliktelser og ansvar. Som styremedlem har du den samme beskyttelsen, men ikke uten videre den samme bevegelsesfriheten for å utføre tillitsvervet i arbeidstida - med mindre du er pålagt spesielle oppgaver eller klubben har en avtale om dette. Skal du på møter, er det riktignok bare å varsle. Dersom du ikke alt på årsmøtet er valgt til spesielle oppgaver, er det viktig at du sier deg villig til å påta deg slike. Du får da et eget ansvarsområde der du blir klubbens saksbehandler og skal bruke bestemmelsene i lovverket, hovedavtalen og dens tilleggsavtaler samt overenskomst som grunnlag. Ansvarsområdene kan være: Opplæring/studier både faglig, organisasjonsmessig og yrkesmessig. Vanlig navn på vervet er studietillitsvalgt. Data/teknologi. Vanlig navn på vervet er datatillitsvalgt. Likestilling. Her brukes det noe lange navnet likestillingstillitsvalgt. Saker av sosial karakter i tilknytning til forhold i bedriften. Dette vervet kalles sosialtillitsvalgt. Utover disse kan det også være aktuelt med områder som: Verving/informasjon. Hva med å kalle dette vervet infotillitsvalgt? Ungdomssaker. Forbundets tittel er ungdomskontakt. Forsikringssaker. Dette vervet kan vi kanskje kalle forsikringskontakt? 36

37 2.5.6 Vara styremedlemmer Varamedlemmer skal normalt innkalles når faste styremedlemmer melder forfall til styremøtet. Når du erstatter et styremedlem, overtar du også vedkommendes rettigheter. Noen klubber har en grei praksis med at varamedlemmene, uavhengig av forfall, har møterett for å kunne ha innsyn og få innsikt. Da får de vanligvis også talerett. Uansett har du krav på en egen melding før møtet om du også har møteplikt. Dersom et klubbstyremedlem forsvinner fra styret i årsmøteperioden, rykker varamedlemmene opp i den rekkefølge de er valgt. 37

38 2.6 Forskjellige utvalg Avtalefestede utvalg Hovedavtalens samarbeidsavtale i del B har regler om bedriftsutvalg (BU) eller samarbeidsutvalg og avdelingsutvalg i større bedrifter. Klubbleder/hovedtillitsvalgt og eventuelt nestleder er alltid blant de ansattes representanter i bedriftsutvalget. HK har den oppfatning at bare fagorganiserte i forbund med tariffavtale i bedriften er valgbare som medlemmer av BU. I noen overenskomster er det fastslått at det i den enkelte bedrift skal være partssammensatte utvalg der klubben skal oppnevne representanter. Ett eksempel fra overenskomster med stillingsvurderte lønnssystem, er stillingsinnplasseringsutvalg (SPU). Klubbens utvalgsmedlemmer vil her ha de fullmakter som går fram av avtalebestemmelsene. Et annet partssammensatt utvalg kan være likestillingsutvalg avtalt lokalt på grunnlag av hovedavtalens og overenskomstens bestemmelser. Avtalebestemmelser sier at klubben skal oppnevne representanter, men har ingen regler for oppnevningen. Om mulig bør oppnevningen skje på årsmøtet. Til slike utvalg skal det nødvendigvis heller ikke oppnevnes klubbstyremedlemmer, skjønt det for kommunikasjonens del kan være greit om ett av utvalgsmedlemmene sitter i styret. Det viktigste er at de oppnevnte kjenner både områdets regelverk, kart og terreng Klubbens egne utvalg Dere kan oppnevne så mange utvalg, komiteer og arbeidsgrupper som dere mener det er behov for. Utvalgene kan være faste eller ha tidsavgrenset mandat. De har bare innstillende eller rådgivende myndighet - med mindre oppdragsgiver (f.eks. årsmøte, klubbstyre) har gitt dem konkrete fullmakter. Slik er det ofte for festkomité, jubileumskomité og velferdsutvalg. Utvalg er ansvarlige overfor den klubbinstans som har oppnevnt dem. Utvalg bør få jobbe uforstyrret, men må avgi jevnlig rapport over framdrift. Innstilling fra utvalg skal være skriftlig. 38

39 2.7 Tid til tillitsvalgtarbeid Hovedorganisasjonene er i hovedavtalen hjertens enige om at de tillitsvalgte skal settes i stand til å ivareta sine oppgaver på en effektiv måte. I mange bedrifter kan nok våre tillitsvalgte oppfatte dette som ønsketenkning. Tillitsvervet kommer i tillegg til vanlige arbeidsoppgaver og fører til økt arbeidspress. Ofte må kolleger ta vanlig arbeid unna for den tillitsvalgte. Dette skjer fordi bedriftens ledelse ikke legger forholdene til rette, dvs. organiserer arbeidet slik at tillitsvalgtarbeidet ikke skal føre til merarbeid. Misnøye fra egne kolleger øker ikke forståelsen for nødvendigheten av klubbarbeid... Dersom en av partene ønsker det, skal det føres lokale forhandlinger om en avtale om tid som skal avsettes til tillitsvalgtarbeid innenfor ordinær arbeidstid. Den samlede tid skal avpasses etter arbeidets omfang. I den enkelte bedrift kan det imidlertid være vanskelig å vinne gehør for tid til tillitsvalgtarbeid. I noen andre LO-forbund er det lang tradisjon for slike ordninger, og innvendinger fra bedriftsledelsen oppleves sjelden. HK godtar ikke forskjellsbehandling mellom klubber som tilhører forskjellige forbund med tilsvarende hovedavtalebestemmelser. Har andre klubber i bedriften ordninger med betalte tillitsverv, må dere passe på at HK-klubben ikke får dårligere ordning. Dere kan gå fram på følgende måte: Utred de faktiske behov og ta saken opp til behandling i klubbstyret. Utarbeid konkrete krav og argumentasjon. Dere må diskutere hvilke tillitsvalgte som skal kunne «kjøpes fri» fra arbeidstid, hvordan de skal fordele tid seg imellom og hvor mye fellestid de skal ha for å møtes og jobbe sammen. Et tema i store klubber vil være om noen skal være tillitsvalgt på heltid og dermed fastsetting av særskilt lønn for denne/disse. Argumenter for en slik ordning kan være at en tillitsvalgt uten jobbforstyrrelser kan konsentrere seg fullt og helt for medlemmenes ve og vel, at man kan jobbe profesjonelt overfor en profesjonell motpart, at man er mer tilgjengelig overfor medlemmer og bedriftsledelse. Momenter som taler mot heltidstillitvalgte kan være svekkede muligheter for jobbutvikling og yrkeskarrière, at ordningen kan bli sovepute for de andre tillitsvalgte, og at det over tid kan oppstå avstand til arbeidskolleger. Et annet tema å ta opp kan være om klubbkontoret skal være bemannet til faste tider. 39

40 Avgjørende argumenter for en fast ordning med tillitsvalgte på hel-/deltid er: - antall medlemmer antall bedriftsenheter/avdelinger geografisk spredning arbeidskrevende lønnssystem og/eller arbeidstidsordninger stadige omorganiseringer/omstillinger type problemer medlemmene har nødvendig overvåking av hvordan avtaleverkets bestemmelser forvaltes Krev forhandlinger med bedriften, innen 8 dager - som hovedavtalen fastslår. I kravet viser dere til de aktuelle paragrafene (intensjon og framgangsmåte) i hovedavtalen. Om nødvendig kan dere legge ved forslag til ordning. Gjennomfør forhandlingsmøtet. Få til en egen skriftlig avtale som dere må sluttbehandle i klubbstyret før dere undertegner. Dersom dere ikke kommer til enighet med bedriften, send tvisteprotokollen til HKs regionskontor (forbundet sentralt for klubber i landsomfattende avdelinger). Her vil tvisten bli vurdert og evt. tvistesaksmøte forlangt med arbeidsgiverforening. Hva skal en tillitsvalgt som har vervet på hel- eller deltid tjene? Dere må avtale lønnsvilkårene med bedriften. Vanligst er å opprettholde lønna i den egentlige stillingen og følge lønnsutviklingen for denne stillingsgruppa. I tillegg må det kompenseres for evt. manglende skift-/ub-tillegg o.a. Kanskje bør det også gis litt ekstra for større belastninger og mer krevende stilling. En tillitsvalgt på heltid må også ha rett til en naturlig karrière-utvikling innen sitt egentlige yrke, og må ha mulighet til å søke opprykksstillinger, men få utsettelse på tiltredelsen. Dersom det ikke er avtalt at tillitsvalgte disponerer sin arbeidstid selv, jf. arbeidsmiljølovens 10-12, gjelder overenskomstens arbeidstidsbestemmelser også for tillitsvalgte, dvs. også bestemmelsene om overtid. Se for øvrig hovedavtalens bestemmelser om godtgjøring for tid som går med til møter med bedriften utenom arbeidstid. 40

41 2.8 Sted for tillitsvalgtarbeid Noen av de større HK-klubbene har velutstyrt klubbkontor med sitteplass til hele klubbstyret. Sånn skal det også være - ifølge hovedavtalen. Bestemmelsene varierer noe fra hovedavtale til hovedavtale. I alle fall kan de tillitsvalgte ta opp drøftinger med bedriften om den kan stille et nødvendig utstyrt arbeidsrom til disposisjon. I det minste må dere ha et låsbart skap til klubbens dokumenter og eiendeler, samt adgang til kontorteknisk utstyr (telefon, telefaks, pc og annet). Også når det gjelder klubbkontor, bare for HK-klubben eller på deling med andre bedriftsklubber, vil klubbens størrelse, bedriftens struktur/driftsform/tekniske karakter og tariffavtalens lønnsform spille inn. Ikke alle arbeidsplasser har et rom til slik bruk... Alle tillitsvalgte må ha sine hjelpemidler lett tilgjengelig. Denne tillitsvalgthåndboka er et slikt hjelpemiddel. I den kan du ha alt av avtaledokumenter og lover, forskrifter m.m., de viktigste lokale avtaler og protokoller samt klubbpapirer. 41

42 2.9 Medlemsregisteret Et medlemsregister som holdes ajour er et viktig hjelpemiddel for tillitsvalgte, et nødvendig underlag for forhandlinger - ikke minst i individuelle saker. Medlemsregister er også en forutsetning for å kunne drive et systematisk organisasjonsarbeid i klubben. Dere vil til enhver tid vite hvem som er medlemmer, hvor i bedriften de arbeider, hva de jobber med, hvor mye de tjener osv. Registeret kan bygges opp og holdes ajour blant annet gjennom kontingenttrekklister, som dere får kopi av i bedriften, og lønningslister dere får utlevert ved de lokale lønnsreguleringene. Nå som de aller fleste bedrifter bruker data som hjelpemiddel, må dere kunne få tilgang til bedriftens anlegg og opprette egen beskyttet fil/katalog. Det heter for øvrig i hovedavtalen at bedriften skal stille nødvendig utstyr til rådighet for de tillitsvalgte. «Informasjons- og kommunikasjonsmessig utrustning» kan være en dataterminal eller pc. Personopplysningsloven setter visse begrensninger for hvilke opplysninger dere kan registrere. Det kreves konsesjon for å bruke personnummer. Andre individuelle opplysninger som navn, fødselsdato, kjønn, stilling, ansettelsesdato, lønn, lønnsgruppe, lønnsansiennitet, og annet av betydning for medlemsforholdet, er greit å registrere. Bare de tillitsvalgte skal ha adgang til medlemsbasen. Et eksempel på databilde i et medlemsregister vil du finne i del V. 42

43 2.10 Et større fellesskap Som tillitsvalgte må dere overveie organisasjonsmessige løsninger utover HKklubben som kan være til gagn for medlemmene. I et stadig mer bransje- og konsernrettet HK fins landsomfattende bransjeråd og konsernklubber samt regionale bransjegrupper. Hovedavtalen har bestemmelser om konsernutvalg, både HK og LO maner til godt samarbeid mellom LO-organiserte på arbeidsplassen Fellesklubb En fellesklubb kan være en enhet for LO-organiserte fra ulike klubber og forbund i bedriften. For HK er et slikt lokalt samarbeid nokså sjeldent, men det kan bli mer aktuelt ettersom struktur og avtaleforhold innen LO-familien vil endres. En fellesklubb kan også opprettes for HK-klubber innen ett og samme selskap som har avdelinger flere steder i landet. Det kan f.eks. være hensiktsmessig med en fellesklubb der HK-medlemmer innen en region er spredt på flere butikker i en butikkkjede - med samme eiere, men hver enhet er juridisk og økonomisk selvstendig. Tariffavtalen knytter de tillitsvalgtes rettigheter til en enhet: foretaket/selskapet, ofte med geografisk eller avdelingsmessig begrensning. Dere kan altså ikke uten videre representere medlemmer i andre bedriftsenheter med separate tariffavtaler, men grunnlaget for å få det til ligger i hovedavtalens bestemmelser. Ved oppsplitting i mindre enheter og fortsatt vesentlige interesser hos tidligere eiere, kan det i en overgangsperiode på inntil seks måneder opprettes felles tillitsvalgtutvalg. Danner dere en fellesklubb, er det viktig å foreta en grenseoppgang mellom fellesklubbens og de lokale tillitsvalgtes/hk-klubbenes mandat og oppgaver, samt avtale kostnadsmessig dekning med bedriften Samarbeid i LO-familien «Klubbene skal bidra til et godt samarbeid med andre LO-organiserte på arbeidsplassen med sikte på å løse felles problemer og skape et godt arbeidsmiljø for alle arbeidstakere.» (Forbundets vedtekter, 4) Alle ansatte, hvor de enn hører hjemme i bedriften - i produksjon, lager, ikt, administrasjon, salg, distribusjon - har felles interesser i forhold til bedriften og dens lederskap/eiere. Forhåpentlig vil utviklingen i fagbevegelsen medføre at alle ansatte knytter seg enda tettere til hverandre i den enkelte bedrift/konsern. En samlet slagkraft gir bedre resultater for alle, og kan hjelpe grupper i bedriften som ikke når fram alene. HK ønsker at de tillitsvalgte og medlemmer skal ha en positiv holdning til LO-samarbeid. Samarbeidet kan også omfatte grupper i andre fagforbund utenom 43

44 LO. Med mindre det er særskilt avklart med forbundet, unngås regulært samarbeid med husforeninger som bedriften ser seg tjent med å holde liv i. LO har vedtatt egne retningslinjer for LO-samarbeid. Rettigheten til å lage LOutvalg er også nedfelt i hovedavtalen. Lederen i LO-utvalget har rett til å delta i alle avtalte forhandlingsmøter mellom tillitsvalgte og bedriftsledelsen - uansett hvilken LO-gruppe det gjelder. Dere må selv finne ut om og når dere føler dere tjent med den type bistand. Erfaringene med å «toppe» forhandlingsutvalget er gjennomgående positive Konsernutvalg og konsernklubber Et konsern består av mor- og ett eller flere datterselskap, der ett selskap har bestemmende innflytelse over de andre selskapene. Aksjelovens og allmennaksjelovens 1-3 definerer et konsern. I hovedavtalen heter det at et konsern er en sammenslutning av juridiske og/eller administrative enheter (f.eks. aksjeselskaper og/eller divisjoner) som finansielt, og delvis også administrativt selvstendige og kommersielt danner en enhet. Viktige beslutninger blir ofte ikke truffet av bedriftens ledelse, men av konsernledelsen eller på divisjonsnivå. Derfor er det viktig at de ansatte får anledning til å påvirke prosessen gjennom å fremme synspunkter før konsernledelsen treffer beslutningene. Hovedavtalen fastsetter at «de stedlige parter med bistand av organisasjonene» skal søke å finne fram til hensiktsmessige former for samarbeid, for å drøfte saker i forhold til hovedavtalens bestemmelser om informasjon, samarbeid og medbestemmelse, samt bedriftsutvalgenes arbeidsområde. Hovedavtalen gir mulighet til tre samarbeidsformer: a) i konsern med bedrifter som nytter felles overenskomst, opprettes et samordnende utvalg av stedlige klubbledere/hovedtillitsvalgte; b) utvalg som består av representanter for tillitsvalgte og øvrige grupper representert i bedriftsutvalg; c) tilsvarende samarbeidsformer. Her gis mulighet for partene til å skreddersy en representasjonsordning tilpasset konsernets beslutningsstruktur. I hovedavtalen vil du finne bestemmelser om hvor mange ganger partene skal møtes, tvistesaksbehandling, godtgjøring og dekning av reiseutgifter. I konsern med flere enn 200 ansatte, gis det mulighet til å avtale ordning med konserntillitsvalgt. Den konserntillitsvalgte har rettigheter og plikter som bedriftstillitsvalgte. Øvrige vilkår avtales med konsernet, som ansettelses- og lønnsforhold, valg/valgperiode, arbeidsforhold o.a. HK arbeider også for å opprette HK-konsernklubber i alle konsern der forholdene ligger til rette for det. Forbundet har retningslinjer for konserngklubber (del V), men medlemmene og de tillitsvalgte kan bli enige om felles oppgaver utover disse. 44

45 Retningslinjer for konsernklubber: Driften av konsern- og konsernlignende klubber skal være helfinansiert av bedriftene, jf. hovedavtalens bestemmelser. For alle konsernklubbene som i dag er hel- eller delfinansiert av forbundet, skal det på sikt forhandles eller reforhandles konsernavtaler. Forbundet sentralt avsetter midler til bruk for konsernklubbene. Det skal om nødvendig kunne gis støtte til opprettelse av konsernklubber, eventuelt også drifte klubber i en startfase. Utover dette gis det tilbud om: Kurs Støtte til konferanser Støtte og bistand i konkrete verveprosjekter etter søknad Eventuelt andre prosjekter Europeisk samarbeidsutvalg (ESU) Også på europeisk nivå fins det nå regler for konsernfaglig samarbeid. På bakgrunn av et EU-direktiv fra 1994 om opprettelse av europeiske samarbeidsutvalg, har hovedorganisasjonene inngått en avtale om samarbeidsformer. Avtalen har siden blitt «allmenngjort» som norsk lov, slik at den også omfatter bedrifter uten tariffavtale. Ordningen har som siktemål å bedre de ansattes konsultasjons- og informasjonsrettigheter, og omfatter alle foretak innen EØS-området med minst 1000 ansatte og minst 150 ansatte i hvert av minst to EØS-land. ESU skal ikke erstatte rettigheter som er opparbeidet nasjonalt, men komme i tillegg til disse. Krav om opprettelse av ESU må framsettes skriftlig enten av ledelsen, eller av 100 ansatte eller deres representanter i minst to EØS-land. Ordningen omfatter alle ansatte, og det velges et særskilt forhandlingsutvalg (SFU) til å gjennomføre forhandlingene med konsernet om selve avtalen om ESU. Medlemmene av ESU - minst tre, høyst 30 - velges/utpekes av og blant de ansatte i det enkelte land, med mindre noe annet avtales. Minst en gang i året holdes det møte med den europeiske konsernledelsen. Saker som behandles er framtidsperspektiver (etter rapport fra ledelsen), konsernets struktur og økonomiske situasjon, investeringer, ventet utvikling/aktivitet/produksjon/salg, sysselsetting, organisasjonsendringer/ produksjonsoverføringer/fusjon/fisjon/nedlegging/masseoppsigelser. De fagorganisertes aktivitet i bedrift, nasjonalt konsern og europeisk konsern henger nøye sammen. Uten et tilfredsstillende nivå for HK-klubbens virksomhet lokalt, og godt samarbeid med evt. andre arbeidstakergrupper i bedriften, er sannsynligheten liten for å kunne få til noe særlig på konsernnivå eller gjøre seg gjeldende i ESU. ESU kan utvikles til å bli et verdifullt tilskudd til det nasjonale samarbeidet mellom partene, og gi bedre muligheter for de fagorganiserte til å gripe inn i prosesser i bedrift og konsern. Vi må heller ikke glemme hvilken innsikt og forståelse ESU-samkvemmet kan bidra til i vilkårene for kolleger i andre land! 45

46 Bransjegrupper I alle HKs regioner er det opprettet bransjegrupper som omfatter de fleste bransjer der HK har medlemmer. Bransjegruppene konstituerer seg selv med leder og er representert i sitt respektive landsomfattende bransjeråd. Regionene utarbeider retningslinjer for bransjegruppene. 46

47 3 Å drive klubbarbeid Drift av enhver organisasjon, liten som stor, må innrettes etter visse systemer og rutiner. Mens system og metodikk har hatt et definitivt gjennombrudd i bedriftenes organisasjon, har ikke organisasjonslivet gjennomgått en tilsvarende utvikling. Nettopp det norske organisasjonslivet ble for noen tiår siden oppfattet som svært profesjonelt på dette området. Men nærmere sannheten kommer vi ved å påstå at norsk organisasjonsliv i stor grad er blitt drevet usystematisk, spontant, basert på skippertak og avhengig av enkeltpersoners innsats. Vi kan ikke dekke oss bak mangel på tilgang til teori, ekspertise eller teknologi. Derfor søker vi nå etter beste evne å ta igjen det tapte, både sentralt, regionalt og på bedriftsplan i HKklubben. Visse minstekrav må vi kunne stille til enhver lokal HK-enhet: Klubben/gruppa er konstituert, årsmøte holdes hvert år til fastsatt tid. Antall tillitsvalgte er ikke færre enn det hovedavtalen bestemmer. Med jevne mellomrom holdes klubbstyremøter og medlemsmøter når viktige saker dukker opp. De tillitsvalgte har forhandlinger og drøftinger med bedriftsledelsen om saker som er særskilt nevnt i avtaleverket og andre saker som angår medlemmene. Det sørges for at verneombuds- og internkontrollordning virker etter arbeidsmiljølovens bestemmelser. Klubben er representert i bedriftens samarbeids- og beslutningsorganer som avtale- og lovverket hjemler. Det drives vervevirksomhet. Informasjon fra klubben/gruppa, forbund og fagforening formidles til medlemmene. Uansett størrelsen på HK-klubben må klubbarbeidet gjennomføres ordnet og oversiktlig. Gjennomtrekken er oftest såpass stor blant de tillitsvalgte at det stilles krav til at nyvalgte raskt og greit kan finne seg til rette i tillitsvervet. Mange klubber er flinke til å lage møteinnkallinger med dagsorden, foreta de nødvendigste møteforberedelser, holde orden på klubbens papirer og skrive referat fra klubbstyremøter. Å handle faglig og organisasjonsmessig etter mål og konkrete planer, skorter det imidlertid mer på. Systematikk innebærer store lettelser, og er ikke så vanskelig som begrepet lyder. Skal vi sette i gang? 47

48 3.1 Systematikk System vil si at det vi gjør har en viss sammenheng. Helheten består av mange deler som skal virke sammen. Hva vi kaller et system som skal bidra til en mer ordnet tilværelse i klubben (effektstyring, kvalitetsstyring eller andre flotte ord), spiller en underordnet rolle. Og et enkelt opplegg er bedre enn ingen opplegg. Viktig er at vi arbeider systematisk i forhold til de mål vi setter oss, og utvikler redskaper til bruk i klubbarbeidet. Resultatet blir: oversikt og kontroll effektiv gjennomføring arbeidsfordeling og klare ansvarsforhold utnyttelse av talenter, ferdigheter og andre ressurser kvalitet Kartlegg innledningsvis nå-situasjonen i klubben, da framstår mange oppgaver av seg selv. Spørsmål som kan stilles er blant andre: Hvordan foregår beslutningsprosessen (hvem bestemmer at)? Hvordan er medlemstilslutningen? Er kommunikasjonen tilfredsstillende? Hvordan er forhandlingspraksis? Hvordan forgår saksbehandlingen? Hvert enkelt tiltak dere setter i gang med (f.eks. samtaler med uorganiserte), skal bidra til å oppfylle de mål dere har satt dere (f.eks. 70 % organisasjonsgrad). Tiltakene må alltid vurderes i forhold til målene. Ofte er det mulig å måle virkningen av tiltakene mens de pågår. Det enkelte tiltaket må følges opp og styres underveis: Er det noe som tilsier at resultatet blir/ikke blir som forutsatt? Kan vi støtte opp med andre tiltak for å oppnå et tilfredsstillende resultat? Bør vi organisere tiltaket annerledes, eller bytte mannskap? Skal vi framskynde, utsette, forkorte, forlenge, eller rett og slett avblåse? For å greie oppfølging forholdsvis lett, trengs en målestokk. Vi har utviklet enkle sjekklister i del V som virker som slike målestokker. Dere bør selvsagt tilpasse sjekklistene til egen virkelighet, eller rett og slett utvikle nye. Bare konkrete forandringer i praksis kan fortelle oss om tiltaket var berettiget og virkningen som ønsket. Når tiltakene er gjennomført, må de derfor etterprøves (evalueres): Ble det samsvar mellom resultat og mål? Har resultatet bidratt til å oppnå mål? Kan vi finne årsakssammenhenger? 48

49 Hvilke følger får resultatet for andre tiltak som pågår eller planlegges? Fører resultatet til at vi bør overveie nye tiltak? Må vi endre plan - eller mål? Enkelte tiltak, f.eks. innen verving, gir ikke alltid umiddelbare resultater. Etterprøving kan derfor vente til det tidspunktet dere venter at forandringer skjer Sett dere mål Mange av klubbens mål er allerede gitt ut fra forbundets vedtekter, vedtak i organisasjonsleddene og langvarig praksis (jf. kapittelet om klubbens oppgaver, del II). Målene må imidlertid tilpasses i den enkelte klubb/gruppe. Dere kommer i tillegg til å utvikle mål som gjelder egen bedrift/konsern, egen klubb, evt. også egen bransje. Målene vil være både faglige og organisasjonsmessige - kanskje også yrkesmessige og faglig/politiske. Det er viktig at målene blir hele klubbens/gruppas mål. I behandlingen av mål skal derfor så mange som mulig av medlemmene trekkes med. Og det kan jo være et mål i seg selv! Områder det kan være viktig å sette seg mål for, utenom medlemsdemokratiet, kan være medlemstilslutning og HK-klubbens indre liv. Medbestemmelse i daglige gjøremål, hvordan arbeidet er organisert, arbeidsmiljø, lønn, arbeidstid og sosiale goder er viktige saker for medlemmene. Når dere setter i gang en prosess i klubben som skal føre til mål, plan og konkrete tiltak, er det viktig at de tillitsvalgte ikke overstyrer. Som tillitsvalgte har dere et ansvar for å organisere prosessen på en slik måte at medlemmenes tanker og forslag kommer fram, men dere skal på den andre siden heller ikke unnlate å komme med egne forslag, innspill og kommentarer. 49

50 3.1.2 Fra idé til gjennomføring Én måte å organisere en slik prosess på, kan være slik: Fase 1: Dere kjenner kanskje til begreper som brainstorming/idémyldring eller la de tusen blomster blomstre: Medlemmene samles til møte og blir spurt om hva de ønsker seg, hvordan de vil ha det på jobben og i klubben. Så skal det summe og yngle i hver en krok. For å få en ryddig og effektiv gjennomføring, kan de tillitsvalgte gjerne formulere spørsmålene mer konkret. Vær samtidig raus og la medlemmene komme med det de har på hjertet, selv om det i noen tilfeller kan ligge litt på siden av klubbens virksomhet. Forslag til tiltak må noteres. Disse kommer til nytte i fase 4. Fase 2: Nå blir det klubbstyrets jobb å sortere og gruppere det som har kommet fram, finne ut hvilke forslag som tilhører samme område og dermed henger sammen. Dere utarbeider forslag til mål og delmål. Fase 3: Et nytt medlemsmøte (gjerne årsmøtet!) tar stilling til, og prioriterer de tillitsvalgtes forslag. Fase 4: Klubbstyret lager en virksomhetsplan (minst en halvårsplan, gjerne for hver måned) der konkrete tiltak for å nå målene inngår. En slik virksomhetsplan skal ikke være hemmelig for medlemmene, men er ikke alltid noe som bør kringkastes i detaljer til hele bedriften og dens ledelse. Det kan være fornuftig å lage planen i to versjoner, en til «innvortes» og en til «utvortes» bruk. 50

51 3.2 Kommunikasjon «Du sa visst ja - eg hørte nei. Du sa ikkje tal om - eg hørte okey Du sa kjære - eg hørte slask Du sa kos - eg hørte helgevask» (Bjørn Eidsvåg i sangen «To små planeter») Kommunikasjonen, det at noen meddeler noe til noen på en eller annen måte, knytter oss til hverandre. Å kommunisere gjør vi i fellesskap, og hovedsakelig gjennom språket. En kommunikasjonsteoretiker har sagt at kommunikasjon er 40 % lytting, 30 % snakking, 20 % lesing og 10 % skriving. Selvsagt har også kroppsspråket, væremåten en vesentlig plass. Den måten du kommuniserer på er bestemt av område og situasjon. Den enkleste modellen for kommunikasjon er: Sender meddeler et innhold i en eller annen form til mottaker; mottaker gir tilbakemelding til sender. Det overføres informasjon fra den ene hjernen til den andre. I denne prosessen er det rom for misforståelser og tolkninger. Det er mye som må overveies før sending: Hvem er mottaker? Hvilke egenskaper, behov og interesser har mottaker? Hvilken hensikt har meddelelsen? Hvordan skal meddelelsen overføres til mottaker? Hvilke ytre omstendigheter må det tas hensyn til? I din rolle som tillitsvalgt forholder du deg stort sett til klubbens medlemmer og tillitsvalgte, samt bedriftens ledelse. I forhold til begge grupper er det viktig at du greier å få fram det du mener å uttrykke og at du oppfatter det de mener å uttrykke. 51

52 3.2.1 Medlemskommunikasjonen Ut fra mål om en demokratisk klubb og ivaretaking av medlemmets interesser, er det viktig at de tillitsvalgte praktiserer samværsformer som gir medlemmet muligheter for å kunne få fram sine meninger. Det er ikke noe galt i at klubber avsetter fast kontortid til besøk, eller gir medlemmene anledning til å ta opp ting under punktet «eventuelt» eller «åpen post» på møtene. Av erfaring vet vi imidlertid at dette på langt nær er nok. Mange vil ikke stikke innom klubbkontoret med sin sak, eller tale fritt om den på medlemsmøte. Ofte har ikke medlemmet klarlagt sitt eget problem for seg selv engang. Derfor bør en tillitsvalgt bevege seg blant enkeltmedlemmer og medlemsgrupper, lytte og stille spørsmål, og om mulig ta oppklaringer på sparket. Signaler du oppfatter i all direkte kontakt med medlemmene er viktige når dere ønsker å vite mer om deres ståsted og passe på at avstanden mellom medlemmene og de tillitsvalgte ikke blir for stor. Vær bevisst på at du hele tiden tar hensyn til dem du snakker med, ikke overstyrer dem, men gir dem trygghet. I møter med «dine egne» er det viktig å finne former som sporer til meningsytring og toveis informasjon. Lytt til det de har på hjertet, ikke dominer dem Hersketeknikker «Du må aldri være ironisk mot autoriteter. Enten legger de ikke merke til det, og da er det nytteløst, eller så legger de merke til det, og da gjør det bare alt verre.» (José Saramago, portugisisk forfatter og nobelprisvinner) Kommunikasjon med bedriftens representanter er dessverre ofte vanskelig. Det finnes tallrike eksempler på bedriftsledere som bruker sin maktposisjon til å dupere så vel sine underordnede som sine likestilte samarbeids- og motparter: de tillitsvalgte. Kvinneforskeren Berit Ås har utviklet teorien om hersketeknikker. Den er naturlig nok vinklet inn mot kvinnenes situasjon. Først og fremst rammes nettopp kvinner, men også menn kan bli møtt av maktspråk og hersketeknikker. Berit Ås trekker fram fem hersketeknikker som kvinner oftest utsettes for: 1 Usynliggjøring Man(n) viser at det som kvinnen foretar seg er betydningsløst. Særlig merkbar er usynliggjøringen når kvinner tar opp kvinners krav. Ofte mottas kommentarer om utseende - og ikke innholdet - når kvinner tar opp saker. 52

53 2 Latterliggjøring Her har vi ofte å gjøre med kroppsspråket: det ristes på hodet, gjespes, prates demonstrativt når kvinner snakker/holder innlegg. Latterliggjøringen er gjerne av kropp, men også kvalifikasjoner, innsikt og reaksjoner. 3 Tilbakeholding av informasjon Kunnskap er makt - blir det sagt. Ved å holde informasjon skjult, også for tillitsvalgte, kan man(n) lettere styre uten innblanding. Hva foregår ikke bak de lukkede dørene? Enkelte er i tillegg veldig glade i å bruke fremmedord. Dette kan brukes bevisst eller ubevisst. Ved å formulere seg uklart kan man også unngå motsigelser hvis ikke noen tør å be om å få forklart nærmere hva som egentlig blir sagt. Se bare her hvor vanskelig det kan sies: «Individer som er henvist til transparente boliger med desidert lav bruddstyrke, bør ikke innlate seg på å anvende større eller mindre fragmenter av mineralaggregat som prosjektiler.» Det kan også sies slik: «Kast ikke stein når du sitter i glasshus.» 4 Dobbeltstraff Samme hva du gjør eller sier, er det galt. Et godt eksempel om innvandrere: Jobber de, tar de arbeidet fra nordmenn. Er de arbeidsledige, misbruker de nordmenns trygdeordninger... Dersom en kvinne - mor og husmor med fullt lønnsarbeid og dobbeltarbeid - klager på at hun ikke har oppnådd likelønn, er hun nok skyld i det selv: Hun og andre kvinner har ikke arbeidet hardt nok for egne rettigheter i arbeidslivet, og da kan hun bare ha det så godt... 5 Påføring av skyld eller skam Bare kvinner har ansvar for barn og alt de fører med seg! Skam påføres gjennom å latterliggjøre og å påpeke hvor dumme og evneløse kvinner er. Skyld påføres ved å peke på at kvinner som enkeltpersoner eller gruppe har frambrakt uheldige samfunnsmessige forhold. «Husk at de krav du som tillitsvalgt setter fram, kan føre til at jobben og kollegene går rett til helvete...» Kvinneforskeren Berit Ås sier at det kan være nyttig å tenke på hersketeknikkene som et system, der det framstår en slags broderring mellom tre av formene for undertrykkelse: usynliggjøring, latterliggjøring og tilbakeholding av informasjon: «Usynliggjørelse kan utløse latter. Latterliggjørelsen kan føre til at en gjemmer seg 53

54 bort - gjør seg usynlig. Mangel på kunnskap utløser følelsen av dumhet.» Det er viktig for den tillitsvalgte å observere hvilke hersketeknikker ledelsespersoner bruker, og finne mottrekk. Nedenfor følger noen enkle råd til bruk i forhandlinger og møtesammenheng: Si fra når noen hiver seg for mye frampå eller overkjører andre møtedeltakere. Bruk «noteblad» i begynnelsen. Finn deg en du kan alliere deg med. Ikke vær så innmari perfekt. Ikke øv selvsensur. Ikke vær redd for å uttrykke meninger på tvers. Si din mening på møtet. Ikke vær mer «hyggelig» enn nødvendig. Øvelse gjør mester. Og husk at likestilling er opplest og vedtatt (da må det jo være din egen skyld om du gjør feil...) Informasjonskanaler Særlig i større klubber er skriftlig informasjon nødvendig for å lette kommunikasjonen med medlemmene. Det er ikke bare klubbsaker som skal formidles, også informasjon fra forbund, HK-region og -avdeling skal videre til medlemmene. Stadig flere klubber har tilgang til pc og internett. Den gamle oppslagstavla er ikke lenger det naturlige møtepunktet - nå kommuniserer mange elektronisk. I tillegg til å samle inn medlemmenes e-postadresser og informere elektronisk når noe skjer, kan klubben også lage egen klubbside på nettet. Kyndige kolleger, venner/bekjente og HK ansatte hjelper gjerne med til å lage hjemmeside. En annen kanal, og kanskje det mest effektive kommunikasjonsmiddelet klubben kan bruke - når beskjeden er kort - er SMS-meldinger via mobiltelefon. Ellers kan informasjonen gis gjennom bedriftsavis, eget meldingsblad for klubben, skriv/løpesedler, eller oppslagstavla om den fortsatt fungerer best. Pass på at meldingene må fange mottakernes blikk. Tenk på hvem som er mottakere og på 54

55 hensikten/budskapet med meldingen. Velg ut opplysninger som må være med. Skriv dem i et klart og enkelt språk. Mange har lese- og skrivevansker og er avhengige av kortfattet tekst, avsnitt og riktig fargebruk. Unngå rød og grønn skrift! Og husk: Bedriftens lederskap får ofte tilgang til slik informasjon, overvei derfor nøye hva som egner seg for kringkasting Uenighet i styret Mange klubbstyrer/utvalg har aldri hatt en formell avstemming som viser uenighet. Ikke minst gjelder det i mindre styrer/utvalg og der kvinner er i flertall. Vi har nemlig tradisjon på klubbplan for å tilpasse oss hverandre og arbeide oss fram til enighet. Men, uten meningsbryting vil ikke saker bli tilstrekkelig belyst. Motsetninger er dessuten en forutsetning for utvikling. Dersom dere føler behov for å stemme i en sak, skal både flertallets og mindretallets standpunkt, samt stemmetall komme fram i protokollen. Leder har ikke dobbeltstemme - utenom ved stemmelikhet. Når dere deler dere på midten, kan det imidlertid være fornuftig med en ny diskusjonsrunde for å se om dere kan enes om et kompromiss, eller ta ny avstemming før dobbeltstemmen brukes. Et viktig bidrag til fagbevegelsens styrke gjennom mange tiår, ligger i tradisjonen med at når vedtak er fattet, slutter alle lojalt opp om det og forsvarer det. Skal saken opp til videre behandling i medlemsmøte/årsmøte, og uenighet med flertallet er protokollert, kan mindretallet imidlertid forsvare sitt syn og stemme for det i disse organene. Deretter er vedtaket endelig. Ingen andre enn tillitsvalgte som har myndighet til det, skal gi bedriftsledelsen den informasjon den har krav på. Bedriften skal selvsagt ikke vite hvor mange som stemte for eller mot, langt mindre hvem som stemte hva. Store motsetninger stiller krav til dere alle. Uenigheten må takles uten at klubbmiljøet rives opp og splittelse inntrer. En god tone, åpenhet og kameratslige former er en forutsetning. La ikke uenighet i sak slå ut i personlige motsetningsforhold. Ta ballen, ikke spilleren. Et negativt førsteinntrykk bør aldri få lov til å prege din innstilling. Prøv heller å lære kollegaen bedre å kjenne, vær åpen og sats på kollegaens positive sider etter hvert som de dukker opp. En tillitsvalgt behandler både dem som er enige og uenige i sak som likeverdige og med vennlighet. Slik bidrar du til et godt klubbmiljø Klubbens ressurser Du skal ikke tro at det utelukkende er russiske trålere som har eget balalaikaorkester! En HK-klubb har utrolige ressurser blant medlemmene. Medlemmenes ulike utdanningsbakgrunn, arbeidslivserfaring, ferdigheter, hobbyer og interesser gir et stort mangfold. Lettere enn flere andre fagforbund kan HK rekruttere tillitsvalgte som har særskilte forutsetninger for eksempelvis skrive- og regnskapsfunksjoner, utregninger i forbindelse med lokale lønnsforhandlinger, behandling av dataspørsmål og utforming av materiell. Hvorfor ikke sjekke om noen har ferdigheter innen sang, musikk og underholdning? Dette vil glede alle medlemmer og styrke klubbmiljøet. 55

56 3.3 Forhandlinger Gåte: Hvem er de beste forhandlerne de fleste av oss treffer på gjennom livet - de som er usedvanlig flinke til å velge tid og sted når de fremmer sine krav, som argumenterer høylytt og klart, og er eksperter på å splitte forhandlende motparter? Men som på tross av sin dyktighet kan gå på knusende nederlag når de som styrer ressursene sier nei? Svar: Barn Hva er forhandlingsrett? Forhandlinger skjer når partene, enten det er sentralt eller lokalt, har ulike interesser i en sak. Forhandlingsretten er regulert gjennom avtaleverket - både hovedavtalen og overenskomsten har bestemmelser om denne. Forhandlingsrett for de tillitsvalgte gir mulighet for å endre/opprettholde vilkår for de ansatte i bedriften, og i utgangspunktet kan dere forhandle om alt mulig som angår medlemmene, så vel lønn som diverse goder og ordninger de ansatte er tjent med. Gjennom forhandlingsretten innskrenker de ansattes organisasjoner bedriftens muligheter til å gjøre som den ønsker. Dette betyr at bedriften ikke kan bruke den påberopte «styringsretten» slik den vil. Når to parter forhandler, er siktemålet å komme til enighet og finne en felles løsning. I forhandlingsprosessen vil den ene parten med argumenter, eller andre former for forhandlingsstyrke, få den andre parten til å yte noe. Det kan også bli aktuelt å gi noe til gjengjeld. Å føre forhandlinger er altså mer enn drøftinger, der den parten som bestemmer treffer avgjørelsen etter å ha hørt på motpartens syn. Alle tvister skal søkes løst ved forhandlinger mellom de tillitsvalgte og bedriften. En tvist der partene er uenige om forståelse/praktisering av bestemmelser i hovedavtalen, overenskomsten eller avtaler partene inngår lokalt, kalles rettstvist. Når partene ikke blir enige, åpner forhandlingsretten for muligheten til videre tvistesaksbehandling mellom organisasjonene, og eventuell endelig avgjørelse i Arbeidsretten. Arbeidsretten består av tre fagdommere i tillegg til to dommere 56

57 oppnevnt av hver parts hovedorganisasjon, og feller dommer som ikke kan ankes inn for andre rettsinstanser. Når partene er uenige om størrelsen på vederlaget for ytelsen, f.eks. det årlige lokale lønnstillegget, har vi å gjøre med en interessetvist. Såfremt denne tvisten ikke er knyttet til overenskomstens kriterier for lønnsfastsetting, er den ikke gjenstand for videre behandling i forbundet/lo og avtaleparter eller i Arbeidsretten. Unntak fins i noen NHO- og LA overenskomster der en tvist om lønnas størrelse og fordeling kan løftes inn for HK og arbeidsgiverforeningen. Blir de ikke enige, bestemmer arbeidsgiveren sluttresultatet. Streik kan heller ikke brukes som kampmiddel i tilknytning til lokale forhandlinger. Streikeretten i Norge er begrenset til å gjelde ved tariffoppgjør og når arbeidsgiver som ikke er bundet av hovedavtale nekter å inngå tariffavtale. Forhandlingsbestemmelser i avtaleverket finner du i A) Hovedavtalen NHO, SAMFO, AAF: 2 HSH: 5 NAVO: FA: 10 Tvister mellom en bedrift og dens ansatte skal partene først prøve å løse ved forhandling mellom bedriften og de tillitsvalgte. Forhandlingsretten er også gitt særskilt i bestemmelsene om særavtaler, de tillitsvalgtes arbeidsforhold og omlegging av driften/utvidelser/innskrenkninger, samt i tilleggsavtaler. B) Overenskomsten Rettighetene er tatt inn i bestemmelsene om arbeidstid, stillingsinnplasseringer, lokalt lønnsystem og lønn. I overenskomster som ikke har minstelønns- eller garantilønnssystem, er forhandlingsretten oftest begrenset til å gjelde justering og normering av stillinger i lønnssystemet. Også i noen av arbeidsmiljølovens bestemmelser gis de tillitsvalgte forhandlingsrett. 57

58 3.3.2 Trinn for trinn Generelle råd gitt i avsnittet om konfliktløsning kan være fornuftig å merke seg i forhandlinger. Nedenfor finner du en oversikt over ulike faser i forhandlingsprosessen. Fase 1 - forberedelser: Jo grundigere forarbeidet er, desto større er mulighetene for å oppnå gode resultater. Bruk tilstrekkelig med tid i forberedelsesfasen: Avklar hva som er gjenstand for forhandlinger. Forhandlingsgjenstand behøver ikke nødvendigvis bare være saken/kravet som klubben har reist. Vær forberedt på evt. motkrav som ledelsen kan tenkes å sette fram av taktiske hensyn for å dempe/hindre klubbens krav, eller for å fjerne avtalte goder/rettigheter. Utred grunnlaget for forhandlinger og beskriv situasjonen i øyeblikket. Innhent, sorter og vurder saksopplysninger, undersøk om det finnes praksis i egen eller andre bedrifter dere kan vise til, finn fram til aktuelle avtalebestemmelser og hvordan de skal tolkes og kan brukes. Det vises særskilt til hovedavtalens bestemmelser om særavtaler. Bli enige om målet med forhandlingene. Tenk på hvilke løsningsmuligheter som finnes og hvilke virkninger de får både for dem det gjelder og for bedriften. Utform krav og vurder tenkte motkrav. Legg også opp forhandlingsstrategi og planlegg pressmidler. Fordel rollene/oppgavene til forhandlingsmøtet. Velg den beste løsningen, men ha klar en alternativ løsning. Kravene må være realistiske - ønsketenking kommer det sjelden noe godt ut av. Noe prutningsmonn kan det i mange saker være fornuftig å ha. Formuler kravene kort og forbered en muntlig argumentasjon i hvert fall i form av stikkord. Upresise krav vil gi motparten store muligheter til pruting. Avtal tid og sted for forhandlingsmøtet, og avklar med bedriftens representant hvilke saker som skal behandles. Etter hovedavtalens bestemmelser skal møtet holdes innen åtte dager etter at en av partene har krevd møte. Fase 2 - gjennomføring: Av og til kan det være lurt av forhandlingsleder å foreta noen sonderinger hos motpartens representant før møtet, men ikke gi ut for mye informasjon på forhånd. Husk at dere må være minst to fra klubben på møtet. Vanligvis skal FU i aksjon, men noen ganger vil det være nødvendig å trekke inn andre tillitsvalgte som har særskilte kunnskaper og erfaringer om saken. I møter som dreier seg om en enkeltperson, vil vedkommende som oftest delta og få mulighet til å argumentere for egen sak. Ikke tenk på motparten som overordnede eller autoriteter, dere er likeverdige. 58

59 Klubbens forhandlingsleder skal føre ordet og samtidig passe på at de andre forhandlerne slipper til. Start møtet med en positiv tone om du er aldri så oppbrakt. Vær vennlig, men bestemt. Du skal skape respekt for både kravene, din egen rolle og dem du representerer. Vær gjerne engasjert, men samtidig rolig og fattet. Unngå personangrep, husk at motpartens forhandlere på samme måte som deg representerer andre. Gå rett på sak, underbygg de krav og synspunkter du legger fram på beste måte. Skill mellom fakta og vurdering. Dersom dere har flere krav, la ikke rangeringen komme fram under presentasjonen. Svar klart ut fra det dere er blitt enige om på forhånd.ved tvil, ta særmøte. Ta ikke stilling til tilbud som dere ikke har avklart muligheten for på forhånd, uten å få tid til å avklare dette med medlemmene. Lytt nøye til motpartens argumenter. Du bør forsikre deg gjennom spørsmål eller konstateringer om at du har forstått det som ble sagt. Skriv gjerne ned stikkord som du kan bruke i svar og eventuell senere tvistesaksbehandling. Let etter positive formuleringer og prøv å binde opp motparten. Bedriftens forhandlere er av og til flinke til å prøve å blottlegge meningsforskjeller blant våre forhandlere og i klubben. Det kan dere også gjøre. Å sikre at dagens tilstand opprettholdes, kan være like viktig som offensive framstøt. Husk også at medlemmene er lettere å engasjere til forsvar av det som tidligere er oppnådd. Prøv alltid å løse saken lokalt. Lokale løsninger gir sikrere tilpasning til lokale forhold, aktiviserer medlemmene og styrker troen på egne krefter, og ikke minst gir de rask behandling. Avslutt ikke for tidlig, legg press på motparten og krev positive utspill for å komme til enighet. Før dere eventuelt tar brudd, kan det være fornuftig å rådføre seg med HKs regionskontor om mulighetene ved videre tvistesaksbehandling. Ikke prøv dere på bløff og triks. Det straffer seg i ettertid, og dere kan miste motpartens respekt for alltid. Bli enige om hvem som skal lage protokollen. Skriv uansett et eget protokollutkast for å sikre at motpartens utkast blir korrekt samt formulere eventuelle egne synsmåter. Fase 3 - avslutning: Sjekk at partene oppfatter forhandlingsresultatet på samme måte. Lag gjerne en protokoll-kladd der partene er enige om skrives ned og undertegnes. Forviss dere om at motparten er kjent med den videre behandlingsprosessen i klubben. (Behandling på medlemsmøte, uravstemning, avgjørelse i klubbstyret, fullmakt til å avgjøre der og da.) Rydd unna mulige misforståelser eller grums som måtte ha oppstått under forhandlingene. Fase 4 - etterarbeid: Denne fasen må ikke forsømmes. Forhandlerne skal sammen med de andre tillitsvalgte oppsummere og vurdere resultatet. Redegjør for forløpet av forhandlingene og resultatet i forhold til de mål dere hadde satt dere. Still dere spørsmål som: Ble 59

60 forhandlingene gjennomført etter det opplegget dere var enige om på forhånd? Hva gikk bra/dårlig og hvorfor? Hvilke følger får forhandlingsresultatet? Hva har vi lært til neste gang vi skal forhandle? Ta dere skikkelig tid til å gjennomgå protokollutkastet kritisk i felleskap. Benytt retten til å protokollere fakta, argumentasjon og uttalelser som er viktige for dere. Er dere i tvil om noe, bør dere søke råd hos deres egne eller hos forbundet. Resultatet legges fram for besluttende organisasjonsledd til godkjenning dersom det er forutsatt. For øvrig skal alle ha informasjon om resultatet Forhandlingsprotokollen Protokoll skal føres og undertegnes av begge parter, og deres syn skal gå fram av protokollen. Dere vil finne utkast til protokoller i del V Godtgjøring for forhandlingsmøter Når lokalt avtalt forhandlingsmøte avholdes i den enkeltes ordinære arbeidstid, skal tapt arbeidsfortjeneste godtgjøres i ht. hovedavtalen. Det vil i praksis si at bedriften lar være å trekke i lønn. For møter som pågår i den tillitsvalgtes fritid, skal normal timelønn utbetales med evt. tillegg for skift- eller ub-tillegg dersom det er aktuelt. Prøv gjerne å inngå lokal avtale om overtidsbetaling, ut fra prinsippet om at ordinært arbeid på slike tidspunkter er omfattet av overtidsbestemmelsene. En slik ordning vil stimulere bedriften til å oppfylle kravet om at tillitsvalgtarbeid fortrinnsvis skal foregå i arbeidstida og ikke belaste fritida. 60

61 3.4 Verving og medlemsservice «Agitare necesse est» - vervearbeid er nødvendig Uorganiserte utgjør nær 50 % av arbeidstakerne i Norge. Innen mange av HKs organisasjonsområder er andelen uorganiserte langt større. Denne kjensgjerningen gjør det vanskelig å oppnå alt det medlemmene ønsker gjennom de sentrale oppgjørene med arbeidsgivermotpartene. Det er derfor avgjørende for hvilke rettigheter medlemmene får gjennom avtaleverket at antallet medlemmer innen de ulike tariffområdene øker til minimum 50 %. Organisasjonsundersøkelser viser at få har klart negative holdninger til organisering: Tre av ti ansatte gir uttrykk for at de ikke har til hensikt å organisere seg, en av ti av prinsipielle grunner. De som har prinsipielle grunner for ikke å organisere seg er den vanskeligste å overbevise. Start alltid med dem som er mest imøtekommende. Å innarbeide gode rutiner for vervearbeidet og medlemsservice vil gjøre arbeidet enklere og resultatene bedre. Den personlige kontakten gir best resultat. Tillitsvalgte har ansvar for vervetiltak og medlemsservice. Hvis et medlem i styret har dette som spesialområde, kan vedkommende være til god støtte for de øvrige tillitsvalgte, uansett vil det være av betydning at alle tillitsvalgte er i dialog med uorganiserte om organisering. HK har også gode erfaringer med klubber der medlemmer er opptatt av å ha organiserte kolleger, og påvirker dem som ennå ikke har tatt spranget over i de organisertes rekker. Etablering av samarbeid med eventuelle andre LO-grupper i bedriften kan også være med på å fremme forståelsen for fellesskap mellom alle ansatte. Hovedavtalen fastslår bedriftens forpliktelse til å presentere nyansatte for de tillitsvalgte. Pass godt på at denne avtalebestemmelsen ikke blir sovende. Det er ofte de tillitsvalgte som må sørge for det, da arbeidsgiver ikke alltid har samme interesse av å ivareta denne bestemmelsen. I enkelte bedrifter inngår presentasjon av ansattes organisasjoner ved tillitsvalgte som en del av innføringsprogrammet for nyansatte, og bedriftsledelsen ser verdien av å forholdes eg til organiserte arbeidstakere. Andre steder kan den nyansatte bli utsatt for påvirkning fra ledelsespersoner og andre ansatte som har negative holdninger til organisering. Den tillitsvalgte bør derfor sørge for en samtale med den nyansatte samme dag som vedkommende vises rundt i bedriften eller snarest mulig. Nøy dere ikke med en samtale der dere forteller den nytilsatte om HKs og klubbens arbeid og hvilke medlemsfordeler man kan få. Ta dere litt av vedkommende, vis ham eller henne litt rundt og fortell om bedriften og det som kan være interessant og nyttig å vite sett fra den ansattes side. I en vervesamtale er det viktig å avslutte med å spørre 61

62 om de vil organisere seg. Ha innmeldingsblanketten klar og prøv å få den med deg i underskrevet stand der og da. Hvis dere får negativt respons angående organisering, kan dere ta opp spørsmålet igjen ved senere anledning når dere er bedre kjent. Generelt anbefales det å bruke aktuelle aktiviteter og utfordringer i argumentasjonen overfor uorganiserte. Det kan være resultat av tariffoppgjør eller resultater som oppnås lokalt. Har dere uorganiserte kolleger som ikke er nyansatte, men som enten ikke er spurt om organisering eller tidligere har sagt nei bør disse også kontaktes for ny samtale. Mange kan være usikre og endre oppfatning ut fra hvordan egen arbeidssituasjon endrer seg. De kan også være usikre etter en samtale med tillitsvalgte. Da vil det være hensiktsmessig å gi vedkommende informasjon i form av aktuelt materiell og litt tid til å tenke. Den tillitsvalgte bør signalisere at han eller hun vil ta kontakt igjen senere for å høre den endelige avgjørelsen. Hvis den nye kollegaen organiserer seg, vil han eller hun sette pris på at dere tar kontakt etter at det har gått en stund. Det kan ha dukket opp nye spørsmål eller problemstillinger som vedkommende lurer på. For mange nye medlemmer melder seg ut igjen av HK i løpet av det første året. Det er både av den grunn viktig å være i nær kontakt, i tillegg til at det er nødvendig å gjøre seg kjent med nye medlemmer og at de blir kjent med dere. Generelt skaper det lojalitet å være i nær dialog om klubbens arbeid samt å avdekke medlemmers behov. Og det er enklere å beholde et fornøyd medlem enn å verve et nytt. Medlemsservice er derfor det viktigste dere gjør med hensyn til positiv medlemsutvikling. Verving i litt større omfang krever planlegging, utarbeiding av tiltak og kanskje eget materiell fra klubbens side (en enkel presentasjon eller skriv). Se artikkelen om prosj ektarbeid under aktuelle temaer, der finnes det rammer for prosjektarbeid som kan være til nytte. Hvor omfattende dere vil gjøre dette kommer an på flere forhold og må vurderes ut i fra hva dere finner hensiktmessig. Forbundet sentralt, regionskontorene og enkelte avdelinger har utarbeidet materiell til bruk i vervearbeidet. Forbundets administrasjon kan også hjelpe til med mer skreddersydde verveopplegg i den enkelte bedrift og gi råd. Dersom det er andre LO-klubber på bedriften og det er ønskelig med et felles verveopplegg, har LO lokale sentra rundt om i hele landet som kan bistå med møtelokaler, tilgang til nødvendig utstyr etc. samt veiledning og bistand i vervearbeidet. Det tilbys også kurs i verving som det anbefales å gjennomføre. Hvis den tillitsvalgte eller et medlem verver en kollega eller flere, vil den enkelte verver få fine vervepremier som takk fra HK. Se HKs hjemmesider for mer informasjon om dette ( 62

63 3.5 Møter «Jeg sitter i møte, altså er jeg» Når flere enn én kommer sammen, har vi et møte... Møter er små og store, korte og lange, regelmessige og tilfeldige. Tillitsvalgte i fagbevegelsen deltar i sin egen organisasjon i medlemsmøter, styremøter, årsmøter og tillitsvalgtkonferanser. Med arbeidsgiver deltar tillitsvalgte blant annet i drøftingsmøter, forhandlingsmøter, utvalgsmøter og tvistesaksmøter. Det kan ofte synes som det er for mange møter. Utrolig mye tid, både i arbeid og fritid, blir brukt til møter. En spirituell person har formulert det slik: «Før hadde man problemer med å få endene til å møtes, nå har man problemer med å få møtene til å ende...» Møter er imidlertid en forutsetning for å få ting til å virke, både i arbeidslivet og i samfunnslivet. Uten møter med bedriftens ledelse vil ikke dere kunne få innflytelse på det som skjer på arbeidsplassen. Og uten ulike klubbmøter virker ikke medlemsdemokratiet. På klubbens møter utveksles informasjon og synspunkter, medlemmene kommuniserer med hverandre og de tillitsvalgte. Her gis fullmakter og retningslinjer, det fattes vedtak og det velges. Medlemmene fatter avgjørelser om forhold som angår dem og opptar dem. Møtene fremmer ikke minst fellesskapsfølelse, samhold og samarbeid. Vi må imidlertid alltid stille spørsmål ved om møtene er nødvendige og om de bidrar til å nå de mål vi har satt oss. Vi må også vurdere om de kan kortes ned og være mer effektive. Problemet i HKs lokale virksomhet synes gjennomgående å være: Møtene er for få Retten til å møtes Å holde klubbmøter er en rettighet i alle bedrifter med tariffavtale, men er ikke fullt så godt nok utviklet i hovedavtalen med HSH for medlemsmøter. Møter i klubbstyret/utvalget for tillitsvalgte holdes i arbeidstida - uten trekk i lønn. Også medlemsmøtene holdes om mulig i arbeidstida uten trekk i lønn. Når det tas forbehold om at møtene ikke skal medføre vesentlige driftsmessige ulemper, erkjennes det at de vil medføre driftsmessige ulemper. Klubbstyret/utvalget av tillitsvalgte, arbeidsutvalget og forhandlingsutvalget møtes når det er nødvendig, 63

64 og det passer de tillitsvalgte. En møteplan vil gjøre det lettere for den enkelte og arbeidsledelsen å tilpasse møtevirksomheten til arbeidsgangen. Husk å si fra til nærmeste overordnede så tidlig som mulig, da unngår du unødvendige friksjoner. Vilkårene for å holde medlemsmøter i arbeidstida, er at avgjørelse i saker må fattes omgående eller at saken(e) er særlig viktige. I bedrifter som har daglig driftstid utover 8 timer, og medlemmene jobber på forskjellige tidspunkt, forsterkes retten til møte i arbeidstida, da uten krav til sakenes viktighet. Det er dere som tillitsvalgte, og ikke bedriftsledelsen, som har de beste forutsetninger for å kunne avgjøre i hvilken grad saker er viktige. Konkret kan vi peke på årsmøtesaker, tarifforhandlinger, lokale forhandlinger om lønn o.a., omorganisering, permitteringer, oppsigelser, arbeidstid/åpningstid som opplagt viktige saker. Dere bør prøve å komme til en generell enighet, gjerne en skikkelig avtale med bedriften om medlemsmøtene. Det kan være problematisk for en butikk å måtte stenge midt på dagen, eller en kontorbedrift å være uten resepsjon og sentralbord en periode, for at klubben skal kunne ha medlemsmøte. Dere må derfor finne praktiske ordninger med bemanning og kompensasjon (fleksitid, timelønn) for dem som er nødt til å møte før eller etter egen arbeidstid, og overveie om dere kan ha flere møter for de ulike medlemsgruppene (avdeling, gruppe, skift), eller kombinere møtet med lunsjpause. Bli ikke lei dere om ikke alle medlemmene møter opp. Organisasjonsundersøkelser viser at fire av ti medlemmer ikke ønsker å delta aktivt i fagforening eller klubb. Si til dere selv at alt over 40 % frammøte er bra. Når det foregår noe spesielt, vil dere kunne oppleve langt bedre oppmøte. Bedriften skal varsles minst 8 dager i forveien før medlemsmøte. Det burde være uproblematisk, siden også medlemmene bør ha såpass lang varslingsfrist. Når saker må behandles så raskt at denne fristen må fravikes, kontaktes bedriften snarest mulig og forklares grunnen til unntakstilstanden Tilrettelegging Møter er ikke noe man bare kaller inn til og møter opp på. De må inngå i planlegging, og de må forberedes godt, både innholdsmessig og praktisk. Velg et møtetidspunkt, både dato, ukedag og klokkeslett, som passer medlemmer og tillitsvalgte. Lang nok frist er viktig slik at man kan få ordnet seg både på jobben og privat. Vær oppmerksom på at dere ikke er de eneste som planlegger møter, så prøv å unngå møtekollisjoner. Lag en enkel og oversiktlig datert innkalling. Hva slags møte/arrangement som skal holdes må markeres tydelig. I innkallingen skal det ikke bare opplyses om hvor møtet skal være og når det tar til, men også hvor lenge det er planlagt å vare. Ikke lag møtene lengre enn nødvendig. Skal det være en eller annen form for servering på møtet, må det stå på innkallingen. Hvis noe koster penger, må det opplyses. Innkallingen skal underskrives av det organet som innkaller, og dersom det er møteplikt (som i klubbstyret), må det påføres hvem eventuelt forfall skal meldes til. I innkallingen skal det klart gå fram hvilke saker som skal behandles, og hvilken sak som er hovedsak. (Bruk begrepet forslag til dagsorden/sakliste.) 64

65 Årsmøtet har faste poster på dagsorden, klubbstyret foreslår dagsorden for medlemsmøter, og AU (evt. leder) for klubbstyre-/utvalgsmøter. Lag dere en oversikt over alle høvelige møtelokaler med viktige opplysninger som: hvor lokalet ligger, hvor mange det er plass til, garderobeforhold, hva slags utstyr som er til rådighet: lysbilde-/lysark-framviser, tavle, flip-over, talerstol, video o.a.), serveringsmuligheter, eventuelle spesielle regler eller begrensninger for bruk av lokalet. I god tid før arrangementet må de(n) ansvarlige påse at lokalet er i forsvarlig stand, at utstyr er tilgjengelig og i orden, at inventar er hensiktsmessig plassert og at materiell beregnet for møtet er for hånden. De(n) ansvarlige må komme til møtet før deltakerne ventes, og møtet/arrangementet skal avvikles etter timeplanen. De tillitsvalgte skal være til stede hele tida. Innarbeid faste rutiner og en tiltaksplan med sjekkliste. Det må ikke herske tvil om hvem som har ansvar for gjennomføringen. Noen stikkord: Fordel arbeidsoppgaver. Husk å bestille/leie lokalet. Utarbeid timeplan for møtet. Hver sak bør gis nødvendig tid for redegjøring og spørsmål/diskusjon. Bli enige om hvem som skal lede møtet (vanligvis klubbleder) og hvem som skal referere. Avtal før innkalling, helst skriftlig, med eventuell innleder/foreleser eller personer som står for ekstraordinære innslag. Bli enige på forhånd om, og evt. hvilke, personer som spesielt skal innkalles eller innbys. Eventuell inngangsavgift må beregnes og fastsettes. Utform innkalling. Diskuter om det kan være fornuftig med påminnelse til møtedeltakerne. 65

66 3.5.3 Aktiviser deltakerne Vi vet av erfaring at de fleste møtedeltakere kvier seg for å ta ordet og gi sin mening til kjenne. Dette gjelder særlig på møter med mange til stede. For å kunne bøte på dette, og trekke medlemmene med, kan følgende råd være gode: Løs opp spenningen allerede ved møtets begynnelse. Møtene bør ikke være stive og formelle. Oppsettingen av bord og plasseringen av møteledelse og tillitsvalgte kan virke begrensende på deltakerne. Skrekkeksempelet er «det øverste sovjet» der tillitsvalgte plasseres i en opphøyd posisjon ansikt til ansikt med møtedeltakere på rekke og rad. Sørg for å gi møtedeltakerne nærmere informasjon om møtetemaene før møtet, eller ved begynnelsen av møtet. Da får de også en sjanse til å kunne forberede seg og å kunne ta standpunkt under selve møtet. Lag debattspørsmål på forhånd og følg gjerne opp med flere spørsmål under diskusjonen. Spørsmålene kan sendes ut i forsamlingen av møteleder eller innleder. Hvis dere er mange, kan det være fornuftig å sette sammen små bikuber der deltakerne kan «summe». En talsperson kan etterpå underrette om hvilke syn som kom fram. Møtet bør munne ut i noe konkret, så deltakerne kan gå hver til sitt og si til seg selv og andre: Dette har vært meningsfylt og viktig. Om det ikke alltid fattes et vedtak, bør møteleder eller tillitsvalgte lage konklusjoner og trekke opp linjer for videre behandling/framstøt. 66

67 3.5.4 Årsmøtet Ett møte i året er det absolutte minstekravet til enhver HK-klubb/-gruppe. Både forbundets vedtekter og hovedavtalen pålegger å velge tillitsvalgte samlet på et møte av og blant medlemmene i bedriften. Forbundet ønsker at årsmøtet holdes tidlig på året, og helst innen utgangen av februar. Grunnene til det er flere. For det første trenger de tillitsvalgte tid til å sette seg inn i sakene det skal forhandles om lokalt etter vårens tariffoppgjør. For det andre bør det være påtroppende, ikke avtroppende, tillitsvalgte som representerer medlemmene i HK-avdelingens og - regionens organer i mars og april. Mange klubber har nedskrevet tidspunkt for årsmøtet og andre regler i egne klubbvedtekter (se mal vedlagt i del V). Innkallingen må sendes medlemmene minst 14 dager før årsmøtet. Gjør også bruk av oppslag (plakat). Om mulig bør man legge årsrapport (i del V) og regnskap med innkallingen, som også skal inneholde en frist for innlevering av forslag til årsmøtet. Klubbstyret bør sette sin ære i å få ferdig en årsrapport i tide. Den skal inneholde opplysninger om årsmøteperiodens begynnelse og slutt oversikt over styremedlemmer og innehavere av andre tillitsverv oversikt over komiteer, utvalg og representasjon oversikt over antall møter og arrangement samt deres innhold oversikt over medlemsbevegelsen (antall medlemmer, pluss og minus) opplysninger om faglig virksomhet, forhandlingsresultater opplysninger om organisasjonsarbeidet referater og rapporter fra arbeidet til komiteer og utvalg Årsmøtets dagsorden i klubbene er forholdsvis lik: 1 Åpning Klubbleder ønsker velkommen og spør om det foreligger innvendinger mot måten årsmøtet er innkalt på. Dersom slike innvendinger ikke framkommer, erklæres årsmøtet for lovlig innkalt. Dagsorden tas deretter opp til godkjenning. Eventuelle praktiske opplysninger blir deretter gitt. 2 Konstituering Det velges så en møteleder/dirigent etter forslag fra klubbstyret/tillitsvalgtutvalget. De tillitsvalgte bør ikke lede møtet siden de er medansvarlige for årsrapport og regnskap. Møtedeltakerne spørres om de har forslag. Etter valg av dirigent, velges referent(er) - også etter forslag fra de tillitsvalgte. Noen klubber velger to medlemmer til å undertegne referatet, andre behandler det i påfølgende klubbstyre- eller medlemsmøte. I større klubber hender det også at medlemmer av tellekorps velges for å gi en sikker gjennomføring av avstemninger. 3 Beretning/årsrapport Beretning fra klubbens/gruppas virksomhet i foregående år gjennomgås, med anledning til spørsmål, kommentarer, tillegg og rettinger. Det stemmes så over beretningen. Også eventuelle andre rapporter, muntlige og skriftlige, kan tas under dette punktet. 67

68 4 Regnskap Årsregnskapet legges fram av kasserer, sammen med revisors kommentarer. Etter spørsmål og kommentarer, stemmes det over det framlagte regnskapet. 5 Innkomne forslag Alle forslag behandles av klubbstyret/utvalget på forhånd, og legges fram med innstilling. Forslag til endringer i klubbensvedtekter og bevilgninger behandles under dette punktet. 6 Valg Har dere egne vedtekter, bør også de regulere dette punktet. (Når det gjelder regler for hvilke verv som skal besettes, se under avsnittet Klubbstyret, del II, pkt. 4.) Det skal altså velges klubbstyre/utvalg av tillitsvalgte for perioden fram til neste årsmøte, noen ved særskilt valg og kanskje for to år. Andre er igjen ikke på valg dette året. Her bør det ved møtets begynnelse foreligge en innstilling fra en valgkomité, og det åpnes selvsagt for benkeforslag. Årsmøtet velger også revisor, ny valgkomité og medlemmer i organer som klubben er representert i. Verneombud kan også velges når klubben oppfyller de kravene Arbeidsmiljøloven setter i slike tilfeller. Årsmøtet behandler ikke andre saker enn dem som er ført opp på dagsorden. Hva med et faglig, organisasjonsmessig eller kulturelt emne som kan friste flere til å komme? Punktet «Eventuelt» skal derimot ikke forekomme! Hovedavtalen bestemmer at arbeidsgiver skal ha skriftlig melding om det nye klubbstyret/tillitsvalgte innen 8 dager etter at årsmøtet er holdt. Denne meldingen er de nye tillitsvalgtes ansvar, så her må det nye styret/utvalget konstitueres fort. Både medlemmene, andre klubber og LO-utvalg skal informeres om hvem som innehar de forskjellige tillitsvervene. Sist, men ikke minst skal forbundets regionskontor (HK sentralt for klubber i landsomfattende avdelinger) ha melding. Se også kapittelet «Vi danner klubb», del II, pkt Medlemsmøtet Skrem ikke medlemmene fra å møte ved å presentere dem en dagsorden lang som en smørbrødliste. Helst bør det være én eller et par saker som overskygger de andre og virker tiltrekkende. Behovet for punktet «eventuelt» eller «klubbsaker» der medlemmene kan stille spørsmål eller ta opp nye saker, er absolutt til stede. På medlemsmøter er vanligvis klubbleder/hovedtillitsvalgt møteleder, og klubbsekretæren referent. Dagsorden behandles innledningsvis som forslag (den kan endres av møtedeltakerne!) og kan se slik ut: 1 Klubbsaker De tillitsvalgte orienterer om saker de har behandlet siden siste medlemsmøte. Medlemmene gis anledning til å reise andre saker. 2 (Faglig tema) Medlemsundersøkelser viser klart at medlemmene er mest opptatt av egne lønnsog arbeidsvilkår. Slike saker bør da også ha forrang på medlemsmøter, f.eks. 68

69 tariffoppgjør og krav til bedriften ved de lokale forhandlingene. Andre temaer kan være konkret knyttet til bedriften, som arbeidsmiljø og omorganisering. 3 (Organisasjonsmessig tema) Saker som verving, samarbeid med andre LO-klubber og medlemstiltak er eksempler under dette punktet Styremøtet Styremøtet har faste og løpende saker på dagsorden, som sendes ut til de tillitsvalgte før møtet. Det første møtet holdes så snart det er mulig etter årsmøtet. Varamedlemmer gis ofte møterett, men ikke møteplikt, bortsett fra ved meldte forfall. Er styret nytt og uerfarent, kan det være klokt å be om bistand i begynnelsen. Fratrådte tillitsvalgte eller saksbehandler i forbundet kan gi råd. Dersom ikke alle vervene er fordelt, og AU og FU ikke er valgt på årsmøtet, ordner dere det på første styremøte. Begynn deretter å tenke på systematikk og fordeling av andre arbeidsoppgaver. En dagsorden bør inneholde: 1 Protokoller og referatsaker Protokoll fra siste styremøte, eventuelt også AU-, års- og medlemsmøte behandles. Muntlige og skriftlige rapporter som ikke behandles under andre punkter, avgis her. 2 (Organisasjonssaker) De dreier seg om alt fra gjennomgang av tiltak og sjekklister, oversikt over medlemstall til tilrettelegging og gjennomføring av medlemsmøter/-arrangement. 3 (Faglige saker) Saker som er til forhandling med bedriftens ledelse, praktisering av lov- og avtalebestemmelser i bedriften, forslag til HK-avdeling for neste tariffrevisjon m.m. tas opp under dette punktet. 4 Eventuelt Nye saker kan plutselig oppstå etter at dagsorden er sendt ut, noe kan være uteglemt eller en tillitsvalgt brenner for en sak det haster mer med enn tidligere antatt. Alle vesentlige saker bør føres opp som selvstendige punkter. Det kan gjelde nye vervetiltak, omorganisering i x-avdelingen og krav om arbeidsmiljøundersøkelse. 69

70 Lederen skal gjennomføre møtet med fasthet uten at noen føler seg overkjørt. Romslighet er også her et nøkkelord, men unngå å prate i munnen på hverandre og å trekke møtene ut i det uendelige. Styremøtene må være så ryddige og oversiktlige at sekretæren får med seg alle vedtak som fattes Protokoller/referater «Kjedelige referater leses dersom de stemples FORTROLIG...» Protokoll er mindre krevende å utforme enn et referat. En protokoll skal gjengi: hva slags møte som ble holdt («Protokoll fra klubbstyremøte») når møtet ble holdt, klokkeslett for begynnelse og slutt hvor møtet ble holdt hvem som var til stede og hvem som hadde forfall hvem som ledet møtet dagsorden/sakliste for møtet, og under hvert punkt hva saken gjaldt, hvilke forslag som ble satt fram, av hvem og hvilket vedtak som ble fattet. Dersom avstemning blir gjennomført, ta med stemmetallene og eventuelle krav om protokollering av eget standpunkt Referat innebærer en mer detaljert beskrivelse av møtets forløp: Hvem som hadde ordet, hva de sa, framlegging og tilbaketrekking av forslag, voteringsmåte o.a. Referentens notater som danner grunnlag for protokoll/referat, bør være fyldige og detaljerte. Først når du skal skrive ut, har du tid til endelig sortering og formulering. Noen bruker med hell å lage deler av protokollen på forhånd og fyller den ut som på et skjema etter begivenhetenes gang. Dersom referenten bruker dataterminal, skal originalen i underskrevet stand legges inn i protokoll- /referatbok. Erfaringene med å bruke protokollen til innkalling av nytt møte, er ikke bare gode. Lag i alle fall en påminnelse siden. Protokoll/referat sendes bare til medlemmer av det organet som hadde møte og evt. andre dere blir enige om (ikke bedriftsledelsen!). Og få det ut mens deltakerne fremdeles husker møtet, selv om rask utsending minsker sjansen for at det blir godkjent uten kommentarer... 70

71 3.5.8 Møtelederen Møtelederen er en slags trafikkonstabel som skal sørge for at kommunikasjonen mellom møtedeltakerne foregår på en smidig og uproblematisk måte. Møtelederen bør derfor: være fortrolig med møtets dagsorden og materiale som ligger til grunn for de forskjellige punktene, samt vedtekter kjenne vanlige regler for møteformer, avstemminger og framgangsmåter ved valg, og samtidig passe på å representere hele forsamlingen være myndig og samtidig demokratisk, ikke overlate styringen av møtet til andre gi ordet til deltakere i tur og orden etter som de tegner seg på talerlista, og påse at taletida overholdes dersom den er begrenset ikke overskride de tidsrammene som er gitt for møtet Når noen ber om ordet til forretningsorden (måten møtet gjennomføres), skal vedkommende få ordet ved første anledning. Når krav om strek fremmes, dvs. at det settes stopp for nye talere til å tegne seg, skal det umiddelbart tas opp med forsamlingen. Blir det vedtatt, er det vanlig å gi anledning til å sette seg på talerlista der og da. Dirigenten leser deretter opp talerlista for å forsikre seg om at ingen er oversett. Etter at krav om strek er vedtatt, kan ikke nye forslag til dette punktet settes fram. Forslag som kommer inn, skal refereres fortløpende og før avstemming. Som dirigent må du sørge for å bli hørt av møtedeltakerne. 71

72 3.5.9 Avstemminger Replikk etter en avstemming: «Hva stemte vi på?» Møteleder har ansvar for gjennomføring av avstemminger, og må holde hodet klart og ikke miste oversikten. Når det foreligger ett eller to forslag det skal stemmes over, bør det gå forholdsvis greit. Blir det flere forslag, kan det være lurt å ha en medhjelper eller to blant styremedlemmene. Vi har to former for avstemming: 1 Åpen votering der hver møtedeltaker viser sitt standpunkt gjennom håndsopprekking. I HK er det ingen tradisjon for navneopprop eller å vise standpunkt ved å reise seg. Åpen votering er å anbefale når det stemmes over forslag i saker. 2 Skriftlig (hemmelig) votering. Slik avstemming holdes stort sett ved valg. Skriftlig avstemming skal holdes når flere medlemmer krever det. Her er noen enkle regler for skriftlig avstemming: Oppnevn et tellekorps og sørg for å dele ut stemmesedlene som skal være like i form og farge Spør om alle har fått stemmeseddel Fortell klart hvordan avstemmingen skal foregå, hva det stemmes over og hva som skal skrives på stemmeseddelen Si fra når avstemmingen skal starte Tellekorpset samler inn stemmene Spør om alle har avgitt stemme, erklær så avstemmingen for avsluttet - deretter kan det telles Gjør resultatet av avstemmingen kjent - antall stemmesedler, antall ja/for, antall nei/mot, antall blanke, antall forkastede stemmesedler Enkelt flertall innebærer at ett enkelt forslag har fått flere stemmer enn de andre, og bør bare brukes når flere velges under ett. Et eksempel: Som styremedlemmer er Kari, Liv og Ola foreslått. I avstemmingen får Kari 11 stemmer, Liv 9 og Ola 5 stemmer. Kari og Liv er valgt Absolutt flertall er oftest brukt ved stemming over forslag i saker og ved valg av enkelttillitsvalgte. Et eksempel: Det foreligger to forslag til klubbkontingent: styrets om å avkreve 72

73 hvert medlem 10 kroner i måneden. og Johans forslag om ikke å innføre klubbkontingent i det hele tatt. I avstemmingen får klubbstyrets forslag 17 stemmer, Johans forslag får 20 stemmer og to stemmesedler er blanke. Johans forslag er dermed vedtatt. Et annet eksempel: Som klubbleder er Wenche, Jon og Andreas foreslått. I avstemmingen får Wenche 20 stemmer, Jon 13 og Andreas 4 stemmer, mens 5 er blanke. Blanke stemmer teller ikke, så de som har unnlatt å gi sin mening til kjenne skal heller ikke ha avgjørende innflytelse. Wenche er dermed valgt. Dersom hun hadde fått 17 stemmer eller færre, måtte det holdes omvalg mellom henne og Jon som fikk nest flest stemmer Kvalifisert flertall må det eventuelt være bestemmelser om i klubbens vedtekter. I avstemming om særdeles viktige saker, som vedtektsbestemmelser, kan det kreves flertall på 2/3 eller 3/4 av de avgitte stemmene. Kommer det forslag om å utsette behandlingen, skal utsettingsforslaget behandles først. Blir det likt stemmetall mellom kandidater, prøv en ny avstemming - ikke ta loddtrekning. Det er langt hyggeligere å være valgt enn å ha vunnet vervet på basar. Foreligger det flere enn to forslag, må du som møteleder prøve å gruppere forslagene, sette dem som er «for» og dem som er «mot» opp mot hverandre, for deretter å stemme over forslagene i «vinnergruppa». 73

74 3.6 Skolering Også her gjelder det å ha oversikt og system. De tillitsvalgte har ansvar for egen utvikling, og nyrekruttering av tillitsvalgte. De skal også sette medlemmene i stand til å få bakgrunn for egne meninger. Grunnkurs og andre elementære kurs, fortrinnsvis i arbeidstida på bedriftsplan, gir som regel god læring. Deltakerne vil lettere kunne bruke egen situasjon i den skoleringen som gis. Samtidig er det nyttig med felles kurs sammen med likestilte fra andre bedrifter og landsdeler. Det gir nyttig erfaringsutveksling og kontaktbredde. Dere bør: innhente en oversikt over kurstilbudene i HK se blant annet HKs hjemmeside; under kurs. AOF tilbyr også skolering som er relevant for den tillitsvalgte. Deres tilbud finnes under under MOTO (medlems- og tillitsvalgtsopplæring). finne ut hva som kan tilbys utover disse innen egen bedrift kartlegge hvem som har gjennomgått kurs finne ut hvem som trenger hvilke kurs utarbeide en konkret opplæringsplan for de tillitsvalgte - og for medlemmene. 74

75 4 Aktuelle temaer 4.1 Organisasjonsutvikling Et historisk tilbakeblikk På slutten av 1800-tallet begynte den moderne industrien å vokse fram. Arbeidsgiverne hadde all makt. De fastsatte lønn, arbeidsvilkår og sparket den som opponerte. Arbeiderne var uten rettigheter. I denne fasen av industriutviklingen ble nye former for utforming av arbeidet utviklet i USA. Masseproduksjon etter samlebåndsprinsippet skjøt fart. Prinsippet den nye utformingen av arbeidet bygde på, var at produksjonen ble brutt ned i mange små standardiserte operasjoner. Hver arbeider fikk en operasjon å utføre. Dette krevde kort opplæringstid og ingen fagkunnskap. Jobbinnholdet ble ensformig med en sterk grad av spesialisering og styring. Arbeideren måtte tilpasse seg maskinens utforming, tempo etc. og hadde dermed uhyre liten grad av kontroll over egen arbeidsutførelse. Senere ble det fokusert på menneskelige hensyn i jobbsituasjonen. Forskning viste at spesialisering av arbeidet gjorde at menneskelige behov ikke ble ivaretatt. Det har vært forsket på arbeidsorganisering i Norge også. Samarbeidsforsøkene på 60- tallet mellom LO og NAF (nå NHO) er et eksempel på dette. Hensikten med samarbeidsforsøkene var å forsøke, i praksis, å utvikle arbeids- og bedriftsorganisasjoner som ga mer innhold og frihet til de ansatte - større grad av demokrati. Organisasjonsteori Ulike organisasjonsteorier har påvirket arbeidsdeling både i, utenfor og mellom organisasjoner. Teoriene gjenspeiler forskjellige menneskesyn. Og framveksten av demokrati har rokket ved bestående makt- og styringsstrukturer. Analyserer vi forskjellige bedriftsorganisasjoner, finner vi at det ikke er bare en teori som er representert, men at ulike organisasjonsteorier dominerer i varierende grad. Teorienes oppgave er å beskrive, forklare og forutsi fenomen. Av den grunn vil det være hensiktsmessig å ha noe kjennskap til de mest kjente organisasjonsteoriene, både for å forstå sin egen organisasjon bedre og for å kunne møte organisasjonsarbeid på en mer bevisst måte. «Det er intet så praktisk som en god teori» (Kurt Lewins) I det følgende gis en kort beskrivelse av sentrale trekk i noen organisasjonsteorier. 75

76 «Scientific management» «Scientific management» eller «vitenskapelig ledelse» er en teori som den amerikanske ingeniøren Frederick Taylor utviklet i slutten av forrige århundre, hvor hans hovedproblemstilling var effektivitet. Den har følgende karakteristiske trekk: arbeidsoppgavene for den enkelte arbeider beskrives så klart og detaljert som mulig. overvåking med den enkelte arbeider skal være mest mulig utbygd og går direkte og kontinuerlig på den enkelte arbeidet har et oppstykket og spesialisert arbeid - korte arbeidsintervaller (rutinepreget). kommunikasjon og informasjon mellom arbeiderne går gjennom arbeidslederen. arbeiderne ansees for å være særlig opptatt av å tjene mest mulig penger. Konsekvensen av dette er lønnssystem basert på akkordarbeid. arbeideren må tilpasse seg maskinen, ikke omvendt. all «tenkning» overlates til bedriftsledere og arbeidsledere, «utførelsen» overlates til de ansatte. Administrasjonslæren Denne teorien utviklet av Henry Fayol, fokuserte også på effektivitet. Den har mange likhetstrekk med «scientific management», men den konsentrerer seg om organisasjonen som helhet. den enkelte leder bør - av hensyn til kontrollen - ha et begrenset antall underordnede, 6-8. det må være klar sammenheng mellom myndighet og ansvar og disse forholdene må være klart definert. hver ansatt skal kun ha en sjef å forholde seg til (man skal gå tjenestevei i alle saker). spesialisering av arbeidsoppgaver bidrar til effektivitetsøkning. det skal være færrest mulig nivåer mellom «topp og bunn» i organisasjonen. målet er desentralisering og delegering i stedet for tendensen til maktkonsentrasjon i toppen av organisasjonen. 76

77 Byråkratilæren Sosiologen Max Webers teori om byråkratilæren hadde som utgangspunkt bedriftsorganisasjonenes evne til å eksistere uforandret selv om ansatte så vel som ledelse ble skiftet ut. Det sentrale her er bruken av regler som basis for styring og kontroll. Organisasjonene gjøres på denne måten «upersonlige». en orientering mot begrensede målsettinger fra hvert enkelt medlems side. medlemskap i organisasjonen baseres på en nøytral, kontraktsmessig definisjon av hva medlemmet skal få og yte. det enkelte medlem tildeles spesifiserte oppgaver. ved oppgavefordelingen legges spesialisering til grunn. belønningssystemet gjenspeiler - til en viss grad - hva den enkelte yter. høyere organisasjonsnivå tildeler belønninger til medlemmer på nivået under. ledelsen sentraliseres slik at det finnes en klart definert høyeste autoritet. «Human relations» I 1920 årene utviklet Elton Mayo teorien om «human relations». Denne teorien gikk i motsatt retning av «scientific management» og administrasjonslæren som ble skapt av ingeniører, jurister og økonomer. Human relations var basert på psykologi og sosiologi. Her viste forskningsresultater at den enkeltes produktivitet har sammenheng med bl.a. muligheter til å få tilfredsstilt sosiale behov i arbeidssituasjonen: betingelsen for sosial kontakt er å jobbe i mindre grupper hvor man finner sin naturlige plass i gruppen. Denne teorien kunne ikke bidra til et nytt helhetssyn på organisasjon, men ble gjenstand for stor interesse. For å kunne plassere de teoriene vi har beskrevet ovenfor bedre, kan vi si at «human relations» la hovedvekten på det sosiale system, mens de andre la hovedvekten på det tekniske system. Sosio-teknisk system En teori som vektlegger både det tekniske og det sosiale system, er det sosiotekniske system. Denne teorien vektlegger at bedriften opererer i et omkringliggende miljø som stadig påvirker den. Bedriften kan ikke bare være opptatt av interne forhold og dermed være et lukket system, hvis den skal overleve på lengre sikt. 77

78 Uttrykket «sosio-teknisk» betyr at bedriften betraktes som et totalsystem bestående av delsystemer, et teknisk og et sosialt system. Disse står i et gjensidig avhengighetsforhold, men følger ulike lover. Denne avhengigheten finnes på en rekke punkter, bl.a. har de ansattes erfaring og dyktighet betydning for deres muligheter til å betjene utstyr. Og omvendt har jobbutforming, rutiner, stillingsinstrukser m.v. avgjørende betydning for bl.a. de ansattes muligheter for læring i arbeidet, for utvikling og trivsel. Dessuten må forhold mellom bedriften og omverdenen vurderes. Jobbutvidelse og selvstyrte grupper er forbundet med denne teorien. Jobbutvidelse innebærer at arbeideren produserer hele produktet eller vesentlige deler av det og arbeidsoppgavene har omtrent samme vanskelighetsgrad. I selvstyrte grupper har hele arbeidsgruppen fått spillerom til å handle og foreta selvstendige beslutninger i tillegg til et visst ansvar for planlegging, tilretteleggelse av arbeid og kvalitetskontroll. Denne systemteorien var bl.a. bærende elementer for samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF (nå NHO) i 60-årene. Praktisk organisasjonsutvikling Bedriften fungerer ikke som en lukket enhet, men påvirkes av samfunnet forøvrig. Skal bedriften overleve, må den hele tiden være i stand til å forandre seg. Når vi arbeider med organisasjonsutvikling, ser vi at endringen foregår på ulike plan. Vi må forsøke å forstå og endre - eventuelt bevare - ulike prosesser og strukturer: på individnivå (personalutvikling) på gruppenivå (gruppeutvikling, lederutvikling) på organisasjonsnivå (systemutvikling) på samfunnsnivå (samfunnsforskning) Organisasjonsutvikling er en prosess. Det har alltid foregått og vil alltid foregå endringer i organisasjonen. Praktisk organisasjonsutvikling kan beskrives ved følgende fire faser: 78

79 I avsnittet om prosjektarbeid kan du finne ut hvordan arbeid med organisasjonsutvikling bør legges opp i detalj. Det er en beskrivelse som er fin å rette seg etter i de fleste prosjekter. I arbeidet med å endre bedriftsorganisasjonen og de ansattes rolle og oppgaver, står de tillitsvalgte og det faglige organisasjonsapparatet sentralt. Et arbeid på dette område kan vanskelig finne sted uten aktiv støtte fra de tillitsvalgte på alle plan i fagbevegelsen. De tillitsvalgte må føle at det arbeid som settes i gang er i overensstemmelse med de interesser de er satt til å ivareta for medlemmene og for fagbevegelsen. Bedriftens ledelse forvalter fortsatt styringsrett, og har i forhold til de tillitsvalgte hånd om bedriftens utredningsapparat. Av den grunn kan de tillitsvalgte få vanskeligheter med å vurdere bedriftens forskjellige forslag til endringer, og dermed få en defensiv holdning til arbeidet. Partenes rettigheter og plikter ved organisasjonsutvikling Hovedavtalebestemmelsene om informasjon, samarbeid og medbestemmelse forutsetter at de ansatte gjennom medinnflytelse og samarbeid, skal være med på å skape økonomiske forutsetninger for bedriftens fortsatte utvikling. De tillitsvalgte skal på medlemmenes vegne bry seg med hvordan bedriften forvaltes. Det innebærer også at de til enhver tid må stille spørsmål om driftsform og arbeidsorganisering gir den best mulige trygghet for medlemmenes arbeidsplasser. HK-klubben og tillitsvalgte som sammen med bedriftsledelsen driver et kontinuerlig omstillingsarbeid, kan spare medlemmene for brå og dramatiske omveltninger med sørgelige følger for medlemmer. Åpningen til slikt arbeid gis altså gjennom hovedavtalen. Hovedavtalen mellom LO og NHO har en egen avtale tilleggsavtale I - om bedriftsutvikling. I denne avtalen framgår det at partene (LO og NHO) har forpliktet seg til, både økonomisk og faglig, å bistå bedrifter med utvikling av bedriftens arbeidsorganisasjon. Ved organisasjonsutvikling i bedriften må de tillitsvalgte påse at de får innflytelse over partsammensatte grupper/utvalgs mandat. Arbeidstakerne på ulike nivåer med ulike funksjoner bør være representert. På denne måten får de en mulighet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon. Bedriftsutvikling har som mål å øke verdiskaping gjennom bred medbestemmelse fra de ansatte. Slik kan alle være med på å arbeide for en trygg og sikker arbeidsplass. Ved organisasjonsutvikling av bedriften er det viktig at de ulike LO-forbund samarbeider. Opprettelsen av et LO-utvalg er i denne forbindelse meget viktig, fordi man kan danne en felles plattform. 79

80 4.2 Hovedavtalens bestemmelser om medbestemmelse/medinnflytelse - en prosessbeskrivelse I hht. hovedavtalen skal bedriftsledelsen så tidlig som mulig drøfte planer med de tillitsvalgte om utvidelse, innskrenkninger eller omlegginger av betydning for arbeidstakernes arbeidsforhold. Formålet er at de tillitsvalgte skal bli informert på et så tidlig tidspunkt at de har en reell mulighet til å fremme sine synspunkter overfor bedriftsledelsen før beslutninger tas. Arbeidsretten har i sak 29/1995 dømt en bedrift for å opptre tariffstridig fordi den orienterte de tillitsvalgte først samme dag en anbudskontrakt ble undertegnet. At innbyder krevde fortrolighet, ble ikke tillagt vekt. Med andre ord ser vi at hovedavtalens regler er overordnet taushetskravet. Så snart bedriften foretar en form for administrativ behandling av ideer/løsningsforslag av betydning for de ansatte, skal det informeres og legges opp til drøftinger med de tillitsvalgte. FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 Idé Behandling administrativt -> Informasjon Behandling i klubben -> Drøftinger/ forhandlinger / Evt. samarbeid gjennom deltaking i forarbeid/prosjekt Vedtak -> Informasjon Iverksetting / Evt. Prosjekt Resultat Ledelse Klubb HOVEDAVTALENS 9 NHO, SamFo og AAF - 2 F HSH NAVO, Kap.4 FA HOVEDAVTALENS 2 NHO, SamFo og AAF - 4 HSH NAVO, Kap. 4 FA HOVEDAVTALENS tilleggsavtaler om: utvikling av bedriftens arbeidsorganisasjon teknologisk utvikling og datamaskinbaserte systemer likestilling kompetanseheving kontrolltiltak Tillitsvalgtes medvirkning også forutsatt i: Arbeidsmiljølovens 4-2, 4-6, Vedlegg 3, A, Best. Nr ,10-3,10-4,10-5,10-6,10-8,10-9,10-10,10-11(4),

81 4.3 Prosjektarbeid Et prosjekt er en avgrenset oppgave med et fastlagt mål som skal utføres innenfor en fastlagt tid og innenfor fastlagte ressurser. Hvor detaljert man skal gå til verket, kommer an på både klubbens ressurser og prosjektets omfang. En vervekampanje i klubben er sannsynligvis av en helt annen størrelse enn organisasjonsutvikling på bedriftsplan. Uansett hvor stort eller lite prosjektet er, så er det viktig å arbeide strukturert. Prosjektarbeidets tre faser I store prosjekter kan det være lurt å arbeide etter følgende modell: Prosjektet deles inn i tre faser: Forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt. For å hindre at man bruker unødig tid og ressurser, er dette veldig viktig. Dersom et prosjekt ikke er gjennomførbart, finner man dette ut tidlig i prosessen ved å ha obligatoriske beslutningspunkter foran hver fase på bakgrunn av resultater i fasen foran. Det vil si at den som sitter med øverste beslutningsmyndighet avgjør hva som skal gjøres videre. Det må være like akseptert å avslutte et prosjekt underveis som å gjennomføre det. Fase 1: Forstudie. Man har gjerne en uspesifisert prosjektid som det er nødvendig å spesifisere nærmere. Ut i fra dette er det nødvendig å definere prosjektmål nåsituasjon prosjektbeskrivelse ressursbruk Forstudiet skal gi svar på om ideen skal realiseres eller utsettes, gjennomgå videre utprøving eller om den skal avsluttes. Dersom prosjektet skal videreføres, skrives det en prosjektplan for et forprosjekt. Fase 2: Forprosjekt Forprosjektet starter med en gjennomgang og vurdering av forstudiet samt en drøfting av prosjektplanen. Deretter skjer en videreutvikling av ideen gjennom nærmere analyser av kompetanse, økonomi, bemanning osv. Vi kan si at. man ser på hvilket ambisjonsnivå man kan legge seg på. Forprosjektet avsluttes også med en konklusjon om videreførelse, utsettelse, forkastelse etc. Når det konkluderes med videreførelse, utarbeides det også en prosjektplan for hvordan man skal gå fram. Fase 3: Hovedprosjekt Etablering av et hovedprosjekt må besluttes formelt. Hovedprosjektet deles inn i flere hovedaktiviteter. Det er de store oppgavene som må gjennomføres. Hver 81

82 hovedaktivitet kan igjen deles inn i aktiviteter som er mer presise. Det er på basis av aktiviteter/hovedaktiviteter at ressursbruk og tidsfrister beregnes. Hovedprosjektet slutter med at den utviklede prosjektideen settes i drift. Avhengig av hva slags prosjekt det dreier seg om, kan det være lurt med en etteranalyse. Etterprøving skal sikre at målet med prosjektet er oppnådd innen de rammer som er satt og at organisasjonen skal kunne ta bedre vare på den erfaringen som er oppnådd gjennom utvikling og iverksetting til drift. Oppfølging og kvalitetssikring For å kvalitetssikre om man har oppnådd målet er følgende punkter viktige: Måldefinering - Det må være en klar hensikt med det enkelte prosjekt. Hva er målet for hovedprosjektet, for henholdsvis forstudie og forprosjekt? Det må fastsettes kostnads- og tidsramme og hovedaktiviteter må defineres. Målene må være beskrivende og følgende krav skal være ivaretatt: Hvilket resultat/effekt skal oppnås? Hvor langt er man kommet og hva gjenstår før målet er nådd? Når skal målet være nådd? De involverte må akseptere målet. Beslutningspunkter - Før hver fase er det et obligatorisk beslutningspunkt som blant annet omfatter beslutning om fasen skal iverksettes. For at et beslutningspunkt skal gjennomføres skal det være en formell innkalling med saksliste Beslutningspunktet er tidsbestemt og innebærer en vurdering av om man har nådd de mål som er satt. Milepæler - En milepæl er en tidsbestemt tilstand i prosjektet. En milepæl har ingen aktivitet i seg, men beskriver at noe skal være oppnådd til en bestemt tid. Milepæler etableres for å sikre oppfølging av fremdriften i prosjektet. Kritiske faktorer - En kritisk faktor er forhold som kan vise at man ikke vil lykkes i å nå målet hvis man ikke følger denne spesielt opp. Disse elementene må innarbeides i hver av de tre fasene. Oppfølgingsmøter - I tillegg kan det være lurt å etablere faste oppfølgingsmøter. Dette er formelle møter som er fastsatt i prosjektplanen med egen saksliste. Dette er ikke det samme som beslutningspunkt. 82

83 Administrativ organisering av prosjekter - de ulike funksjonene/rollene Det er to obligatoriske funksjoner/roller som alltid må etableres i et forprosjekt: Prosjektansvarlig har det totale prosjektansvaret og er utnevnt av oppdragsgiver. Prosjektansvarlig er den som setter i gang, endrer retning på eller avbryter prosjektet dersom målene ikke nås, eller forutsetningene endrer seg. Videre tar hun/han beslutninger knyttet til beslutningspunkter og er den økonomisk ansvarlige. Prosjektlederen har det operasjonelle ansvaret. Hun/han er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige prosjektplaner med innhold. I dette ligger blant annet mål/delmål, beskrivelse av hovedaktiviteter, fastsettelse av milepæler og beslutningspunkter, risikoanalyser med identifisering av kritiske faktorer. I tillegg kan det være nødvendig med en styringsgruppe, en referansegruppe, prosjektgruppe og evt. delprosjektgrupper. Styringsgruppa kan etableres som støttespiller og veileder for prosjektansvarlig. Den har et klart ansvar for å påpeke utilfredsstillende forhold. Dersom det oppstår uenighet i styringsgruppa har prosjektansvarlig ansvaret og kan fatte beslutning. Referansegruppa består av ressurspersoner som gir råd til prosjektorganisasjonen. Prosjektgruppa og delprosjektgruppe utgjør de til enhver tid aktive prosjektdeltakere som arbeider under prosjektleder. For større prosjekter er det også en «omverden» å ta hensyn til og som påvirker og gir rammer for prosjektet. 83

84 Dokumentasjon Det er også nødvendig med en dokumentasjon i forhold til prosjektet. Man må lage en prosjektplan, en statusrapport og en sluttrapport. Dette er dokumenter som bør være til stede i hver fase av prosjektet. Prosjektplanen skal gi en oversikt over prosjektet med beskrivelse av bakgrunn for prosjektet, mål, rammefaktorer (tidsramme, frister, kostnader etc.), hvilket omfang prosjektet har, ansvarsroller, milepæler, beslutningspunkter og kritiske faktorer. Statusrapporten omfatter vurdering av status og muligheter. Vurdering av kritiske faktorer beskrives i eget avsnitt. Beskriv evt. spesielle problemer. Hva var årsaken? De tiltak som vedtas gjennomført skal referatfestes. I sluttrapporten skal prosjektleder samle og dokumentere de erfaringer som er gjort i prosjektet og hvilke resultater som er oppnådd. Hvordan ble hovedaktivitene utført i henhold til planen, ble målene nådd? Hvordan fungerte organiseringen av prosjekt og hvordan var ressursdisponeringen? Rapporten skal også inneholde oversikt over kostnader og finansiering. Til slutt skal viktige erfaringer noteres, samt en avslutning, eventuelt med et forslag til videre framdrift. 84

85 4.4 Spesielle fordeler/særavtaler Spesielle fordeler og særavtaler er to sider av samme sak, i den forstand at det i begge tilfeller er snakk om ordninger som kommer i tillegg til det gjeldende lov- og avtaleverk. Forskjellen ligger i at ordninger som er nedfelt i et dokument, er å regne som en særavtale, mens ordninger som bare er praktisert, er å anse som en spesiell fordel. Som en følge av dette er det også to sett med regelverk som gjelder for eventuell endring eller bortfall av slike ordninger. Spesielle fordeler Spesielle fordeler er omhandlet i nesten samtlige HK-overenskomster. Teksten er i innhold likelydende. LOK/HSH + LOK/SAMFO/: "Spesielle fordeler som er praktisert eller tilsagt den enkelte eller samtlige som omfattes av denne overenskomst, kan ikke forringes i tariffperioden. Merknad: Ved fusjon kan det tas opp til drøftelser eventuell samordning av praktiserte fordeler. Standardoverenskomsten/NHO 20/: "Spesielle fordeler som er praktisert med bedriftens samtykke eller tilsagt den enkelte eller samtlige som omfattes av denne overenskomsten, kan ikke forringes i t ariffperioden". Her er det ingen merknad som i LOK/HSH og LOK/SAMFO. Tidligere saker viser at organisasjonene fra tid til annen har vært uenige i rekkevidden av bestemmelsen, men Handel og Kontor har på bakgrunn av vårt standpunkt blant annet vist til følgende eksempler på saker som kommer inn under bestemmelsen: Pensjonsordninger, rabattordninger, kortere arbeidstid, ekstra fridager og/eller fritimer. Det finnes også en dom om spesielle fordeler fra Arbeidsretten som gir en rettesnor for hvordan bestemmelsen skal forstås og brukes. I dom av 12. november 1954 sak nr. 24/54 i forbindelse med kortere arbeidstid og ekstra fridager i forbindelse med høytid, vant forbundet fram med sitt syn mot Norsk Arbeidsgiverforening og AS Elektrisk Bureau. Bedriften hadde i flere år praktisert kortere arbeidstid mellom jul og nyttår eller ved en halv fridag ved jul og nyttår. I 1953 påla bedriften funksjonærene vanlig kontortid. Arbeidsretten fant det bevist at bedriften i mange år hadde gjennomført den faste praksis at funksjonærene hadde hatt kortere arbeidstid i juletiden, og slo fast at denne ordningen kom inn under tariffavtalens bestemmelse om spesielle fordeler. Den kunne derfor ikke forringes i tariffperioden. Funksjonærene ble av retten tilkjent lønn for en halv fridag. 85

86 Ovennevnte paragrafer inneholder ingen bestemmelser om oppsigelsestid og forhandlinger. Det er derfor naturlig å bruke de generelle bestemmelsene, som allerede finnes i avtaleverket. Minst en av arbeidsgiverforeningene hevder at siden oppsigelsesfrister og forhandlinger ikke er nevnt i overeskomstteksten, finnes det ikke noen oppsigelsesfrist og forhandlingsplikt for spesielle fordeler. Det betyr i så fall ikke at ordningen ikke må sies opp av arbeidsgiver hvis den ønskes fjernet, men at fristen kan bli i korteste laget (siden de påstår den ikke er regulert), og at det er de tillitsvalgte som må følge opp oppsigelsen med krav om forhandlingsmøte. Dersom partene ikke kommer til enighet, skal ordningen fortsette ut tariffperioden. Vi er av den oppfatning at oppsigelsesfristene for spesielle fordeler etter nevnte overenskomstbestemmelser, er 2 måneder før utløpstiden av tariffperioden, dvs. samme som for overenskomstene. Begrunnelsen for å hevde dette er at spesielle fordeler skal følge tariffperioden. Vi hevder altså at formuleringen i teksten i overenskomsten betyr at oppsigelsesfrist er avtalt. I tillegg er vårt inntrykk at praksis er i samsvar med en slik forståelse. Vi har mener videre at spesielle fordeler ikke kan sies opp uten at det først er avholdt forhandlinger, slik bestemmelsene er i om oppsigelsesfrister for særavtaler. Vi vil sannsynligvis ikke kunne hevde at spesielle fordeler kan betraktes som særavtaler etter hovedavtalen, på bakgrunn av at spesielle fordeler er en rettsbestemmelse for de tilfeller ordninger ikke har noe avtalemessig grunnlag. Men vi kan selvsagt mene at de samme reglene bør gjelde fordi det er fornuftig. Dessuten har dette noe med å gjøre at det skal være ordnede samarbeidsforhold i bedriftene. Siden spesielle fordeler er knyttet til avtaleperioden, legger dette til rette for at begge tariffavtalens parter har muligheten til å bringe saken inn for de sentrale forhandlingene. Hvis arbeidstakerne ønsker å beholde ordningen, er det arbeidstakerne som selv må løfte tvisten opp til det sentrale tariffoppgjøret. Det betyr at det må forelige en uenighetsprotokoll. Et viktig innsparingstiltak er å fjerne ordninger som ikke er nedfelt skriftlig. De tillitsvalgte bør derfor ta initiativ til å få alle praktiserte ordninger ut over overenskomstenes bestemmelser nedfelt i skriftlige avtaler. 86

87 Særavtaler Fordeler og goder som det foreligger skriftlig avtale om og som derfor ikke er å betraktes som en særavtale. Særavtaler er skriftlige avtaler mellom de tillitsvalgte og bedriftsledelsen om lønns- og arbeidsvilkår som er bedre enn tariffavtalens bestemmelser. Hovedavtalen har regler for endring og oppsigelse av slike avtaler. Hovedregelen er at en slik særavtale binder partene inntil den ved skriftlig oppsigelse er brakt til utløp. Det forutsettes at partene har ført forhandlinger før oppsigelse finner sted. Har særavtalen en bestemt løpetid, kan den sies opp med minst en måneds varsel før utløpstiden, hvis det ikke i særavtalen er fastsatt noe annet. Blir ikke avtalen sagt opp til utløpstiden, gjelder den samme oppsigelsesfrist videre en måned av gangen. Dersom det er bestemt at særavtalen skal gjelde inntil videre, kan den når som helst sies opp til utløp med minst n måneds varsel. Når en skriftlig særavtale har samme varighet som tariffavtalen, kan hver av partene i tariffperioden kreve opptatt lokale forhandlinger om revisjon av særavtalen. Lokale særavtaler om lønnssystem, fleksitid, sosiale ordninger, skiftarbeid/-kompensasjon o.l. bør knyttes til overenskomstens varighet (toårig), eller være ettårige og knyttet til det årlige lønnsforhandlingstidspunktet. Hvis det ikke oppnås enighet, kan en av partene bringe saken inn for organisasjonene etter reglene i hovedavtalen. 87

88 4.5 Fjernarbeid Fjernarbeid, hjemmearbeid, hjemmekontor, telependling - betegnelsene er mange, men har ofte samme hensikt: Nemlig å ikke jobbe på det som regnes som «hovedarbeidsplassen». I det arbeidet som HK har gjort på dette området, har vi i likhet med en del andre definert fjernarbeid som «inntektsgivende arbeidsom, etter avtale, utføres i et lokale geografisk atskilt fra Arbeidsgiver, men som kunne vært utført i dennes lokaler. All erfaring med denne type jobb tilsier at det er viktig med klare avtaler både for arbeidstaker og arbeidsgiver. Da har man større forutsetninger for å lykkes. HK har laget forslag til rammeavtale, som vi mener bør være et utgangspunkt når man skal forhandle og gjøre avtaler om fjernarbeid/hjemmearbeid. Denne avtalen er inntatt i følgende overenskomster; Landsoverenskomsten og tilhørende bransjeavtaler HSH/HK, Kontoroverenskomsten HSH/HK og Landsoverenskomsten AAF/HK. Etter at disse avtalene er forhandlet frem har Stortinget vedtatt en forskrift "Forskrift om arbeid som utføres i arbeidstakernes hjem". Denne forskriften er koblet opp mot Arbeidsmiljølovens bestemmelser, men gjelder altså kun for arbeid i arbeidstakerens hjem. Dermed omfatter denne forskriften ikke alt fjernarbeid. Forskriften får du ved å kontakte Arbeidstilsynet. Den finnes også på internett eller kan kjøpes/bestilles i bokhandel. Ordninger med fjernarbeid/hjemmekontor har til nå, i stor grad vært etter ønske fra arbeidstaker. Motivasjon og grunnene til å starte med fjernarbeid er flere, og ofte sammensatte. I en undersøkelse fra ni bedrifter som har forsøkt dette i perioden høsten er følgende grunner sentrale: muligheten for å være mer effektiv/produktiv øke trivselen reduksjon av arbeidsreiser mer tid til barn og familie 88