Transkript

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 Årsrapport 2015 Det humanistiske fakultet Universitetet i Stavanger 0

13 Forord Denne rapporten viser resultater fra 2015 for Det humanistiske fakultet innen sentrale områder. Områdene vi har valgt å rapportere på står i forhold til de områdene som er sentrale i Strategi for Det humanistiske fakultet som ble vedtatt av Fakultetsstyret i oktober Fakultetets strategi gjelder for årene , og vi rapporterer nå på resultater for det andre året av strategiperioden. Resultatene er stort sett gjengitt som tall. Bak hvert tall skjuler det seg mye kvalitet og mye hardt arbeid. Arbeidet er utført av vitenskapelig ansatte, administrativt ansatte og studenter. Vi vil benytte anledningen til å takke hver enkelt for deres innsats og engasjement. Fakultetet er i vekst både i studenttall, forskningsproduksjon og i sine bidrag til samfunnet. Rapporten inneholder en rekke tekstbokser. I disse vi har fremhevet gode eksempler på virksomheten i 2015, gjerne spesielt vellykkede prosjekter eller resultater som utmerker seg. Hagbard Line-huset 15. april 2016 Elaine Munthe dekan Ingunn Folgerø fakultetsdirektør 1

14 Innhold Forord... 1 Innhold... 2 Nøkkeltall for Det humanistiske fakultet Det humanistiske fakultet Innhold og organisering Utdanningstilbud ved fakultetet Ansatte ved fakultetet Utdanning og læringsmiljø Studentrekruttering Studiepoengproduksjon og gjennomstrømming i Faglige, pedagogiske og teknologiske satsinger Studiekvalitet og studieutvikling Forskerutdanning Antall stipendiater og disputaser Ph.d.-kurs, seminarer, mobilitet, forskerskoler og kvalitet Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Økt forskningsproduksjon og internasjonalisering Totaloversikt over eksternt finansierte prosjekter på fakultetet Støtteordninger for forskning Forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling Samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt Samarbeidsprosjekter med regionen Nasjonalt samarbeid Internasjonalt samarbeid

15 Nøkkeltall for Det humanistiske fakultet 2015 Antall studenter: 2993 Antall årsverk: 352 Omsetning: 321,5 millioner kroner Antall bachelorog mastergrads-vitnemål: 475 Antall Ph.d.- kreeringer: 7 3

16 1. Det humanistiske fakultet 1.1 Innhold og organisering Det humanistiske fakultet er et av tre fakulteter ved UiS. Det humanistiske fakultet er organisert i fire institutter, to nasjonale sentra og en fakultetsadministrasjon. Fakultetsledelse Fakultetet ledes av dekan Elaine Munthe. Ledergruppen for fakultetet ledes av dekan Elaine Munthe, og består ellers av alle enhetslederne. I 2015 var dette instituttlederne Rudy Garred (IBU), Elin Marie Thuen (IGIS), Odd Magne Bakke (IKS), Dag Jostein Nordaker (IMD), senterlederne Unni V. Midthassel (NSLA), Åse-Kari Hansen Wagner (LS), samt prodekan for forskning Alexandre Dessingué, prodekan for undervisning Jorunn Melberg og fakultetsdirektør Ingunn Folgerø (fakultetsdirektør Odd Folkte Topland til oktober 2015). Instituttene og sentra Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk (IGIS) Institutt for barnehagelærerutdanning (IBU) Institutt for kultur- og språkvitenskap (IKS) Institutt for musikk og dans (IMD) Nasjonalt senter for leseopplæring og leseforsking (Lesesenteret) Nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforskning (Læringsmiljøsenteret) med avdelinger i Stavanger og i Porsgrunn Fakultetsadministrasjonen Fakultetsadministrasjonen har ansvar for forvaltning, rådgiving og saksbehandling på fakultetet. Dette innebærer utredning, saksbehandling og sekretæransvar for fakultetsstyret, kvalitetsutvalg, ansettelsesråd, tilsettingsutvalg og doktorgradsutvalg. Fakultetsadministrasjonen består av følgende funksjoner: Fag- og studiesaker Human Relations Økonomi Internasjonalisering Forsknings- og forskerutdanningsadministrasjon Kvalitetskontor Informasjon og kommunikasjon Samarbeid med regionen (SAK og satsinger fra Utdanningsdirektoratet) 1.2. Utdanningstilbud ved fakultetet Fakultetet har en bred studieportefølje som ivaretas av de fire instituttene: Institutt for barnehagelærerutdanning (IBU) Treårig barnehagelærerutdanning på heltid og deltid Toårig masterprogram i barnehagevitenskap Etter- og videreutdanning for barnehageansatte Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk (IGIS) Fireårig / femårig grunnskolelærerutdanning for trinn Fireårig / femårig grunnskolelærerutdanning for trinn deltid Fireårig / femårig grunnskolelærerutdanning for trinn Bachelorprogram i idrett 4

17 Etter- og videreutdanning for lærere i grunnskole Årsstudium i kunst og håndtverk Årsstudium i drama Årsstudium i idrett og kroppsøving European Master in Migration and Intercultural Relations (ERASMUS MUNDUS) Masterprogram i utdanningsvitenskap Institutt for kultur- og språkvitenskap (IKS) Lektorprogram i humanistiske fag (5-årig lærerutdanning for trinn) Ettårig PPU for allmenn- og yrkesfaglærere Bachelorprogram nordisk språk og litteratur Bachelorprogram engelsk språk og litteratur Bachelorprogram historie Masterprogram i lesevitenskap Masterprogram i literacy Masterprogram i historiedidaktikk Institutt for musikk og dans (IMD) Bachelorprogram i utøvende musikk Bachelorprogram i dans med integrert PPU Masterprogram i utøvende musikk Postgraduate Diploma - Music Performance Årsstudium i utøvende musikk Instrumentalemne og Jazz/Improvisasjon Instrumentalemne og ensembleledelse korps I Instrumentalemne og kammermusikk/teori Instrumentalemne og ensembleledelse korps II Videreutdanning i utøvende musikk Musikkproduksjon og opptaksteknikk ettårig videreutdanning Praktisk-pedagogisk utdanning (PPU) i musikk og dans Ph.D-utdanninger Fakultetet har to doktorgradsprogrammer, i henholdsvis Utdanningsvitenskap og Lesevitenskap. Ved inngangen til 2016 er det 63 kandidater i fakultetets programmer. 1.3 Ansatte ved fakultetet Ved utgangen av 2015 var det til sammen 351,7 årsverk ved Det humanistiske fakultet. Det er pr ,3 årsverk i kategorien undervisnings-, forsknings- og formidlingsstillinger, i tillegg til 42,3 rekrutteringsstillinger. Åtte av fakultetets fast ansatte fikk i løpet av 2015 opprykk til førstestilling og høyere: Professor: Siri Dybwig, IMD Ion Drew, IKS Dosent: Anna Songe-Møller, IGIS Egil Gabrielsen, SLF Mark Drews, IMD Førsteamanuensis: Jon Skarpeid, IKS Janne Fauskanger, IGIS 5

18 Førstelektor: Svein Erik Nergaard, NSLA avd. Porsgrunn Dette er blant annet et resultat av at det pågår et aktivt arbeid med å øke kompetansen for de ansatte ved fakultetets enheter. Fakultetet er tilfreds med at kompetanseheving er i fokus hos alle våre enheter. Andel førstestillinger og høyere av undervisnings- og forskerstillinger ved fakultet er pr %. Tabellen nedenfor viser endring i andel kvinner i ulike stillingstyper ved fakultetet: Prosentandel kvinner førstestillinger og høyere Stillingstype des 14 des 15 Mål 2017 (Bemanningsplan 17-19) Leder 55,05 % 56,80 % 50 % Professor/dosent 26,89 % 27,20 % 35 % Førstestilling og høyere 51,10 % 52 % 53 % Av de 351,7 årsverkene er 78,1 definert som støtte-, tekniske og administrative stillinger. Dette inkluderer alle lederstillinger og fakultetets, instituttenes og sentrenes administrasjon. I tillegg er en rekke av fagstillingene knyttet til Læringsmiljøsenteret kategorisert i administrative stillingskoder, noe som påvirker balansen mellom undervisnings- og forskningspersonell. 6

19 2. Utdanning og læringsmiljø 2.1 Studentrekruttering Rekruttering til alle fakultetets studier er en kritisk suksessfaktor. Det humanistiske fakultet har mange utdanninger med stor samfunnsrelevans, og fakultetet er forberedt på å levere på samfunnsoppdraget sitt uavhengig av økonomiske konjunkturer. Vi har tidligere år, frem til 2013, opplevd en nedgang i tilstrømmingen til lærerutdanningene. Trenden snudde noe i 2014, og i 2015 gjør vi et markant steg i riktig retning. I 2015 hadde fakultetet sitt største opptak noensinne, og følgelig det høyeste studenttallet (2993). UiS har et økt opptak på 428 studenter fra 2014 til 2015, hvorav hele 246 av disse er våre studenter. Dette viser at vi er på rett vei i rekrutteringarbeidet, og at den ekstra innsatsen på dette området er en god investering. Tilstrømmingen til utdanningene våre har vært jevnt økende, men kommer særlig klart frem i barnehagelærerutdanningen, som i 2015 tok opp 174 studenter, en økning på hele 25%, og i grunnskolelærerutdanningen som blant annet ved hjelp av ny deltidsutdanning for grunnskolelærerutdanning 1. til 7. trinn har en total økning på over 100 studenter fra Samtidig får vi nye utfordringer i 2016, i form av økte opptakskrav i matematikk (karakter 4 fra videregående skole for elever med grunnleggende matematikk mot tidligere karakteren 3) til alle lærerutdanningene våre, uavhengig av om studentene skal ta matematiske emner eller ikke. Dette vil avhjelpes noe ved at elever med karakter 3 i matematikk kan ta forkurs ved UiS. Grunnskolelærerutdanning trinn på deltid Våren 2015 ble første opptak gjort til deltidsløpet for grunnskolelærerutdanningen 1. til 7. trinn. Det er åpenbart marked for dette, for studiet fikk 247 søkere til 33 studieplasser. Alle studieplassene er fylt opp ved semesterstart høsten I forbindelse med regjeringens tiltakspakke mot Studiet er nettstøttet, og er utviklet arbeidsledighet i 2015 ble Institutt for kultur- og av Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesial- språkvitenskap (IKS) tildelt 60 studieplasser til Praktisk pedagogisk utdanning øremerket til omskolering av pedagogikk i samarbeid med ingeniører. Instituttet, under ledelse av instituttleder Odd NettOp UiS. Magne Bakke, gjorde et krafttak og foretok opptaket raskt, og alle plassene er fylt. Dette bidrar til at Det humanistiske fakultet også gjør seg gjeldende utenfor sitt tradisjonelle marked. Det humanistiske fakultet har trappet opp informasjonsarbeidet betydelig i Fakultetets kommunikasjonsmedarbeider har nær kontakt med institutter og fagmiljøer, og samarbeider med dem for å utarbeide rekrutteringsmateriell. Større synlighet i media er også viktig for rekrutteringen, og en rekke presseoppslag og innslag i TV, radio, på nett og i sosiale media. Flere av våre fagmiljøer er også gode formidlere av sin utdanning og deltar ofte i offentlig debatten. 2.2 Studiepoengproduksjon og gjennomstrømming i 2015 Gjennomstrømning Gjennomstrømning, altså hvorvidt og i hvilket tempo studentene fullfører sin utdanning, er en sentral indikator innenfor høyere utdanning. Det er svært mange faktorer som spiller inn på gjennomstrømming, men de primære er studentenes oppnåelse av læringsutbytter (jfr, departementets kvantitative styringsparameter), inntakskvalitet (økt søkertall gir konkurranse om studieplassene) og opplevd utdanningskvalitet (slik den fremkommer i Studiebarometeret og i UiS egne evalueringer av programmer og emner). Viktige virkemidler i dette arbeidet er rekruttering, systematisk forbedring av studieprogrammer og emner gjennom revisjoner, oppfølging av evalueringsresultater i samarbeid med studentene og tiltak for å redusere frafall. I 2015 er det gjort en rekke tiltak på systemnivå, bl.a. økt tilgjengelighet til utdanning for alle studentgrupper gjennom mer fleksible utdanninger, instituttenes og NettOp UiS arbeid med nettstøtte og digital eksamen. 7

20 De mest hensiktsmessige parameterne for å måle gjennomstrømning er gjennomføring i henhold til avtalt utdanningsplan og kandidatproduksjon Studiepoeng avlagt i henhold til avtalt utdanningsplan (Kilde: Database for høyere utdanning) Institutt Planlagte Gjennom-førte Gjennomførings studiepoeng st.poeng prosent Planlagte Gjennom-førte Gjennomføri studiepoeng st.poeng ngsprosent Planlagte studiepoeng Gjennom-førte st.poeng Gjennomførings prosent IBU , , ,81 IGIS , , ,41 IKS , , IMD , , ,27 Sum , ,65 Studiepoengproduksjonen og gjennomstrømning, målt som studiepoeng avlagt i henhold til avtalt utdanningsplan, har hatt en marginal nedgang fra til % fra 2014 til Gitt det relativt store økningen i opptak i 2015, er ikke nedgangen stor, men den viser oss at det er viktig å ha fokus på gjennomstrømming i årene som kommer. Det humanistiske fakultet ligger fortsatt høyest på UiS, og nærmest det institusjonelle målet på 85%. Fakultetet forventer økning i 2016 basert på mer tilrettelegging for deltidsstudier, høyere inntakskvalitet (økt søkning) og stadig utvikling av undervisningsformer som skaper engasjement blant studentene. Det humanistiske fakultet har lav strykprosent: 7.3% mot et snitt på 10 % for UiS som helhet. Dette viser at trekk fra eksamen og manglende oppfølging av egen utdanningsplan har en større effekt enn strykprosenten. For fakultetet totalt sett, er det en liten økning fra 2014 til 2015 fra 1751,4 60-poengsekvivalenter til 1781,2. Kandidatproduksjon (Kilde: Database for høyere utdanning) Fremtidig finansiering av studieplasser vil i økende grad ta hensyn til kandidatproduksjonen vår. I 2015 har vi hatt en nedgang fra 517 til 475, men tallet har stabilisert seg etter en kunstig topp i 2014 som i stor grad skyldtes at 2014 var det siste året man kunne få utskrevet vitnemål fra den nå utgåtte allmennlærerutdanningen Avdelingsnavn Totalt Totalt Totalt Totalt Totalt Det humanistiske fakultet (uspesifisert) Institutt for barnehagelærerutdanning Institutt for grunnskolelærerutd., idrett og spesialpedagogikk Institutt for kultur- og språkvitenskap Institutt for musikk og dans Sum Studentmobilitet Vi registrerer en marginal økning i total studentmobilitet fra 2014 til Resultatene viser at antall studenter med elementer av utveksling i sin utdanningsplan har steget fra 118 i 2014 til 126 i 2015: Som tabellen nedenfor viser skyldes dette utelukkende flere innreisende studenter, ettersom antallet utreisende studenter har gått ned fra 37 til 35. 8

21 Mens IGIS og IKS holder seg noenlunde uforandret i sin utreisende utvekslingsvirksomhet, varierer tallene mer på IMD og IBU. Ved IMD har det vært en gledelig økning i utvekslingsaktiviteten ut i Ved IBU har det variert mer, noe som skyldes varierende grad av interesse for faget Komparativ pedagogikk, som inneholder en integrert utvekslingskomponent på 20 ECTS (3 mnd.). Nå som emnet Komparativ pedagogikk er nedlagt, vil sammenligningsgrunnlaget være med andre fordypningsfag ved instituttet. 1 Antall innkommende per institutt: Institutt IBU IGIS IKS IMD Uspesifisert underenhet Total Antall utreisende per institutt: Institutt IBU IGIS IKS IMD Uspesifisert underenhet Total I 2013 og 2014 er det registrert svært få innreisende studenter i forhold til 2015 på de enkelte instituttene. Dette skyldes at de innreisende studentene er talt med under «Uspesifisert underenhet», noe som gjør det vanskelig å identifisere hvilke studier de følger. Ved nærmere gjennomgang ser vi at disse studentene fordeler seg hovedsakelig på hhv. Erasmus Mundus-programmet EMMIR ved IGIS og utvekslingstilbudet Comparative Educational Studies ved IBU. 9

22 I 2015 inngikk fakultetet til sammen 8 utvekslingsavtaler, hovedsakelig Erasmusavtaler innen utøvende musikk. En av avtalene utenfor musikkfag er en Erasmus+ Global avtale med An-Najah National University, Nablus, Palestina. 2.3 Faglige, pedagogiske og teknologiske satsinger Et konsistent resultat fra forskning om læring er betydningen av engasjement, det vil si hvor mye tid og energi studenter bruker på læringsaktiviteter. Det humanistiske fakultet vil prioritere undervisning og undervisningsformer som fremmer studentenes engasjement. Fakultetsstrategien sier at fakultetets studieportefølje, både den ordinære og etter- og videreutdanning skal tilby nettstøttede læringsformer, både Digitalt verksted Et nytt digitalt verksted for utprøving av nye undervisningsformer ble prosjektert i Målet er at det skal være i drift fra Verkstedet skal brukes av fakultetets studenter og ansatte, og vil bli rikt utstyrt med stateof-the-art utdanningsteknologiske løsninger for videreutvikling og utprøving av undervisningspraksis. gjennom bruk av nettbaserte læringsplattformer og gjennom synlighet på internett. Det er svært viktig at satsing på IKT skjer i tett samspill med faglige og pedagogiske vurderinger, og ikke bare de enkleste teknologiske løsningene på kort sikt. Forum for studentaktive læringsformer, som er arena for faglig utveksling og drøfting av undervisning, øker stadig sin aktivitet og nedslagsfelt. Dette forumet ledes av prodekan Jorunn Melberg. Forumet, som også fikk egen nettside i 2015, utvikler seg til å bli et arnested for videreutvikling av studentaktive læringsformer utfra ønsket om å engasjere studentene. Alle som blir tildelt utviklingsmidler forplikter seg til å formidle resultatene i Forum for studentaktive læringsformer. Slik får fakultetet bygget opp en bank med gode, nye måter å tenke undervisning på som kan komme alle fakultetets ansatte og studenter til gode. Prosjektene som ble presentert i 2015 representerer et bredt spekter fra utprøving av applikasjoner som kahoot i undervisningen til større prosjekter som involverer lærere og studenter på tvers av faggrupper og utdanninger, som IBUs prosjekt «Sirkus» som samler lærere og studenter på tvers av kunnskapsområder. 2.4 Studiekvalitet og studieutvikling Kvalitetsarbeidet på fakultetet blir stadig mer integrert i den ordinære virksomheten. Kvalitetsrapporten for 2015 gir en mer utførlig beskrivelse av kvalitetsarbeidet ved Det humanistiske fakultet, inkludert gjennomføring av studentenes evaluering av undervisningen og oppfølgingen av denne. Vi presenterer derfor bare noe av arbeidet her. I tillegg utarbeider alle institutter egne rapporter og Også i 2015 lyste dekanen ut kr til utvikling av studentaktive undervisningsformer. Det var stor respons på dette, til sammen 12 søknader, hvorav åtte ble innvilget helt eller delvis. Det ble etter vedtak fra dekanen fordelt utviklingsmidler for utprøving og utvikling av studentaktiv undervisning på til sammen kr Dette viser at fagmiljøer og enkeltansatte kontinuerlig ønsker å videreutvikle undervisningen slik at studentenes læringsutbytte økes. Studentaktive læringsformer Prosjektet «Omvendt klasserom som arbeidsmåte i mastergradsutdanningen i spesialpedagogikk ved Universitetet i Stavanger», som går ut på å flytte de tradisjonelle læringsaktivitetene ut av ordinær undervisning og isteden la studentene få en mer aktiv og deltagende rolle i møtene med foreleser, fikk i 2015 støtte fra Norgesuniversitetet. Deltakerne i prosjektet er førsteamanuensis Vegard Moen, universitetslektor Christina Finne (begge IGIS), NettOp UiS og UNIPED. Konseptet («flipped classroom») betyr at undervisningsstoff blir «hjemmearbeid» og vice versa. 10

23 tiltakslister for kvalitetsarbeid som følges opp lokalt. Det er stort engasjement i kvalitetsarbeidets ulike deler. Mye av det fakultære kvalitetsarbeidet kretser rundt Kvalitetsutvalget, som ledes av prodekan Jorunn Melberg og ellers består av alle instituttledere, to studentrepresentanter og en representant fra Universitetsbiblioteket. Møtene er åpne, og er ofte besøkt av representanter fra instituttene. I 2015 har fakultetet bl.a.: - Behandlet, anbefalt godkjenning og oversendt til dekan o Deltidsutdanning for GLU 1-7 o Omlegging av bachelorgradsprogram i utøvende musikk Begge disse programmene er senere akkreditert av Utdanningsutvalget. - Gjennomført programevalueringer på tre studieprogrammer: Bachelorgradsprogram i idrett/kroppsøving (IGIS), mastergradsprogram i utøvende musikk (IMD) og mastergradsprogram i barnehagevitenskap (IBU) - Evaluert og justert opplegg for programevaluering og anbefalt evalueringskalender for våren 2016 og studieåret 16/17 - Innført fakultær rutine for tilsetting av studentassistenter Studiebarometeret Universitetet deltok i 2015 i Studiebarometeret - NOKUTs store studiekvalitetsundersøkelse ( Denne undersøkelsen måler alle andre- og femteårsstudenters oppfatning av studiekvaliteten. Hovedtendensene i undersøkelsen for 2015 er: I samlekategorien «jeg er, alt i alt, fornøyd med studieprogrammet jeg går på», scorer fakultetet 3.9 av 5.0. Hva er studentene mest fornøyd med? - Studienes yrkesrelevans (4.4.) - Valg av studiested (4.6) - Jobbmuligheter (4.4) - Bibliotekstjenester (4.4) - Kunnskaper som er viktige i yrkeslivet (4.4) Hva er studentene minst fornøyd med? - Undervisningslokalene (2.9) - Mulighetene for å påvirke innhold og opplegg i undervisningen (2.8) - Oppfølging av kritikk og synspunkter (2.8) - Læringsutbytter knyttet til FoU-arbeid (3.1) - Læringsutbytter knyttet til vitenskapelig arbeidsmetode (3.2) Det humanistiske fakultet tar resultatene i Studiebarometeret på alvor. Vi anser undersøkelsen som et nyttig supplement til egne undersøkelser, og barometeret blir aktivt brukt av Kunnskapsdepartementet som en indikator på kvaliteten i undervisning og rammefaktorer. De viktigste brukerne er likevel studiesøkere som benytter Studiebarometeret som informasjonskilde i forbindelse med søkning til høyere utdanning, og studentene som gis mulighet til å gi tilbakemeldinger om sin oppfatning av studiekvaliteten i våre programmer. Fakultetet arbeider målrettet både med å få økt svarprosent (44% i 2015) og med å adressere utfordringene som fremkommer i undersøkelsen. Undersøkelsen blir diskutert i institutter og fagmiljøer, og det utarbeides tiltak som skal bedre læringsmiljøet. 11

24 Samtidig skal det understrekes at det også gjøres et systematisk og grundig kvalitetsarbeid inkludert evaluering av emner og programmer utover studiebarometeret, som har nasjonale skjemaer og dekker kun deler av studieporteføljen og studentgruppen vår. Likevel er det stort sammenfall mellom resultatene fra Studiebarometeret og fra egne undersøkelser, noe som gir oss klare indikasjoner på hvor vi bør legge inn ekstra innsats i årene som kommer. Når det gjelder de relativt dårlige resultatene på studentenes oppfatning av muligheter for påvirkning, har vi tatt konsekvensen av dette i tiltaksliste for kvalitetsarbeid der studentinvolvering og engasjement er et viktig element sammen med videreutvikling av både våre egne evalueringsrutiner og integrering av Studiebarometeret i vårt kvalitetsarbeid og arbeidet med studentaktiv læring. Studentenes kritikk mot undervisningslokalene er velkjent, og til dels velbegrunnet. Mangelen på undervisningsrom og grupperom er til dels prekær - kapasiteten er sprengt. Vi håper at en betydelig oppussing av fellesarealene i Hagbard Line-huset, planer om et digitalt, didaktisk verksted og den planlagte påbyggingen av Hulda Garborgs hus skal legge forholdene bedre til rette for studentene i årene som kommer. Vi tar kritikk mot læringsutbytter knyttet til FoU-arbeid og vitenskapelig arbeidsmetode til etterretning, og vil fokusere på disse aspektene ved studiene våre i kommende emne- og programrevisjoner. Det må her bemerkes at resultatene for fakultetet i begge disse kategoriene ligger på landsgjennomsnittet. 12

25 3 Forskerutdanning 3.1 Antall stipendiater og disputaser Fakultetet har to doktorgradsprogrammer, Utdanningsvitenskap og Lesevitenskap. Antall ph.d.- kandidater på hvert av fakultetets ph.d.-programmer per var: ph.d.-kandidater på lesevitenskap 23 ph.d.-kandidater på utdanningsvitenskap 40 I 2015 ble det gjennomført 7 disputaser ved Det humanistiske fakultet 3 : ph.d. i lesevitenskap 2 ph.d. i utdanningsvitenskap/spesialpedagogikk* 5 1. Trude Havik (ph.d. i spesialpedagogikk) Fredag 20. mars «School non-attendance. A study of the role of school factors in school refusal» 2. Janne Fauskanger (ph.d. i utdanningsvitenskap) Fredag 10. april «Å måle og studere matematikklæreres undervisningskunnskap» 3. Berit Tofteland (ph.d. i utdanningsvitenskap) Fredag 2. oktober «Måltidsfellesskap i barnehagen demokratiets vugge? En analyse av samtaler med ansatte på småbarnsavdelinger» 4. Kirsten Jæger Fjetland (ph.d. i lesevitenskap) Fredag 6. november «Medforfatterskap i tilrettelagt arbeid? En studie av narrativ praksis i relasjonen mellom arbeidstaker og arbeidsleder i tilrettelagt arbeid, VTA» 5. Anita Berge (ph.d. i utdanningsvitenskap) Onsdag 2. desember «Barnehagen i en brytningstid. Tradisjoner i spill og praksiser under press i den store barnehagen» 6. Ellen Vea Rosnes (ph.d. i lesevitenskap) Fredag 4. desember «Mission, Colonisation, and Literacy Development. The Norwegian Mission s Literacy Development in the French Colony and Independent Madagascar» 7. Øystein Lund Johannessen (ph.d. i utdanningsvitenskap) Torsdag 17. desember «Kulturkompetanse i religionsundervisningen? En studie av religionslæreres arbeid i det mangfoldige klasserommet» I løpet av 2015 startet 10 nye ph.d.-kandidater på doktorgradsutdanningene ved Det humanistiske fakultet. Nye opptak til ph.d.-programmene i 2015: Delia Schipor: A Study of Multilingualism in the Late Medieval Material of the Hampshire Record Office Olaug Strand: Minoritetsspråklige elevers leseferdigheter på 4. og 5. trinn- en trendanalyse fra Dina Lialikhova: The effect of CLIL on oral communication skills: A case study of teaching about the Second World War in the English classroom in a Norwegian lower secondary school Anita Tyskerud: Lesson Study og videreutvikling av læreres undervisningspraksis. Et kvalitativt case studie om hvordan Lesson Study kan videreutvikle læreres undervisningspraksis Beate Gilje Tumyr: Estetisk fremføringspraksis i barnehagen * Ph.d.-programmet i utdanningsvitenskap het opprinnelig ph.d. i spesialpedagogikk, men skiftet navn i Av den grunn uteksamineres og kreeres det fortsatt doktorer i spesialpedagogikk ved fakultetet vårt. 13

26 Ingunn Eikeland: Skolers kapasitet og praksiser for differensiering Eli Flatekval: Høytlesingspraksiser og litteraturpedagogiske diskurser i den flerkulturelle barnehagen Liv Mette Strømme: Normalitet i barnehagen - barnehageansattes og barns erfaring og forventninger til det å «være normal» Margrethe Sønneland: Litteraturarbeid i ungdomsskolens norskfag: en studie av faglig praksis og lærernes faglige identitet Marianne Ree Særheim: Barns medvirkning i barnehagen et relasjonelt perspektiv Fakultetet fikk tildelt 6 nye statlige stipendiatstillinger fra 2015, hvilket innebærer at vi totalt hadde 27 rekrutteringsstillinger (inkludert 3 postdoktorstillinger) per I 2016 har vi fått tildelt flere og 12 stipendiatstillinger blir utlyst i løpet av våren Ph.d.-kurs, seminarer, mobilitet, forskerskoler og kvalitet Følgende ph.d.-kurs ble gjennomført i Antall deltakere oppgis for hvert kurs. DSP100-3 Philosophy of science and ethics 33 DSP186 Observation in Educational Research part 1 13/3 DSP121 Introductory PhD Course in Educational Sciences 8 DSP225 Ph.d. introduksjonsseminar x Avslutningsseminar mot innlevering x DLV260 Literacy Studies as a Discipline and Fields of Research 7/3 DSP230 Early childhood education for tomorrow: Communication, interaction and values 16 DLV131 Discourse and Text Analysis ble annonsert og planlagt tilbudt, men på grunn av alt for få påmeldte ble det avlyst. Fakultetet har innført krav om både 50%-seminar og 90%-seminar for å fremme gjennomføring. Seminaraktivitet i 2015: 50%- seminarer 6 90%-seminarer 5 Mobilitet I henhold til ph.d.-forskriften ved UiS er normalordningen at alle ph.d.-kandidater skal tilbringe minst tre måneder av studietiden ved en anerkjent utenlandsk utdannings- eller forskningsinstitusjon for å sikre innsikt i alternative forskningstradisjoner og tilnærmingsmåter. Kun én av ph.d.-kandidatene våre gjennomførte utenlandsopphold på 3 måneder i 2015, men en annen hadde mobilitetsoppholdet sitt ved en annen norsk forskningsinstitusjon (som etter ph.d.-forskriften er et likestilt alternativ) og ytterligere to reiste på utenlandsopphold i 6 uker. For å bidra til å øke mobiliteten blant ph.d.-kandidatene ved Det humanistiske fakultet, kreves det at alle søknader om opptak til ett av våre ph.d.-program skal inneholde en mest mulig konkret plan for utenlandsopphold i løpet av ph.d.-perioden. Dette følges opp når kandidatene leverer revidert ph.d.- plan innen 3 måneder fra tiltredelsesdato. 14

27 Nasjonale forskerskoler og programmer Det humanistiske fakultet var også i 2015 med i fire forskerskoler og ett nasjonalt program: Tekst, bilde, lyd, rom (TBLR) Janne Stigen Drangsholt, IKS, er medlem i Styret for TBLR. Hun er med på ph.d.-kursene forskerskolen tilbyr som leder av workshops og panel. Grieg Research School (GRS) Dag Jostein Nordaker er medlem av styret, Per Dahl er med i Fagutvalget (Scientific Advisory Board). Ph.d.-kandidatene Friederike Wildschütz, Johan Jütterström og Kristian Evjen er med i GRS og deltar blant annet på aktuelle ph.d.-kurs. Den nasjonale forskerskolen i utdanningsvitenskap (NATED)** Arne Jacobsen er sporleder for Spor 2 fra juni 2013: Spor 2: Teaching, learning, and subject domains. Ph.d.-kandidatene Zahra Esmaeeli (spor 1), Martin Vogt Juhler (spor 2), Ksenia Solheim (spor 2), Hanne Egenæs Staurseth (spor 2), Marianne Sandvik Tveitnes (spor 3) og Wenche Thomassen (spor 4) var aktivt tilknyttet NATED også i NATED avvikles som forskerskole fra 2016 og har ikke tatt opp nye ph.d.-kandidater i Nasjonal forskerskole i lærerutdanning (NAFOL) Stipendiatene Atle Mjåtveit og Per-Einar Sæbbe ble tilknyttet NAFOL i 2013 og opptaket gjelder ut Elen Instefjord regnes som NAFOL alumni, selv om hun ikke har disputert ennå. I 2015 ble følgende kandidater tilknyttet NAFOL, gjeldende fra : Liv Mette Strømme, Beate Gilje Tumyr og Marianne Ree Særheim. Stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid (PKU) Det humanistiske fakultet v/imd har p.t. fire stipendiater som er tatt opp på Stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid. To av disse stipendiatene er finansiert av Stipendiatprogrammet, mens de to andre er finansiert av UiS (statlig stipendiatstilling). Det er i 2015 inngått institusjonsavtale mellom PKU og Det humanistiske fakultet v/imd. 15

28 4. Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid 4.1 Økt forskningsproduksjon og internasjonalisering 2015 har vært et år med stor innsats på forskningsområdet, særlig gjelder det økt forskningspublisering og forskningsopphold i utlandet. Fakultetet har hatt søknadsrunde for programområder for forskning, og har etablert ni programområder fra 2016, hvorav 4 er videreført og 5 er nye. Det er en spennende utvikling i videreføring og nyskaping innen programområdene (se egen oversikt). Søknaden om prosjektet Two Teachers in the Class: Increasing the Opportunities to Differentiate Literacy instruction ved Lesesenteret fikk bevilgning fra Forskningsrådet under programmet LÆREEFFEKT. Det er et stort prosjekt som omfatter rundt 150 skoler, som starter opp i Forskeropphold ved utenlandske institusjoner er prioritert ved fakultetet, og det har vært en fin økning i antallet av våre egne forskere som har vært på utenlandsopphold (1 mnd eller mer) i 2014 og Forskerne har vært på forskningsopphold ved University of Berkeley, USA, University of Cambridge, UK, University of Wollongong, Australia og Warszawa, Polen. Fakultetet har lyst ut interne støttemidler, men de fleste forskerne har fått ekstern finansiering fra Forskningsrådet. Barnehageforskning ved IBU og Det humanistiske fakultet ved Universitetet i Stavanger (UiS) har økt betydelig på relativt kort tid. I en undersøkelse gjort av NIFU ligger UiS på topp i barnehageforskning målt i andel av FoU-utgiftene på feltet. Store prosjekter innen feltet er Agderprosjektet, Stavangerprosjektet, GoBaN-samarbeidsprosjektet med HIOA og Values education in Nordic preschools: Basis of education for tomorrow (ValuED). ValuED, med finansiering fra Nordforsk, er inne i sin avslutningsfase. Prosjektet ledes av professor Eva Johansson ved IBU og har partnere i de andre nordiske landene: University of Oulu (Finland), Linnæusuniversitetet (Sverige), Aarhus universitet (Danmark) og University of Iceland (Island). Målet med prosjektet er både å bidra til endring og å fremskaffe kunnskap om hvordan nordiske barnehager arbeider med verdispørsmål. Prosjekt om scenekunst for barna ved Siri Dybwik (IMD) forsetter i nytt internasjonalt prosjekt Prinsessen på erten, i samarbeid med forskere på IBU. Det tverrfaglige prosjektet omfatter scenekunst, scenografi, design og barnehagevitenskap. Forrige prosjekt Toddlernes rom, om scenekunst for de yngste barna, ble bl.a. presentert på Utdanningskonferansen Forskningsprosjektet Teachers as Students (TasS) ble avsluttet i Prosjektet, som var ledet av professor i matematikkdidaktikk Raymond Bjuland (IGIS), undersøker bruken av «lesson study» - en opprinnelig japansk metode som handler om at lærere samarbeider i Fakultetets ni programområder for forskning fra 2016: Læringskulturer i barnehagen (LiB)/Learning cultures in Early Childhood Education. Leder: Eva Johansson. Literacy og læring (L&L)/Literacy and Learning. Leder: Per Henning Uppstad. Religion, kultur og globalisering (RKG)/Religion, culture and globalisation. Leder: Jon Skarpeid. Utøverkunnskap i musikk og dans: Tradisjon Identitet Nyskaping/ Practitioner Knowledge in music and dance: Tradition - Identity Innovation. Leder: Per Dahl. Læringsmiljø og psykisk helse/ Learning environment and mental health. Leder: Edvin Bru. Grensesnitt i lesing og skriving/ Interfaces of reading and writing. Leder: Anne Mangen. Læreres profesjonsutvikling/ Professionalization of Teachers. Leder: Nina Helgevold. Nye Literacy-praksisar (NYLIT)/ New Literacy Practices (NEWLIT). Leder: Anne Håland. Kritisk kulturell literacy (KKL)/ Critical Cultural Literacy (CCL). Leder: Magne Drangeid. Programområder fram til : Læreres undervisningskunnskap (LUK). Leder: Stein Erik Ohna Læringsmiljøet som støttende factor for læring og utvikling. Leder: Unni V. Midthassel. Det lærende barnet. Leder: Elin Reikerås. Språkhistorie i Nordsjøområdet. Leder: Merja Stenroos. Kultur- og minneforskning (KultMem) Leder: Benedikt Jager. 16

29 små grupper, diskuterer elevenes læringsmål for en økt eller en periode, planlegger undervisningsopplegg, observerer hverandres undervisning og så analyserer resultatet og deler erfaringene med de andre lærerne på skolen. Som del av prosjektet har forskerne sammen med praksislærere utviklet en håndbok for Lesson study i lærerutdanning med formål å øke kvaliteten på tilbakemeldinger og oppfølgingssamtaler i praksisveiledning. Forskere fra ulike fagmiljøer har vært involvert. Prosjektet, med finansiering fra Forskningsrådet, har vært et samarbeid med Stanford University, University of California Berkeley, University College Cork samt Høgskolen Oslo og Akershus og Høgskolen i Sør-Trøndelag. Andre pågående forskningsprosjekter (med finansiering fra Forskningsrådet): On Track - Reducing the number of children with reading difficulties ( ), prosjektleder: Oddny Judith Solheim, RESPONS - Responsive literacy practices in digitalized classrooms ( ), prosjektleder: Atle Skaftun, CIESL - Classroom interaction for enhanced student learning - Implementing research based knowledge regarding teacher-student interaction ( ), prosjektleder: Sigrun K. Ertesvåg, The language and geography of Middle English documentary texts ( ), prosjektleder: Merja Stenroos. Fakultetet er partner i infrastrukturprosjektet Historical Population Register for Norway som ledes av Universitetet i Tromsø, prosjektleder ved UiS er Nils Olav Østrem. Internasjonale nettverk: E-READ: Evolution of REading in the Age of Digitisation ( ) ledes og koordineres av UiS ved Anne Mangen, Lesesenteret (EU-finansiert COST-nettverk). Forskere ved fakultetet er i tillegg medlemmer i ytterligere tre COST-nettverk. Forskningsrådet gjennomfører på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet, flere store evalueringer av forskning i Norge; Fakultetet deltar i evalueringen av humanistisk forskning ( ) og skal delta i evalueringen utdanningsforskning som starter i Totaloversikt over eksternt finansierte prosjekter på fakultetet I 2015 fikk fakultetet 28 nye eksterne prosjekter. Dette er samme antall nye prosjekt som i 2014, men kontraktsverdien på nye prosjekter gikk fra 41,2 mill. kroner i 2014 til 23,5 mill. i Nyopprettede prosjekter Fordelt på enheter: Antall prosjekter Antall prosjekter Antall prosjekter Antall prosjekter Antall prosjekter Endring 2014/2015 AM Stab/NettOp/IT/Fres/UB HUM inkl sentrene SV inkl sentrene TN inkl sentrene UiS EVU Antall nyopprettede prosjekter totalt Tabellen gir en oversikt over nye prosjekter for hele UiS for Tallene for Det humanistiske fakultet er uthevet. Det er nedgang både i antall nye prosjekter og i kontraktsverdi for de to andre fakultetene. I fakultetets strategidokument finner vi følgende resultatmål for 2017 knyttet til ekstern virksomhet: Total ekstern finansiering i % av statsbevilgning: mål 25 % - resultat i 2015: 19 % (eksl. midler fra Utdanningsdirektoratet til sentrene). Inntekter fra Forskningsrådet per UFF-stilling: mål kr resultat i 2015: kr EU-inntekter per UFF-stilling: mål kr resultat i 2015: kr Dette viser at antallet søknader om ekstern forskningsfinansiering må økes for å nå målene. 17

30 4.3 Støtteordninger for forskning Forsknings- og innovasjonsavdelingen ved UiS har etablert et profesjonelt støtteapparat for prosjektsøknader til Forskningsrådet og EU, samt kontraktsinngåelser, og på fakultetet er det utviklet støtte for prosjektoppstart og -oppfølging, bl.a. ved prosjektoppstartsmøter. Viktige støtteordninger til forskning er årlig tildeling av driftsmidler til programområdene for forskning, forskningsterminer og driftsmidler til ansatte på doktorgrad, samt utlyste forskningsmidler, bl.a. til støtte for utenlandsopphold. UiS startet opp «Kvinner til Topps Universitetet i Stavanger i bevegelse og balanse» i Prosjektet har som målsetting å øke andelen kvinner i professorstillinger ved UiS, og fakultetet har åtte deltakere på prosjektet. Prosjektet er finansiert med støtte fra Forskningsrådet. Forskningsforaene ved fakultetet er møteplasser for forskning, formidling og debatt, og er åpne for alle interesserte: Forum for barnehagevitenskap, Forum for historie, kultur og samfunn, Språkforum, Forum for kulturelt mangfold og Forum for utdanningsforskning. 4.4 Forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling Forskningsproduksjonen ved fakultetet i form av publiseringspoeng har vært relativ stabil i 2013 og Men i 2015 er det en vesentlig økning i vitenskapelig publisering. Antall publiseringspoeng for 2015 er 144,6 (119 i 2014). For å nå målene for 2017, vil denne gode trenden måtte opprettholdes og støttes. Vitenskapelig produksjon: publikasjonspoeng Antall poeng Det humanistiske fakultetet 144,6 119, ,8 153,2 120,7 Forskningsproduksjonen går noe i bølger, og det kan være gode grunner for stor variasjon fra ett år til et annet, blant annet arbeid med søknader til EU og NFR og at det tar tid før det publiseres fra prosjekter i startfasen. Vi merker oss likevel at særlig IGIS og IBU har gode tall for 2015, med en økning på henholdsvis 25,22 og 16,25 poeng fra året før. UiS har etablert en ordning med resultatbasert formidlingskomponent basert på registreringer i Cristin. Den interne formidlingspotten er på 2 millioner kroner. Det humanistiske fakultet har hatt gode resultater på denne, og har blitt tildelt rundt halve universitetspotten. Registreringene i Cristin for 2015 viser omfattende konferansebidrag og faglige presentasjoner (747), og et stort og økende 18

31 antall mediebidrag (293). Det er registrert totalt 26 kronikker, og 239 intervjuer.det er registrert 38 populærvitenskapelig artikler og 96 populærvitenskapelig foredrag i Det er gitt ut 3 fagbøker, 10 lærebøker og 3 populærvitenskapelig bøker. Noen bokutgivelser i 2015: Levende religionar (Anne Kalvig, red.), Verdipedagogikk i barnehagen (Eva Johansson, m.fl.), Beyond Memory Silence and the Aesthetics of Rememberance (Alexandre Dessingué and Jay Winther), Mod som en konge; Bøndene, makten og politikken (Roald Berg og Svein Ivar Langhelle), Den store utferda (Nils Olav Østrem), Kjønnsblind, kjønnsnøytral eller kjønnsbevisst? (Ingerid Bø). Flere av bøkene har blitt presentert på Universitetsbibliotekets bokpresentasjoner i løpet av året. Store deler av det kunstneriske utviklingsarbeidet blir nevnt utenfor kategoriene i tellekantsystemet slik det er i dag. Det er registrert et omfattende kunstnerisk utviklingsarbeid på fakultetet i 2015 som tabellen nedenfor viser: Utdanningskonferansen 2015 Tema for Fakultetets årlige konferanse er utdanningsforskning med fokus på barnehage og skole. Konferansen retter seg spesielt til ansatte i barnehage og skole, og andre utdanningsaktører i regionen. På konferansen presenterer våre forskere aktuell og pågående forskning ved fakultetet, og konferansen ble møtt med stor interesse og deltakelse allerede første året. Det var rundt 90 deltakere. På konferansen 2015 var hovedtema praksisnær forskning, i barnehage, skole og i lærerutdanningen. Deltakerne fikk gjennom en rekke foredrag blant annet innblikk i forskningen om kommunikasjon og verdier i barnehagen, barnehagens arbeid med samlivsbrudd, studier av scenekunst for de yngste barna, og tema som skolevegring, digitale prøver, og utprøvende opplæring i matematikk. Kunstnerisk utviklingsarbeid (utdrag fra Cristin 4. april 2016) Kategori: Underkategori: Kunstneriske produksjoner Kunst- og billedmateriale 8 9 Filmproduksjon 2 1 Teaterproduksjon Musikalske framføringer Komposisjoner musikk Kunstneriske og museale presentasjoner Kunstutstillinger Webutstillinger 1 Konserter, danseforestillinger, 22 installasjoner Annet Produkt Musikk-innspilling Lydmateriale 4 10 Annet produkt 1 7 Digitale læremidler 1 Informasjonsmateriell Innledninger/verkomtaler musikk/teaterprogram

32 5. Samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt 5.1 Samarbeidsprosjekter med regionen Det humanistiske fakultet har et betydelig samarbeid med regionen. Dette foregår på mange arenaer, og omfatter områdene praksisopplæring, etter- og videreutdanning, forskning og utviklingsarbeid (inkludert studentarbeid), samarbeid innen utøvende musikk og dans og konsulentvirksomhet. Mange av våre eksternt finansierte prosjekter er også lokalt forankret. I februar ble utdanningskonferansen 2015 arrangert i regi av Det humanistiske fakultet. Konferansen ble holdt sammen med utvidet dialogmøtet for barnehagesektoren i fylket. Ansatte fra barnehager, skoler og andre utdanningsaktører hadde meldt seg på, for å få et innblikk i den aktuelle og pågående utdanningsforskningen som foregår på universitetet. Foredragene omfattet blant annet forskning på skolevegring, nasjonale prøver i lesing, og forskningsbasert praksis i begynneropplæringen i skolen. 5.2 Nasjonalt samarbeid Satsingen Ungdomstrinn i utvikling fortsetter i fullt monn i Rogaland. Satsingen har tre sentrale virkemidler - skolebasert kompetanseutvikling, lærende nettverk og pedagogiske ressurser. I 2015 har UiS og Høgskolen Koding i skolen Som først i Norge tilbyr Det humanistiske fakultet, i samarbeid med med Jærmuseet og UiS EVU, et kurs i koding for lærere og lærerstudenter. Nybegynnerkurset "Koding i skolen" er et kurs for lærere eller lærerstudenter som vil lære seg dataprogrammering og bruke det aktivt i undervisningen. Kurset består av både egen opplæring i programmet Scratch, didaktikk og tilrettelegging av koding i undervisningen. Kurset avsluttes i april 2016 Stord/Haugesund til sammen vært tilbyder for 57 skoler fra 20 ulike kommuner i satsingen i UiS har arrangert flere fagsamlinger og mellomsamlinger med alle involverte skoler. Satsingen viser at skoleeiere og ledere er positive til utbyttet av satsingen, og at de forventer mer variert undervisning og bedret pedagogisk praksis som et resultat av at de er med. Kompetanse for mangfold - Utdanningsdirektoratet iverksatte høsten 2013 et femårig kompetanseløft på det flerkulturelle området. Gjennom Kompetanse for mangfold har tilsatte i barnehage og skole fått tilbud om å øke kompetansen på områder der minoritetsspråklige barn, unge og voksne møter utfordringer. Kommunene Klepp, Hå, Stavanger og Sandnes har vært med i De har fulgt et opplegg som innbefatter veiledning, forelesninger og nettverkssamlinger. Satsingen har vist at det er et stort behov for denne typen kompetanse i regionen. I mai 2016 avsluttes satsingen med spredningskonferanse hvor alle kommuner i fylket er invitert. Nasjonal realfagsstrategi for barnehage og grunnopplæring for Satsingen har som overordnet mål å forbedre barn og unges kompetanse og resultater i matematikk og naturfag. Formålet med tiltaket er å utvikle systematisk kunnskap om hvordan kommuner, barnehager og skoler kan oppnå bedre resultater og økt kompetanse i realfag. I 2015 er Sandnes kommune med fra Rogaland. UiS skal i satsingen sy sammen tiltakspakker som møter kommunens behov. Vi skal tilby faglig støtte til realfagskommunene i nettverkene, og vi skal veilede faglig utviklingsarbeid i nettverkene av realfagskommuner som er med i satsingen. I september 2015 ble ny strategi for videreutdanning for lærere, bedre kjent som Kompetanse for kvalitet, lansert. For første gang strekker strategien seg 10 år frem i tid. Tidligere strategier har kun vart i 3 år. Med den lange tidshorisonten gir dette skoleeier og ledere anledning til å planlegge hvordan de skal drive kompetanseutvikling i lang tid fremover. Matematikk, norsk og engelsk er prioriterte fag i hele strategiperioden. I tillegg har UiS gjennom Lesesenteret lesing som et populært videreutdanningstilbud. 20

33 Studieåret 2014/2015 har fakultetet 120 studenter fordelt på 6 tilbud under Kompetanse for kvalitet, i tillegg til 25 studenter på emner der vi samarbeide med Universitetet i Agder. Studieåret 2015/2016 har fakultetet ca. 180 studenter fordelt på 9 tilbud. 5.3 Internasjonalt samarbeid Fakultetets internasjonale samarbeid er basert på samarbeidsavtaler mellom oss og hovedsakelig høyere utdanningsinstitusjoner i Europa. Erasmus+ er det åpenbart viktigste programmet for studentog ansattmobilitet. I tillegg gir Erasmus+ muligheter til prosjektsamarbeid, og fakultetet er en aktiv deltaker også her. I 2015 ble IBU partner i et Erasmus+ Strategisk partnerskap ved navn «Enhancing the Education and Wellbeing of Disadvantaged Toddlers through the Development and Training and Materials to Support Early Years Practitioners» med akronymet TODDLER WELLBEING. Prosjektet er et samarbeid mellom UiS, Kingston University, UK og Universitat Ramón Llull Blanquerna, ES, om å videreutvikle opplæringsmateriale og hospiteringsopphold for barnehageansatte i Europa. Prosjektet ledes ved IBU av Monika Röthle og Yngve Rosell. Fakultetets internasjonale fellesgrad European Master in Migration and Intercultural Relations (EMMIR) er i en overgangsfase fra programmet Erasmus Mundus til Erasmus+ Joint Master Degree. Konsortiet hadde et såkalt «gap year» fra uten studenter med Erasmus Mundus-stipend for å tilrettelegge for ny søknad om støtte fra EU-kommisjonen. Programmet viser en fabelaktig evne til relevans med et godt samarbeid mellom universitetene i konsortiet og praksissteder som tilbyr internship-perioder for programstudentene. Internship og en gjennomstrømming på tilnærmet 100% attesterer til programmets suksess. En utfordring har vært å rekruttere norske studenter, som nesten er uteblivende fra programmets kull. Dette er det fokus på i det videre arbeidet. Et sentralt element av fakultetets internasjonale samarbeid er deltakelse i faglige nettverk. For utøvende musikkfag er Association Européenne des Conservatoires, Académies de Musique et Musikhochschulen (AEC) av uvurderlig verdi både med hensyn til mobilitet og til benchmarking av studier og utviklingsarbeid. For lærerutdanningene er Comenius Association et viktig europeisk nettverk, som tilrettelegger for så vel mobilitet som prosjekter og internasjonale uker. Et unikt samarbeid som kom på plass i 2015 er Erasmus+ Global mobilitet mellom dramaseksjonen ved IGIS og An-Najah National University i Nablus, Palestina. Nablus har vært Stavangers vennskapsby siden 1996, og UiS har i en årrekke hatt en intensjonsavtale om samarbeid. Først i 2015 klarte vi å få tildeling på første runde av Erasmus+ Global, som er den globale ECIU-samarbeid om masteremne Læringsmiljøsenteret og Anti- Bullying Centre ved Dublin City University (DCU) har inngått et samarbeid om å tilby masteremnet «Prevention and intervention of bullying in learning environments» til studenter ved begge læresteder. Studenter fra både UiS og DCU følger de samme nettbaserte forelesningene, og diskusjonsgrupper gir rom for erfaringsutveksling over landegrensene. Emnet godkjennes som del av utdanningsplanen i Masterprogram i utdanningsvitenskap. Samarbeidet bygger på en langvarig forskningskontakt mellom sentrene. DCU er en av medlemmene i European Consortium of Innovative Universities (ECIU), som UiS ble medlem av i delen av mobilitetstiltaket i progammet. Høsten 2015 vvar to dramalærere fra IGIS med til Nablus for å styrke kontakten og rekruttere studenter og ansatte til opphold i Stavanger. En student har startet opp studier i drama på Erasmusutveksling vinteren 2016, og flere gjenbesøk fra Nablus er planlagt fremover. 21

34 STRATEGI FOR DET HUMANISTISKE FAKULTET Vedtatt av fakultetsstyret dato 31. oktober

35 Forord Det påhviler et humanistisk fakultet et særlig ansvar for å ivareta dannelsesaspekter ved høyere utdanning. En humanistisk ånd innebærer oppdragelse til oppfinnsomhet, kreativitet og undersøkende, kritisk tenkning, innlevelse i mange typer menneskelige erfaringer og en forståelse av kompleksiteten i den verden vi lever i. Det er et mål for fakultetet å bli anerkjent som ledende innen våre fag- og profesjonsutdanninger regionalt, nasjonalt og internasjonalt at vi utfører forskning av første klasse, at vi har høy kvalitet på vår undervisning, at vi til enhver tid har kunnskap om og utvikler undervisningsmetoder som nasjonalt og internasjonalt regnes som de beste, at vi med glede stiller opp med ekspertise og er drivkraft i forskningsbasert barnehageutvikling, skoleutvikling og utvikling av lærerutdanning. Perioden vil bli en spennende tid for Det humanistiske fakultet: Ny barnehagelærerutdanningsreform og ny reform for integrert lektorutdanning for 8-13 trinn skal igangsettes og finne sin form. Disse utdanningene er i startgropen samtidig som de aller første studentene i de reformerte grunnskolelærerutdanningsprogrammene uteksamineres i Tre store utdanningsreformer implementeres samtidig. Dette gir fakultetet mange utfordringer, men også mange muligheter. Endringer må reflekteres i hele utdanningsløpet og vi må formidle sterkt og tydelig hva vi tilbyr og hva våre styrker er. Vi vil videreføre Institutt for musikk og dans sin rolle i Bjergstedvisjonen om å være et nasjonalt kraftsenter for musikk og dans, og utnytte potensialet i den nye infrastrukturen i Bjergsted ved i sterkere grad fokusere på innholdet i både den utøvende/formidlende og pedagogiske siden av vårt arbeid. Fakultetets to nasjonale kompetanse- og forskningssentre (Nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforskning - NSLA og Nasjonalt senter for leseopplæring og leseforsking Lesesenteret) skal være aktivt involvert i fakultetets utdanningsprogram og være spydspisser nasjonalt innen sine respektive fagfelt. Det blir større muligheter for å øke forskningsomfanget vårt gjennom eksterne forskningsmidler, men samtidig blir det stadig større konkurranse om forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt. Fakultetets forskning må være i toppskiktet og må omfatte samarbeid med de fremste miljøer nasjonalt og internasjonalt. Med utdanningsvitenskap som satsingsområde vil fakultetet utvikle samarbeidet mellom enhetene slik at vi kan fremstå som et integrert fakultet med faglige synergier. Fakultetets virksomhet er relevant og etterspurt. Vi vil trekke veksler på dette til å styrke vår posisjon som utdanningsvalg, arbeidsplass og samarbeidspartner. Elaine Munthe dekan 2

36 Det humanistiske fakultet - organisasjonskart Det humanistiske fakultet Institutt for barnehagelærerutdanning Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk Institutt for musikk og dans Institutt for kultur- og språkvitenskap Nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforsking Nasjonalt senter for leseforsking og leseopplæring 3

37 Visjon Gjennom våre aktiviteter vil Det humanistiske fakultet bidra til at vi realiserer visjonen om at: Universitetet i Stavanger skal være en drivkraft i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon. Misjon Vårt verdigrunnlag hviler på en grunntanke som vi har gjort til vår misjon og vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente Verdigrunnlag Som institusjon bygd på demokratiske verdier vil vi med etisk bevissthet verne om vår akademiske tradisjon og integritet og ivareta våre idealer om ytringsfrihet og likeverd på tvers av livssyn, kultur og kjønn. Verdigrunnlaget skal være styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet og si oss hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Vi verdsetter og tilstreber: Verdiskaping Universitetet i Stavanger skal flytte grenser for kunnskap og ferdigheter og bidra til å skape verdier for studentene, de ansatte og samfunnet. Vi skal møte samfunnets behov og utfordringer med åpenhet og bidra til nyskaping og innovasjon for å styrke grunnlaget for livskvalitet, gode levekår og bærekraftig utvikling. Offensivitet Vi skal sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. I tråd med vår misjon og vårt motto vil vi utfordre etablerte sannheter og utforske nye områder. Dette offensive tankesettet skal prege UiS, og vi vil arbeide hardt for å nå de målene vi har satt oss. Kunnskap Studenter og ansatte skal finne innsikt og vinne visdom gjennom studier, forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling til gode for den enkelte og samfunnet. Studietiden skal være en dannelsesreise som skal utvikle evne til kritisk tenkning, til å ta gode beslutninger i og utenfor arbeidslivet og gi motivasjon for livslang læring. Samarbeid Samarbeid mellom ansatte og med studentene skal bidra til kontinuerlig kvalitetsheving i studier og forskning. Vi skal søke samhandling med arbeidslivet og utdannings- og forskningsinstitusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt til gjensidig kunnskapsutvikling. Energi Energi har en dobbel betydning for oss. Denne verdien illustrerer vår nære tilknytning til vår innovative og energiske region, som utgjør et viktig fundament for å lykkes nasjonalt og internasjonalt. Engasjement, energi og glød hos studenter og ansatte skal også være drivkraften i organisasjonen for gode faglige resultater og godt miljø. 4

38 Profil: Et innovativt fakultet Det humanistiske fakultet er et innovativt fakultet med særtrekk som vi skal tydeliggjøre, dyrke og videreutvikle i hele vår faglige bredde. Vi skal ha ettertraktede studier med hovedvekt på profesjonsutdanninger i et attraktivt læringsmiljø. Vi skal styrke satsingen på studentaktiv og innovativ læring og arbeide aktivt med å styrke undervisningskvaliteten. Vi skal videreutvikle kultur for innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter og spisse vår forskning. Vi skal prioritere formidling. Vi skal utnytte de konkurransefortrinnene UiS har ved å være lokalisert i en innovativ vekstregion med sterke internasjonale innslag. Vi skal ha tett samarbeid med vår region og være en sentral aktør i den regionale utvikling, og vi skal være internasjonalt orientert i videreutviklingen av våre faglige aktiviteter. Fakultetet går i retning av å bli et utdanningsvitenskapelig fakultet som driver forskerutdanning, forskning, undervisning og formidling innen det utdanningsvitenskapelige og det kunst- og kulturfaglige feltet. Fire institutter og to nasjonale sentre utdanner lærere til barnehage, grunnskole og videregående skole, kulturskole og utøvere til det kunst- og kulturfaglige feltet og opplæringssektoren, på bachelor-, master- og ph.d.-nivå. Stavanger er en internasjonal by, og det er viktig at dette gjenspeiles i fakultetets fagprofil og utdanningsområder. Institutt for musikk og dans er allerede sterkt preget av utenlandske studenter, og har hele verden som rekrutteringsbase. Vi skal fremme en internasjonal profil også på våre lærerutdanninger på alle nivåer. Dette vil vi gjøre ved å legge vekt på muligheter for utveksling i både undervisning og praksis og ved å fokusere på at vi utdanner lærere til et flerkulturelt samfunn. Fakultetets faglige satsingsområde Utdanningsvitenskap som fakultetets faglige satsingsområde ble vedtatt i UiS-styret ( ). Dette er et fagområde som alle institutter og sentre ved det humanistiske fakultet er involvert i gjennom utdanning og forskning. Utdanningsvitenskap er en tverrfaglig vitenskap som forutsetter sterke disiplinfag i samarbeid med hverandre. Vi avgrenser dermed ikke utdanningsvitenskap til mastergradsprogrammet og doktorgradsprogrammet med samme navn, men inkluderer alle lærerutdanninger fra barnehage til videregående skole. Fakultetet har en bred studieportefølje med utdanningsvitenskapelige studier på bachelor-, master- og doktorgradsnivå og fagfeltet er sentralt for utviklingen av universitetets visjon om å være et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon. To forskningssentra utgjør nasjonale tyngdepunkt innen sine felt, og de driver med forskningsaktiviteter på internasjonalt anerkjent nivå. Flertallet av fakultetets øvrige forskere arbeider sammen innen utdanningsvitenskapelige forskningsprogramområder og bidrar til å sette satsingsområdet på dagsorden nasjonalt og internasjonalt. Innenfor fakultetets profil med hovedvekt på profesjonsfag er lærerutdanningene særlig viktige. Vi er beredt til å ta et større nasjonalt ansvar for å utdanne nasjonens og regionens tiltrengte arbeidskraft på dette området. Vår undervisning skal være forskningsbasert. Publisering, forskning i etablerte forskningssentra og regionalt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid er vesentlig i arbeidet med å fremme kvalitet i disse utdanningene. Vi har samtidig sterke og profilerte fagmiljøer innenfor musikk, dans og literacy/lesevitenskap som vi ønsker å videreføre og videreutvikle. Fakultetet vil arbeide for anerkjennelse av og uttelling for kunstnerisk utviklingsarbeid, og tilrettelegge for ph.d.-utdanning og stipendiater på det kunstfaglige feltet så vel som innenfor literacy. 5

39 Fakultetet vil satse på Utdanningsvitenskap gjennom å: 1. styrke lærerutdanninger på alle nivåer ved å styrke kunnskapsfronten innen skolefagene, pedagogikk, fagdidaktikk og fakultetets øvrige fagområder 2. Styrking av Ph.d.-gradsprogram i utdanningsvitenskap ved å prioritere stipendiatog postdoktorstillinger i dette fagfeltet 3. arbeide aktivt for å øke eksterne oppdrag og finansiering innen utdanningsvitenskap Skal vi nå våre mål, vil det kreve hardt arbeid, vilje, samarbeid, respekt og tillit fra ansatte og studenter, fra regionen og samarbeidspartnere nasjonalt og internasjonalt. Mål og strategiske føringer: Utdanning og læringsmiljø Styringsparametere Antall primærsøkere per studieplass i Samordna Opptak (SO): Totalt antall studenter: Resultater 2012 Resultatmål ,8 2, Antall egenfinansierte studenter, herav: Andel Masterstudenter Andel Internasjonale studenter Andel ferdige kandidater som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden Antall ph.d.-studenter, hvorav: Antall nærings-ph.d.-er Antall uteksaminerte ph.d.-kandidater % 9,6 % 9,1 % % 11 % 20 % Tilfredse studenter i målinger (n/a) 8 av 10 Tabellen ovenfor viser at resultatmålet for primærsøkere per studieplass skal økes til 2,1 innen året Totalt antall studenter skal også økes fra 2450 til Antall uteksaminerte ph.d.-kandidater skal ligge på 10 kandidater per år. Dette er ambisiøse mål, ikke minst med tanke på rekruttering når forskning viser at søking til lærerutdanninger, som utgjør hovedtyngden av vår studieportefølje, følger økonomiske konjunkturer. Viktige nøkler til økning i primærsøkere og rekruttering antas likevel å være profil og utdanningskvalitet. Studieprogrammer med høy utdanningskvalitet kjennetegnes av et godt læringsmiljø med engasjerte lærere og studenter, forskningsbasert undervisning, studentaktiv forskning og læring, relevante læringsutbytter og tydelige innslag av samarbeid og nytenkning. Dette er elementer som skal prege fakultetets studieportefølje. Mål: Studentaktiv læring Et konsistent resultat fra forskning om læring, er betydningen av engasjement, det vil si hvor mye tid og energi studenter bruker på læringsaktiviteter. Det humanistiske fakultetet vil prioritere undervisning og undervisningsformer som fremmer studenters engasjement. 6

40 Fakultetet skal nå dette målet ved: o o o o Å prioritere oppstart og tett oppfølging for å utvikle et godt grunnlag for studenters aktive deltakelse. Å arbeide systematisk med utprøving av undervisningsformer og formidling av resultater slik at det er mulig å bygge et kunnskapsgrunnlag om studenters aktive deltakelse, engasjement og læring Å styrke undervisning som omfatter aktivt samarbeid med regionale samarbeidspartnere (offentlige og private institusjoner), satsing på IKT-støttet undervisning og læring med siktemål å være ledende på UiS for et universelt utformet, digitalt læringsmiljø. Mål: Studentaktiv forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Fakultetet skal nå dette målet ved å prioritere: o o o o Læringsutbytter knyttet til studentaktiv forskning eller kunstnerisk utviklingsarbeid skal synliggjøres i emne- og programplaner Vektlegging av akademisk lesing og skriving for studenter i alle fakultetets studieprogrammer Samarbeid med virksomhet i regionen og med eksisterende forskningsgrupper ved fakultetet om problemstillinger for studenters bachelor- og masteroppgaver Etablere fora for formidling av studentforskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Mål: Innovasjon og entreprenørskap Studenters evne til innovasjon og entreprenørskap vil styrkes slik: o o Utvikling av entreprenørielle ferdigheter som initiativ, nytenkning, samarbeidsevne og sosiale ferdigheter er sentrale i alle utdanningsprogrammer ved fakultetet. Studenter skal gjøres i stand til å igangsette, gjennomføre og kritisk vurdere utviklingsprosjekter i lys av etikk / profesjonsetikk og til å kunne bidra til vesentlig forbedring av praksis ved eget framtidig arbeidssted. Mål: Gjennomstrømning Fakultetet skal nå målet om økt gjennomstrømming ved å: o o o foreta en kritisk gjennomgang av dagens data og tiltak og i dialog med studenter prøve ut nye tiltak legge til rette for tettere studentoppfølging eller styrket opplæring innen programmer / fag som er særlig utsatt styrke gjennomføring av doktorgradsprogrammer gjennom økt vektlegging av veilederkvalifisering, oppfølging av veiledning, og fortsatt vektlegging av 50 % og 90 % seminarer for ph.d.-kandidater 7

41 Mål: Internasjonalisering Fakultetet vil styrke internasjonalisering ved å: etterse at den internasjonale dimensjonen framkommer tydelig i alle mål, planer og aktiviteter knyttet til utdanning, forskning, formidling og innovasjon, f.eks. ved å o etablere mobilitetsvinduer og avtaler i alle studieprogrammer o etablere en ordning med faglige internasjonale koordinatorer for alle studieprogram o utrede samarbeid om fellesgradsprogrammer med ECIU-partnere og andre utenlandske institusjoner o styrke og motivere til større grad av ansattmobilitet gjennom NFR og EUprogrammer o legge forholdene til rette for og ha en klar målsetning om at alle stipendiater gjennomfører et opphold ved et utenlandsk universitet o inkludere innreisende studenter og gjesteforskere i forelesninger og veiledning av våre studenter i større grad, og sørge for internasjonale perspektiver og litteratur i våre programmer o gjøre relevante emner og studieprogram tilgjengelig på både norsk og engelsk o styrke ansattes kompetanse i å undervise studenter med en annen kulturell og språklig bakgrunn enn norsk Mål: Styrking av kvaliteten i utdanningene og økt studentrekruttering Vi skal øke rekrutteringen ved å: Utarbeide og gjennomføre en helhetlig rekrutteringsstrategi for fakultetet. Dette vil bla. a. innebære at vi intensiverer arbeidet med nettbasert formidling om våre tilbud og vår profil Intensiverer samarbeidet innen GNIST partnerskapet og utvikler nye tiltak som primært retter seg mot studier med svak rekruttering Videreutvikler samarbeidet om GLØD og eventuelt andre regionale og nasjonale rekrutteringssamarbeid Bidrar til økt bruk av studentambassadører og rekrutteringsturneer I tillegg vil vi utrede og iverksette Endringer i studieportefølje som nettstøttet undervisning / deltidsstudier / desentraliserte programmer for å kunne nå flere potensielle søkere enn vi gjør i dag. Mål: Sosialt miljø og infrastruktur Fakultetet skal nå dette målet ved å prioritere: o o Styrking av samarbeidet med StudentOrganisasjonen Vektlegging av identitetsbygging i utdanningene Mål: Dannelse Studietiden ved Det humanistiske fakultet skal være en dannelsesreise som skal utvikle evne til kritisk tenkning, til å ta gode beslutninger i og utenfor arbeidslivet og gi motivasjon for livslang læring. 8

42 Studier ved Det humanistiske fakultet vektlegger dannelse ved å: o Sørge for at alle studier omfatter læringsutbytter som vektlegger utvikling av en kritisk spørrende, nysgjerrig, selvransakende og mangfoldighetssøkende holdning Forskning og innovasjon Faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning ved fakultetet skal være uavhengig, nyskapende og holde høy kvalitet og være i tråd med god forskningsetikk. Forskning og innovasjon skal medvirke til et kunnskapsbasert arbeids- og næringsliv og til å løse globale utfordringer. FoU-aktivitetene skal møte samfunnets behov for fler- og tverrfaglig forskning. Våre spissområder skal holde høy internasjonal kvalitet. (Kvantitativt) Mål: Økning i publiseringspoeng og antall kommersialiseringer UiS-styret har vedtatt måltall for hele universitetets virksomhet innen forskning og kommersialisering. Det humanistiske fakultet har fått følgende utfordring for perioden fram mot 2017: Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Publiseringspoeng per UFF-stilling 0,5 0,8 Antall totale kommersialiseringer 1 2 En økning fra 0,5 poeng per UFF-stilling til 0,8 representerer ca. 60 % økning i publiseringspoeng. Fire år er kort tid når det gjelder forskningsproduksjon. Det humanistiske fakultet vil likevel arbeide for å nå målet. For å nå dette ambisiøse målet, vil fakultetet o o o o o prioritere forskningsterminer til prosjekter som konkret fører til økt publisering (skriftlig eller kunstnerisk) aktivt støtte skriveseminarer / hjelp til publisering av vitenskapelige artikler tildele FoU-tid basert på resultater arbeide for uttelling for kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling på lik linje med annen forskningsvirksomhet foreta en evaluering av programområdene med sikte på å identifisere og videreutvikle styrker i forskning ved fakultetet 9

43 Mål: Ekstern finansiering av forskning Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Total ekstern finansiering i % av statsbevilgningen Inntekter fra Forskningsrådet per UFFstilling (i 1000 kroner) EU-inntekter per UFF-stilling (i 1000 kroner) 22,0 % 25 % Vi skal nå dette målet ved å o o o øke fakultetets kompetanse på forsknings- og prosjektledelse gjennom kurs, veiledning og erfaringsutveksling styrke og utvikle samarbeid på tvers av sentre- og institutter ved prosjektutvikling utrede mulighet for opprettelse av stipendiat for offentlig sektor i samarbeid med kommuner og fylke Toppforskning og publisering Det humanistiske fakultet skal delta i utviklingen av toppforskningsprogrammer som styrker vår posisjon i utlysingen av nasjonale Sentre for fremragende forskning (SFF), Sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI) og prosjekter i European Research Council. Fakultetet vil gjøre dette ved å: o o o o evaluere etablerte programområder for forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid på fakultetet og deres muligheter for utvikling av toppforskning prioritere samarbeid med høyt rangerte universiteter og forskere, f.eks. gjennom Professor II ordninger identifisere yngre fremragende forskere og støtte opp om deres videre utvikling gjennom tildeling av forskningstid og støtte til søknader øke mobilitetsstipend inn og ut gjennom Marie Curie og andre ordninger for forskermobilitet 10

44 Relasjonskart for Universitetet i Stavanger: Prioriterte relasjoner for Det humanistiske fakultet ECIU UH-sektoren UiA UiT HSH Utdanningsledere i kommuner og fylke IRIS Universitetet i Stavanger StOr SiS HSH MHS Kultur-, samfunnsog næringsliv Kultur-, samfunns- og næringsliv SAK-regionen UiA, HiT og HSH Internasjonale nettverk og bedrifter Formidling og samfunnskontakt Ansatte og studenter ved Det humanistiske fakultet skal være synlige innen allmenn- og brukerrettet formidling og gjennom samfunnsaktiviteter og sette sitt preg på fag- og samfunnsdebatten. God og relevant ekstern informasjon og kommunikasjon med samfunnet på ulike arenaer og i tidsmessige formidlingskanaler skal tilstrebes. Det humanistiske fakultet skal bidra til at Universitetet i Stavanger skal være en regional drivkraft og en nasjonal utviklingsaktør med internasjonal betydning innen utdanning, forskning og innovasjon. Vi skal være en foretrukket samarbeidspartner for kultur-, samfunns- og arbeidslivet på Vestlandet. Samspillet med eksterne aktører skal bidra til en positiv og kunnskapsbasert kultur-, samfunns- og næringsutvikling på Vestlandet og være til gjensidig nytte og berikelse for så vel samarbeidspartnerne som for universitetet, de ansatte og studentene. Vi skal være internasjonalt orienterte og videreutvikle våre aktiviteter gjennom samarbeid med ECIU og andre internasjonale samarbeidspartnere. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Antall alumner Antall formidlingsbidrag i Cristin Tilfredse arbeidsgivere i målinger (na) 8 av 10 Styringsparameterne som er definert for Det humanistiske fakultet viser en stor økning i antall registrerte alumner, en økning i antall registrerte formidlingsbidrag og stor grad av tilfredshet blant arbeidsgivere som ansetter våre kandidater. Det humanistiske fakultet skal delta i det institusjonelle utviklingsprosjektet Samfunnskontakt, triple helix-samarbeid og UiS som regional drivkraft, som har til 11

45 hensikt å kartlegge samfunnskontakt (ledelse, ansatte og studenter), samhandlingsarenaer og triple helix-samarbeid i UiS med sikte på å utvikle bedre systemer for totaloversikt, rapportering, organisering, styrking og profilering av slik aktivitet. I tillegg vil vi arbeide med følgende mål: Mål: Ekstern kommunikasjon Vi vil fremme fakultetets eksterne kommunikasjon ved å: o o o arrangere en årlig fakultetskonferanse hvor både ansatte og studenter formidler styrke nettbasert formidling av fakultetets virksomhet legge til rette for at flere ansatte bidrar til å sette dagsorden i offentlig debatt og stille kritiske spørsmål Mål: Regionalt samarbeid og regionutvikling Det humanistiske fakultet har utstrakt samarbeid med offentlige- og private instanser i regionen. Vi regner også samarbeidet med Universitetet i Agder og Høgskolen i Telemark gjennom Kunnskapsdepartementets SAK-prosjekt (Samarbeid-arbeidsdelingkonsentrasjon) som regionalt. Vi vil styrke samarbeidet med regionen ytterligere gjennom: økt FoU-virksomhet i samarbeid med partnere i regionen styrket samarbeid om studenter gjennom praksisplassering / studentarbeid, o.a. Fakultetet vil utrede mulighet for stipendiat for offentlig sektor IMDs tilhørighet og sentrale rolle i Bjergsted kulturpark skal ytterligere styrkes Styrke vår rolle i SAK-samarbeidet med UiA og HiT Arbeide for å styrke triple helix Mål: Nasjonale og internasjonale samarbeidspartnere Et viktig mål for fakultetet er å ha gode samarbeidsrelasjoner nasjonalt og internasjonalt med forskere innen alle fag og profesjoner slik at det er mulig å invitere og å bli invitert til samarbeid om forskningsprosjekter. Slike relasjoner utvikles gjennom publisering, formidling på konferanser og annen mobilitet (både inn og ut), og gjennom etablerte studieprogrammer som European Master in Migration and Intercultural Relations (ERASMUS MUNDUS). Programområdene for forskning bidrar til å styrke formidling både nasjonalt og internasjonalt og er viktige i arbeidet med utvikling av relasjoner og samarbeidsprosjekter. Også de nasjonale forskerskolene som fakultetet er en del av (NATED,NAFOL og Grieg Research School i interdisiplinære musikkstudier) er viktige når det gjelder nasjonale relasjoner med gode forskningsmiljøer. Fakultetet vil nå dette målet ved å: o sikre økonomiske forutsetninger for å kunne drifte og videreutvikle internasjonale utdanninger som EMMIR / internasjonale mastergrader o prioritere og støtte opp om søknader om inn- og utgående mobilitet finansiert gjennom EU og Norges Forskningsråd o utrede samarbeidsavtaler om «joint programs» og utveksling med universiteter innen ECIU-nettverket o styrke samarbeid med Berkeley og Peder Sæther-senteret 12

46 Organisasjon og ressurser Mål: Menneskelige ressurser Det humanistiske fakultet vil videreutvikle alle ansatte og rekruttere de beste talentene til vitenskapelige, administrative og lederstillinger slik at fakultetet oppnår betydelige resultater på et bredt spekter av områder og utmerker seg nasjonalt og internasjonalt. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Andel førstestillinger og høyere Andel kvinner førstestillinger og høyere Tilfredse medarbeidere i målinger 58,3 % 47 % 9 av % 50 % 9 av 10 Utfordringer for fakultetet i de neste fire årene omfatter å øke andel førstestillinger til 70 % og å øke andel kvinner med førstekompetanse eller mer. Medarbeidertilfredshet har vært god, men vi må ha et fortsatt fokus på dette. Fakultetet skal nå dette målet ved å: o o o o bygge fremragende forsknings- og undervisningsmiljøer og et profesjonelt administrativt apparat, ved å satse på og støtte dyktige forskere, undervisere og administrativt ansatte, og legge til rette for videreutvikling av den enkelte og fagmiljø, vitenskapelig og administrativt. Sørge for at medarbeiderne/ansatte har de nødvendige verktøy og infrastruktur for å utføre prioriterte oppgaver og sitt arbeid på en fornuftig og effektiv måte. Lyse ut postdoktor-stipendiat for ansatte Utrede muligheter for ekstraordinære vikarstipend øremerket kvinner Mål: Organisasjonsutvikling o o o o utrede Institutt for musikk og dans sin status og rolle i fakultetet, da hoveddelen av instituttets virksomhet ikke umiddelbart faller innenfor fakultetets vedtatte profil utrede muligheter for effektivisering / omprioritering av arbeidsoppgaver innen alle deler av virksomheten Effektivisere eksamensgjennomføring ved å innføre digitale ordninger på alle nivå (papirløse eksamener) å stimulere kompetanseutvikling innen IKT-støttede læringsformer og andre undervisningsformer for vitenskapelig ansatt Infrastruktur En velfungerende infrastruktur er avgjørende for realisering av fakultetets strategi. Dette innbefatter nødvendige investeringer både når det gjelder rom og IKT. Dette vil vi sikre ved å: o o sikre midler til utstyrskrevende utdanninger og forskning ved å øremerke midler og søke tilskudd sikre tilstrekkelig med arealer til kontorer for ansatte, undervisning, forskning og for å kunne imøtekomme behovet knyttet til økte, eksternfinansierte aktiviteter ved å arbeide videre for tilgang til ledige lokaler i det tidligere Oljedirektoratet 13

47 Ekstern finansiering Det humanistiske fakultet vil arbeide for å bidra til institusjonens mål om økning i den totale eksterne finansieringen til samme nivå som gjennomsnittet av universitetene i Norge gjennom EVU-virksomhet, gode søknader til Forskningsrådet og EU og annen bidrags- og oppdragsvirksomhet Fakultetet vil gjøre dette ved å: o o o etablere møtesteder for forskere til å utvikle prosjekter og få hjelp til søknadsskriving i samarbeid med sentrale instanser legge til rette for strategisk deltakelse på EU-samlinger videreutvikle dialog med offentlig sektor 14

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 1 REGLEMENT FOR FAKULTETSSTYRET VED DET HUMANISTISKE FAKULTET, UiS Dokumentet har to deler: 1. Mandat, sammensetning og ledelse (fastsatt av UiS-styret). 2. Møtereglement (fastsettes av det enkelte styret, jf. mandat og med referanse til UiS-styrets reglement). DEL 1: MANDAT, SAMMENSETNING OG LEDELSE Fakultetsstyrets mandat, sammensetning og ledelse (Fakultetsstyrets mandat, sammensetning og ledelse er vedtatt av UiS-styret, saken US 32/10, 53/10 og US 09/11) Målsetting og ansvar (fra UiS-styresak 53/10) Målsetting med fakultetsstyrene er å styrke studenters og ansattes innflytelse på utviklingen av universitetet og eget fakultet: Styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker. I vedtaket understrekes at ansvaret for den daglige driften fortsatt skal ligge hos dekanen: Ledelseslinjen går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt- /senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør. 1. Fakultetsstyrets mandat Fakultetsstyret har ansvar for å fastsette overordnete mål, prioriteringer og strategier for enheten innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at fakultetsstyret selv tar stilling til: a. Enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. Budsjett og hovedfordeling, med vekt på strategiske prioriteringer c. Saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning d. Oppnevne eksterne medlemmer til egne institutt-/senterstyrer Fakultetsstyret vil også inngå i institusjonelle prosesser rundt universitetets overordnede strategier. 1

83 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 2 2. Fakultetsstyrets sammensetning og ledelse Fakultetsstyret oppnevner eksterne medlemmer til institutt-/senterstyrene. Styret velger selv sin leder, og dekanene/museumsdirektøren og institutt-/senterledere er sekretærer for sine respektive styrer (jf. sak US 32/10). Fakultetsstyrene har 9 medlemmer: 4 vitenskapelige ansatte, hvorav 1 kan være midlertidig ansatt 2 studenter 1 teknisk-administrativ ansatt 2 eksterne medlemmer, hvorav 1 kan være fra en annen intern enhet 2

84 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 3 DEL 2: MØTEREGLEMENT Fastsatt i Fakultetsstyret, Det humanistiske fakultet, UiS den , FS HUM sak 1/16 1 Innkalling til møtene. Saksliste. Saksforberedelse til møtene. 1. Innkalling til møte Fakultetsstyret holder møte etter møteplan det selv har vedtatt. Styret fastsetter årlige møteplaner. Det innkalles normalt til møter 4 ganger i året. Utover dette når styreleder og dekan sammen mener særlige hensyn tilsier ekstraordinært møte (jf. UiS-styresak 53/10). Styreleder innkaller til styremøter. Denne kan bestemme at styrets sekretær innkaller på vegne av styreleder. Hvis sekretæren innkaller, skal dette skje i samråd med styreleder. Møteinnkallingen skal inneholde møtested og møtetid, og en oversikt over sakene som skal behandles. Innkallingen blir sendt til alle medlemmer og varamedlemmer i styret. Innkalling til styremøtene med saksdokumenter skal sendes ut en uke i forkant, med mindre situasjonen tilsier noe annet. 2. Offentliggjøring av saksdokument Saksdokumentene i saker der styret skal fatte vedtak er offentlige med mindre saken er unntatt offentlighet med hjemmel i Offentleglova eller Tjenestemannsloven. 3. Saksliste Utarbeiding av saksliste Styrets sekretær fastsetter sakslisten i samråd med styreleder. 4. Skriftlige saksframlegg. Forslag til vedtak Fakultetsstyrets behandling av saker skal bygge på skriftlige saksframlegg. Dekanen skal sørge for at sakene som skal tas opp i styremøtene er forberedt på forsvarlig måte. Dekanen legger normalt fram forslag til vedtak i alle saker som skal behandles i styret. 2 Forfall. Varamedlemmer Kan et styremedlem eller et innkalt varamedlem ikke møte på grunn av lovlig forfall, skal vedkommende gi melding til styresekretariatet snarest mulig. Styresekretariatet skal straks innkalle varamedlem etter den fastsatte rekkefølge. Må noen forlate styremøtet før det er slutt på grunn av lovlig forfall, skal vedkommende straks si fra til møtelederen. Er varamedlem til stede, skal denne tre inn i stedet for den som forlater møtet. Varamedlem som lovlig har trådt inn i møtet skal være med i møtet til saken som er påbegynt er ferdigbehandlet og vike plass for medlemmet dersom denne melder seg under møtet. 3 Deltakere i møtene Foruten styrets medlemmer deltar dekanen med tale- og forslagsrett. Dekanen har ansvar for sekretariatet og kan kalle inn andre sakkyndige som kan legge fram opplysninger og utredninger, men som ellers ikke har rett til å delta i styrets debatt. 3

85 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 4 4 Møteledelse. Åpent eller lukket møte. Taushetsplikt Ved konstituering leder dekanen møtet inntil styreleder er valgt. Styret velger også en nestleder. Styreleder er møteleder. I styreleders fravær ledes møtet av nestleder. Som hovedregel er møtene åpne. Styret kan fastsette at møtene skal holdes for lukkede dører, eller at bestemte saker skal holdes for lukkede dører. Saker som er unntatt offentlighet i medhold av lov behandles i lukket møte. I slike saker har styrets medlemmer taushetsplikt. 5 Åpning av møtet. Godkjenning av innkalling og saksliste. Ved møtets åpning foretar møtelederen opprop, gir melding om forfall og hvem som møter i stedet. Styret er beslutningsdyktig når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme. Innkalling og saksliste skal godkjennes og merknader tas opp på forespørsel fra møtelederen. 1. Endring av saksliste Styret kan med alminnelig flertall vedta å utsette realitetsbehandling av en sak på den utsendte sakslisten. Styret kan også fatte vedtak i en sak som ikke er oppført i sakslisten, dersom ikke styrets leder eller 1/3 av de frammøtte medlemmene motsetter seg dette. Dersom styrets leder eller 1/3 av de frammøtte medlemmene motsetter seg at en sak skal tas opp til realitetsbehandling, kan flertallet likevel avgjøre at en sak skal drøftes og ta beslutning om videre saksbehandling. 2. Orienteringssaker Orienteringssaker regnes ikke som saker som er oppført på sakslisten. Dersom en orienteringssak skal tas opp som sak, gjelder reglene i pkt. 1 ovenfor. 3. Spørsmål som tas opp i møtet Realitetsforslag som fremmes i samband med spørsmål som tas opp i møtet, kan ikke avgjøres i møtet dersom styrets leder eller 1/3 av de frammøtte styremedlemmene er mot å fatte vedtak i saken. 6 Rekkefølge og form for behandling av sakene Dersom ikke annet er bestemt under godkjenning av sakslisten, skal styret behandle de sakene som er nevnt i innkallingen, og i den rekkefølgen de er oppført. Møtelederen refererer sakene og viser til det forslag til vedtak som foreligger i saken. Møtelederen innleder om sakene så langt han/hun finner det nødvendig. Dekanen gis anledning til å kommentere sitt saksframlegg før møteleder gir ordet fritt til styrets medlemmer. Styrets medlemmer gis ordet i den rekkefølge de ber om det. Ber flere om ordet samtidig, fastsetter møtelederen rekkefølgen. 7 Inhabilitet For styremedlemmenes habilitet gjelder reglene i forvaltningsloven. Styrets medlemmer har selv plikt til å vurdere sin habilitet og si i fra dersom de er inhabile i behandlingen av en sak. Den som er 4

86 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 5 inhabil skal ikke ta del i styrets forhandlinger og avstemninger i vedkommende sak. 8 Ordning av debatten. Møteleders stilling i debatten Taleren skal holde seg til saken eller til den delen av saken som debatten gjelder. Møtelederen må ikke avbryte noen som har ordet med mindre det skjer for å håndheve gjeldende reglementet, eller for å rette misforståelser fra talerens side. 9 Avgrensning og avslutning av debatten Styret vedtar å sette strek for debatten etter forslag fra møtelederen. Etter at strek er satt i en sak, kan det ikke fremmes nye forslag til vedtak jfr Forslag til vedtak 1. Bare styrets medlemmer, varamedlemmer som deltar i møtet og dekanen kan fremme forslag. 2. Forslag skal leveres skriftlig og i underskrevet stand til møtelederen med mindre det gjelder forslag på kandidater ved valg eller forslag om at en sak skal utsettes. Møtelederen skal referere forslaget. 3. Utsettelsesforslag Under styrets debatt av en sak kan det fremmes utsettelsesforslag. Utsettelsesforslaget skal være grunngitt. Møtelederen skal straks sette strek for behandlingen av saken og åpne for innlegg om utsettelsesforslaget. Møtelederen skal se til at slike innlegg ikke er knyttet til sakens realiteter. Om utsettelsesforslaget faller ved voteringen, fortsetter debatten om saken etter talerlisten som forelå da utsettelsesforslaget ble fremmet. 11 Forberedelse til avstemning Når debatten er slutt, tas saken opp til avstemning. Etter at saken er tatt opp til avstemning, må det ikke være mer debatt eller settes frem forslag i vedkommende sak. Styrets medlemmer som er til stede i møterommet har rett og plikt til å stemme. Ved valg er det adgang til å stemme blankt. Er en sak oppdelt eller det foreligger flere forslag til avstemning, foreslår møtelederen rekkefølge i avstemmingen. Ved oppdelt avstemning bør det i alminnelighet stemmes foreløpig over hvert enkelt punkt, og deretter over hele innstillingen til slutt. Før endelig avstemning kan det foretas prøveavstemning, som ikke er bindende. Ved debatt om forslag til avstemningsordning påser møtelederen at talerne utelukkende holder seg til avstemmingsspørsmålet. 12 Avstemninger. Stemmemåten Vedtak fattes med alminnelig flertall av de avgitte stemmer. Ved stemmelikhet i andre saker enn valg, er møtelederens stemme avgjørende. Stemmelikhet ved valg avgjøres ved loddtrekning. Avstemning kan gjennomføres på følgende måter: 5

87 Reglement for Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet, UiS 6 a) Ved stilltiende godkjenning, når ingen sier imot et forslag framsatt av møtelederen med spørsmål om noen stemmer i mot. b) Ved at møtelederen ber de som er mot et forslag vise stemmetegn. Når møtelederen eller et medlem krever det, skal det holdes kontravotering. c) Ved navneopprop. Det bestemmes ved loddtrekning hvilket navn oppropet skal begynne med, og det fortsetter så i alfabetisk rekkefølge. Navneopprop skal benyttes når møtelederen ber om det eller når et medlem ber om det og får medhold av minst 1/5 av de møtende styremedlemmene. Krav om navneopprop skal avgjøres uten debatt etter avstemningsregelen under pkt. b). d) Skriftlig avstemning uten underskrift. Skriftlig avstemning skal bare brukes ved valg, og bare dersom et av de møtende styremedlemmene krever det. Når avstemningsmåter som er nevnt under punkt c) og d) blir brukt, oppnevner møtelederen tellekorps. Møtelederen skal opplyse styret om resultatet av avstemningen. 13 Møtebok. Protokolltilførsel 1. Møtebok Det skal føres møtebok for hvert møte. Møteboken skal inneholde møtested og møtetid, hvilke medlemmer som møtte, hvem som hadde forfall, og hvilke varamedlemmer som møtte for disse. Det skal føres i møteboken om og når noen kom til eller forlot møtet, slik at det framgår hvem som har deltatt i behandlingen av den enkelte sak. I hver sak skal det bokføres hvilke forslag som er fremmet og det vedtak som er fattet. Det skal bokføres hvor mange stemmer det enkelte forslag har fått. Etter møtet lages en foreløpig utskrift av møteboken som undertegnes av møtelederen og dekanen og sendes møtedeltakerne snarest mulig. Møteboken godkjennes som første sak på neste styremøte. 2. Protokolltilførsel De styremedlemmene som ønsker det kan få ført inn en protokolltilførsel i møteboken for å grunngi sin votering eller uttale seg om voteringen i en sak. Krav om å få protokolltilførsel må framsettes før neste sak tas opp. 6

88 STRATEGI FOR DET HUMANISTISKE FAKULTET Vedtatt av fakultetsstyret dato 31. oktober

89 Forord Det påhviler et humanistisk fakultet et særlig ansvar for å ivareta dannelsesaspekter ved høyere utdanning. En humanistisk ånd innebærer oppdragelse til oppfinnsomhet, kreativitet og undersøkende, kritisk tenkning, innlevelse i mange typer menneskelige erfaringer og en forståelse av kompleksiteten i den verden vi lever i. Det er et mål for fakultetet å bli anerkjent som ledende innen våre fag- og profesjonsutdanninger regionalt, nasjonalt og internasjonalt at vi utfører forskning av første klasse, at vi har høy kvalitet på vår undervisning, at vi til enhver tid har kunnskap om og utvikler undervisningsmetoder som nasjonalt og internasjonalt regnes som de beste, at vi med glede stiller opp med ekspertise og er drivkraft i forskningsbasert barnehageutvikling, skoleutvikling og utvikling av lærerutdanning. Perioden vil bli en spennende tid for Det humanistiske fakultet: Ny barnehagelærerutdanningsreform og ny reform for integrert lektorutdanning for 8-13 trinn skal igangsettes og finne sin form. Disse utdanningene er i startgropen samtidig som de aller første studentene i de reformerte grunnskolelærerutdanningsprogrammene uteksamineres i Tre store utdanningsreformer implementeres samtidig. Dette gir fakultetet mange utfordringer, men også mange muligheter. Endringer må reflekteres i hele utdanningsløpet og vi må formidle sterkt og tydelig hva vi tilbyr og hva våre styrker er. Vi vil videreføre Institutt for musikk og dans sin rolle i Bjergstedvisjonen om å være et nasjonalt kraftsenter for musikk og dans, og utnytte potensialet i den nye infrastrukturen i Bjergsted ved i sterkere grad fokusere på innholdet i både den utøvende/formidlende og pedagogiske siden av vårt arbeid. Fakultetets to nasjonale kompetanse- og forskningssentre (Nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforskning - NSLA og Nasjonalt senter for leseopplæring og leseforsking Lesesenteret) skal være aktivt involvert i fakultetets utdanningsprogram og være spydspisser nasjonalt innen sine respektive fagfelt. Det blir større muligheter for å øke forskningsomfanget vårt gjennom eksterne forskningsmidler, men samtidig blir det stadig større konkurranse om forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt. Fakultetets forskning må være i toppskiktet og må omfatte samarbeid med de fremste miljøer nasjonalt og internasjonalt. Med utdanningsvitenskap som satsingsområde vil fakultetet utvikle samarbeidet mellom enhetene slik at vi kan fremstå som et integrert fakultet med faglige synergier. Fakultetets virksomhet er relevant og etterspurt. Vi vil trekke veksler på dette til å styrke vår posisjon som utdanningsvalg, arbeidsplass og samarbeidspartner. Elaine Munthe dekan 2

90 Det humanistiske fakultet - organisasjonskart Det humanistiske fakultet Institutt for barnehagelærerutdanning Institutt for grunnskolelærerutdanning, idrett og spesialpedagogikk Institutt for musikk og dans Institutt for kultur- og språkvitenskap Nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforsking Nasjonalt senter for leseforsking og leseopplæring 3

91 Visjon Gjennom våre aktiviteter vil Det humanistiske fakultet bidra til at vi realiserer visjonen om at: Universitetet i Stavanger skal være en drivkraft i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon. Misjon Vårt verdigrunnlag hviler på en grunntanke som vi har gjort til vår misjon og vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente Verdigrunnlag Som institusjon bygd på demokratiske verdier vil vi med etisk bevissthet verne om vår akademiske tradisjon og integritet og ivareta våre idealer om ytringsfrihet og likeverd på tvers av livssyn, kultur og kjønn. Verdigrunnlaget skal være styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet og si oss hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Vi verdsetter og tilstreber: Verdiskaping Universitetet i Stavanger skal flytte grenser for kunnskap og ferdigheter og bidra til å skape verdier for studentene, de ansatte og samfunnet. Vi skal møte samfunnets behov og utfordringer med åpenhet og bidra til nyskaping og innovasjon for å styrke grunnlaget for livskvalitet, gode levekår og bærekraftig utvikling. Offensivitet Vi skal sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. I tråd med vår misjon og vårt motto vil vi utfordre etablerte sannheter og utforske nye områder. Dette offensive tankesettet skal prege UiS, og vi vil arbeide hardt for å nå de målene vi har satt oss. Kunnskap Studenter og ansatte skal finne innsikt og vinne visdom gjennom studier, forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling til gode for den enkelte og samfunnet. Studietiden skal være en dannelsesreise som skal utvikle evne til kritisk tenkning, til å ta gode beslutninger i og utenfor arbeidslivet og gi motivasjon for livslang læring. Samarbeid Samarbeid mellom ansatte og med studentene skal bidra til kontinuerlig kvalitetsheving i studier og forskning. Vi skal søke samhandling med arbeidslivet og utdannings- og forskningsinstitusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt til gjensidig kunnskapsutvikling. Energi Energi har en dobbel betydning for oss. Denne verdien illustrerer vår nære tilknytning til vår innovative og energiske region, som utgjør et viktig fundament for å lykkes nasjonalt og internasjonalt. Engasjement, energi og glød hos studenter og ansatte skal også være drivkraften i organisasjonen for gode faglige resultater og godt miljø. 4

92 Profil: Et innovativt fakultet Det humanistiske fakultet er et innovativt fakultet med særtrekk som vi skal tydeliggjøre, dyrke og videreutvikle i hele vår faglige bredde. Vi skal ha ettertraktede studier med hovedvekt på profesjonsutdanninger i et attraktivt læringsmiljø. Vi skal styrke satsingen på studentaktiv og innovativ læring og arbeide aktivt med å styrke undervisningskvaliteten. Vi skal videreutvikle kultur for innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter og spisse vår forskning. Vi skal prioritere formidling. Vi skal utnytte de konkurransefortrinnene UiS har ved å være lokalisert i en innovativ vekstregion med sterke internasjonale innslag. Vi skal ha tett samarbeid med vår region og være en sentral aktør i den regionale utvikling, og vi skal være internasjonalt orientert i videreutviklingen av våre faglige aktiviteter. Fakultetet går i retning av å bli et utdanningsvitenskapelig fakultet som driver forskerutdanning, forskning, undervisning og formidling innen det utdanningsvitenskapelige og det kunst- og kulturfaglige feltet. Fire institutter og to nasjonale sentre utdanner lærere til barnehage, grunnskole og videregående skole, kulturskole og utøvere til det kunst- og kulturfaglige feltet og opplæringssektoren, på bachelor-, master- og ph.d.-nivå. Stavanger er en internasjonal by, og det er viktig at dette gjenspeiles i fakultetets fagprofil og utdanningsområder. Institutt for musikk og dans er allerede sterkt preget av utenlandske studenter, og har hele verden som rekrutteringsbase. Vi skal fremme en internasjonal profil også på våre lærerutdanninger på alle nivåer. Dette vil vi gjøre ved å legge vekt på muligheter for utveksling i både undervisning og praksis og ved å fokusere på at vi utdanner lærere til et flerkulturelt samfunn. Fakultetets faglige satsingsområde Utdanningsvitenskap som fakultetets faglige satsingsområde ble vedtatt i UiS-styret ( ). Dette er et fagområde som alle institutter og sentre ved det humanistiske fakultet er involvert i gjennom utdanning og forskning. Utdanningsvitenskap er en tverrfaglig vitenskap som forutsetter sterke disiplinfag i samarbeid med hverandre. Vi avgrenser dermed ikke utdanningsvitenskap til mastergradsprogrammet og doktorgradsprogrammet med samme navn, men inkluderer alle lærerutdanninger fra barnehage til videregående skole. Fakultetet har en bred studieportefølje med utdanningsvitenskapelige studier på bachelor-, master- og doktorgradsnivå og fagfeltet er sentralt for utviklingen av universitetets visjon om å være et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon. To forskningssentra utgjør nasjonale tyngdepunkt innen sine felt, og de driver med forskningsaktiviteter på internasjonalt anerkjent nivå. Flertallet av fakultetets øvrige forskere arbeider sammen innen utdanningsvitenskapelige forskningsprogramområder og bidrar til å sette satsingsområdet på dagsorden nasjonalt og internasjonalt. Innenfor fakultetets profil med hovedvekt på profesjonsfag er lærerutdanningene særlig viktige. Vi er beredt til å ta et større nasjonalt ansvar for å utdanne nasjonens og regionens tiltrengte arbeidskraft på dette området. Vår undervisning skal være forskningsbasert. Publisering, forskning i etablerte forskningssentra og regionalt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid er vesentlig i arbeidet med å fremme kvalitet i disse utdanningene. Vi har samtidig sterke og profilerte fagmiljøer innenfor musikk, dans og literacy/lesevitenskap som vi ønsker å videreføre og videreutvikle. Fakultetet vil arbeide for anerkjennelse av og uttelling for kunstnerisk utviklingsarbeid, og tilrettelegge for ph.d.-utdanning og stipendiater på det kunstfaglige feltet så vel som innenfor literacy. 5

93 Fakultetet vil satse på Utdanningsvitenskap gjennom å: 1. styrke lærerutdanninger på alle nivåer ved å styrke kunnskapsfronten innen skolefagene, pedagogikk, fagdidaktikk og fakultetets øvrige fagområder 2. Styrking av Ph.d.-gradsprogram i utdanningsvitenskap ved å prioritere stipendiatog postdoktorstillinger i dette fagfeltet 3. arbeide aktivt for å øke eksterne oppdrag og finansiering innen utdanningsvitenskap Skal vi nå våre mål, vil det kreve hardt arbeid, vilje, samarbeid, respekt og tillit fra ansatte og studenter, fra regionen og samarbeidspartnere nasjonalt og internasjonalt. Mål og strategiske føringer: Utdanning og læringsmiljø Styringsparametere Antall primærsøkere per studieplass i Samordna Opptak (SO): Totalt antall studenter: Resultater 2012 Resultatmål ,8 2, Antall egenfinansierte studenter, herav: Andel Masterstudenter Andel Internasjonale studenter Andel ferdige kandidater som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden Antall ph.d.-studenter, hvorav: Antall nærings-ph.d.-er Antall uteksaminerte ph.d.-kandidater % 9,6 % 9,1 % % 11 % 20 % Tilfredse studenter i målinger (n/a) 8 av 10 Tabellen ovenfor viser at resultatmålet for primærsøkere per studieplass skal økes til 2,1 innen året Totalt antall studenter skal også økes fra 2450 til Antall uteksaminerte ph.d.-kandidater skal ligge på 10 kandidater per år. Dette er ambisiøse mål, ikke minst med tanke på rekruttering når forskning viser at søking til lærerutdanninger, som utgjør hovedtyngden av vår studieportefølje, følger økonomiske konjunkturer. Viktige nøkler til økning i primærsøkere og rekruttering antas likevel å være profil og utdanningskvalitet. Studieprogrammer med høy utdanningskvalitet kjennetegnes av et godt læringsmiljø med engasjerte lærere og studenter, forskningsbasert undervisning, studentaktiv forskning og læring, relevante læringsutbytter og tydelige innslag av samarbeid og nytenkning. Dette er elementer som skal prege fakultetets studieportefølje. Mål: Studentaktiv læring Et konsistent resultat fra forskning om læring, er betydningen av engasjement, det vil si hvor mye tid og energi studenter bruker på læringsaktiviteter. Det humanistiske fakultetet vil prioritere undervisning og undervisningsformer som fremmer studenters engasjement. 6

94 Fakultetet skal nå dette målet ved: o o o o Å prioritere oppstart og tett oppfølging for å utvikle et godt grunnlag for studenters aktive deltakelse. Å arbeide systematisk med utprøving av undervisningsformer og formidling av resultater slik at det er mulig å bygge et kunnskapsgrunnlag om studenters aktive deltakelse, engasjement og læring Å styrke undervisning som omfatter aktivt samarbeid med regionale samarbeidspartnere (offentlige og private institusjoner), satsing på IKT-støttet undervisning og læring med siktemål å være ledende på UiS for et universelt utformet, digitalt læringsmiljø. Mål: Studentaktiv forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Fakultetet skal nå dette målet ved å prioritere: o o o o Læringsutbytter knyttet til studentaktiv forskning eller kunstnerisk utviklingsarbeid skal synliggjøres i emne- og programplaner Vektlegging av akademisk lesing og skriving for studenter i alle fakultetets studieprogrammer Samarbeid med virksomhet i regionen og med eksisterende forskningsgrupper ved fakultetet om problemstillinger for studenters bachelor- og masteroppgaver Etablere fora for formidling av studentforskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Mål: Innovasjon og entreprenørskap Studenters evne til innovasjon og entreprenørskap vil styrkes slik: o o Utvikling av entreprenørielle ferdigheter som initiativ, nytenkning, samarbeidsevne og sosiale ferdigheter er sentrale i alle utdanningsprogrammer ved fakultetet. Studenter skal gjøres i stand til å igangsette, gjennomføre og kritisk vurdere utviklingsprosjekter i lys av etikk / profesjonsetikk og til å kunne bidra til vesentlig forbedring av praksis ved eget framtidig arbeidssted. Mål: Gjennomstrømning Fakultetet skal nå målet om økt gjennomstrømming ved å: o o o foreta en kritisk gjennomgang av dagens data og tiltak og i dialog med studenter prøve ut nye tiltak legge til rette for tettere studentoppfølging eller styrket opplæring innen programmer / fag som er særlig utsatt styrke gjennomføring av doktorgradsprogrammer gjennom økt vektlegging av veilederkvalifisering, oppfølging av veiledning, og fortsatt vektlegging av 50 % og 90 % seminarer for ph.d.-kandidater 7

95 Mål: Internasjonalisering Fakultetet vil styrke internasjonalisering ved å: etterse at den internasjonale dimensjonen framkommer tydelig i alle mål, planer og aktiviteter knyttet til utdanning, forskning, formidling og innovasjon, f.eks. ved å o etablere mobilitetsvinduer og avtaler i alle studieprogrammer o etablere en ordning med faglige internasjonale koordinatorer for alle studieprogram o utrede samarbeid om fellesgradsprogrammer med ECIU-partnere og andre utenlandske institusjoner o styrke og motivere til større grad av ansattmobilitet gjennom NFR og EUprogrammer o legge forholdene til rette for og ha en klar målsetning om at alle stipendiater gjennomfører et opphold ved et utenlandsk universitet o inkludere innreisende studenter og gjesteforskere i forelesninger og veiledning av våre studenter i større grad, og sørge for internasjonale perspektiver og litteratur i våre programmer o gjøre relevante emner og studieprogram tilgjengelig på både norsk og engelsk o styrke ansattes kompetanse i å undervise studenter med en annen kulturell og språklig bakgrunn enn norsk Mål: Styrking av kvaliteten i utdanningene og økt studentrekruttering Vi skal øke rekrutteringen ved å: Utarbeide og gjennomføre en helhetlig rekrutteringsstrategi for fakultetet. Dette vil bla. a. innebære at vi intensiverer arbeidet med nettbasert formidling om våre tilbud og vår profil Intensiverer samarbeidet innen GNIST partnerskapet og utvikler nye tiltak som primært retter seg mot studier med svak rekruttering Videreutvikler samarbeidet om GLØD og eventuelt andre regionale og nasjonale rekrutteringssamarbeid Bidrar til økt bruk av studentambassadører og rekrutteringsturneer I tillegg vil vi utrede og iverksette Endringer i studieportefølje som nettstøttet undervisning / deltidsstudier / desentraliserte programmer for å kunne nå flere potensielle søkere enn vi gjør i dag. Mål: Sosialt miljø og infrastruktur Fakultetet skal nå dette målet ved å prioritere: o o Styrking av samarbeidet med StudentOrganisasjonen Vektlegging av identitetsbygging i utdanningene Mål: Dannelse Studietiden ved Det humanistiske fakultet skal være en dannelsesreise som skal utvikle evne til kritisk tenkning, til å ta gode beslutninger i og utenfor arbeidslivet og gi motivasjon for livslang læring. 8

96 Studier ved Det humanistiske fakultet vektlegger dannelse ved å: o Sørge for at alle studier omfatter læringsutbytter som vektlegger utvikling av en kritisk spørrende, nysgjerrig, selvransakende og mangfoldighetssøkende holdning Forskning og innovasjon Faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning ved fakultetet skal være uavhengig, nyskapende og holde høy kvalitet og være i tråd med god forskningsetikk. Forskning og innovasjon skal medvirke til et kunnskapsbasert arbeids- og næringsliv og til å løse globale utfordringer. FoU-aktivitetene skal møte samfunnets behov for fler- og tverrfaglig forskning. Våre spissområder skal holde høy internasjonal kvalitet. (Kvantitativt) Mål: Økning i publiseringspoeng og antall kommersialiseringer UiS-styret har vedtatt måltall for hele universitetets virksomhet innen forskning og kommersialisering. Det humanistiske fakultet har fått følgende utfordring for perioden fram mot 2017: Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Publiseringspoeng per UFF-stilling 0,5 0,8 Antall totale kommersialiseringer 1 2 En økning fra 0,5 poeng per UFF-stilling til 0,8 representerer ca. 60 % økning i publiseringspoeng. Fire år er kort tid når det gjelder forskningsproduksjon. Det humanistiske fakultet vil likevel arbeide for å nå målet. For å nå dette ambisiøse målet, vil fakultetet o o o o o prioritere forskningsterminer til prosjekter som konkret fører til økt publisering (skriftlig eller kunstnerisk) aktivt støtte skriveseminarer / hjelp til publisering av vitenskapelige artikler tildele FoU-tid basert på resultater arbeide for uttelling for kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling på lik linje med annen forskningsvirksomhet foreta en evaluering av programområdene med sikte på å identifisere og videreutvikle styrker i forskning ved fakultetet 9

97 Mål: Ekstern finansiering av forskning Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Total ekstern finansiering i % av statsbevilgningen Inntekter fra Forskningsrådet per UFFstilling (i 1000 kroner) EU-inntekter per UFF-stilling (i 1000 kroner) 22,0 % 25 % Vi skal nå dette målet ved å o o o øke fakultetets kompetanse på forsknings- og prosjektledelse gjennom kurs, veiledning og erfaringsutveksling styrke og utvikle samarbeid på tvers av sentre- og institutter ved prosjektutvikling utrede mulighet for opprettelse av stipendiat for offentlig sektor i samarbeid med kommuner og fylke Toppforskning og publisering Det humanistiske fakultet skal delta i utviklingen av toppforskningsprogrammer som styrker vår posisjon i utlysingen av nasjonale Sentre for fremragende forskning (SFF), Sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI) og prosjekter i European Research Council. Fakultetet vil gjøre dette ved å: o o o o evaluere etablerte programområder for forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid på fakultetet og deres muligheter for utvikling av toppforskning prioritere samarbeid med høyt rangerte universiteter og forskere, f.eks. gjennom Professor II ordninger identifisere yngre fremragende forskere og støtte opp om deres videre utvikling gjennom tildeling av forskningstid og støtte til søknader øke mobilitetsstipend inn og ut gjennom Marie Curie og andre ordninger for forskermobilitet 10

98 Relasjonskart for Universitetet i Stavanger: Prioriterte relasjoner for Det humanistiske fakultet ECIU UH-sektoren UiA UiT HSH Utdanningsledere i kommuner og fylke IRIS Universitetet i Stavanger StOr SiS HSH MHS Kultur-, samfunnsog næringsliv Kultur-, samfunns- og næringsliv SAK-regionen UiA, HiT og HSH Internasjonale nettverk og bedrifter Formidling og samfunnskontakt Ansatte og studenter ved Det humanistiske fakultet skal være synlige innen allmenn- og brukerrettet formidling og gjennom samfunnsaktiviteter og sette sitt preg på fag- og samfunnsdebatten. God og relevant ekstern informasjon og kommunikasjon med samfunnet på ulike arenaer og i tidsmessige formidlingskanaler skal tilstrebes. Det humanistiske fakultet skal bidra til at Universitetet i Stavanger skal være en regional drivkraft og en nasjonal utviklingsaktør med internasjonal betydning innen utdanning, forskning og innovasjon. Vi skal være en foretrukket samarbeidspartner for kultur-, samfunns- og arbeidslivet på Vestlandet. Samspillet med eksterne aktører skal bidra til en positiv og kunnskapsbasert kultur-, samfunns- og næringsutvikling på Vestlandet og være til gjensidig nytte og berikelse for så vel samarbeidspartnerne som for universitetet, de ansatte og studentene. Vi skal være internasjonalt orienterte og videreutvikle våre aktiviteter gjennom samarbeid med ECIU og andre internasjonale samarbeidspartnere. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Antall alumner Antall formidlingsbidrag i Cristin Tilfredse arbeidsgivere i målinger (na) 8 av 10 Styringsparameterne som er definert for Det humanistiske fakultet viser en stor økning i antall registrerte alumner, en økning i antall registrerte formidlingsbidrag og stor grad av tilfredshet blant arbeidsgivere som ansetter våre kandidater. Det humanistiske fakultet skal delta i det institusjonelle utviklingsprosjektet Samfunnskontakt, triple helix-samarbeid og UiS som regional drivkraft, som har til 11

99 hensikt å kartlegge samfunnskontakt (ledelse, ansatte og studenter), samhandlingsarenaer og triple helix-samarbeid i UiS med sikte på å utvikle bedre systemer for totaloversikt, rapportering, organisering, styrking og profilering av slik aktivitet. I tillegg vil vi arbeide med følgende mål: Mål: Ekstern kommunikasjon Vi vil fremme fakultetets eksterne kommunikasjon ved å: o o o arrangere en årlig fakultetskonferanse hvor både ansatte og studenter formidler styrke nettbasert formidling av fakultetets virksomhet legge til rette for at flere ansatte bidrar til å sette dagsorden i offentlig debatt og stille kritiske spørsmål Mål: Regionalt samarbeid og regionutvikling Det humanistiske fakultet har utstrakt samarbeid med offentlige- og private instanser i regionen. Vi regner også samarbeidet med Universitetet i Agder og Høgskolen i Telemark gjennom Kunnskapsdepartementets SAK-prosjekt (Samarbeid-arbeidsdelingkonsentrasjon) som regionalt. Vi vil styrke samarbeidet med regionen ytterligere gjennom: økt FoU-virksomhet i samarbeid med partnere i regionen styrket samarbeid om studenter gjennom praksisplassering / studentarbeid, o.a. Fakultetet vil utrede mulighet for stipendiat for offentlig sektor IMDs tilhørighet og sentrale rolle i Bjergsted kulturpark skal ytterligere styrkes Styrke vår rolle i SAK-samarbeidet med UiA og HiT Arbeide for å styrke triple helix Mål: Nasjonale og internasjonale samarbeidspartnere Et viktig mål for fakultetet er å ha gode samarbeidsrelasjoner nasjonalt og internasjonalt med forskere innen alle fag og profesjoner slik at det er mulig å invitere og å bli invitert til samarbeid om forskningsprosjekter. Slike relasjoner utvikles gjennom publisering, formidling på konferanser og annen mobilitet (både inn og ut), og gjennom etablerte studieprogrammer som European Master in Migration and Intercultural Relations (ERASMUS MUNDUS). Programområdene for forskning bidrar til å styrke formidling både nasjonalt og internasjonalt og er viktige i arbeidet med utvikling av relasjoner og samarbeidsprosjekter. Også de nasjonale forskerskolene som fakultetet er en del av (NATED,NAFOL og Grieg Research School i interdisiplinære musikkstudier) er viktige når det gjelder nasjonale relasjoner med gode forskningsmiljøer. Fakultetet vil nå dette målet ved å: o sikre økonomiske forutsetninger for å kunne drifte og videreutvikle internasjonale utdanninger som EMMIR / internasjonale mastergrader o prioritere og støtte opp om søknader om inn- og utgående mobilitet finansiert gjennom EU og Norges Forskningsråd o utrede samarbeidsavtaler om «joint programs» og utveksling med universiteter innen ECIU-nettverket o styrke samarbeid med Berkeley og Peder Sæther-senteret 12

100 Organisasjon og ressurser Mål: Menneskelige ressurser Det humanistiske fakultet vil videreutvikle alle ansatte og rekruttere de beste talentene til vitenskapelige, administrative og lederstillinger slik at fakultetet oppnår betydelige resultater på et bredt spekter av områder og utmerker seg nasjonalt og internasjonalt. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2017 Andel førstestillinger og høyere Andel kvinner førstestillinger og høyere Tilfredse medarbeidere i målinger 58,3 % 47 % 9 av % 50 % 9 av 10 Utfordringer for fakultetet i de neste fire årene omfatter å øke andel førstestillinger til 70 % og å øke andel kvinner med førstekompetanse eller mer. Medarbeidertilfredshet har vært god, men vi må ha et fortsatt fokus på dette. Fakultetet skal nå dette målet ved å: o o o o bygge fremragende forsknings- og undervisningsmiljøer og et profesjonelt administrativt apparat, ved å satse på og støtte dyktige forskere, undervisere og administrativt ansatte, og legge til rette for videreutvikling av den enkelte og fagmiljø, vitenskapelig og administrativt. Sørge for at medarbeiderne/ansatte har de nødvendige verktøy og infrastruktur for å utføre prioriterte oppgaver og sitt arbeid på en fornuftig og effektiv måte. Lyse ut postdoktor-stipendiat for ansatte Utrede muligheter for ekstraordinære vikarstipend øremerket kvinner Mål: Organisasjonsutvikling o o o o utrede Institutt for musikk og dans sin status og rolle i fakultetet, da hoveddelen av instituttets virksomhet ikke umiddelbart faller innenfor fakultetets vedtatte profil utrede muligheter for effektivisering / omprioritering av arbeidsoppgaver innen alle deler av virksomheten Effektivisere eksamensgjennomføring ved å innføre digitale ordninger på alle nivå (papirløse eksamener) å stimulere kompetanseutvikling innen IKT-støttede læringsformer og andre undervisningsformer for vitenskapelig ansatt Infrastruktur En velfungerende infrastruktur er avgjørende for realisering av fakultetets strategi. Dette innbefatter nødvendige investeringer både når det gjelder rom og IKT. Dette vil vi sikre ved å: o o sikre midler til utstyrskrevende utdanninger og forskning ved å øremerke midler og søke tilskudd sikre tilstrekkelig med arealer til kontorer for ansatte, undervisning, forskning og for å kunne imøtekomme behovet knyttet til økte, eksternfinansierte aktiviteter ved å arbeide videre for tilgang til ledige lokaler i det tidligere Oljedirektoratet 13

101 Ekstern finansiering Det humanistiske fakultet vil arbeide for å bidra til institusjonens mål om økning i den totale eksterne finansieringen til samme nivå som gjennomsnittet av universitetene i Norge gjennom EVU-virksomhet, gode søknader til Forskningsrådet og EU og annen bidrags- og oppdragsvirksomhet Fakultetet vil gjøre dette ved å: o o o etablere møtesteder for forskere til å utvikle prosjekter og få hjelp til søknadsskriving i samarbeid med sentrale instanser legge til rette for strategisk deltakelse på EU-samlinger videreutvikle dialog med offentlig sektor 14

102 STRATEGI FOR UNIVERSITETET I STAVANGER University of Stavanger Bilde: Medlemmene i European Consortium of Innovative Universities Vedtatt av UiS-styret ; justert

103 Forord Vår institusjon har vært i en rivende utvikling de siste 15 årene. I 2004 oppnådde vi nasjonal status som universitet og i 2012 internasjonal anerkjennelse ved å bli tatt opp som medlem i European Consortium of Innovative Universities (ECIU). Gjennom å realisere målene i Strategi ønsker Universitetet i Stavanger å tydeliggjøre sin profil og oppnå en ytterligere markant posisjon i det norske og internasjonale universitetslandskapet. Vi skal i løpet av strategiperioden styrke oss som et attraktivt lærested og et innovativt universitet med de særtrekk som fremkommer i profilen. Dette skal vi gjøre i samarbeid med faglige samarbeidspartnere nasjonalt og internasjonalt og de aktørene eksternt som er viktige for at vi kan utføre vårt samfunnsoppdrag. I Strategi har vi derfor, basert på ønsket utviklingsretning (visjon), lagt vekt på profil- og kvalitetsbyggende områder som sikter mot å: a) i større grad integrere innovasjon og entreprenørskap i studieporteføljen, b) styrke satsingen på studentaktiv læring og moderne undervisningsformer, c) intensivere internasjonaliseringsarbeidet, d) bedre gjennomstrømningen i studiene, e) styrke satsingen på toppforskning, f) øke rekrutteringen av master- og ph.d-studenter, g) styrke universitetets samlede kompetanse, h) ha tett samarbeid med samfunnet regionalt, nasjonalt og internasjonalt for å bidra til å synliggjøre universitetet og styrke forskningsbasert innovasjon og verdiskaping, samt i) øke den eksterne finansieringen Fagområder der vi har vår særlige styrker er fremhevet som satsingsområder i strategien. På mange områder som ikke er spesifikt nevnt, gjøres det også et viktig og godt arbeid. Denne innsatsen ønsker vi å videreutvikle. Skal vi nå våre mål, vil det kreve hardt arbeid, vilje, samarbeid, respekt og tillit fra ansatte og studenter, fra regionen og samarbeidspartnere nasjonalt og internasjonalt. Jeg skal gjøre mitt. Marit Boyesen rektor Organiseringen av Universitetet i Stavanger og vårt samfunnsoppdrag 2

104 Visjon Visjonen angir Universitetet i Stavangers utviklingsretning: Universitetet i Stavanger skal være en drivkraft i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon Misjon Universitetet i Stavangers verdigrunnlag hviler på en grunntanke som vi har gjort til vår misjon og vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente Verdigrunnlag Som institusjon bygd på demokratiske verdier vil vi med etisk bevissthet verne om vår akademiske tradisjon og integritet og ivareta våre idealer om ytringsfrihet og likeverd på tvers av livssyn, kultur og kjønn. Verdigrunnlaget skal være styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet og si oss hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Universitetet i Stavanger verdsetter og tilstreber: Verdiskaping Universitetet i Stavanger skal flytte grenser for kunnskap og ferdigheter og bidra til å skape verdier for studentene, de ansatte og samfunnet. Vi skal møte samfunnets behov og utfordringer med åpenhet og bidra til nyskaping og innovasjon for å styrke grunnlaget for livskvalitet, gode levekår og bærekraftig utvikling. Offensivitet Vi skal sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. I tråd med vår misjon og vårt motto vil vi utfordre etablerte sannheter og utforske nye områder. Dette offensive tankesettet skal prege UiS, og vi vil arbeide hardt for å nå de målene vi har satt oss. Kunnskap Studenter og ansatte skal finne innsikt og vinne visdom gjennom studier, forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling til gode for den enkelte og samfunnet. Studietiden skal være en dannelsesreise som skal utvikle evne til kritisk tenkning, til å ta gode beslutninger i og utenfor arbeidslivet og gi motivasjon for livslang læring. Samarbeid Samarbeid mellom ansatte og med studentene skal bidra til kontinuerlig kvalitetsheving i studier og forskning. Vi skal søke samhandling med arbeidslivet og utdannings- og forskningsinstitusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt til gjensidig kunnskapsutvikling. Energi Energi har en dobbel betydning for oss. Denne verdien illustrerer vår nære tilknytning til vår innovative og energiske region, som utgjør et viktig fundament for å lykkes nasjonalt og internasjonalt. Engasjement, energi og glød hos studenter og ansatte skal også være drivkraften i organisasjonen for gode faglige resultater og godt miljø. 3

105 Profil: Et innovativt universitet Universitetet i Stavanger er et innovativt universitet med særtrekk som vi skal tydeliggjøre, dyrke og videreutvikle i hele vår faglige bredde. Vi skal ha ettertraktede studier med hovedvekt på teknologi og profesjonsutdanninger i et attraktivt læringsmiljø. Vi skal styrke satsingen på studentaktiv og innovativ læring og arbeide aktivt med å styrke undervisningskvaliteten. Vi skal videreutvikle kultur for innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter og spisse vår forskning. Vi skal prioritere formidling og museal virksomhet. Vi skal utnytte de konkurransefortrinnene UiS har ved å være lokalisert i en innovativ vekstregion med sterke internasjonale innslag. Vi skal ha tett samarbeid med vår region og være en sentral aktør i den regionale utvikling, og vi skal være internasjonalt orienterte i videreutviklingen av våre faglige aktiviteter. Studieporteføljen består primært av flerfaglige og yrkesrettede utdanninger innen teknologi, utdanning, helse og sosial, økonomi og ledelse, hotell og reiseliv, kunst-, kultur- og mediefag. Disiplinfagene (realfag, samfunnsfag og språk) utgjør et viktig fundament i våre tverrfaglige utdanninger. Universitetets forskning er for en stor del rettet mot de samfunnssektorer vi utdanner til. Grunnleggende forskning står sentralt innen alle våre doktorgradsområder. Våre mest profilerte forskningsområder er petroleums- og offshoreteknologi, risikostyring og samfunnssikkerhet, atferdsforskning og leseforskning. Faglige satsingsområder Universitetets faglige satsingsområder angir fagområder der UiS har sin faglige styrke innen både studier og forskning. Disse fagmiljøene har utviklet forskningssentra som utgjør nasjonale tyngdepunkt innen sine felt, og de driver med forskningsaktiviteter på internasjonalt anerkjent nivå. De er kjennetegnet ved en bred studieportefølje med studier på bachelor-, master- og doktorgradsnivå og er sentrale for utviklingen av universitetets visjon om å være et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon. Innenfor vår profil med hovedvekt på teknologi og profesjonsfag er ingeniørutdanningene, lærerutdanningene, økonomi- og ledelsesfagene og helsefag- og sosialfagutdanningene særlig viktige. Vi er beredt til å ta et større nasjonalt ansvar for å utdanne nasjonens og regionens tiltrengte arbeidskraft innen disse områdene. Vår undervisning skal være forskningsbasert. Publisering, forskning i etablerte forskningssentra og regionalt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid er vesentlig i arbeidet med å fremme kvalitet i disse utdanningene. I strategiperioden skal Innovasjon og entreprenørskap prioriteres som tverrgående satsingsområde for integrering i studieporteføljen på fakultetene. Universitetet i Stavanger skal ha følgende faglige satsingsområder: Petroleums- og offshorerelaterte fag Risikostyring og samfunnssikkerhet Utdanningsvitenskap I tillegg skal vi videreutvikle disse områdene: Formidling ved Arkeologisk Museum Helsefag Økonomi- og ledelsesfag (inklusiv Norsk hotellhøgskole) 4

106 Mål og strategiske føringer Utdanning og læringsmiljø Universitetet i Stavanger skal tilby forskningsbasert utdanning av høy internasjonal kvalitet med et læringsutbytte som møter studentenes, arbeidsmarkedets og samfunnets behov. Vi skal være ledende regionalt innen etter- og videreutdanning (EVU) og legge til rette for livslang læring. Studentene skal få innsikt i forskningsprosessen gjennom deltakelse i forskningsarbeid. Undervisningen skal være variert og tilpasset fag, læringsutbytte og dagens og morgendagens generasjon studenter. Universitetet i Stavanger skal ha minst et senter for fremragende utdanning. Vi skal være internasjonale i vår utdanningsvirksomhet. Vi skal ha et godt og universelt utformet læringsmiljø og være kjent for god studentservice og aktiv medvirkning fra studentene. Kvalitativt gode studier og et attraktivt læringsmiljø skal være den beste garanti for økning i søkertallet. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2020 Antall primærsøkere per 2,5 2,7 studieplass i Samordna Opptak (SO): Totalt antall studenter: Antall egenfinansierte studenter, herav: Andel masterstudenter Andel internasjonale studenter Andel ferdige kandidater 1 som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden ,4 % 10,8 % 9,3 % % 15 % 30 % Antall ph.d-studenter, hvorav: Ferdige kandidater = uteksaminerte gradsstudenter på heltid 5

107 Antall nærings-ph.d-er 7 30 Antall uteksaminerte ph.d-kandidater Tilfredse studenter i målinger 8 av 10 9 av 10 Universitetet i Stavanger skal nå disse målene ved å prioritere: Studentaktiv læring og forskning - satsing på IKT-støttet undervisning og læring med siktemål å være ledende innen et universelt utformet, digitalt læringsmiljø - videreutvikling av undervisningsmetoder, læringsformer, vurderingsformer, veiledning og læringsarenaer (herunder bl.a. IKT-støttet, problem-, case- og simulatorbasert læring) med siktemål å fremme fremragende undervisning - at studentene får presentert og søker å løse relevante problemstillinger fra, og i samarbeid med, arbeidslivet og de bransjer vi utdanner til - etablering og styrking av arenaer for diskusjoner knyttet til undervisning og læring med deltakelse av både undervisere og studenter - inkludering av bachelor- og masterstudenter i aktive forskergrupper - utnyttelse av forskernes internasjonale nettverk til beste for studentene - deltakelse i nasjonale og internasjonale forskerskoler, hvor UiS har koordineringsansvar for flere av dem. Innovasjon og entreprenørskap - styrking av innovasjon og entreprenørskap i studie-/emneporteføljen, herunder å vurdere etablering av et internasjonalt master-studium i innovasjon og entreprenørskap - stimulering av studentenes entreprenørskapsaktiviteter internt og i samarbeid med Ipark og andre eksterne aktører. Gjennomstrømning, internasjonalisering og rekruttering - tiltak for økt gjennomstrømning og redusert frafall i studieprogrammene fra bachelor- til ph.d-nviå - utvikling av flere Joint Masters og engelskspråklige studietilbud på master-nivå og innarbeiding av et internasjonalt semester på bachelor-nivå - økning i antall inn- og utreisende studenter - styrking av kvaliteten i bachelor-studiene som grunnlag for økt studenttilfredshet - økning i rekrutteringen av Master- og ph.d-studenter; inklusiv nærings-ph.d-er - aktiv markedsføring av studieporteføljen regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Sosialt miljø og infrastruktur - faglig og sosialt samarbeid med studentenes organisasjoner, særlig StOr og linjeforeningene - støtte til tiltak for videreutvikling av sosialt miljø rundt studiene - utvidelse av bibliotek og bibliotektjenester, studentarealer, påbygg og nybygg i takt med veksten i den faglige virksomheten, studenttall og studentenes tidsmessige behov - aktiv deltakelse i arbeid for utbygging av Campus Ullandhaug med servicefunksjoner som dagligvarebutikk, hotell/boliger for besøkende/midlertidig ansatte, idrettsanlegg, helsetilbud og lignende i samarbeid med SIS, randsonevirksomheter og andre samarbeidspartnere - arbeid for en bærekraftig campus med lavest mulig klimabelastning - aktiv deltakelse i arbeidet for bygging av flere studentboliger i samarbeid med SiS og StOr gjennom informasjon til sentrale myndigheter og å støtte opp om SiS sitt arbeid med alternative finansieringsordninger o.a. 6

108 Forskning og innovasjon Faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning skal være uavhengig, nyskapende og holde høy kvalitet og være i tråd med god forskningsetikk. Forskning og innovasjon skal medvirke til et kunnskapsbasert arbeids- og næringsliv og til å løse globale utfordringer. FoU-aktivitetene skal møte samfunnets behov for fler- og tverrfaglig forskning. Våre spissområder skal holde høy internasjonal kvalitet. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2020 Publiseringspoeng per UFF-stilling 2 0,8 1,05 Antall totale kommersialiseringer Universitetet i Stavanger skal nå disse målene ved å prioritere: Toppforskning og publisering - satsing på programområder for forskning - gjennomføring av et toppforskningsprogram som styrker vår posisjon i utlysingen av nasjonale Sentre for fremragende forskning (SFF), Sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI) og prosjekter i European Research Council - anvendbar næringsrettet, praksisnær profesjonsrettet og samfunnsrelevant forskning, også på oppdrag fra, og i samarbeid med, samfunnet og arbeidslivet - økt vitenskapelig publisering i anerkjente nasjonale og internasjonale kanaler - økt vitenskapelig publisering med internasjonalt medforfatterskap - internasjonal utveksling av forskere - stimuleringsordninger for yngre fremragende forskere - tilgang til avansert vitenskapelig utstyr for å tiltrekke oss topp internasjonal kompetanse og eksterne samarbeidspartnere. 2 UFF-stilling = undervisnings-, forsknings- og formidlingsstilling 3 Totale antall kommersialiseringer = Forretningsideer, patentsøknader, lisensieringer og nye foretak fra aktivitet ved egen institusjon 7

109 Randsone og kommersialisering - etablering av forskningssentre i nært samarbeid med IRIS - aktivt eierskap i IRIS med klare forskningsstrategiske interesser i videreutviklingen av forskningsinstituttet - styrking av Prekubator TTO 4 som universitetets TTO og sammen med IRIS Forskingsinvest og Ipark utvikle et helhetlig innovasjonssystem på Ullandhaug basert på samarbeid og arbeidsdeling og med målsetting om å bli nasjonalt ledende innen forskningsbasert nærings- og tjeneste-utvikling. Formidling og samfunnskontakt Universitetets ansatte og studenter skal være synlige innen allmenn- og brukerrettet formidling og gjennom samfunnsaktiviteter og sette sitt preg på fag- og samfunnsdebatten. God og relevant ekstern informasjon og kommunikasjon med samfunnet på ulike arenaer og i tidsmessige formidlingskanaler skal tilstrebes. Universitetet i Stavanger skal være en regional drivkraft og en nasjonal utviklingsaktør med internasjonal betydning innen utdanning, forskning og innovasjon. Vi skal være en foretrukket samarbeidspartner for kultur-, samfunns- og arbeidslivet på Vestlandet. Samspillet med eksterne aktører skal bidra til en positiv og kunnskapsbasert kultur-, samfunns- og næringsutvikling på Vestlandet og være til gjensidig nytte og berikelse for så vel samarbeidspartnerne som for universitetet, de ansatte og studentene. Vi skal være internasjonalt orienterte og videreutvikle våre aktiviteter gjennom samarbeid med ECIU og andre internasjonale samarbeidspartnere. 5 Resultater Resultatmål Styringsparametere Antall alumner TTO = Technology Transfer Office 5 Relasjonskartet UiS: SUS = Stavanger Universitetssykehus, SAFER = Stavanger Acute medicine Foundation for Education and Research, HSH = Høgskolen Stord-Haugesund, MHS= Misjonshøyskolen. Lokale myndigheter = Stavanger kommune (vertskommunen), Greater Stavanger, Rogaland fylkeskommune og institusjoner tilknyttet kommunal og fylkeskommunal sektor, herunder skoleverket. UH-sektoren = universitets- og høgskolesektoren. UiA = Universitetet i Agder, UiN = Universitetet i Nordland. 8

110 Antall formidlingsbidrag i Cristin Tilfredse arbeidsgivere i målinger na 9 av 10 Universitetet i Stavanger skal nå disse målene ved å prioritere: Ekstern kommunikasjon - videreutvikling av uis.no som universitetets primære eksterne informasjonskanal og spredning av informasjon gjennom sosiale medier - kontakt med universitetets alumner - faglige, bruker- og allmennrettede konferanser i regi av Universitetet i Stavanger, også i samarbeid med andre aktører - videre satsing på Open Access-publisering - styrking av profilen som formidlingsinstitusjon gjennom eksterne foredrag, konserter, utstillinger, ved produksjon av læremidler, fonogrammer og kunstneriske bidrag og gjennom kronikker og andre innslag i mediene. Regionalt samarbeid og regionutvikling - videreutvikling av Universitetsbyen Stavanger i samarbeid med StOr, SiS, vertskommunen og andre regionale aktører - samarbeid med Stavanger Universitetssykehus og andre relevante kompetanseinstitusjoner på Vestlandet innen flere fagområder og i utviklingen av et Helsefakultet ved Universitetet i Stavanger - samarbeid for studenter og ansatte med arbeidslivet på Vestlandet på interne og eksterne samhandlingsarenaer - innspill og tiltak som kan realisere Greater Stavanger og Rogaland fylkeskommune sine strategiske næringsplaner innen de områder universitetet kan bidra - deltakelse i relevante regionale kompetanseklynger og Norwegian Centres of Expertise (NCE). Nasjonale og internasjonale samarbeidspartnere - videreutvikling av universitetssamarbeidet med Universitetet i Agder og Universitetet i Bergen, samt Høgskolen Stord/Haugesund og Høgskolen i Bergen for å styrke Sør- og Vestlandets langsiktige innovasjons- og verdiskapingsevne - samarbeid med universitetene i Agder og Nordland, særlig i utviklingen av fagområdene skole, helse og velferd - samarbeid med nord-norske og internasjonale institusjoner om utviklingen i nord-områdene - aktiv deltakelse i ECIUs ulike organer og videreutvikle våre faglige og administrative aktiviteter i samarbeid med medlemsuniversitetene - samarbeid med internasjonale universiteter med hovedvekt på Europa og Nord-Amerika. Organisasjon og ressurser Vi skal være en serviceorientert, handlings- og endringsdyktig organisasjon, kjent for en universitetskultur preget av innovasjon og nytenking, gjensidig respekt og samarbeid. Det er gjennom dyktige ansatte at universitetet kan nå sine mål. Vi skal derfor prioritere å rekruttere, utvikle og beholde dyktige medarbeidere og ledere slik at universitetet kan nå sine mål innenfor kjerneområdene utdanning og læringsmiljø, forskning og innovasjon, formidling og samfunnskontakt og museumsvirksomhet. Lederne skal være resultatorienterte og opptatte av å utvikle et godt arbeidsmiljø, kjønnsbalanse og gode arbeidsvilkår for de ansatte. Vi skal tilstrebe god og relevant informasjon og kommunikasjon internt på ulike arenaer og i rette kanaler. Infrastruktur, administrative og tekniske tjenester og rammevilkår skal støtte opp om utviklingen i faglige aktiviteter og læringsmiljøet. Vi skal arbeide for å øke statsbevilgningen og den eksterne finansieringen. 6 Cristin = Nasjonalt forskningsinformasjonssystem 9

111 Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2020 Andel førstestillinger og høyere Andel kvinner i førstestillinger og høyere 67,3 % 35 % 75 % 45 % Total ekstern finansiering i % av statsbevilgningen 18,5 % 30 % Inntekter fra Forskningsrådet per UFFstilling (i 1000 kroner) EU-inntekter per UFF-stilling (i 1000 kr) 7 20 Tilfredse medarbeidere i målinger na 9 av 10 Universitetet i Stavanger skal nå disse målene ved å prioritere: Menneskelige ressurser - styrking av den pedagogiske kompetansen gjennom rekruttering av dyktige ansatte med engasjement for undervisning og gjennom kompetanseutvikling, blant annet med sikte på utvikling og bruk av moderne undervisningsmetoder - rekruttering av forskertalenter og forskerentreprenører og samtidig legge vekt på kvalifikasjoner innenfor formidling - lederutvikling og rekruttering av ledere med gode resultater, prosjektledere med pådriv og teknisk-administrativ personale med kompetanse som kan videreutvikle støttefunksjonene - konkurransedyktig lønn for å kunne rekruttere og beholde dyktige ansatte - videreutvikling av de ansattes IKT-kompetanse gjennom relevante kurstilbud - aktiv personalledelse og personalpolitiske tiltak som legger til rette for at ansatte gjennom hele karrieren skal kunne kombinere en utfordrende og utviklende arbeidssituasjon hvor det stilles krav til levering, med de utfordringer de ulike livsfasene fører med seg. Organisasjonsutvikling - god og effektiv informasjonsflyt internt gjennom aktivt å søke, gi og dele informasjon - videreutvikling av vår digitale campus, som omfatter utbygging av IT-infrastruktur som gir universitetet gode IKT-verktøy til undervisning og veiledning, bedre muligheter til å gjøre undervisningen tilgjengelig på nett, bedre IKT-støtte til forskning og effektiv IKT-støtte for administrativt arbeid og digitale bibliotektjenester. Ekstern finansiering - økning i den totale eksterne finansieringen til samme nivå som gjennomsnittet av universitetene i Norge gjennom EVU-virksomhet, gode søknader til Forskningsrådet og EU og annen bidrags- og oppdragsvirksomhet. Museumsvirksomhet Den høye standarden til samlingene ved Arkeologisk museum skal sikres og utvikles. Arkeologisk museum skal utvikle den tverrvitenskapelige forskningen og formidlingen med utgangspunkt i museets forvaltningsoppgaver og samlinger. Dette vil være kjernen i det nye magasin- og formidlingsbygget. Arkeologisk museum skal fremstå som landets beste formidlingsinstitusjon i sin genre. Styringsparametere Resultater 2012 Resultatmål 2020 Publikumsbesøk på Arkeologisk museum Ferdig reviderte og digitaliserte samlinger/arkiv na 100 % Universitetet i Stavanger skal nå disse målene ved å prioritere: 10

112 - videreutvikling av universitetets forvaltningsansvar for kulturminner fra forhistorien og middelalder i samarbeid med regionale og nasjonale aktører - utvikling av forskningen med utgangspunkt i samlingene av kultur- og naturhistorisk materiale fra Rogaland. - utvikling av formidlingen på grunnlag av forskningen ved museet og universitetet i Stavanger gjennom utstillinger, skoletjeneste, annen publikumsvirksomhet og de digitale mediene - utvikling av et bredere spekter av forskningsformidling gjennom samarbeidsprosjekter og innlån av store utstillinger. 11

113 Forslag om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS Høringsnotat Publiseringsdato 15. april 2016 høringsfrist 13. mai 2016 Organisasjonsutviklingsprosjektet ved UiS ( ) 1

114 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning og utvidet oppsummering av høringsnotatet Innledning Mandat, prosjektgruppe og prosjektarbeidet Generelle betraktninger og avgrensninger Høringsnotatets hovedinnhold Faglig organisering Administrativ organisering Styring og ledelse Høringsspørsmål Del 2: Faglig organisering Tema Om faglig organisering ved universiteter og høyskoler Fakultet eller «schools/skoler» som faglige enheter på nivå Oppsummering av organisasjonens innspill Mål og kriterier for faglig organisering Behov for å skape større dynamikk og utvikling Behov for bedre ressurstilgang og -utnyttelse Behov for bedre vilkår for effektiv ledelse og koordinering Mulige endringer i faglig organisering Organisasjonsmodeller for faglig organisering Prosjektets kriterier for vurdering av organisasjonsmodeller Modell 1: «Dagens fakultetsstruktur» Modell 2a: Ny fakultetsoverbygning variant med 7 fakulteter/«schools» Modell 2b: Ny fakultetsoverbygning variant med 5 fakulteter/«schools» Modell 3a: Endret fakultetsstruktur og endringer i institutter Modell 3b: «Hybridmodellen» - Ny fakultetsstruktur med åpen instituttstruktur Horisontal koordinering matrisedimensjonen Eksempelmodell for matriseorganisering Program som organiserende element eller disiplin/fag som organiserende element Spørsmål til høringsinstansene Administrativ organisering Innledning Innspill til arbeidsnotatet Utfordringer ved den administrative organiseringen Ulike prinsippmodeller

115 3.5 Mulige modeller for administrativ organisering Utfordringer for fremtidig administrativ organisering Vurderingskriterier Spørsmål til høringsinstansene Ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt vs. ansatt rektor) Innledning Bestemmelser i UH-loven Bakgrunn for ny normalordning Status, trender og forskning på området Forskning og utredninger på området Argumenter i debatten Innspill til arbeidsnotatet Andre virksomheters valg av ledelsesform på institusjonsnivå Sammensetning av ledelsen på institusjonsnivå ved todelt vs. enhetlig ledelse Vurderingskriterier Spørsmål til høringsinstansene Referanser Andre kilder

116 1.0 Innledning og utvidet oppsummering av høringsnotatet 1.1. Innledning Dette høringsnotatet er det andre skriftlige arbeidet fra Organisasjonsutviklingsprosjektet («OUprosjektet) ved UiS, og bør leses i sammenheng med arbeidsnotatet som ble offentliggjort primo februar Mens arbeidsnotatet beskrev hvilke utfordringer og muligheter som UiS står overfor, og foreslo reviderte prinsipper for den fremtidige organiseringen av Universitetet, vil vi i dette notatet utrede ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse. Det er av Rektormøtet konkludert at den faglige strukturen bør legges først i OU-prosessen. Dette er i tråd med mange av innspillene fra organisasjonen til OU-prosjektet. Detaljert administrativ organisering vil ikke presenteres før faglig organisering, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet av UiS sitt styre. Vi vil derfor i modellene for administrativ organisering (i notatets del 3) holde oss på et mer overordnet nivå enn i modellene for faglig organisering. I likhet med arbeidsnotatet er høringsnotatet tenkt som et grunnlag for diskusjon og innspill til UiSorganisasjonen, og prosjektgruppen ber denne gang høringsinstansene om å ta dette videre. Vi legger her altså opp til en formell høringsrunde. Høringsnotatet gjøres tilgjengelig 15. april 2016 med en fire ukers høringsperiode. Vi imøteser skriftlige tilbakemeldinger fra høringsinstansene til prosjektets e- post-adresse: ou@uis.no innen høringsfristen 13. mai Prosjektgruppen jobber ut fra følgende hovedspørsmål: Hva må til for at en omorganisering ved UiS skal kunne bidra til bedre gjennomstrømming av studenter, bedre forskningsresultater, mer samarbeid internt, større grad av tilfredshet med primæraktivitetene og tjenesteyting hos interne og eksterne brukere, samt kultur for endring og innovasjon? UiS sin strategi for gir føringer og prioriteringer for Universitetets utvikling i perioden. Visjonen lyder: «UiS skal være en pådriver i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon». For å møte offentlig og privat sektors behov for kunnskap og kompetanse anses samspill med samfunns- og næringsliv som avgjørende for både innovasjon, entreprenørskap og kommersialisering av forskning. Som det går fram av visjonen, skal UiS ikke bare samhandle, men være en pådriver for kunnskapsutviklingen i regionen. I strategien heter det at Universitetet skal tilby forskningsbasert utdanning av høy internasjonal kvalitet med et læringsutbytte som møter studentenes, arbeidsmarkedets og samfunnets behov. Fordi utviklingen av det moderne samfunn er tett koblet til vitenskap, forskning og utdanning, har samfunnet økt forventningspresset på universitetene. Et interessant spørsmål er derfor hvordan samfunnets behov påvirker fremtidens Universitet, herunder offentlig sektors og næringslivets behov for kunnskap og utdannelse. I UiS sin strategi heter det at målet er å ha ettertraktede studier med hovedvekt på teknologi og profesjonsutdanninger. UiS skal styrke undervisningskvaliteten og spisse forskningen i strategiperioden. Det sies videre at disiplinfagene utgjør et viktig fundament i de tverrfaglige utdanningene. Satsingsområder er petroleums- og offshorerelaterte fag, risikostyring og samfunnssikkerhet, samt utdanningsvitenskap. I tillegg skal følgende områder videreutvikles; formidling ved Arkeologisk museum (AM), helsefag, og økonomi- og ledelsesfag. UiS skal videre være beredt til å ta et større nasjonalt ansvar for å utdanne tiltrengte arbeidskraft innen ingeniørutdanning, lærerutdanning, økonomi- og ledelsesfag og helse- og sosialfagutdanningene. Det grunn til å anta at selv om trender innen sysselsetting, arbeidsmarked og næringsutvikling vil ha betydning for UiS valg innen utdanning og forskning, bør en grunnleggende organisatorisk robustgjøring og kvalitetsheving være avgjørende for langsiktig suksess på sektorens måleindikatorer. Et overordnet mål for Universitetet er å fremstå på en profesjonell måte overfor universitetets mange 4

117 interne og eksterne brukere, målgrupper og interessenter. Det skal være enkelt for studenter, ansatte og ledere, samt eksterne målgrupper og interessenter å vite hvor de skal henvende seg og få tilbud om likeverdige tjenester av tilfredsstillende kvalitet. Brukertilpassede støttetjenester har f.eks. stor betydning for studentenes tilfredshet og totalopplevelse med studier og studentliv. UiS strategi gir retning for fokus på prioriteringer ved Universitetet, og vil sammen med den samfunnsmessige konteksten måtte gi retning for det videre arbeidet i organisasjonsutviklingsprosjektet. På denne bakgrunn arbeides det i prosjektet etter tre hovedmål for UiS: 1. Større dynamikk og fleksibilitet: En organisasjon med større dynamikk, både i forhold til å utvikle og endre organisasjonen (også strukturelt) etter hvert som nye behov oppstår, samt å øke kapasiteten og evnen til å utvikle og endre det faglige tilbudet. UiS bør systematisk og fleksibelt utvikle og tilby nye utdanningstilbud for studenter og forskningsprosjekter i samsvar med samfunnets og arbeidslivets behov. I den grad det i dag eksisterer strukturelle barrierer for slik utvikling, bør et mål med OU-prosjektet være å bygge ned slike barrierer. 2. Bedre ressurstilgang og -utnyttelse: For å produsere kvalitativt god forskning og utdanning, er det en grunnleggende forutsetning at fagmiljøene har tilstrekkelig tilgang til ressurser. Dette gjelder så vel fysisk og administrativ infrastruktur, som økonomiske og menneskelige fagressurser. Det er av betydning å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. 3. Styrket ledelse og koordinering: For å nå Universitetets mål og ønskede resultat, kan det være behov for å sette rammer for enheters størrelse og ansvarsområde, samt å vurdere å redefinere og formalisere lederfunksjoner og -roller. For eksempel vil det kunne være en mulighet å tydeligere skille mellom det vi kan kalle «tradisjonell linjeledelse» (av avdelinger/enheter/funksjoner) og ledelse av programmer/prosjekter og prosesser. Dette høringsnotatet utreder på denne bakgrunnen ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse. Oppdatert informasjon om prosjektet finnes forøvrig på UiS ansattsider: Mandat, prosjektgruppe og prosjektarbeidet Høringsnotatet følger mandatet for prosjektet, som i tillegg til Universitetsstyrets behandling av tilhørende styresaker (89/15, 110/15, og 10/16), avgrenser og gir retning for prosjektets arbeid. OUprosjektet er på denne bakgrunn bedt om å vurdere følgende aspekter ved organisasjonen på UiS: 1. Fakultetsstruktur (og administrativ struktur) 2. Antall styrings- og forvaltningsnivå i organisasjonen 3. Matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering 4. Studieprogram som organiserende element versus fag eller disiplin som organiserende element 5. Effektivisering av administrative oppgaver og funksjoner 6. Sterkere grad av samarbeid og samhandling på tvers, faglig og administrativt 7. Valgt versus ansatt rektor, (samt rektoratets rolle og ansvar under henholdsvis to-delt og enhetlig ledelse) Prosjektet ble opprette 15. november 2015 og avsluttes medio juni Det ledes av prosjektleder Kjersti Melberg (innleid fra IRIS), og består for øvrig av seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog (HR- 5

118 avdelingen), fagleder Martin Tjelta (Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring), fakultetsdirektør Gro Sokn (TN), professor Torvald Øgaard (SV), professor Gunnar Nerheim (HF), seniorrådgiver Hege M. Skjelbred-Knudsen (Strategi- og kommunikasjonsavdelingen) og Magne Bartlett, nestleder for utdanning ved studentorganisasjonen (StOR). Prosjektgruppens oppgave er å utarbeide nødvendig beslutningsgrunnlag, herunder ha overordnet ansvar for utarbeidelse av analyser og utredninger som kan danne grunnlag for diskusjoner og innspill fra organisasjonen og saker til Universitetsstyret. Rektormøtet fungerer som referansegruppe for OU-prosjektet. Kommunikasjon og involvering av ansatte, studenter, ledere og interessenter er en gjennomgående aktivitet i prosjektet, og blir ivaretatt gjennom deltagelse på formelle og uformelle møtearenaer, arbeidsgrupper og allmøter. Ved prosjektets avslutning i juni 2016 skal det i rapports form foreligge en vurdering av og forslag til organisering av faglige og administrative funksjoner ved UiS, fordeling av ansvar og oppgaver, samt forslag til implementeringsplan. Denne sluttrapporten vil også presentere prosjektgruppens vurdering av beste løsning for antall styrings- og forvaltningsnivå, og en vurdering av ordningen med valgt versus ansatt rektor ved UiS. Høringsnotatets utredninger bygger på informasjon, erfaringsutveksling og data fra en rekke kilder. Prosjektgruppen har gjennom de første månedene av prosjektet gjennomført en rekke intervjuer, og i tillegg fått tilbakemeldinger under arrangerte workshops, ledersamlinger, møter med referansegruppen (Rektormøtet), institutter og fagforeninger, samt styreseminar og allmøte. Prosjektet mottok og en rekke innspill og skriftlige tilbakemeldinger på arbeidsnotatet. Spørreundersøkelsen og intervjuene som NIFU gjennomført i januar/februar 2016, og som er analysert i deres rapporter (Stensaker, Vabø og Reymert, 2016a og 2016b) (publisert på OU-prosjektets nettside), er også anvendt i høringsnotatets utredninger. Vi vil imidlertid understreke at til tross for at prosjektgruppen jobber for faglig velbegrunnede analyser og konklusjoner, er ikke dette en forskningsrapport. Til det er tiden og ressursene for knappe til å få gjennomført systematisk datainnsamling og -analyse på vitenskapelig nivå. Prosjektgruppen ønsker videre å understreke at vi har søkt å gjøre prosjektet til en åpen, inkluderende og forhåpentligvis engasjerende gjennom kommunikasjon og deltagelse på mange arenaer Generelle betraktninger og avgrensninger Vi ønsker i denne delen av notatet å dele et knippe mer generelle betraktninger og valgte avgrensninger som har innvirkning på høringsnotatets innhold. En første erfaring som vi har gjort oss i OU-prosjektet, er at prosessen har engasjert mange studenter/studentorganer og medarbeidere (faglig som administrativt ansatte), ledere, fagforeninger og Universitetsstyret m.fl. Dette finner vi meget positivt, og er i tråd med den engasjerende og åpne tilnærming som vi har ønsket. Som vanlig er i OU-prosesser, er mange forbedringsområder blitt identifisert og meldt inn til prosjektet, ikke minst i innspillene til arbeidsnotatet, og mange av disse har direkte relevans for vårt arbeid. Vårt ansvar er imidlertid å begrense vårt arbeid til de tema som mandatet peker på, og holde oss på et ønsket og håndterbart detaljeringsnivå. Vi kommer i høringsnotatet til å ha fortsatt fokus på de tema som vårt mandat omfatter. Det innebærer at flere av de forbedringspunktene som organisasjonen peker på, bør legges til det mer interne og detaljerte, interne utviklingsarbeidet på UiS. Mange har spilt inn nettopp betydningen av det interne, involverende i en OU-prosess som denne, og prosjektgruppen støtter synet på at detaljeringsarbeidet, implementeringen og iverksettingen av en eventuell ny organisasjonsstruktur m.m. bør legges til medarbeiderne og lederne ute i UiS-organisasjonen. Dette bør selvsagt følge styrets beslutninger, og gjennomføres etter god planlegging med fremdriftsplan med tydelige milepæler og tidsfrister over en tidsperiode som ikke belaster organisasjonen i for stor grad over for lang tid. 6

119 Flere av innspillene vi har fått (spesielt i intervjuer og workshops), har videre påpekt at organisasjonsutvikling bør følge parallelt eller i etterkant av en satt strategi(prosess), og (mer konkret) ikke legges forut for en pågående strategiutvikling. Prosjektgruppen støtter dette synet. Vårt ønske er at vårt arbeid spinner ut av strategiske prioriteringer og interne, godt forankrede initiativ. Vi tar derfor i vårt arbeid utgangspunkt i gjeldende visjon og strategi for UiS. I tillegg ligger det i vårt mandat å ta høyde for de innspillene som har kommet fra ulike deler av organisasjonen forut for OU-prosjektet, f.eks. SV-fakultetets utredninger om organisasjonsutvikling. Vi ønsker imidlertid å ha respekt for at ulike deler av Universitetet er i ulike strategifaser på sitt nivå (f.eks. fakultet). Derfor søker vi i vår detaljering og anbefaling å ta hensyn til de delene av organisasjonen som har startet en intern strategiprosess, f.eks. ved å gi råd for intern detaljering i tråd med og synkronisert med deres strategiprosess. Allerede nå observerer vi imidlertid at prosjektet har engasjert i ulike deler av organisasjonen, og i beste fall inspirerer de rette organer/enheter til å starte strategiprosesser der det er modent og nødvendig. Prosjektets mandat er relativt omfattende og inkluderer vurderingen langs mange dimensjoner og tema. I høringsnotatet kommer vi til å ta opp alle punktene i mandatet, men innen noen tema kommer prosjektgruppen til å gå lenger i sin detaljering enn i andre. I tråd med anbefalinger fra vår referansegruppe (Rektormøtet), og mange av innspillene til arbeidsnotat, kommer vi det avsluttende prosjekt arbeidet å ha et overordnet fokus på faglig organisering. Signalene fra referansegruppen er at endelig administrativ organisering ikke bør endelig vedtas før faglig struktur, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet. Modellene for faglig organisering i høringsnotatet kan derfor oppfattes som noe mer utviklet og detaljert enn modellene for administrativ organisering. Dette er et bevisst valg. Struktur for administrativ organisering bør følge valg av struktur/modell for faglig organisering, og er i høringsnotatet derfor noe åpnere «hovedmodeller». Styring og ledelse følger selvsagt som egne tema i høringsnotatet. I utredningene av modeller for faglig struktur har vi hovedfokus på ulike alternative sammensetninger på nivå 2, samt skisserer hvilke enheter på nivå 3 som kan eller bør inngå i de ulike organisasjonskartene. Vi anbefaler at organisasjonen gir innspill på videre detaljering (som oppsplitting og/eller ny sammensetning av institutt/seksjoner/sentre) på nivå 3. I høringsnotatet mener prosjektgruppen at det er mulig, fruktbart og nødvendig å foreslå og diskutere organiseringen på nivå 2, inkludert en beskrivelse av hvilke ulike enheter på nivå 3 som kan inngå i den aktuelle nivå 2-enhet. I en fremtidig anbefaling og beslutning av organisasjonsmodell bør både vekstpotensial, potensialet for faglig synergier og økonomiske rammer inngå som vurderingskriterier. Prosjektgruppen ønsker å understreke at organisasjonsstrukturen i seg selv (så vel faglig som administrativ) ikke gir svaret på alle utfordringer som organisasjonen skal løse. Det vil fortsatt være behov for organer og strukturer som koordinerer virksomhet på tvers av fakultets- og instituttgrenser., Videre vil en gjennomgang og revisjon av systemer, prosesser (f.eks. hva angår budsjettmodell, internprisingssystem o.l.) og ikke minst etterlevelse av disse, være nødvending for å sikre bedre organisatorisk ytelse. En struktur bør velges ut fra satte mål og prinsipper, begrunnet utfra vurderinger av sannsynlige effekter: Hva skal til for å oppnå suksess langs gitte kriterier? Hvilken modell har flest styrker og færrest svakheter av betydning? Organisasjonsstruktur vil imidlertid i noen grad bidra til å oppnå faglig samhørighet, organisatorisk samhandling osv. Det bør imidlertid ikke underslås at betydningen av andre prosesser og mekanismer vil kunne påvirke til god organisasjonsutvikling i vel så stor grad som strukturendring; slik som ledelse, organisasjonskultur, strategiutvikling, sterk faglig ledelse og forskningsledelse osv. Slike tema er ikke direkte del av prosjektets mandat, og vi vil i begrenset grad komme inn på betydning av og løsningen på slike organisatoriske forhold i notatet. 7

120 Vi ønsker å være tydelige på hva annet vi ikke dekker i høringsnotatet. Det ligger ikke i prosjektgruppens mandat å revurdere faglig organisering eller organisatorisk plassering for Arkeologisk museum (AM). AM vil selvsagt berøres av prosjektets vurderinger av administrativ organisering og styring og ledelse. Det er videre i Universitetsstyrets behandling av styresak US 11/16 «Sterkere samarbeid med IRIS» informert om at UiS er i dialog om ulike former for tette forskningssamarbeid/organisatorisk integrasjon med IRIS. Da det ikke foreligger endelig offentlig beslutning i saken, kan ikke prosjektgruppen i detalj vurdere eller konkludere hvordan ulike modeller for faglig organisering vil best passe evt. alternative former for samarbeid/integrering med IRIS. Vi er imidlertid opptatt av å legge frem forslag til faglig struktur som uavhengig av fremtidig beslutning i saken, passer til et fortsatt godt forskningssamarbeid mellom de to allerede samarbeidende organisasjonene. Prosjektgruppen har videre ikke gjennomført konsekvensutredninger de modellene som her legges frem for innspill. En slik utredning vil først foreligge når organisasjonen har uttalt seg om høringsnotatets modeller, og en eller flere modeller utvikles til faktiske og anbefalte alternativer i prosjektets sluttrapport som publiseres primo juni Konsekvensutredningen vil og inkludere organisasjonsdata, og annen statistikk- og tallmessig bakgrunnsinformasjon for aktuell(e) modell(er), noe som ikke inkludert i dette høringsnotatet. Sluttrapporten vil også inneholde anbefalinger om eventuelt oppfølgende utredninger og videre organisatorisk utvikling ved Universitetet Høringsnotatets hovedinnhold Høringsnotatet er tematisk organisert etter tilsvarende struktur som arbeidsnotatet og prosjektarbeidet for øvrig. Vi oppsummerer her hovedinnholdet i høringsnotatet Faglig organisering I den påfølgende del 2 av notatet er fokus på faglig organisering. Ut fra de mål og prinsipper som ligger til grunn for prosjektet, presenterer vi her ulike alternative modeller for faglig struktur ved UiS. Forut for dette, gis det en gjennomgang av former for og vanlige dilemmaer ved valg av faglig organisering av universiteter og høyskoler. En overordnet gjennomgang av tilbakemeldingene fra organisasjonen på prosjektets arbeidsnotat følger så. Alternative modeller for faglig organisering presenteres i etterkant, uten at prosjektgruppen her gjør anbefalinger eller prioriterer mellom disse. Delen avsluttes med høringsspørsmål knyttet til faglige organisering. Oppsummert konkluderer vi i del 2 om faglig organisering følgende. En betraktning av norske utdanningsinstitusjoner viser at organiseringen på fakultetsnivå varierer betydelig innad i sektoren, og at det finnes en mengde ulike modeller for hvordan fakultetsnivået organiseres. Det synes heller ikke som om det finnes en spesifikk modell som «garanterer suksess». Det er i praksis mange måter å organisere universitet og høyskoler på, og nettopp mangfoldet av løsninger kjennetegner faglig organisering i sektoren. Det er også verdt å merke seg at utredninger indikerer at hybride modeller (har faglige enheter på nivå 2 og 3 som enten er disiplinbaserte eller tematiske, og/eller har ulik organisering eksempelvis for utdanning og forskning) ikke bare synes å fungere, men ofte er foretrukket fordi de gir større fleksibilitet. Prosjektgruppen anser det som viktig for UiS å finne sin egen særegenhet i UH-landskapet for å vise synlighet og konkurransekraft. En eventuell omlegging av faglig struktur bør videre virke logisk med tanke på Universitetets profil og strategi. Prosjektgruppen har definert tre overordnede mål som bør ligge til grunn for eventuelle organisasjonsendringer: 1) Større dynamikk og utvikling, 2) Bedre ressurstilgang og utnyttelse og 3) Bedre vilkår for effektiv ledelse og koordinering. I del 2 av høringsnotatet vurderes ulike modeller for faglig organisering opp mot de tre målene, samt følgende kriterier: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. 8

121 Vi presenterer (se del 2 under for videre beskrivelse, samt fordeler og ulemper) totalt fem ulike organisasjonsmodeller for faglig organisering, samt en sjette eksempelmodell på tverrgående organisering: Modell 1 «Dagens fakultetsstruktur» legger til grunn at det faglige organisasjonskartet er identisk med slik det er i dag, med 3 (balanserte) fakulteter og Arkeologisk museum, med tilhørende underliggende faglige enheter, institutter og nasjonale sentre. Selv om det gjøres et slikt valg av modell og struktur, utelukker ikke det at det likevel kan gjøres andre organisatoriske forbedringsgrep for å imøtekomme de utfordringer som UiS står overfor. Modell 1 kan med andre ord være det beste alternativet i det tilfellet der det primært bør finnes andre og mer hensiktsmessige løsninger på organisasjonens utfordringer enn å omstrukturere fakultetene. I Modell 2a «Ny fakultetsoverbygning variant med 7 fakultet/«schools»», legges fakultetsstrukturen om ved at det etableres ytterligere 3 faglige enheter på nivå 2. Denne omstruktureringen tar kun utgangspunkt i de initiativ til strukturendringer som er kommet fra SV-fakultetet og Det humanistiske fakultet. TN-fakultetet er behold i sin nåværende form, men dette bør ikke forhindre TN i å gjøre endringer i instituttstrukturen der det ses som hensiktsmessig. Modellen illustrerer tilfellet der det etableres en «UiS Business School» basert på det som i dag er Handelshøyskolen ved UiS, og at det etableres en «Helse-school» evt. «Helsefakultet» basert på det som i dag er Institutt for helsefag, samt at det etableres en «UiS School of Music and Performing Arts» (evt. med norsk benevnelse) basert på det som i dag er Institutt for musikk og dans (IMD). Med de grep som gjøres i modellen utvides antallet enheter på nivå to fra 4 til 7, og følgelig brytes det gjeldende prinsippet om «balanserte», relativt jevnstore fakulteter på UiS. Det børt også under modell 2a, i likhet med modell 1, vurderes å supplere med andre organisatoriske grep for å styrke koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter. Modell 2b «Ny fakultetsoverbygning variant med 5 fakulteter/«schools» er i prinsippet en variant av modell 2a i den forstand at den baseres på eksisterende institutter, men her deles det som i dag er det Samfunnsvitenskapelig fakultet i 2 fakulteter/skoler, henholdsvis «UiS Business School» og «Helsefakultet/helsevitenskapelig «school». IMD er her beholdt som organisert under HF-fakultetet. Modell 2b skiller seg dermed fra 2a ved at en i større grad beholder fakulteter av en viss økonomisk størrelse, og med en noe bredere (mer heterogen) samling av faglige ressurser. Heller ikke modell 2b legger opp til å endre sammensetningen av faglige ressurser innen og mellom instituttene, og derfor bør modellen antakelig suppleres med andre organisatoriske grep for å sikre koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter. I modellene 2a og 2b ligger det som premiss at instituttene videreføres med den faglige oppbygging og sammensetning som de har i dag, mens det som endres er antallet fakulteter eller «overbygninger» over eksisterende institutter. Modell 3a «Endret fakultetsstruktur og endringer i institutter» (og 3b) går noe lenger i å foreslå en reorganisering også av instituttene. Tanken med disse modellene er å illustrere mulighetene for en mer rasjonell samling av fag og ressurser, i den forstand at det (i prinsippet) skapes større faglig homogenitet innen hvert fakultet/«school». Ledelsesfag vil da kunne tenkes inn under «Business school», mens andre fagområder/studier beholdes i sine nåværende fakultet. I tillegg åpnes det i modellen opp for muligheten for å etablere et eget fakultet som samler og synliggjør de mer rendyrkede samfunnsvitenskapelig og humanistiske disiplinfagene. Pedagogisk utdanning beholdes imidlertid i «Det utdanningsvitenskapelig fakultet», og lektorutdanningen blir et samarbeid på tvers av fakultet. I modell 3a gjøres det med andre ord grep, som i tillegg til å berøre det rent strukturelle på fakultetsnivå, også gir eksempler på nye måter å samle fag og faggrupper så vel innen som mellom fakulteter og institutter. Ved å også foreta en viss restrukturering av den faglige sammensetningen i institutter og fakulteter, reduseres (i modellen) behovet for den tverrgående koordineringen. 9

122 Modell 3b: «Hybridmodellen - Ny fakultetsstruktur med åpen instituttstruktur». I utgangspunktet legges samme fakultetsstruktur i modell 3b som i 3a, og i utgangspunktet tenkes samme form for restrukturering av instituttene, men modell 3b er ment å illustrere tilfellet der de ulike fakultetene velger ulike modeller for faglig organisering og struktur på nivået under. Fra innspillene som er kommet til OU-prosessen påpeker fakultetene selv at det kan være betydelige ulikheter (mellom fakultetene) med hensyn til hvilken faglig organisering som virker mest hensiktsmessig på grunnivå. Enkelte foreslår å beholde instituttinndeling som i dag, gjerne sentrert om utdanningsprogrammene (som i dag). Andre forslag går på å organisere fakultetet «tematisk» eller å organisere instituttene i fagseksjoner. Modellen er åpen i forhold til å fastsette felles, standardiserte strukturer på nivå 3. Tanken med dette er at organisasjonsstrukturen da i større grad tillates å vokse fram over tid, og i takt med at organisatoriske behov endres. I realiteten vil dette måtte skje stegvis og som resultat av grundige prosesser i fakultetene og fagmiljøene selv. Med andre ord er modell 3b potensielt mer dynamisk enn modell 3a. Eksempelmodell for matriseorganisering. Høringsnotatets drøfting av modellforslagene over, indikerer at det å gjøre endringer i organisasjonsstrukturen trolig ikke være et tilstrekkelig virkemiddel for å imøtekomme behovet for faglig koordinering på tvers av enheter og nivåer i organisasjonen. Prosjektgruppen mener at det i tillegg vil være nødvendig å vurdere mulige forbedringer arbeidsprosesser og ressursflyt i organisasjonen for at universitetet skal fungere på en best mulig måte. Vi har i de ulike modellene 1, 2a, 2b, 3a og 3b illustrert hvordan endringer i organisasjonsstrukturen vil kunne bidra til en bedre samling av «naturlig» tilhørende fag og ressurser i ulike faglige enheter. Det vil trolig bestå et behov for bedre koordinering og samhandling på tvers av faglige enheter, og på tvers av nivåer i organisasjonen. Dette kan løses ved at det utvikles noen organisatoriske elementer og enheter på siden av fakultetsog instituttstrukturen som har som formål å virke koordinerende på virksomheten. Ved å prøve ut ulike strukturelle grep av typen «schools», «sentre», «nettverk» og «fagstrategiske organer og utvalg», som har som formål å sikre horisontal koordinering av forskningsområder og utdanningsprogrammer kan en bidra til en (gradvis og inkrementell) omlegging til større grad av matrise- eller prosjektorganisering av den faglige aktiviteten. Som nevnt vil matrisedimensjonen i organisasjonen i praksis kunne styrkes på ulike vis, og alle de faglige modellene kan åpnes for «hybride» løsninger på nivå 3. Organisasjonsmodellen i del 2.8 i høringsnotatet viser et par eksempler på hvordan dette kan løses i situasjonen der (i) et studieprogram eller (ii) et studienivå henter innhold (fagressurser og emner) fra ulike faglige enheter. Prosjektgruppen vurderer i høringsnotatet alle disse ulike modellene uten å rangere disse, og åpner i høringen for organisasjonens synspunkter på disse Administrativ organisering Den tredje delen av høringsnotatet har fokus på administrativ organisering, og vi presenterer der noen prinsipielt forskjellige måter å organisere den administrative virksomheten på, gjennomgår innspillene på arbeidsnotatet, samt legger frem noen overordnede modeller for administrativ organisering. Ettersom detaljering, arbeidsdeling og dimensjonering av det administrative området vil avhenge av bl.a. faglig organisering, vil vi i dette notatet holde oss på et mer overordnet nivå. I likhet med modellene for faglig organisering, presenteres også de ulike hovedmodeller for administrativ organisering uten at prosjektgruppen rangerer disse. Del 3 avsluttes med høringsspørsmål knyttet til administrativ organisering. Oppsummert påpeker del 3 om administrativ organisering følgende. Arbeidsnotatet og innspillene på dette avdekker flere utfordringer ved dagens organisering av de administrative tjenestene. Prosessen 10

123 viser at det er ulike oppfatninger av hvilke administrative prosesser som fungerer godt og mindre godt, hvilke organisatoriske grep som kan øke tilfredsheten med de administrative tjenestene, hvilke administrative oppgaver som egner seg best for sentral eller desentral forankring og utførelse, og hvordan vi kan skape en mer integrert organisasjon med bedre samhandling. En del av utfordringene som beskrives synes å være relativt organisasjonsuavhengige, eksempelvis uklare mandater og roller, manglende eller mangelfulle retningslinjer og standarder, og vil trolig kunne løses gjennom andre virkemidler enn rent strukturelle. Både de erfarte utfordringene og den store avstanden i virkelighetsoppfatninger synliggjør det som kanskje er hovedproblemet med dagens administrative organisering, nemlig at denne ikke er tilstrekkelig integrert og konsistent. I del 3 presenteres tre modeller som i ulik grad har innslag av linje-, funksjons- og/eller matriseorganisering, og som på hver sine måter representerer strukturelle grep. «Nærhetsmodellen» og den «Sentraliserte modellen» representerer ytterpunktene, som på hver sin måte reduserer behovet for samordning og koordinering horisontalt og vertikalt. Modellen «Gjennomgående organisering» utgjør en mellomløsning mellom disse, der helhet og sammenheng i større grad søkes ivaretatt gjennom et samarbeid mellom enheter på ulike nivå, men gjennom entydig eierskap til prosessene, koordinerende funksjoner og tydelige rapporteringslinjer. Videreføring av eksisterende modell, som har en del likhetstrekk med nærhetsmodellen, utgjør ytterligere et alternativ. Ved sistnevnte alternativ forblir strukturen og rapporteringslinjene i utgangspunktet uendret. Dermed kan fokus umiddelbart rettes mot de ikke-strukturelle tiltakene. Modellen som velges bør først og fremst bidra til å løse de utfordringene som er avdekket gjennom OU-prosessen, gjennom å bygge opp under prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, likebehandling/standardisering og samhandling. Andre hensyn som må ivaretas er samsvar med henholdsvis faglig organisering og prinsippene for styring og ledelse, og med visjon og strategi. Den må også være forståelig for både ansatte, studenter og eksterne samarbeidspartnere. Ettersom faglig organisering ikke er klar ennå, vil endelig detaljering av og beslutning knyttet til administrativ organisering måtte avvente til høsten Styring og ledelse Styring og ledelse-temaet i prosjektet inkluderer to problemstillinger, og arbeidsnotatet fokuserte på både ledelse på institusjonsnivå (valgt rektor/todelt ledelse vs. ansatt rektor/enhetlig ledelse) og styringsordningen. Ordningen med fakultets- og instituttstyrer ved UiS har i løpet av våren vært gjenstand for omfattende evaluering i regi av NIFU, og organisasjonen har hatt gode muligheter til å gi tilbakemeldinger på denne problemstillingen. I del 4 av høringsnotatet vil vi derfor fokusere på ledelsesmodell på institusjonsnivå. Også denne delen avsluttes med høringsspørsmål, her knyttet til styring og ledelse. Oppsummert drøftes følgende i del 4 av høringsnotatet. Universitets- og høyskoleloven kobler dimensjonene valgt versus ansatt rektor og todelt versus enhetlig ledelse. Valgt rektor gir todelt ledelse med rektor og administrerende direktør, der rektor også er styreleder. Ansatt rektor gir enhetlig ledelse der rektor er øverste daglige leder med ansvar for både faglig og administrativ virksomhet. Styrets leder utpekes av KD blant de eksterne representantene. Ansatt rektor blir normalordningen i den nye loven som trer i kraft snart. Valg vs. ansettelse av rektor er ikke utelukkende et spørsmål om rekrutteringsform, men også om ledelsesform (todelt vs. enhetlig ledelse) på institusjonsnivå og dermed rektoratets rolle, sammensetning av rektoratet og den sentrale ledergruppen, og styresammensetning. Trendene både nasjonalt og internasjonalt har lenge gått i retning av mer profesjonaliserte styringsog ledelsesmodeller, til fordel for valgte verv og organ. Utviklingen er trolig relatert både til endringene i lovverket, innføring av målstyring, økning i institusjonenes størrelse og budsjetter, 11

124 globalisering, økt konkurranse mellom utdanningsinstitusjonene og stadig hyppigere endringer i eksterne rammebetingelser. Det er vanskelig å finne belegg i forskningen for at den ene ordningen samlet sett er bedre enn den andre. De to hovedmodellene har likevel sine fordeler og ulemper. De vanligste argumentene for ansatt rektor/enhetlig ledelse er knyttet til ledelses-/rapporteringslinjer, beslutningsdyktighet, rekrutteringsgrunnlag, rekrutteringsprosess, rolleklarhet og integrasjon mellom faglig og administrativ virksomhet. De vanligste argumentene for valgt rektor/todelt ledelse er gjerne relatert til demokrati, legitimitet, åpenhet, ansattes medvirkning og innflytelse, og fokus på faglige oppgaver og beslutninger. Uavhengig av ledelsesmodell på institusjonsnivå finnes det et utall måter å sette sammen institusjonsledelsen for øvrig, noe også praksis ved andre institusjoner viser. 1.5 Høringsspørsmål Prosjektgruppen ønsker på bakgrunn av høringsnotatets presentasjoner av ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse (se delene 2-4 under) tilbakemeldinger fra høringsinstansene på følgende spørsmål: Faglig organisering: Ranger de alternative modellene for faglig organisering (1, 2a, 2b, 3a, 3b eller en kombinasjon) som bygger best opp under målene om: i) økt dynamikk i den faglige og organisatoriske utviklingen, ii) bedre ressurstilgjengelighet, ii) bedre forutsetninger for å få til god og effektiv ledelse og koordinering av virksomheten? Begrunn svaret. De ulike modellene for faglig organisering er nærmere beskrevet i delene 2.7 og 2.8 i høringsnotatet. Administrativ organisering: Ranger de beskrevne modellene for administrativ organisering ut fra hvilke som bygger best opp under prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, standardisering/likebehandling og samhandling. Begrunn svaret. For gjennomgang av modellene for administrativ organisering, se del 3 under. Ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor) Hvilke argumenter bør veie tyngst ved valg av ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor)? Se del 4 for en gjennomgang av ledelsesmodeller på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor). 12

125 Del 2: Faglig organisering 2.1. Tema Prosjektet er i sitt mandat bedt om å gjøre en vurdering av hvorvidt og hvordan en omlegging eller justering av den faglige organiseringen kan bidra til å fremme en større dynamikk og positiv resultatutvikling innen utdanning, forskning, forskerutdanning, formidling og innovasjon. Vi vil i denne delen av høringsnotatet drøfte de konkrete faglige organiseringstemaene som vi i mandatet ble bedt om å gjennomgå, og omsette disse i forslag til ulike organisasjonsmodeller. Fakultetsstruktur. Fakultetsstruktur befatter seg med sammensetningen av fakulteter på nivå 2 i organisasjonen og institutt/sentre/seksjoner o.l. på nivå 3. Prosjektgruppen er her bedt om å revidere de institusjonelle prinsipper og kriterier som ligger til grunn for den faglige organiseringen, samt å gjennomgå fakultetsstrukturen. Videre skulle vi ta videre innspillene på faglig organisering som kom fra SV-fakultetet, og innarbeide disse i videre utredninger der også andre fagenheter ved andre fakultet tas med i vurderingen. I mandatet var det og presisert at prosjektgruppen skulle utrede hvorvidt institutt for musikk og dans (IMD) burde skilles ut som egen autonom enhet. Matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering. Prosjektmandatet oppgir at det skal gjøres en vurdering av ulike organisasjonsmodeller, herunder ulik grad av, og former for, matriseorganisering i deler av organisasjonen som virkemiddel for å oppnå bedre faglige koordinering ved ett eller flere av fakultetene. «Program» som organiserende element versus «fag» eller «disiplin» som organiserende element: prosjektgruppen skulle vurdere å la andre element enn studieprogram, legges til grunn for instituttorganiseringen. Målet er å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. Sterkere grad av faglig samarbeid på tvers. Det ligger i prosjektarbeidet å se nærmere på om det finnes strukturelle eller organisatoriske forhold som står i veien for fortsatt positiv resultatutvikling. I dette ligger en vurdering om nye typer organisasjonsstrukturer og arbeidsorganisering vil kunne øke potensialet for tverrfaglige samarbeid. I de påfølgende delkapitlene vil vi først presentere en gjennomgang av praksis for faglig organisering ved universiteter og høyskoler nasjonalt og internasjonalt, med mål om å gi ekstern inspirasjon og kontekst for vår utredning. Prosjektgruppen er videre opptatt av å integrere organisasjonens tilbakemeldinger i sin utredning. Den påfølgende delen er derfor en gjennomgang av innspillene fra UiS-organisasjonen på prosjektets arbeidsnotat, gjennomførte intervjuer, workshops, allmøte, styreseminar m.m. i første kvartal 2016, samt tilbakemeldingene på spørsmålene i prosjektets/nifus spørreundersøkelse (januar/februar 2016) som fokuserte på faglig organisering. Vi presenterer så kort de prinsipper, dilemmaer og avgrensninger som ligger til grunn for vår utredning av faglig organisering. I den påfølgende delen av dette kapitlet presenteres ulike alternative modeller for faglig organisering ved UiS, samt fordeler og ulemper ved disse. Da prosjektgruppen er av den oppfatning at forbedring i retning «større dynamikk og faglig og organisatorisk utvikling», «større ressurstilgjengelighet» og «styrket ledelse og redusert koordineringsproblem» (OU-prosessens overordnede mål), fordrer mer enn en revidert organisasjonsstruktur og -modell, følger det her også prosjektgruppens refleksjoner og forslag til forbedrede arbeidsprosesser, -metoder og -systemer. Prosjektgruppen ønsker ikke i høringsnotatet å anbefale eller prioritere mellom disse organisasjonsmodellene, men presenterer 13

126 dem som fullgode, realistiske alternativer som grunnlag for diskusjon i organisasjonen med tilbakemeldinger til prosjektet gjennom høringsrunden Om faglig organisering ved universiteter og høyskoler Målet med denne korte gjennomgangen av prinsipper og praksis for faglig organisering ved universiteter og høyskoler, er å skape en overordnet ekstern ramme for vårt mandat. For moderne universiteter handler organisering om å finne avveininger mellom interne utviklingstrekk og eksterne muligheter (Elken og Stensaker, 2015). For UiS del dreier deg seg om å vurdere hvorvidt og evt. hvordan en omlegging av struktur og arbeidsprosesser kan skape mer dynamikk og utvikling, bedre ressursutnyttelse, ledelse og koordinering. Prosjektgruppen arbeider ut fra en antagelse om at måten en organiserer virksomheten på, vil ha betydning for måten det arbeides på med faglig utvikling (utdanning, forskning, innovasjon). Organisasjonsstruktur handler grunnleggende om hvilke prinsipp og struktur man legger til grunn for inndelingen i mindre enheter. Jo større og mer komplekse organisasjoner, jo større behov for arbeidsdeling (Mintzberg, 1983). Når det gjelder faglig organisering, kan det hevdes at den tradisjonelle disiplintenkningen gjør universitet og høyskoler til spesielle organisasjoner med høy grad av konservativ tenkning rundt organisering og relativt lite erfaring med radikale organisatoriske endringsprosesser (Elken og Stensaker, 2015). Det er mange måter å organisere et universitet på. Et hovedskille på nivå 2 («fakultetsnivå») går imidlertid mellom to typer organisering: 1) En tradisjonell, disiplinbasert organisering, gjerne med fakultet som reflekterer vitenskapsområder/disipliner som betegnelse på avdelingseneheten, men den faglige inndelingen varierer noe internasjonalt. Og 2) En tematisk og ofte tverrfaglig organisering, som benytter ulike benevnelser som fakultet, «school/skole», institutt eller avdeling på nivå 2. Disiplinorganisering regnes som den tradisjonelle måten å organisere høyere utdanningsinstitusjoner på, og måten kunnskap organiseres på har tradisjonelt fulgt disiplinære skillelinjer. Disiplin har da blitt definert ut fra hva som er studieobjektet, den dominerende metodikken og de teoretiske tilnærminger (Caws, 1965). Disiplinorganisering resulterer vanligvis i relativt autonome enheter, der institutter er typiske sub-enheter (Clark, 1983; Elken og Stensaker, 2015). Kunnskapsutviklingen i nyere tid har imidlertid bidratt til å svekke det tradisjonelle disiplinbegrepet, og påvirkningen (på organiseringen av høyere utdanningsinstitusjoner) defineres i høyere grad fra samfunnets behov («utenfra») (Ben-David, 1991; Karseth, 1994). Man skiller gjerne mellom det disiplinbaserte organiseringsprinsippet og et faglig-tematisk organiseringsprinsipp i fremvekst. I såkalte «mode 2»-universitet ser man nye måter høyere utdanningsinstitusjoner samvirker med lokalsamfunnets/regionens behov og omgivelsene mer generelt (Harloe og Perry, 2004). De inntar et faglig-tematisk organiseringsprinsipp og endrer seg (sin utdanning, forskning og innovasjon) i tråd med «markedets» (studentene, arbeidslivet) behov. Selv om man formelt kan skille mellom disse to prinsippene, er det viktig å understreke at også et disiplinbasert prinsipp kan reflektere utviklingstrekk i samfunnet. Den historiske disiplinforankringen er heller ikke stabil eller delt mellom de to prinsippene, og mange universiteter har organisert seg på måter som favner bredere og er mer sammensatte enn den tradisjonelle disiplinforankringen tilsier som et tilsvar på samfunnets kunnskaps- og utdanningsbehov. Grensene mellom tradisjonelle disipliner og det tverrfaglige har og vist seg flytende (Ben-David, 1991). Dette kjennetegner også dagens UiS, som tross sine tre, tradisjonelt inndelte fakultet, har en betydelig intern variasjon i organisering, både mellom fakultet og innen fakultet, med ulikt innslag av henholdsvis disiplin- og profesjonsinnretting, og mange grader av, og former for, tverrgående samarbeid og matriseorganisering. I vurderingen av ny organisering ved UiS, er det inspirerende og informativt å se til hvordan andre, sammenlignbare og/eller ledende, nytenkende universitet har organisert sin faglige virksomhet. Noen utvalgte eksempler fra Norge, Norden og Europa kan illustrere diskusjonen over. Gjennomgangen er basert på institusjonenes nettsider, i noen tilfeller supplert med telefonintervjuer. 14

127 Universitetet i Agder (UiA) blir ofte trukket frem som en sammenlignbar institusjon. UiA er organisert i seks tverrfaglige fakultet (Helse- og idrettsvitenskap, Humaniora og pedagogikk, Kunstfag, Teknologi og realfag, Samfunnsvitenskap, og Handelshøyskolen). I tillegg er det verd å merke seg at UiA har lærerutdanning som er organisert på tvers av disse fakultetene. UiA har et samfunnsvitenskapelig fakultet som inkluderer blant annet både sosiologi og sosialt arbeid (i et institutt), og statsvitenskap og ledelsefag (i et annet). Handelshøyskolen ved UiA er eget fakultet og omfatter bl.a. strategi og ledelse, økonomi, samt «arbeidsliv og innovasjon». «Helse- og idrettsvitenskap» omfatter helse og sykepleievitenskap, men tilsynelatende ikke noen deler av sosialfagene. Fakultet for «Teknologi og realfag» ser ut til å omfatte både ingeniørfag og naturvitenskapelige fag (i ulike institutt). Da det nylig fusjonerte NTNU valgte sin organisasjonsstruktur i februar 2016, gikk de for en bred fakultetsstruktur med integrerte fakultetssammensetninger. Blant annet ble fagområdet «økonomi» samlet i en egen enhet på nivå 2, blant annet begrunnet i sterk nasjonal og internasjonal konkurranse innen fagfeltet. Fakultetet inneholder organisasjons- og ledelsesfag, i tillegg til industriell økonomi. Videre ble en rekke fagområder innen samfunnsvitenskap, utdanningsvitenskap, psykologi og sosialfag samlet i ett fakultet med begrunnelse at slik samorganisering «gir god balanse mellom profesjons- og disiplinfag, utgjør «kjerne av samfunnsvitenskapene (..)», og «vil ha en tydelig profil mot lærer/lektorudanning». 1 En sammenslåing av noen av de samfunnsvitenskapelige fagene (statsvitenskap, sosiologi, sosialantropologi, geografi) med humaniora ble vurdert, men det ble konkludert med at «de manglende faglige synergiene ville utebli». I likhet med UiA, samlet altså NTNU sosialfagene og samfunnsvitenskapene i samme enhet, og i tillegg kobler de sammen lektorutdanningen innenfor ett fakultet. De etablerer et bredt helsefakultet som innbefatter helsefag, medisin, sykepleie, m.m. NTNU er av slik størrelse, at de velger å utelate bl.a. sosialfagene for å «ikke få et for stort og fragmentert helsefakultet». Henholdsvis ingeniør- og naturvitenskap er store fagområder på NTNU, og er valgt beholdt som to ulike fakultet. Når det gjelder universitet og høyskoler som har enheter for musikkvitenskap/utøvende kunstnerisk virksomhet, finnes ulike nasjonale eksempler på organisatorisk plassering men de fleste fagenheter for musikk og utøvende kunst er plassert på nivå 3 (institutt-nivå) i organisasjonen. Ved NTNU har «Institutt for musikkvitenskap» vært organisert som et institutt under Humanistisk fakultet, mens det i «nye NTNU» legges instituttet under fakultet for Humaniora og kunst. Griegakademiet (institutt for dans) ved UiB er organisert på nivå 3 under Humanistisk fakultet, det samme gjelder «Institutt for musikkvitenskap» ved UiO. Selv om disse enhetene ligger på nivå 3 både ved UiB og NTNU, synes de å være gitt en relativt selvstendig faglig og organisatorisk-administrativ rolle innenfor fakultet. Høyskolen i Oslo (HiOA) har i likhet med UiS en faglig sammensetning som består en kombinasjon av disiplin- og profesjonsfag, men med uttalt strategi om å dyrke en enda tydeligere profesjonsprofil. HiOA er organisert i fire fakultet (Helsefag, Samfunnsfag, Lærerutdanning og internasjonale studier, og Teknologi, kunst og design), og har i tillegg bl.a. «Senter for velferds- og arbeidslivsforskning» (fusjonerte forskningsinstitutt), et nasjonalt senter for profesjonsutdanning, og en «School of management» som tilbyr etter- og videreutdanning i ledelsesfag. På HiOA inkluderer fakultet for helsefag bl.a. sykepleie, fysioterapi, ergoterapi og «naturvitenskapelig helsefag», mens sosialfagene tilhører Samfunnsvitenskapelig fakultet sammen med blant annet «Offentlig administrasjons- og velferdsfag», samt HiOA sin Handelshøyskole. Også her er sosialfagene samorganisert med de mer tradisjonelle samfunnsvitenskapelige fagene. I likhet med flere universitet og høyskoler, er Nord universitet inne i en fusjonsprosess. Også de posisjonerer seg innenfor både profesjonsfag og teoretiske disiplinfag, og har en midlertidig faglig %20Faglig%20organisering%20fakultetsstruktur.pdf 15

128 organisering bestående av syv fakulteter. Deriblant en Handelshøyskole, et fakultet for samfunnsvitenskap, samt avdelinger for henholdsvis lærerutdanning og helsefag på nivå 2. Et blikk på nordiske universitet gir interessante eksempler på faglig organisering. For eksempel har Aarhus universitet, med sine studenter og ansatte, samlet den faglige virksomheten i fire store fakulteter: «Arts», «Business school», «Science and technology» og «Health». Handelshøyskolen ved Aarhus universitet inneholder så vel tradisjonelle økonomifag som klassiske samfunnsvitenskapelige fag som f.eks. statsvitenskap. Aarhus Universitet har ikke et eget samfunnsvitenskapelig fakultet. Fakultetet for «Science og technology» inkluderer både ingeniørfag og teknisk-naturvitenskapelige fag. Helsefakultetet har en utpreget medisinsk profil (inkl. sykepleie og odontologi). Aarhus universitet har med andre ord valgt en faglig struktursom skiller seg fra en tradisjonell fakultetsinndeling. Ved Aalborg universitet (AAU) er fagmiljøer delt inn ulike institutter, skoler og sentre. De har en overordnet fakultetsstruktur med henholdsvis humanistisk (inkludert musikkutdannelse), naturvitenskapelig og samfunnsvitenskapelig fakultet i tillegg til et fakultet for «Sunnhedsvitenskap» (klinisk/medisinsk profil med helseteknologi som strategisk område). Interessant nok har AAU f.eks. et institutt for «Økonomi og ledelse» som er plassert både i deres samfunnsvitenskapelige fakultet og det teknisk- naturvitenskapelige fakultet. Videre er instituttene for henholdsvis «Læring og filosofi» og «Kultur og globale studier» organisert både under det humanistiske og det samfunnsvitenskapelige fakultet. Denne plasseringen av institutt og fag (utdanning og forskning) har sitt utspring i deres særegne og interessante matriseorganisering. For å fremme AAU sin tverrfaglige faglige profil tilhører en rekke av underenhetene (institutter, skoler eller sentre) derfor to eller flere fakultet. «Sosiologi og sosialt arbeid» og «Statsvitenskap» er imidlertid organisert i egne institutter med organisatorisk plassering kun på det samfunnsvitenskapelig fakultet. Med tanke på diskusjonen for organisering av det samfunnsvitenskapelige miljøet og på aktualiteten i sektoren (mange av de nevnte institusjonene har vært igjennom diskusjonen om organisatorisk plassering av sin handelshøyskole), er også et blikk på ulike handelshøyskoler interessant. Norges handelshøyskole (NHH) har en klassisk handelshøyskoleprofil bygget opp rundt utdanningen av (ulike varianter av) siviløkonomer. Bak en slik relativt tverrfaglig profesjonsprofil, er det bygget opp fagmiljøer bestående både av klassiske økonomiske fag, juridiske fag, ledelse- og strategifag, og også samfunnsvitenskapelige fag (sosiologi, statsvitenskap), samt språkfag. Det samme gjelder anerkjente handelshøyskoler som Copenhagen business school (CBS), som tilbyr en rekke utdanninger og er organisering etter tverrfaglig handelshøyskolestruktur med interessante og særpregede økonomistudier og spesialiseringer, inkludert entreprenørskap, språk/kultur, kommunikasjon og politikk. Svenske Jönköping universitet har også en interessant profil og fakultetsinndeling hvor nivå 2- enhetene benevnes «faghøyskoler», i tillegg til «Jönköping International Business School» som har en utpreget internasjonal profil, har de på nivå to «Hälsohögskolan», «Högskolan för lärande og kommunikation» og «Tekniske högskolan». London School of Economics and Political Science (LSE) er en anerkjent institusjon som favner tverrfaglig langs både økonomiske, historiske og samfunnsvitenskapelig disipliner, og som tilbyr en rekke disiplin- og tverrfaglige studier. University of Twente er et eksempel på en institusjon med en overordnet «innovasjons- og entreprenørskapsprofil» og det som synes som en utpreget teknologisk orientert faglig innretting med flere teknisk/naturvitenskapelige fakultet, og ett fakultet som samler «Behavioural, Management and Social Sciences». Alle de nevnte universitetene har forskningssentre organisert på ulike steder i sin struktur, uten at vi her går videre inn på det. Et interessant spørsmål er så hva UiS kan lære av disse ulike universitetene og høyskolene. Når vi betrakter norske utdanningsinstitusjoner, ser vi at organiseringen på fakultetsnivå varierer betydelig innad i sektoren, og at det finnes en mengde ulike modeller for hvordan fakultetsnivået organiseres 16

129 både i forhold til faglig organisering og ledelse, men også i forhold til den administrative kapasiteten og styringen av denne (Elken og Røsdal, 2015). Flere institusjoner er i tillegg inne i en omlegging i forbindelse med pågående fusjoner, og debatterer i den forbindelse hvordan framtidig struktur på faglig organisering bør være. Variasjoner finnes først og fremst mellom institusjoner, men interessant nok også innad i den enkelte institusjon f.eks. på fakultetsnivå; selv om man har en overordnet modell for institusjonen, kan man finne variasjoner i hvordan denne utøves ved de ulike fakultetene. Svært mange universiteter har hybride organisasjonsmodeller; de kan ha faglige enheter på nivå 2 og 3 som enten er disiplinbaserte eller tematiske ut fra virksomhetens karakter, og/eller de kan ha ulik organisering for eksempelvis utdanning og forskning. De kan også ha gjennomgående eller overordnede strukturer for faglig virksomhet på tvers av fakultetsgrenser. Den formelle strukturen forteller sjelden alt om den reelle faglige organiseringen. Det synes heller ikke som om det finnes en spesifikk modell som «garanterer suksess»; det er i praksis mange måter å gjøre det på, og nettopp mangfoldet av løsninger er en viktig lærdom her. Det er også verdt å merke seg at hybride modeller (har faglige enheter på nivå 2 og 3 som enten er disiplinbaserte eller tematiske, og/eller har ulik organisering eksempelvis for utdanning og forskning) ikke bare synes å fungere, men ofte er foretrukket fordi de gir større fleksibilitet. En tredje lærdom er at institusjoner som gjør radikale organisatoriske grep (f.eks. i forbindelse med fusjoner), enten bruker svært lang tid på å få virksomheten til å fungere godt eller må reorganisere etter noen år. Det er videre ikke et poeng at UiS skal være en «blåkopi» av andre universitet og høyskoler; selv om en gjennomgang som over kan gi oversikt over hva som er «normen», valgene og erfaringene i sektoren, vil det tvert imot det være viktig for UiS å finne sin egen særegenhet i UH-landskapet for å vise synlighet og konkurransekraft. En eventuell omlegging av faglig struktur bør henge sammen med Universitetets valgte profil og strategi Fakultet eller «schools/skoler» som faglige enheter på nivå 2 I modellskissene som presenteres i høringsnotatet opererer vi med to ulike benevnelser av de faglige enhetene på nivå 2, henholdsvis «school/skole» og «fakultet». En kort presisering av de to benevnelsene er derfor nyttig. I noen eksempler kan det tenkes at begge benevnelser kunne være brukt om samme størrelse. Fakultetet er i hovedsak resultat av den tradisjonelle disiplinorganiseringen, der nærhet til disiplinene har vært et viktig prinsipp for organisering. I all hovedsak har UiS i dag en tradisjonell organisering med en klassisk, smal fakultetsstruktur, og kjennetegnes ved å være organisert som en i all hovedsak hierarkisk linjeorganisasjon. For moderne universitet handler organisering imidlertid om å finne avveininger mellom interne utviklingstrekk og eksterne muligheter. Med tanke på at samfunnsbehov, strategiske føringer og UHsektorens struktur, er det etter prosjektgruppens oppfatning behov for å bygge større kapasitet og evne til endring og tilpasning enn det dagens tradisjonelle universitetsstruktur gir mulighet til. Kunnskapsutviklingen har bidratt til å endre det tradisjonelle disiplinbegrepet. For eksempel skaper eksternt finansierte forskningsprosjekter og senteretableringer nye organisatoriske strukturer. En alternativ form for tradisjonell disiplinbasert organisering er såkalte «school/skole». Begrepet har dog ikke en entydig definisjon og brukes ulikt (Elken og Stensaker, 2015). «School» er imidlertid et begrep som er tett knyttet til en faglig orientering der tverrfaglighet og/eller profesjonskompetanse synliggjøres og prioriteres, og som ofte lanseres når man snakker om faglig tematisk organisering. «Schools» er generelt en benevnelse på en faglig enhet som rommer et begrenset antall (større) utdanninger (gjerne tverrfaglige profesjonsutdanninger som lærer, økonom, helse og teknologi), og som i stor grad er faglig komplementære eller beslektede, der de ansatte og studentene er sentrert rundt studieområdet, relaterte studieprogram og forskningsfelt. Enhetsnavnene kan avspeile blant annet ulike tverrfaglige kombinasjoner, tematisk fokus eller et spesielt oppdrag som en profesjonsretning (f.eks. «School of engineering»). En slik organisering vil handle om sterkt 17

130 organisatorisk ansvar for studieprogrammene. «Schools» kan fungere som samlende og/eller koordinerende struktur som knytter sammen ulike kompetanser (ressurser) og ulike fagområder på tvers av tidligere institutt og fakultetsgrenser. Populariteten til «schools»-begrepet henger sammen med endringene i kunnskapsproduksjonen, ikke minst til den fremvoksende tenkningen om viktigheten av interdisiplinære og transdisiplinære tilnærminger for å løse de store samfunnsutfordringene (Nowotny, 2004). Nettopp tverrfaglighet er en viktig utdanningspolitisk debatt og trend i Norge. Det bør imidlertid understrekes at en organisering i «schools» ikke trenger å være tverrfaglig; det finnes universitetseksempler på «schools» som er videreføring av tidligere fakultet og institutter. En «schools-organisering» kan i utgangspunktet sies å være en mer radikal organiseringsform fordi man ser at det kan bety en avvikling av skillet mellom fakulteter og institutt, og i en langtgående form til og med erstatte dagens fakultet og institutt, og potensielt skape grobunn for faglig nyskaping innen utdanning og forskning. I en mindre radikal løsning kan «schools» være en paraply over dagens organisatoriske grenser og sørge for koordinering mellom enhetene. Rent organisatorisk synes uansett «schools-organisering» å innebære en noe flatere struktur, der ulike skoler er underordnet sentral ledelse. Størrelsesmessig er skoler gjerne noe større enn enkelte institutter, men mindre enn et tradisjonelt fakultet. Ved større universitet er det ikke uvanlig med skoler. Når det gjelder styring har skole-organiserte universitet et stort mangfold. En gjennomgang av ulike universitet (også de ledende) viste at det er et stort mangfold i organiseringen; både «schools» og tradisjonelle fakultet benyttes, og det er snarere hybridformene enn de rendyrkede modellene som dominerer. Mange universitet har institutter som sub-enheter under både «schools» og fakulteter, og tradisjonell disiplinorganisering lever godt ved siden av mer tematisk/profesjonsorientert organisering. Som uttrykt i prosjektets arbeidsnotat, bør det etter prosjektgruppens oppfatning i fremtidig organisering (nivå 2/fakultetsstruktur) ved universitetet vurderes styrking av flere typer og gjerne kombinasjoner av faglige organisatoriske enheter og element som «schools», «sentre» og «nettverk», for å markere nytenkning, nye former for tverrfaglig samarbeid, samt strategisk prioritering og strukturendring. «School/skole» er en eventuell ny enhetsbetegnelse i UiS-sammenheng, men i praksis er flere av utdanningsprogrammene ved institusjonen organisert som skoler i dag. I våre forslag til modeller for faglig organisering i del 2.7 og 2.8 under, er «school/skole» satt opp som grunnenhet på nivå 2. Dette utelukker imidlertid ikke at skole og kan være en grunnenhet på nivå 3 f.eks. i en fremtidig strategisk diskusjon om TN-fakultetet kunne tenkes å være organisert som ett fakultet (nivå 2) med to «schools/skoler» på nivå Oppsummering av organisasjonens innspill Organisasjonsutviklingsprosjektet har så langt vekket stort engasjement i UiS-organisasjonen, og på de ulike arenaer som prosjektet har blitt diskutert og prosjektmedlemmene har deltatt har det kommet mange inspirerende og gode innspill og synspunkter på OU-prosessen, prosjektets tema og arbeidsnotat. Det er i tillegg til de mer eller mindre formelle møtearenaene blitt gjennomført en rekke intervjuer og samtaler for å få tilbakemeldinger. Prosjektgruppen er opptatt av å systematisere og integrere de ulike innspillene som har kommet både i form av skriftlige tilbakemeldinger på arbeidsnotatet, i intervjuer med ledere og medarbeidere, workshops i ledergrupper og Lederforum, i møter med fagforeningene, styreseminar med UiS-styret, allmøte m.m. I denne delen oppsummerer vi de ulike innspillene som har kommet fra organisasjonen, og supplerer med analyser av de faglige organiseringsspørsmålene i den nevnte NIFU-spørreundersøkelsen (Stensaker, Vabø og Reymert, 2016b). Vi understreker at dette er vår tolkning og analyse av de synspunkter som er fremkommet. Målet er å skaffe en oversikt over refleksjoner og synspunkter som er av relevans for prosjektets temaer innen faglig organisering av UiS. Når det gjelder oppfordringen som organisasjonen fikk om å sende skriftlige tilbakemeldinger på prosjektets arbeidsnotat, kom det 55 innspill. Ikke alle innspillene har svart på eller kommentert alle 18

131 spørsmålene, og innspillene er forskjellige i form. Noen svarer direkte på spørsmålene i arbeidsnotatet, mens andre skriver mer fritt. Når det gjelder faglig organisering har vi valgt å se på innspillene som gjelder de fire spørsmålene (se under) som omhandlet faglig organisering under ett, da spørsmålene sannsynligvis er oppfattet noe overlappende. Spørsmålene står i sin helhet på side 5 i Arbeidsnotatet. 1. Har du/dere forslag til organisatoriske grep som kan fremme høyere grad av tilfredshet med primæraktivitetene og tjenesteytingen hos interne og eksterne brukere/aktører, målgrupper og interessenter? 2. Hva mener du/dere er eventuelle hindringer for ønsket faglig utvikling ved UiS i dag? 3. Har du/dere forslag til alternative løsninger til organisering som eventuelt bedre kan fremme faglig utvikling og samarbeid på Universitetet? 4. Hvilke kriterier synes du/dere skal tillegges vekt i utforming av ny faglig organisering? Det kom innspill fra mange enheter på alle nivåer når det gjelder faglig organisering; fakultetsadministrasjonene og fakultetsledelsene på TN og HUM, fakultetsadministrasjonen på SV, diverse administrasjoner på instituttnivå på HUM, totalt 10 instituttledere og to senterledere, to støtteenheter, en tjenestemannsorganisasjon, fire stabsenheter (i tillegg flere seksjoner fra Utdanningsavdelingen (UA), en arbeidsgruppe, tre faggrupper, flere enkeltpersoner og studentene v/stor. Alle innspillene kan i sin helhet leses på: Faglig ledelse I forbindelse med faglig organisering og ledelse på de forskjellige nivåene fremheves det i innspillene at det på fakultetsnivå må sikres en sterk faglig styring av institusjonen. Flere spiller inn at faglig toppledelse kan styrkes med funksjoner som prorektor for forskning og prorektor for undervisning. En fastere faglig styring og ledelse gjennom ledelseslinjen er ønskelig, sies det i flere av innspillene. Videre at virksomheten bør organiseres i mindre enheter, noe som gjør det mer overkommelig å utøve god personalledelse. I intervjuene fremkommer det synspunkter på at OU-prosessen bør resultere i en mer realistisk fordeling av lederansvar for å gjøre lederansvaret mer håndterbart, og at det bør investeres i faglig ledelse. Videre fremheves det av mange at antall enheter i organisasjonen bør økes dersom det kan bidra til å løse utfordringen med det store lederspennet som spesielt mange institutt- /senterledere opplever. Spesielt det samfunnsvitenskapelige fakultet beskrives som så heterogent at det er utfordrende å utøve god, fagstrategisk ledelse. Deler av instituttnivået mener at makt og myndighet må flyttes ned til det nivået som «kjenner problemet best». Det fremheves også som viktig å beholde et sterkt lokalt styringsnivå hvor ledelsen er forankret i fagmiljøene. Administrative prosesser og budsjetteringsmodeller Noen av innspillene fra fakultets- og instituttnivå fremhever at relativt tunge og fastlåste administrative prosesser, samt uklare og skjeve budsjetteringsmodeller/finansieringsmodeller/ internprisingsmodeller (ulike begrep brukes) oppleves som hemmende på den faglige utviklingen. Det blir sagt at dagens organisering gjør det vanskelig og dyrt å utveksle ressurser på tvers av institutter. Dette synet fremmes av flere av de vi har intervjuet, som sier de opplever at budsjettsystemet og/eller praktiseringen av dette - skaper utfordringer og er til hinder for faglig samarbeid både mellom institutt og fakultet. Særlig på Det samfunnsvitenskapelige fakultet trekkes dette frem som et problem. Et annet synspunkt som trekkes fram er at insentivene i «internprisingssystemet» står til hinder for intern studentmobilitet. Standardiserte løsninger på det administrative området trekkes 19

132 også fram som noe som står til hinder for faglig utvikling. Det samme gjelder det å tvinge UiS inn i en stram og ensartet organisasjonsform, samt det å sentralisere viktige støttetjenester som fag- og studiesaker, markedsføring og HR. Matrise versus linje- og funksjonsorganisering I flere av innspillene kommenteres matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering i forbindelse med faglig utvikling og faglig organisering. Matriseorganisering som organisatorisk løsning har blitt et tema på flere samlinger og workshops (hva innebærer det, hvordan kan det løses), og ulike former for og grader av matriseorganisering anbefales fra flere hold. Et senter mener det er gode grunner til matriseorganisering i forbindelse med forskning. Flere av de vi intervjuet fremhevet at en eventuell matrise vil innebære en stor omlegging for organisasjonen, mens andre (gjerne de som har en viss erfaring med matrise) var komfortable med å styrke innslaget av matriseorganisering. På TNfakultet er det allerede etablert en grad av matriseorganisering. TN-fakultetets ledergruppe ga imidlertid ingen entydig tilbakemelding på hvorvidt sterkere linje- eller mer matriseorganisering ville være å anbefale. TN signaliserer at man bør analysere nærmere hvordan økt matriseorganisering vil kunne fungere, for eksempel ved i større grad å organisere studieprogram på tvers av instituttgrensene. Fakultetet ser behovet for å få til økt faglig samarbeid på tvers av fakultetsgrenser, f.eks. innen helseteknologi og ledelsesfag. Sentrene på TN melder at det er behov for forbedret faglig koordinering og mer hensiktsmessig organisatorisk plassering. Andre er mer kritiske til om matriseorganisering vil være et effektivt virkemiddel, og framhever at matriseorganisering medfører et større koordineringsbehov, skaper rollekonflikter (mellom vertikal og horisontal ledelse, og kan i noen tilfeller motvirke samarbeid som er helt nødvendig i utdanningene. HF-fakultetet og SVfakultetet mener temaet må undersøkes nærmere, og det kan være at en kombinasjon av linje- og matriseorganisering er den beste løsningen. Det samme sies fra lærerutdanningsmiljøene, som mener de har et uforløst potensiale for bedre samarbeid på tvers, men er usikre og internt uenige om matrise eller andre organisatoriske mekanismer for økt faglig samarbeid og ressursbruk, er det rette. Imidlertid er det viktig å få på plass rammer som muliggjør samarbeid på tvers av institutt/sentre, men det trenger ikke være så radikalt som matrisemodell, er andre synspunkt som går igjen. Et fagmiljø ønsker å organisere det respektive fagmiljøet på tvers av instituttene. Flere institutt hevder at dagens organisering etter program er det mest hensiktsmessige, men spør om det er mulig å tenke seg at en med basis i programorganisering kan integrere matrise og dermed ta ut matrisens fordeler; som større faggrupper og større fleksibilitet. Styrkede programområder og tverrgående forskningsgrupper, blir fremhevet som andre gode virkemiddel. Flere nevner og gir tilsagn til en idé om å opprette en egen, mindre enhet for tverrgående samarbeid (innen både forskning og utdanning). Meningene om dette teamet er imidlertid mange og delte. Noen mener at matriseorganisering på masternivå kunne vært gunstig. Fakultetsstruktur Ved en eventuell ny faglig organisering er det spesielt alternativer til nåværende fakultetsstruktur og sammensetning, samt benevnelsen/organiseringen av disse som nevnes i innspillene. Det blir fra noen hold sagt at UiS bør profilere seg tydeligere som et profesjonsuniversitet, og at utdanningsområder som helse, utdanning, ledelse og økonomi, teknologi og kunstfag bør få økt strategisk synlighet. Et annet forslag som fremmes er å organisere UiS i fire store enheter med «business school», helse-, samfunnsvitenskapelig og TN-fakultet, og der enhetene under disse organiseres i en slags matriseorganisering., Det går frem av innspillene at særlig Handelshøyskolen (HH), institutt for helsefag (IH), institutt for musikk og dans (IMD) og norsk hotellhøyskole (NHS) hevder de er avhengige av å bygge opp en merkevare og fremstå med egen identitet. Både i innspill og intervjuer fremheves potensiale i disiplinstudiene, som sosiologi, statsvitenskap, historie og religionsvitenskap, samt teknisk-naturvitenskapelig fag - og viktigheten av at disse områdene er synlige i ny 20

133 organisasjonsstruktur. Samfunnssikkerhet pekes på som et spennende tverrfaglig fagfelt med vekstpotensial. Det bør åpnes for flere typer organisatoriske enheter og elementer på nivå 2 som fakultet, «schools», sentre og nettverk, er synspunkt fra flere deler av organisasjonen. Faglig homogenitet innad i enhetene på nivå 2, i.e. beslektede fagområder organisering innenfor relativt store enheter under en sterk faglig ledelse, er ønsket av f.eks. IH. Flere homogene, men svært annerledes strukturerte enheter på nivå 2, men med frihetsgrader i intern organisering med institutt/seksjoner/sentre og/eller matrise på nivå 3, kunne da vært en løsning. HH hevder at flere «schools» vil frigi energien i organisasjonen og gi et mer dynamisk universitet. En «skole» er organisert rundt studenten og forskeren; en synlig enhet utad og en strategisk enhet internt. Schools kan ha institutter, men også forskergrupper, sentra og nettverk i seg. I andre innspill og intervjuer fremhevet andre deler i SV-fakultet betydningen av å videreføre et samfunnsvitenskapelig fakultet i en eller annen form, og pekte på behovet for å revitalisere det samfunnsvitenskapelige miljøet. Synet på eventuell sammensetning av fakultet er imidlertid delte og ikke nødvendigvis gjensidig konsistente løsninger. Institutt for media, kultur og samfunn (IMKS) synes å være opptatt av å beholde fagområdene samfunnssikkerhet, endringsledelse, sosiologi og statsvitenskap i ett fakultet, og mener at forskningsgruppene bør forsterkes. NHS er fornøyd med nåværende organisering som eget institutt, har behov for sterk identitet som egen skole og fungerer godt i SV-fakultetet. Alternativt ønsker de å stå som egen «skole» på nivå 2. Institutt for sosialfag (IS) mener at en optimal organisering for dem er som eget institutt, hjemmehørende i et samfunnsvitenskapelig fakultet. IH har tidligere gitt uttrykk for at de kan inkludere IS i et helsevitenskapelig fakultet. En kombinasjon av matrise- og «skole»-organisering innenfor institusjonen, med fleksible løsninger utfra særegenhet, blir foreslått av noen av våre intervjuede personer. Også i denne sammenheng blir betydningen av å ivareta disiplinene, understreket av noen av de vi har intervjuet. Enheter på nivå 3 må ikke bli for store og komplekse, og frihetsgrader i intern organisering bør være forholdsvis høy, blir det sagt i flere av innspillene til arbeidsnotat og i intervjuer og workshops. Flere imøteser mer fleksible modeller og ledelse enn det dagens organisering og studieprogram gir. På den andre siden hevder et institutt at en gjeninnføring av «school» i praksis kan føre til en delvis reversering av de fusjonsprosessene som lå til grunn for opprettelsen av universitetet, uten at dette forklares nærmere. Et annet synspunkt er at det er viktig at nåværende og fremtidige enheter gis likeverdige økonomiske betingelser. Generelt sagt ser ulike deler av organisasjoner ulikt på dagens organisering og behovet for endringer i faglig organisering. Resultatene fra NIFU sin spørreundersøkelse viser at respondentene ved TNfakultetet er mest positive til effektene av den fakultets- og instituttstruktur de var pålagt: mens f.eks. 4 av 10 TN-ansatte var positive til at dagens fakultetsstruktur ved UiS støtter opp om nye samarbeidsinitiativ på tvers av institutt, gjaldt dette kun drøyt 20% av de ansatte på HF-fakultetet og SV-fakultetet. Det samme bildet tegner seg i vurderingen av om instituttstruktur støtter opp om nye samarbeidsinitiativ. Også opp mot «ekstern profilering av forskningsmiljøene» er forskjellene mellom TN-fakultetet og de andre to fakultetene store: mens drøye 50% av respondentene ved TN i stor eller svært stor grad er enige i dette, gjelder det kun 21 % (av SV-ansatte) og 28 % (av HF-ansatte). Når det gjelder spørsmålet om dagens instituttstruktur ved UiS «sikrer at forskningen har solide fagmiljøer», er imidlertid forskjellene mellom fakultetene mindre og grovt sett cirka halvparten (40-50%) i stor grad enige i dette. Generelt viser spørreundersøkelsen at mange synes å være fornøyde med eksisterende struktur når det gjelder «drift» (robusthet, relevans, faglig kompetanseutvikling), mens langt færre er fornøyd med «utviklingsaspekt» (nye samarbeidsinitiativ etc.). NIFU konkluderer at dette antyder at UiS har en organisasjon som i mindre grad evner å drive «strategisk utviklingsarbeid», med TN-fakultets som et unntak (Stensaker et al., 2016b). Svarmønstrene fra de ansatte oppsummerer at fakultetsstrukturen 21

134 har utfordringer med hensyn til å skape betydelig samarbeid på tvers ved UiS, særlig for det samf.vit. og det humanistiske fakultet, konkluderer NIFU. Mens mange i SV-fakultetet i intervjuer og workshops melder om klar og rask beslutning og endring i faglig organisering, mener f.eks. store deler av TN at de har erfaringer med at dagens fakultetsnivå ivaretar faglig koordinering på tvers av instituttgrensene. En tilbakemelding bl.a. fra ledergruppen ved TN, er at en intern strategiprosess bør ligge til grunn for utviklingen av organisasjonen. De mener at deres påstartede strategigjennomgang, hvor man definerer hvilken faglig utvikling som er ønsket, bør ligge forut for et forslag av konkrete organisasjonsmodeller. Også HF-miljøene rapporterer om stor grad av tilfredshet med dagens grunnleggende struktur, men med rom for resultatforbedring og bedre bruk av kompetanse på tvers. HF ser potensiale i en videreutvikling mot et lærerutdanningsfakultet med tydelig profil og forbedret faglig samarbeid på tvers, og i det minste fakultetsledelsen er overveiende positive til å skille ut IMD som egen enhet på nivå 2. IMD opplever at de er i en særstilling på HF med disiplinutdanning og egne strategier og opplegg for blant annet profilering, rekruttering og utdanningsadministrasjon. Generelt viste NIFU-spørreundersøkelsen at ledere er mest positive til betydningen av den nåværende organisasjonsstrukturen (Stensaker et al., 2016b). Skjæringspunktet faglig/administrativ organisering I skjæringspunktet mellom faglig og administrativ organisering foreslås et læringsressurssenter hvor deler av IT avdelingen, studentservice, universitetsbiblioteket, Uniped, NettOp og liknende tjenester organiseres inn. Dette enhetlige kontaktpunktet kan gi både studentene og de faglige bedre service assistanse. Imidlertid ønsker Universitetsbiblioteket selv at biblioteket, som har et omfattende tjenestetilbud mot studenter og fagansatte, skal flyttes fra den administrative linjen til den faglige rapporteringslinjen. Dette er et tema som er aktuelt og diskuteres i sektoren internasjonalt, men som prosjektet ikke kommer til å befatte seg med i denne utredningen. Eventuelt bør dette løftes frem som en sak for videre intern utredning. Prinsipper for faglig organisering Noen få innspill har (som etterspurt i arbeidsnotatet) løftet frem forskjellige kriterier som skal tillegges vekt for en eventuell ny faglig organisering. Det nevnes faglig synergi, høy faglig relevans, best mulig kvalitet på forskning og utdanning, strategiske evner, ledelse og medvirkning, student-sentrert organisasjon, samfunnsrelevans, egenart og profil. Videre nevnes det viktigheten av kjønnsperspektiver og at UiS har ubrukte ressurser blant seniorene i den faglige staben. OU-prosessen generelt På generell basis er det flere som har nevnt at den faglige strukturen bør legges først i OU-prosessen. Generelt oppfordres det til mindre, inkrementelle endringer og ikke store omveltninger i første omgang. Videre understrekes det i noen innspill at den endelige administrative organiseringen ikke kan vedtas før faglig organisering, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet. Eksempelvis påpekes det at en flat struktur med mange faglige enheter kreve en annen administrativ organisering enn en med få og store fagenheter. De mange tilbakemeldingene fra organisasjonen er først og fremst reflekterte og betimelige, men naturlig nok mangfoldige og ikke alltid entydige. Det er prosjektets ansvar å trekke ut substansen i innspillene og omsette disse innen rammen av vårt mandat. Prosjektet vil utrede og besvare de fire temaene på faglig organisering som ligger i vårt mandat inntil et ønskelig detaljeringsnivå. Flere av de forbedringspunktene som organisasjonen har identifisert, er imidlertid av relativt intern, detaljert karakter og bør heller løftes frem og ligge som utviklingsområder i etterkant av prosjektet. I prosjektets sluttrapport (publiseres primo juni 2016) vil vi være tydelige på anbefalinger om både implementering av prosjektet og hvilke forbedringsområder som vi mener bør være del av Universitetets videre interne, inkrementelle organisasjonsarbeid. 22

135 2.5. Mål og kriterier for faglig organisering Vi går i denne delen inn på de mål og prinsipper som vi legger til grunn for vurderingen av organisatoriske modeller for faglig organisering. Bakgrunnen og begrunnelsen for å gå i gang med en større OU-prosess nettopp nå på UiS, er redegjort relativt grundig for i vårt mandat og tilhørende styresaker. Pågående strukturendringsprosess i sektoren, pågående reform med avbyråkratisering og effektivisering av offentlig sektor, klare forventninger fra samfunns- og næringsliv om at UiS skal være en viktig bidragsyter i å finne løsninger på de omstillingsbehov som Norge, landsdelen og Rogaland nå står overfor, samt det faktum at UiS i sin strategi har satt relativt ambisiøse resultatmål, både innen utdanning og forskning. Blant annet vil UiS framstå som et innovativt universitet som skal være drivkraft i den regionale utviklingen. Dette er alle gode begrunnelser for å se kritisk på egen ytelse, herunder om det er forhold ved organisasjonen som kan forbedres for at UiS skal kunne bidra med kvalitativt god og relevant utdanning og forskning, og imøtekomme de mål og de utfordringene som nevnte forhold representerer for universitetet. Prosjektgruppen har i diskusjonsnotatet som ble distribuert i UiS-organisasjonen tidlig i februar, redegjort for noen forhold ved UiS som har potensiale for forbedring og som kan representere barrierer i forhold til ønsket utvikling og måloppnåelse. Som det framgår av oppsummeringen under avsnitt 2.4. har vi fått de mange gode innspillene som er kommet fra organisasjonen i denne prosessen, fått mange forslag til løsninger på de utfordringene som prosjektgruppen har antydet eksisterer. Gjennom innspillene får vi bekreftet at det flere steder i organisasjonen oppleves å være organisatorisk forbedringspotensial. Innspillene gir også tydelig støtte for at de ulike utfordringene organisasjonen har krever ulike løsninger. Prosjektgruppen har på denne bakgrunn (ref. også arbeidsnotatet) definert tre overordnede mål som bør ligge til grunn for eventuelle organisasjonsendringer. Innenfor rammen av faglig utvikling, kan de oppsummeres slik: Behov for å skape større dynamikk og utvikling Prosjektgruppen legger til grunn at kommende organisasjonsendringer skal ha som formål å legge til rette for større dynamikk, både i forhold til å utvikle og endre organisasjonen (også strukturelt) etter hvert som nye faglige behov oppstår, samt å øke kapasiteten og evnen til å utvikle og endre det faglige tilbudet kontinuerlig. Slik prosjektgruppen ser det, er det ikke tilstrekkelig å legge til rette for mer samarbeid om allerede eksisterende aktiviteter og fag. Organisasjonen bør i større grad enn i dag, evne å systematisk og fleksibelt utvikle og tilby nye utdanningstilbud og forskningsprosjekter i samsvar med samfunnets og arbeidslivets behov. I den grad det i dag eksisterer strukturelle barrierer for slik utvikling, så bør et mål med OU-prosjektet være å bygge ned slike barrierer. Det kan bety å organisatorisk legge til rette for og stimulere til nye faglige konstellasjoner og samarbeidsrelasjoner internt. Det kan også bety å legge til rette for flere ulike måter å organisere fagenhetene på, avhengig av hva som er mest hensiktsmessig for ulike studie- og forskningsprogrammer Behov for bedre ressurstilgang og -utnyttelse En grunnleggende forutsetning for å produsere kvalitativt god forskning og utdanning er at fagmiljøene har tilstrekkelig tilgang til ressurser. Dette gjelder så vel fysisk og administrativ infrastruktur, som økonomiske og menneskelige fagressurser. I forbindelse med OU-prosessen vil det derfor være av stor betydning å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. Sentrale spørsmål som stilles i prosjektet er: Hvor i organisasjonen bør eierskap til og forvaltning av infrastruktur, økonomiske (budsjett) og menneskelige ressurser ligge? Hvilke organisatoriske grep trengs for å sikre god koordinering av ressursene? Hvilke systemer, økonomiske mekanismer (insentiver og internprisingsmekanismer), samt organisatoriske retningslinjer vil sikre effektiv ressursflyt og 23

136 utnyttelse? Hvordan kan man styrke en organisatorisk kultur som bygger opp under målet om samarbeid på tvers av fag, disipliner og mellom administrativ og vitenskapelig stab? Når prosjektgruppen i det følgende skisserer ulike modeller for faglig organisering, så legges det til grunn at ressurstilgang og utnyttelse kan økes på ulike måter. For eksempel ved å samle (organisere) de fag, faglige enheter og ressurser (økonomiske, fysiske og menneskelige) som hører mest naturlig sammen. Flere har i sine innspill til prosjektet foreslått at det kan være hensiktsmessig å la fakultetene blir mer faglig homogene enn i dag, og at det vil frigjøre energi til videre faglig utvikling, ved at motsetninger som i dag vanskeliggjør viktige faglige prioriteringer reduseres. Ressurstilgjengeligheten kan også økes ved å legge til horisontale organisatoriske elementer (matrise), f.eks. faglige «prosjektledere» eller faglige enheter som har ansvaret for å utvikle, koordinere og sikre faglige aktiviteter på tvers av fakulteter, institutter og fagmiljøer. Det kan også være aktuelt å endre på måten institusjonen prioriterer og fordeler ressurser ut i organisasjonen (budsjettfordelingsmodellen) Behov for bedre vilkår for effektiv ledelse og koordinering Slik UiS er organisert i dag, vil ledelse og koordinering (av ressurser og fag) hovedsakelig foregå i linjen fra sentralinstitusjon (UiS-styret) til fakultet og institutt. Beslutninger og avklaringer knyttet til faglig utvikling og faglig samarbeid ligger i dag i stor grad på instituttleder. Slik prosjektgruppen ser det, ligger det i dagens ledelsesstruktur i mange tilfeller et for stort kontroll- og lederspenn på instituttlederne. Enkelte institutter rommer opp mot ansatte fordelt på en rekke ulike faggrupper, faglige disipliner og utdanningsprogrammer. Dermed kan enhetsledelsen fort bli en knapp ressurs og utgjøre en unødig stor strukturell barriere i forhold til utvikling, koordinering og gjennomføring av den faglige virksomheten. Prosjektgruppen ser derfor at det kan være behov for å sette noen rammer for enheters størrelse og ansvarsområde. Det kan også være behov for å definere, og formalisere, noen nye typer lederfunksjoner og -roller som kan avlaste linjeledelsen. For eksempel vil det kunne være en mulighet å tydeligere skille mellom det vi kan kalle tradisjonell linjeledelse (av avdelinger/enheter/funksjoner) og ledelse av programmer/prosjekter og prosesser. Disse lederfunksjonene og -rollene må tydelig defineres og formaliseres, og fordeling av ansvar og myndighet mellom de ulike lederfunksjoner og roller må balanseres på en hensiktsmessig måte. 2.6 Mulige endringer i faglig organisering Det ligger i mandatet til OU-prosjektet at flere mulige dimensjoner og aspekter ved organisasjonen skal vurderes før anbefaling avgis. Det indikeres med dette at det å gjøre rasjonelle valg for utvikling av en best mulig fungerende organisasjonsmodell, ikke er enkelt. Vi har i det følgende forsøkt å strukturere problemstillingen ved å behandle de ulike delelementene (dimensjoner og aspekter) i mandatet enkeltvis. Dette gjør vi blant annet for å illustrere at det er ulik grad av avhengighet mellom elementene: Er det for eksempel mulig å endre det som skal være organiserende elementer i instituttene uten å endre selve fakultetsstrukturen? Eller; kan vi øke antallet fagenheter på nivå 2 i organisasjonen, uten at dette får implikasjoner for administrativ organisering og administrativ arbeidsdeling mellom nivåer? Vi vil på samme måte som i diskusjonsnotatet, avgrense vurderingen av endringer i faglig organisering ved primært å omtale følgende punkter fra OU-prosjektets mandat: (i) (ii) (iii) Fakultetsstruktur Matriseorganisering versus linjeorganisering Program eller fag/disiplin som organiserende element. Endringer langs en eller flere av disse tre dimensjonene vil også innvirke på hvordan organisasjonen kan få til sterkere grad av samarbeid og samhandling på tvers av fag og faglige enheter, som også er et element i mandatet som prosjektgruppa er bedt om å vurdere. 24

137 2.7 Organisasjonsmodeller for faglig organisering Prosjektgruppa har i diskusjonsnotatet pekt på at det kan være forhold ved organisasjonsstrukturen som ikke er optimal. Dette underbygges både av en totalvurdering av Universitetets resultater og utsikter til mer begrenset statlig finansiering og krav om effektivisering, samt at det fra ulike deler av organisasjonen er fremmet forslag om å gjøre tilpasninger i organisasjonsstrukturen for å finne mer hensiktsmessige måter å organisere ressurser og faglige aktiviteter på. Hovedsakelig innebærer de forslag som har kommet å øke antallet faglige enheter på nivå 2, fra dagens 3 relativt like store fakulteter til et større antall enheter med varierende størrelse. I innspillene til arbeidsnotatet trekkes det fram flere generelle argumenter for å øke antallet fakulteter. Det argumenteres blant annet med at de «klassiske fakultetsbenevnelsene» som brukes ved de gamle universitetene er misvisende i forhold til den faktiske faglige virksomheten ved UiS og de særegenhetene som preger Universitetet, med stort innslag av profesjonsutdanninger og forskning. Det argumenteres fra flere at en fakultetsinndeling i flere enheter, med mer «spissede» fakultetsbenevnelser vil bidra til en sterkere grad av synliggjøring av mangfoldet og særegenhetene i universitetets faglige profil. Man antar at dette vil styrke posisjonen blant studentene, (potensielle) søkere, og samarbeidspartnere (vitenskapelig, administrativt, i arbeidslivet m.m). I modellene under presenterer vi både fakultets- og «school» -enheter. Basert på de ansatsene prosjektgruppa har gjort så langt, og de mange innspill og forslag som er kommet fra organisasjonen, vil vi i det følgende forsøke å skissere et begrenset antall ulike, strukturelle organisasjonsmodeller som vi mener vil kunne bidra til å oppfylle de overordnede målsetningene. Først presenteres imidlertid de kriteriene vi vil vurdere de ulike modellene opp mot Prosjektets kriterier for vurdering av organisasjonsmodeller Felles for modellforslagene under er at de på ulike måter og i ulik grad antas å kunne oppfylle prosjektets grunnleggende mål om (i) økt dynamikk i den faglige og organisatoriske utviklingen, (ii) bedre ressurstilgjengelighet, og (iii) bedre forutsetninger for å få til god og effektiv ledelse og koordinering av virksomheten Dersom disse tre målene skal nås, mener prosjektgruppen at ett eller flere av kriteriene a-h under (også presentert i arbeidsnotatet) bør oppfylles. Skal man f.eks. få til økt dynamikk i faglig og organisatorisk utvikling, bør man ha en modell som fremmer både faglig robusthet, synergi og ledelse/medvirkning. Gode vilkår for faglig ledelse og medvirkning er en forutsetning for strategisk måloppnåelse både innen forskning, utdanning og innovasjon. Og bedre ressursutnyttelse krever strategisk evne til å gjøre de rette prioriteringene. Kriteriene vi anvender som grunnlag for vurdering av modeller for faglig organisering er følgende: a) Samfunnsrelevans: at ny faglig organisering bidrar til at UiS blir bedre i stand til å være relevant i og for samfunnet regionalt, nasjonalt og internasjonalt. b) Egenart, profil og gjenkjennbarhet: at ny faglig organisering bidrar til økt rekruttering (av studenter og medarbeidere), og økt eksternt utdannings- og forskningssamarbeid. c) Strategisk evne: at ny faglig organisering bidrar til å øke evnen til å lykkes med gjeldende strategi (for ), samt utvikle nye strategiske viktige utdanninger, forskningsområder og prosjekter. d) Ledelse og medvirkning: at ny faglig organiseringen sikrer bedre vilkår for faglig ledelse og medvirkning. e) Faglig robusthet og identitet: at ny organisering sikrer at fagmiljøene styrker sin faglige identitet, samling og tilhørighet. f) Faglig synergi: at ny organisering øker muligheten for tverrfaglig samarbeid og mobilitet på tvers av enheter. 25

138 g) Forskning: at ny organisering bidrar til å styrke den langsiktige, grunnleggende forskningen, og til å gjøre denne kunnskapen tilgjengelig for utdanning og praksis. h) Kostnader: At ny faglig organisering er kostnadseffektiv. Med utgangspunkt i disse prinsippene, vil vi under presentere og vurdere ulike modeller for faglig organisering. Noen grunnleggende tema og antagelser peker seg ut. En god organisasjonsmodell må etter prosjektgruppens mening balansere disse hensynene. Modellene som foreslås vil alle være gjennomførbare gitt de overordnede rammebetingelsene UH-sektoren har i dag. Videre er brukervennlighet, i.e. en organisasjon som faglig kommuniserer godt med både studenter, ledere og medarbeidere, et overordnet hensyn i prosjektet. Ønsker man å fremme faglig identitet, gjenkjennbarhet og synlighet i organisasjonsstruktur, er det formålstjenlig å ivareta hensynet til både disiplin- og profesjonsfagene. Det er og ønskelig å bidra til større grad av faglig homogenitet (innen fakultetene) med best mulig samling av «naturlig tilhørende fag og ressurser» for å legge til rett for å utnytte potensielle synergier. Med fleksibilitet og kostnadseffektivitet er målet å legge til rette for «kontinuerlig forbedring» og mulig tilpasning til omskiftelige samfunnsbehov. Dette må balanseres mot universitetets iboende behov for langsiktighet. En ny organisasjon bør ivareta behovet for koordinering og sterk faglig ledelse (ref. tilbakemeldingene fra organisasjonen). Det å legge opp til et mer håndterbart lederspenn (antall ansatte og faglig omfang på enheten), bør være viktige premisser for faglig organisasjonsstruktur. Vi har tidligere i kapitlet drøftet betegnelser på enheter på nivå 2 fakultet versus «school/skole» som organiserende element, og ønsker å presisere at vi i foreslåtte modeller åpner opp for en kombinasjon av disse enhetsbetegnelsene. Det kan videre være ulik størrelse på enhetene på nivå 2, slik våre modeller er satt opp Modell 1: «Dagens fakultetsstruktur» I modell 1 legges det til grunn at det faglige organisasjonskartet er identisk med slik det er i dag, med 3 (balanserte) fakulteter samt Arkeologisk museum, med tilhørende underliggende faglige enheter, institutter og nasjonale sentre. Modell 1: Eksisterende fakultetsstruktur 3 balanserte fakulteter Rektor m/prorektor(er) Det teknisknaturvitenskapelige fakultet Det samfunnsvitenskapelige fakultet Det Humanistiske fakultet Arkeologisk museum IDE HH_UIS IGIS IKM NHS IBU IPT IMKS IKS IØRP IS IMD IMN IH NSLA SLF 26

139 Beskrivelse og vurdering av modell 1 Det kan fortsatt være et alternativ å videreføre dagens struktur i den faglige organiseringen, med tre «balanserte» fakulteter, og med den samme instituttsammensetning som i dag. Selv om det gjøres et slikt valg av modell og struktur, utelukker ikke det at det likevel kan gjøres andre organisatoriske forbedringsgrep for å imøtekomme de utfordringer som UiS står overfor. Modell 1 kan med andre ord være det beste alternativet i det tilfellet der det primært bør finnes andre og mer hensiktsmessige løsninger på organisasjonens utfordringer enn å omstrukturere fakultetene. Det kan imidlertid diskuteres hvorvidt en ved å videreføre eksisterende fakultets- og instituttstruktur i tilstrekkelig grad besvarer de faktiske utfordringer som danner bakgrunnen for mandatet slik det er gitt i OU-prosjektet. En viktig begrunnelse for å i det hele tatt starte OU-prosessen har vært å imøtekomme ulike behov som har vokst fram, og som har blitt uttrykt fra organisasjonen selv. Dette gjelder særlig de utredningene som er gjennomført ved SV-fakultetet. Modell 1 vil ikke løse de strukturelle utfordringene som reises i det arbeidet. I den grad det kan utløse potensielle faglige og/eller ressursmessige synergier ved å samle de faglige ressursene på nye måter, så vil ikke disse synergiene kunne høstes ved å velge modell 1. Modell 1 utelukker som sagt ikke muligheten for å gjøre andre organisatoriske grep. Det kan for eksempel gjøres strukturelle grep innenfor de enkelte institutter (f.eks. ved å organisere fag og faggrupper på nye måter). Fakultetene kan etablere matrisefunksjoner med formål om å koordinere utdanninger, forskningsaktiviteter og fagressurser på tvers av instituttene. Det kan videre etableres nye funksjoner på fakultetet og på instituttet med formål å avhjelpe og støtte den faglige lederfunksjonen. Det kan videre etableres nye funksjoner eller enheter på institusjonsnivå, som har som formål å utvikle og koordinere tverrgående faglige aktiviteter og prosesser på tvers av fakulteter og institutter. Det er også mulig å styrke eller utvide de funksjoner og virkemidler som allerede er etablert for formålet, som for eksempel ordningen med «programområder for forskning» eller ordningen med å etablere forskningssentre og nettverk knyttet til viktige faglige områder. Fordeler/styrker og ulemper/svakheter med modell 1 Modellen vurderes her opp mot prosjektets tre hovedmål «større dynamikk og fleksibilitet», «bedre ressurstilgang og -utnyttelse» og «styrket ledelse og koordinering», samt de syv kriteriene for vurdering av faglig organisering: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. Fordeler/styrker - Det kan tenkes at Universitetet vil kunne nå målene om økt dynamikk og fleksibilitet, samt styrke evnen til å svare på utdannings- og forskningsbehov, uten å bruke tid og ressurser på å endre hovedstrukturene i organisasjonen. - Liten eller ingen omstrukturering av fakulteter og institutter vil føre til liten grad av usikkerhet i organisasjonen. - Sparer kostnader i forhold til en mer omfattende omstrukturering, i det minste på kort sikt. - Dagens fakultetsstruktur er innarbeidet, og er gjenkjennbar for studenter, ansatte og eksterne aktører. Representerer langsiktighet og stabilitet, og en struktur som UiS kan bygge videre utvikling på. - Kan fokusere på å utvikle andre og mer hensiktsmessige mekanismer til å styrke forskning, innovasjon, samarbeid og nytenkning. 27

140 Ulemper/svakheter - Ressurstilgjengeligheten og utnyttelsen (faglig synergi), og måloppnåelse vil trolig kunne bli bedre ved å samle ressursene på nye måter. - Modellen svarer ikke på organisasjonens ønske om strukturendring, jf. utredningene på SVfakultetet og andre deler av organisasjonen. - Det kan bli vanskelig å få til mer effektiv koordinering (og ledelse) uten å endre strukturen. - Usikkert om universitetets strategiske og reelle faglige profil og vekstpotensial er tilstrekkelig synliggjort i eksisterende struktur. - En tradisjonell fakultetsstruktur skiller profil- og markedsmessig sett ikke UiS ut i UHsektoren, i den grad det skulle være ønskelig. - Usikkert om den tradisjonelle strukturen er det som best appellerer til dagens studenter Modell 2a: Ny fakultetsoverbygning variant med 7 fakulteter/«schools» I modell 2a legges fakultetsstrukturen om ved at det etableres ytterligere 3 faglige enheter på nivå 2. Denne omstruktureringen har kun tatt utgangspunkt i de initiativ til strukturendringer som er kommet fra SV-fakultetet og Det humanistiske fakultet. I denne modellen er TN-fakultetet behold i nåværende form, men dette forhindrer ikke TN i å gjøre endringer i instituttstrukturen der det ses som hensiktsmessig. Modellen illustrerer tilfellet der det etableres en «UiS Business School» basert på det som i dag er Handelshøyskolen ved UiS, og at det etableres en «Helse-school» evt. «Helsefakultet» basert på det som i dag er Institutt for helsefag, samt at det etableres en «UiS School of Music and Performing Arts» (evt. med norsk benevnelse) basert på det som i dag er Institutt for musikk og dans. Institutt for musikk og dans (IMD) skiller seg ut fra de øvrige fagenhetene ved at programmer, fag og fagressurser i liten grad berører, eller berøres av, andre fag og fagenheter ved UiS. Dette setter på mange måter IMD i en faglig særstilling uavhengig av hvilken strukturmodell som velges. Vi har derfor valgt å presentere «UiS School of Music and Performing arts» som egen enhet på nivå 2 i flere av modellene som presenteres under. Modell 2a: Ny fakultetsoverbygning 6 fakulteter (basert på eksisterende institutter) Rektor m/prorektor(er) Arkeologisk museum Det teknisknaturvitenskapelige fakultet UiS Business School Helse-school Det Samfunnsvit. fakultet Det Utdanningsvit. fakultet UiS School of performing arts and music IDE IMKS IGIS IKM IS IBU IPT NHS IKS IØRP NSLA IMN SLF 28

141 Beskrivelse og vurdering av modell 2a Det er viktig å understreke at illustrasjonene til modell 2a (og modell 2b) ikke er tenkt å gi svaret på hvor mange, og hvilke fakulteter det er hensiktsmessig å anlegge. Imidlertid er tanken med disse 2 modellene at en (i første omgang) unnlater å gjøre større inngripen i instituttstrukturen, det vil si at instituttene beholdes slik de er i dag, men at de inngår i en endret fakultetsstruktur. I den grad faglig heterogenitet og eventuelle strategiske interessemotsetninger (innen dagens fakulteter) representerer en barriere mot det å få til enhetlige fakultære planer, strategier og prioriteringer, så er tanken med modell 2a (og 2b) at det å etablere en struktur som kjennetegnes av mer faglig homogene enheter vil kunne redusere disse barrierene ved at den faglige, økonomiske og strategiske koordineringsutfordringen (innen fakultetet) reduseres. Med de grep som gjøres i modellen utvides antallet enheter på nivå to fra 4 til 7 og følgelig brytes også det gjeldende prinsippet om «balanserte», relativt jevnstore fakulteter. Et av hovedargumentene for å gjøre endringer som i modell 2a er at en ved å løfte ut disse sentrale, og egenartede fag- og utdanningsområdene i egne, og mer autonome enheter, bidrar til å synliggjøre universitetets faglige profil på en mer presis måte. Endringene vil imidlertid ikke nødvendigvis kunne sies å bidra til en mer rasjonell faglig samling enn i eksisterende struktur i og med at innholdet i de ulike enhetene (institutter og fakulteter) er det samme som i eksisterende modell, der det også innen instituttene kan være relativt stor faglig heterogenitet. Derfor bør det også under modell 2a, i likhet med modell 1, vurderes å supplere med andre organisatoriske grep for å styrke koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter. Fordeler/styrker og ulemper/svakheter med modell 2a Modellen vurderes her opp mot prosjektets tre hovedmål «større dynamikk og fleksibilitet», «bedre ressurstilgang og -utnyttelse» og «styrket ledelse og koordinering», samt de syv kriteriene for vurdering av faglig organisering: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. Fordeler/styrker: - Strukturen bidrar til å vise prioritering og i større grad synliggjøre universitetets faglige, og i noen grad strategiske profil. HH, helsefag og IMD vil kunne få økt strategisk oppmerksomhet og profilering, og kan bygge et «merkevare» med utgangspunkt i dagens fagområder og personalgruppe. - Dette er samlet sett en organisatorisk modell som er trukket fram som foretrukket løsning fra mange hold i UiS, noe som gjør at modellen trolig kan implementeres raskt og uten veldig stor motstand. - Det samfunnsvitenskapelig fakultet får en noe mindre heterogen faglig profil ved utskillelse av HH og Institutt for helse, og får som gjenværende samf.vit. fakultet en størrelse og innhold som kan anses som levedyktig. - Innen det samfunnsvitenskapelig fakultet kan man som del av en påfølgende, intern prosess, gjøre en ny oppgang av instituttstrukturen, f.eks. vurdere hvorvidt dagens IMKS kunne vært delt i mindre og faglig mer homogene enheter (institutt/seksjoner/sentre/nettverk) med håndterbar profil og lederspenn. For eksempel SEROS kunne vært tenkt skilt ut fra IMKS som et eget institutt eller senter. - Dette vil igjen kunne føre til bedre profilering av fagmiljøer innen dette samf.vit. fakultetet, og nye, tverrfaglige studier og forskning på tvers av f.eks. de samfunnsvitenskapelige disiplinfagene og sosialfag. 29

142 - En oppgang gjøres av HF-fakultetet, ved utskilling av disiplinorienterte IMD får man et noe tydeligere «utdanningsvitenskapelig fakultet», samt får økt profilering og selvstendiggjøring av IMD. - Over tid kan en modell med mer autonome enheter, gi rom for større grad av «intern vekst» f.eks. ved en gradvis utvikling av fag/studier, og vekst i personalgruppen gjennom ansettelser over tid og ut fra behov og ressurser heller enn en sammenslåing av eksisterende institutt som potensielt vekker motstand. - Dette kan bidra til større grad av faglig styrking av enkelte enheter enn det dagens modell gir rom for. - En økning i antall fakulteter gjør at fakultets- og instituttnivået får et mer håndterbart ledelsesomfang; mindre og mer (men i ulik grad) homogene fakulteter øker mulighetene for tydelig faglig ledelse. Ulemper/svakheter: - Modellens bidrag til bedre samling av ressurser og nye faglig synergier er beskjeden. Det er betimelig å spørre om man får til mer faglig utviklingsdynamikk og samarbeid på tvers av fakultetene uten å reorganisere noe mer på den faglige sammensetningen innen de ulike enhetene. - Slik finansieringsmodellen virker i dag, vil enkelte av enhetene blir mer økonomisk sårbare når fakultetenes refordelingsfunksjon reduseres (fordi fakultetenes omfang reduseres). - En får i denne modellen enheter av svært ulik størrelse. Dette kan virke kompliserende på hvordan administrasjon og støtteapparat kan dimensjoneres og organiseres. - Man vil kunne få en relativt stor toppledergruppe (dagens Rektormøte), selv om dette kan selvsagt håndteres på ulike måter. - Selv om argumenter finnes for å skille IMD ut av HF-fakultetet, er det i dag et relativt lite institutt som i dag utdanner både lærere og spesialister innen utøvende kunstfag (profesjonelle musikere/dansere). - HF-fakultetet kan velge en tydelig utdanningsvitenskapelig profil og betegnelse også uten å skille ut IMD. Hvorvidt modell 2a bidrar til bedre ressurstilgjengelighet og bedre vilkår for dynamikk og utvikling enn i dagens organisering er altså ikke opplagt. En kan snarere argumentere for at modell 2a kan bidra til å skape større strukturell avstand mellom fagressurser som i prinsippet er beslektede (f.eks. «merkantile fag») og som i dagens modell er samlet i ett fakultet. Svært ulik størrelse (målt i budsjett og antall ansatte) skaper i tillegg ulikheter med hensyn til hvilket økonomisk og strategisk handlingsrom fakultetet besitter. De mindre fakultetene vil i prinsippet kunne bli relativt sårbare, og på grunn av størrelsen besitte et relativt begrenset økonomisk handlingsrom. Sannsynligvis blir (de mindre) fakultetene i denne modellen i større grad enn i dag, prisgitt de faglige og økonomiske prioriteringene som gjøres på øverste nivå i organisasjonen (rektoratet og universitetsstyret). 30

143 2.7.4 Modell 2b: Ny fakultetsoverbygning variant med 5 fakulteter/«schools» Modell 2b er i prinsippet en variant av modell 2a i den forstand at den baseres på eksisterende institutter, men her deles det som i dag er det Samfunnsvitenskapelig fakultet i 2 fakulteter/skoler, henholdsvis «UiS Business School» og «Helsefakultet/helsevitenskapelig fakultet/helsevitenskapelig «school». IMD er her beholdt som institutt under HF-fakultetet. Modell 2b: Ny fakultetsoverbygning 5 fakulteter (basert på eksisterende institutter) Rektor m/prorektor(er) Arkeologisk museum Det teknisknaturvitenskapelige fakultet UiS School of Business and Social Sciences Helse school Det Utdanningsvit. fakultet IDE HH_UIS IH IGIS IKM NHS IS IBU IPT IMKS IKS IØRP NSLA IMN SLF UiS School of performing arts and music Beskrivelse og vurdering av modell 2b Modell 2b skiller seg dermed fra 2a ved at en i større grad beholder fakulteter av en viss økonomisk størrelse, og med en noe bredere (mer heterogen) samling av faglige ressurser. Dermed reduseres noe av den økonomiske sårbarheten som modell 2a kan gi. Modellen har på samme måte som 2a, den egenskapen at ledelses- og koordineringsomfanget blir redusert på fakultetsnivå (i forhold til dagens modell). Dette kan medføre et noe større, eller friere, strategisk handlingsrom på fakultetene enn i dag, noe som kan gi større organisatorisk mulighet til å få til ønskede faglige prioriteringer og dermed større grad av dynamikk. Heller ikke modell 2b legger opp til å endre sammensetningen av faglige ressurser innen og mellom instituttene, og dermed bidrar heller ikke 2b mye i å gjøre fakultetene mer faglig komplementære, og 31

144 derfor bør modellen antakelig suppleres med andre organisatoriske grep for å sikre koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter, jf. tidligere avsnitt. Fordeler/styrker og ulemper/svakheter med modell 2b Modellen vurderes her opp mot prosjektets tre hovedmål «større dynamikk og fleksibilitet», «bedre ressurstilgang og -utnyttelse» og «styrket ledelse og koordinering», samt de syv kriteriene for vurdering av faglig organisering: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. Fordeler/styrker - I modell 2b har «UiS Business School» og Helsefakultetet et bredere faglig innhold som (i prinsippet) kompletterer og styrker den faglige profilen og øker mulighetene for faglige synergier (sammenlignet med modell 2a). - Modell 2b medfører ikke noen komplisert restrukturering og kan raskt implementeres, men vil antas å møte noe større motstand i organisasjonen enn 2a. - Også modell 2b bidrar til å løfte opp og synliggjøre universitetets faglige profil, og noen av de strategisk viktige (og samfunnsrelevante) faglige satsningsområder. - En økning i antall fakulteter gjør at fakultetsnivået får et mer håndterbart ledelsesomfang; mindre og mer homogene fakulteter øker mulighetene for tydelig faglig ledelse og fagstrategisk prioritering. Ulemper/svakheter - De samfunnsvitenskapelige disiplinene (som UiS faktisk har) blir ikke reflektert i samme grad som før i fakultetsstrukturen. Det kan, men trenger ikke, medføre at deler av de samfunnsvitenskapelige disiplinfagene svekkes. Som kjent, er mange handelshøyskoler bygget opp rundt en rekke disiplinfag. - IMD er beholdt som del av HF/lærerutdanningsfakultet, med de utfordringer (knyttet til f.eks. identifisert ulikhet) og muligheter (til f.eks. videreutvikling og profilering) det gir. - Fagmiljøet samfunnssikkerhet/seros vil kunne oppleve handelshøyskoleprofilen som uvanlig. En eventuell annen plassering av dette miljøet i organisasjonen kan vurderes. - Det er ikke sikkert at de faglige områdene som løftes fram og synliggjøres i denne fakultetsstrukturen bidrar til å gi et reelt og komplett bilde av UiS sin ønskede faglige profil. - Modellen bidrar relativt lite til å styrke faglig synergi, og modellen bør suppleres med ytterligere grep for å sikre koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter. Modell 2 b innehar for øvrig mange av de samme fordeler og ulemper som modell 2a og til dels også modell 1. 32

145 2.7.5 Modell 3a: Endret fakultetsstruktur og endringer i institutter Modell 3a_Endret fakultetsstruktur 6 fakulteter, og endringer i dagens institutter REKTOR m prorektorer Arkeologisk museum Det teknisknaturvitenskapelige fakultet UiS Business School Helsefakultet Fakultet for samfunnsvitenskap og humanistiske fag Det Utdanningsvit. fakultet UiS School of Music and Performing Arts IDE HH_UIS IH IMKS_del1 IGIS IKM NHS IS_del1 IKS u/ped IBU IPT IMKS_del2 IS_del2 IPED IØRP_del1 IØRP_del2 NSLA IMN SLF Beskrivelse og vurdering av modell 3a. I modellene 2a og 2b ligger det som premiss at instituttene videreføres med den faglige oppbygging og sammensetning som de har i dag, mens det som endres er antallet fakulteter eller «overbygninger» over eksisterende institutter. I modell 3a (og 3b) går vi noe lenger i å foreslå en reorganisering også av instituttene. Tanken med modellene er å illustrere mulighetene for en mer rasjonell samling av fag og ressurser, i den forstand at det (i prinsippet) skapes større faglig homogenitet innen hvert fakultet/«school». Ledelsesfag i henholdsvis dagens IØRP og IMKS vil da kunne tenkes inn under «Business school», mens andre fagområder/studier beholdes i hhv. TN-fakultet og nye «Fakultet for samf.vit. og humaniora». I tillegg åpnes det i modellen opp for muligheten for å etablere et eget fakultet som samler og synliggjør de mer rendyrkede samfunnsvitenskapelig og humanistiske disiplinfagene. Pedagogisk utdanning beholdes imidlertid i «Det utdanningsvitenskapelig fakultet», og lektorutdanningen blir et samarbeid på tvers av fakultet. IS er i denne modellen tenkt delt ved at barnevernsutdanning/forskning inngår i Helsefakultetet, mens sosionomutdanningen/forskning legges til «Fakultet for samf.vit. og humaniora». Også i denne modellen vil SEROS evt. kunne legges inn som eget institutt eller senter på nivå 3 i et dertil egnet fakultet (TN- fakultetet eller «Fakultet for samf.vit. og humaniora» trolig de mest aktuelle). Vi har videre modellert inn muligheten for at det innenfor enkelte fakulteter kan være rasjonelt å etablere nye institutter som samler og ivaretar særskilte fag eller disipliner. I figuren er dette eksemplifisert ved et «Institutt for pedagogikk» under det «Utdanningsvitenskapelige fakultet». I modell 3a gjøres det med andre ord grep, som i tillegg til å berøre det rent strukturelle («boksene») på fakultetsnivå, også gir eksempler på nye måter å samle fag og faggrupper så vel innen som mellom fakulteter og institutter. Ved å også foreta en viss restrukturering av den faglige sammensetningen i 33

146 institutter og fakulteter, reduseres (i modellen) behovet for den tverrgående koordineringen (se også avsnitt 2.8). I tillegg gir modell 3a noen eksempler på hvordan organisasjonen kan ivareta en noe større grad av disiplinorganisering (enheter markert med grønn farge i figuren over vil være disiplinorienterte), samtidig som programorganiseringen og særlig ivaretakelsen av profesjonsutdanningene bevares omtrent som i dag. Generelt vil programmene og organiseringen rundt disse naturligvis bli påvirket av at enkelte av instituttene restruktureres. Ved å løse noe opp på dagens prinsipp om programorganisering av instituttene, vil en i modellen kunne synliggjøre disiplinfagenes posisjon og plassering (fysisk og faglig) i universitetet. På denne måten kan disiplinfagene tenkes å bli tilgjengeliggjort på en mer tydelig måte enn i dagens organisasjonsmodell. Dette vil fordre at strukturmodellen blir supplert med andre organisatoriske elementer, for eksempel en form for matrise, som sikrer at disiplinfagene blir utnyttet på tvers av programmer og enheter i organisasjonen. Fordeler/styrker og ulemper/svakheter med modell 3a Modellen vurderes her opp mot prosjektets tre hovedmål «større dynamikk og fleksibilitet», «bedre ressurstilgang og -utnyttelse» og «styrket ledelse og koordinering», samt de syv kriteriene for vurdering av faglig organisering: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. Fordeler/styrker - Modell 3a gir en mer nyansert inndeling og innretting for å synliggjøre universitetets egenart og profil enn modellene over. Flere institutt med særegenhet er presentert. - Legger (strukturelt) til rette for å oppnå umiddelbare faglige synergieffekter og reduserer behovet for faglig koordinering på tvers av enheter i forhold til modellene over. - Ledelsesfagene samles i ett fakultet («Business school»), med mulighet for intern oppgang av profil, innhold og utvikling innen både studier og forskning. - Modellen får tydeligere fram disiplinfagenes posisjon i organisasjonen. - Modellen gir større handlingsrom i forhold til å bygge opp og utvikle eksisterende og nye fag og fagtilbud (større strategiske evne og mer dynamisk faglig utvikling). - Samling i mer faglig homogene enheter gir bedre vilkår for faglig ledelse og koordinering. Ulemper/svakheter - Modellen impliserer større og mer kompliserte strukturelle endringer enn i 2a og 2b, og det vil måtte forventes at implementeringen vil måtte ta noe lenger tid. Den vil trolig kunne bli møtt med en viss motstand i organisasjonen. 34

147 2.7.6 Modell 3b: «Hybridmodellen» - Ny fakultetsstruktur med åpen instituttstruktur Modell 3b: Hybridmodellen 6 fakulteter/schools, variant med «åpen instituttstruktur» REKTOR m prorektorer Arkeologisk museum Det teknisknaturvitenskapelige fakultet UiS Business School Helsefakultet Fakultet for samfunnsvitenskap og humanistiske fag Det Utdanningsvit. fakultet UiS School of music and performing arts «ÅPEN INSTITUTTSTRUKTUR» - Fakultetet velger instituttinndeling (som i dag) - Fakultetet velger ny instituttinndeling - Fakultet velger å være instituttløst (med deles i sekssjoner/tematiske områder) - Kombinasjonsløsninger Beskrivelse og vurdering av modell 3b I utgangspunktet legges samme fakultetsstruktur i modell 3b som i 3a, og i utgangspunktet tenkes samme form for restrukturering av instituttene, men modell 3b er ment å illustrere tilfellet der de ulike fakultetene velger ulike modeller for faglig organisering og struktur på nivået under. Fra innspillene som er kommet til OU-prosessen påpeker fakultetene selv at det kan være betydelige ulikheter (mellom fakultetene) med hensyn til hvilken faglig organisering som virker mest hensiktsmessig på grunnivå. Enkelte foreslår å beholde instituttinndeling som i dag, gjerne sentrert om utdanningsprogrammene (som i dag). Andre forslag går på å organisere fakultetet «tematisk» eller å organisere instituttene i fagseksjoner. Modellen er åpen i forhold til å fastsette felles, standardiserte strukturer på nivå 3. Tanken med dette er at organisasjonsstrukturen da i større grad tillates å vokse fram over tid, og i takt med at organisatoriske behov endres. I realiteten vil dette måtte skje stegvis og som resultat av grundige prosesser i fakultetene og fagmiljøene selv. Med andre ord er modell 3b potensielt mer dynamisk enn modell 3a. Fordeler/styrker og ulemper/svakheter med modell 3b Modellen vurderes her opp mot prosjektets tre hovedmål «større dynamikk og fleksibilitet», «bedre ressurstilgang og -utnyttelse» og «styrket ledelse og koordinering», samt de syv kriteriene for vurdering av faglig organisering: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. Fordeler/styrker - Mange av de samme som under modell 3a, i tillegg til: - Innovativ struktur som tar høyde for organisatorisk mangfold og dynamikk 35

148 - Gir muligheter for skreddersydde organisatoriske løsninger med høy grad av dynamisk organisatorisk tilpasning til skiftende faglige behov - Faglederrollen på nivå 3 blir mer differensiert og spisset, og vil være én måte å avlaste det som i dag er instituttlederfunksjonen (som pr i dag har et stort kontroll- og ledelsesspenn) alternativt kunne dette vært løst ved å innføre instituttnestledere eller dele institutt inn i to seksjoner) Ulemper/svakheter - Uvant og ny organisasjonsform som det kan være utfordrende å implementere. - Utfordring at antallet faglige lederfunksjoner og -roller økes. Det vil være krevende å etablere tydelige linjer og rammer for myndighet og ansvar. - Rollen som faglederrolle kan bli utfordrende, spesielt på utdanningssiden der regelverk vil begrense handlingsrommet Horisontal koordinering matrisedimensjonen Som det framgår av beskrivelsene av de ulike modellforslagene over, vil det å gjøre endringer i organisasjonsstrukturen trolig ikke være et tilstrekkelig virkemiddel for å imøtekomme behovet for faglig koordinering på tvers av enheter og nivåer i organisasjonen. Prosjektgruppen mener at det i tillegg vil være nødvendig å vurdere mulige forbedringer arbeidsprosesser, ressursflyt o.l. i organisasjonen for at universitetet skal fungere på en best mulig måte. Vi har i de ulike modellene illustrert hvordan endringer i organisasjonsstrukturen vil kunne bidra til en bedre samling av «naturlig» tilhørende fag og ressurser i ulike faglige enheter. Men det vil nesten uansett hvordan strukturen blir, være behov for koordinering og samhandling på tvers av faglige enheter og på tvers av nivåer i organisasjonen. Dette kan f.eks. løses ved at det utvikles noen organisatoriske elementer og enheter på siden av fakultets- og instituttstrukturen som har som formål å virke koordinerende på virksomheten. I arbeidsnotatet ble det pekt på muligheten for å etablere «skoler», «sentre», «nettverk» og «fagstrategiske organer og utvalg», som har som formål å sikre horisontal koordinering av forskningsområder og utdanningsprogrammer. Ved å prøve ut ulike strukturelle grep av denne typen, kan dette bidra til en (gradvis og inkrementell) omlegging til større grad av matrise- eller f.eks. prosjektorganisering av den faglige aktiviteten. Formålet med å utvikle tettere faglig samhandling og samarbeid på tvers av enheter bør være å sikre størst mulig tilgjengelighet av fag og fagressurser i organisasjonen: (i) (ii) For å kunne utvikle faglige aktiviteter som krever nye kombinasjoner av fag og kompetanse. For å sikre bedre utnyttelse av de fag og fagmiljøer som i dag er organisert og samlokalisert i kraft av sin disiplintilknytning, og at disse fagene i større grad blir gjort tilgjengelige for eksempel som generelle valgfag for studenter på alle programmer Mange har i sine innspill til arbeidsnotatet poengtert at det er eller kan være ressurskrevende å få en matriseorganisering til å fungere effektivt. Selv om det er vellykkede eksempler på matriseorganisering av fag og ressurser på UiS, er prosjektgruppen enig i at det bare bør innføres matriseorganisering dersom dette medfører (i) mer effektiv ressursutnyttelse (sparing eller redusert sløsing), og/eller (ii) styrket kvalitet (og verdiskaping) i utdanning og forskning. Behovet for, og gevinstpotensialet ved å styrke den den horisontale samordningen er ulik i organisasjonen. Det 36

149 eksisterer allerede ulike varianter av matriseorganisering ved UiS, både i den faglige og administrative delen av organisasjonen, og det bør ligge til rette for å utveksle erfaringer internt Eksempelmodell for matriseorganisering Som nevnt vil matrisedimensjonen i organisasjonen i praksis kunne styrkes på ulike vis. Figuren under viser et par eksempler på hvordan dette kan løses i situasjonen der (i) et studieprogram eller (ii) et studienivå henter innhold (fagressurser og emner) fra ulike faglige enheter. Matrise programmer er tverrgåene Matrisefunksjon Tverrgående UiS School of engineering Fakultet for samfunnsvitenskap og humanistiske fag Prosjektansvar ved DUF Det Utdanningsvit. fakultet Prosjektansvar ved IKS Masterutdanningene innen utdanningsvitenskap IMN IKS IGIS IBU I_PED NSLA SLF Lektorutdanning Andre eksempler som kunne inngått i samme modell er f.eks. helseteknologi, «kulturstudier», innovasjon, entreprenørskap og ledelsesfag. Man kunne videre tenkt seg en tverrgående nivåorganisering rundt bachelor og masterstudier er aktuelle for matriseorganisering. En annen mulighet er en matriseorganisering av institutt rundt PhD-nivået, der en formell enhet innenfor hvert fakultet har overordnet ansvar for forskerutdanningen på fakultetene/skolene. Figuren over gir også eksempler på at myndighet og ansvar for koordinering og gjennomføring kan legges ulike steder i organisasjonen. Generelt vil det å balansere ansvar og myndighet mellom horisontal og vertikal linje være utfordrende, og krever at det i tillegg til nødvendige formelle avklaringer av oppgaver, ansvar og roller over tid utvikles en sterk organisasjonskultur for samarbeid og ansvarsdeling Program som organiserende element eller disiplin/fag som organiserende element Som del av OU-prosessen på UiS i , ble det fastlagt at studieprogrammene skulle være det grunnleggende organiserende element for instituttene. Det vil si at hvert institutt skulle være «vertskap» for egne studieprogrammer. I praksis har dette videre medført at de fleste studieprogrammer henter innhold (emner) fra kun ett institutt. Et slikt organisatorisk prinsipp representerer en mulig barriere mot å få til nødvendig og tilstrekkelig samarbeid om utdanninger på tvers av institutter. Dermed bidrar eksisterende organisasjonsmodell til en mulig underutnyttelse av de samlede faglige ressursene ved UiS. OU-prosessen har lagt til grunn et mål om å øke ressurstilgjengeligheten i organisasjonen. Dette er et godt mål av økonomiske hensyn, ved at bedre ressursflyt og tilgjengelighet vil kunne skape stordriftsfordeler og motvirke sårbarhet ved enheten rent ressursmessig. I tillegg vil bedre 37

150 ressursutnyttelse og tilgjengelighet bidra til nye faglige synergier, og det vil kunne øke kvalitetene for studentene, ved styrking og utvidelse av det faglige innholdet i studiene. Det finnes i dag, som påpekt i flere innspill fra enhetene, gode eksempler på vellykkede og fruktbare utdannings- og forskningssamarbeid mellom fagenheter ved UiS, på tross av de eksisterende prinsipielle barrierene i eksisterende organisasjonsmodell. Det bør likevel vurderes å løse opp i det gjeldende organisasjonsprinsippet om at studieprogrammene skal være instituttets grunnleggende organiserende element. Det er også i vist i modell 3a og 3b hvordan det i organisasjonsmodellen i større grad kan åpnes for at disipliner og fag danner fundamentet for organisering av fagenhetene. Fordeler Fordeler med å organisere, eller samle, de faglige ressursene på nye måter er muligheten det skaper: - endringene bidrar til bedre utnyttelse av universitets samlede kompetanse, ved at dobbeltarbeid og ressursdublering reduseres, noe som gir økt faglig robusthet (mindre sårbarhet og større kapasitet), også innenfor de enkelte disiplinfag. Eksempler på dublering er at det i dagens organisering leveres ledelsesfag flere steder (HH, IMKS, IØRP), mens disiplinfagene er bygget på ulike deler av lærerutdanningen. - At endringene bidrar til økt tverrfaglig og tverrenhetlig samarbeid - At endringene bidrar til å øke universitets evne og kapasitet til å utvikle nye samfunnsrelevante utdanninger og forskningsområder og prosjekter - At studentene opplever økt fleksibilitet og større valgfrihet i sitt utdanningsløp Ulemper - Det trekkes ofte fram at studieprogrammer (eller institutter) blir bedre at å ha fagressurser som har sin primære identitet til programmet (f.eks. grunnskolelærer) de underviser i, og ikke til disiplinen (f.eks. engelsk) de underviser i, og at det derfor er mest hensiktsmessig å beholde dagens programorganisering på instituttene. - Enkelte rammeplaner krever at faginnholdet (disiplinene) skal være innrettet mot spesifikke behov i den enkelte utdanningen. I slike tilfeller vil potensielle synergimuligheter, f.eks. det å gi emner som kan følges av studenter fra flere ulike programmer, reduseres betydelig. Spørsmål til høringsinstansene Prosjektgruppen ønsker i høringsrunden konkrete tilbakemeldinger fra organisasjonen på følgende spørsmål: Ranger de alternative modellene for faglig organisering (1, 2a, 2b, 3a, 3b eller en kombinasjon) som bygger best opp under målene om: i) økt dynamikk i den faglige og organisatoriske utviklingen, ii) bedre ressurstilgjengelighet, ii) bedre forutsetninger for å få til god og effektiv ledelse og koordinering av virksomheten? Begrunn svaret. 38

151 3.0 Administrativ organisering 3.1 Innledning Administrativ organisering handler både om selve strukturen og hvordan de ulike enhetene og nivåene henger sammen med hensyn på ansvar, myndighet og rapporteringslinjer. Samtidig handler det også om hvilke oppgaver som skal ligge hvor (arbeidsdeling), hvor de administrativt ansatte er lokalisert, samt hvordan prosessene/arbeidsflyten ser ut. Sist, men ikke minst, handler administrativ organisering om samhandlingsarenaer/-kanaler/-verktøy og øvrige «mekanismer» for samhandling, medvirkning og involvering, informasjons-/erfaringsutveksling, organisatorisk læring osv. I dette høringsnotatet vil vi presentere noen prinsipielt forskjellige måter å organisere den administrative virksomheten, samt legge frem 3 (4) overordnede modeller for administrativ organisering. Ettersom arbeidsdeling og dimensjonering vil avhenge av bl.a. faglig organisering, vil vi i dette notatet holde oss på et mer prinsipielt nivå. Fokus vil være på hvordan vi best kan få de ulike delene av den administrative virksomheten til å henge sammen på en god måte, og bygge opp under de prinsippene som vi ønsker å legge til grunn for den administrative organiseringen. Dette betyr at det når beslutning om struktur for faglig organisering ved UiS foreligger - fortsatt vil gjenstå arbeid med detaljering av administrasjonens organisering og arbeidsprosesser. Det vil skje i etterkant av at styret har besluttet de mer prinsipielle sidene ved den administrative organiseringen. I prosjektets arbeidsnotat, ble det foreslått å legge fire prinsipper i bunn for den administrative organiseringen. Disse prinsippene tar utgangspunkt i de utfordringene som har vært identifisert gjennom styresakene (88), 89 og 110/15, samt gjennom informasjonsinnhentings- og analysearbeidet som ble gjort i forbindelse med utarbeiding av arbeidsnotatet. Videre tar prinsippene utgangspunkt i Universitetets strategi, målsettinger og øvrige ytre og indre rammebetingelser, som beskrevet i arbeidsnotatet. De fire prinsippene vi har skissert som grunnlag for fremtidig administrativ organisering ved UiS er som følger: 1. Resultatorientering 2. Brukerorientering 3. Likebehandling/standardisering 4. Samhandling De enkelte prinsippene og hva som ligger i hvert av disse er nærmere beskrevet i arbeidsnotatet. 3.2 Innspill til arbeidsnotatet Svært mange av de 60 tilbakemeldingene på arbeidsnotatet har gitt innspill til den administrative organiseringen. Innspillene har bidratt til å komplettere og korrigere den situasjonsbeskrivelsen som ble lagt til grunn i arbeidsnotatet. Flere har også gitt tilbakemeldinger på administrativ organisering på andre arenaer som prosjektet har arrangert de siste månedene (intervjuer, workshop, allmøte, styreseminar o.l.). Vi prøver her å overordnet oppsummere inntrykket fra innspillene. Flere av innspillene peker på at den administrative organiseringen må ta utgangspunkt i, og fastlegges i forlengelsen av, den faglige organiseringen ved Universitetet. Ingen av innspillene stiller spørsmålstegn ved de foreslåtte prinsippene for administrativ organisering. De innspillene som omtaler prinsippene spesifikt, gir sin tilslutning til disse. Ingen innspill foreslår alternative prinsipper. Generelt stiller mange av innspillene spørsmålstegn ved om «omorganisering» (trolig i betydningen endring av organisasjonskartet) er et riktig virkemiddel. Flere peker på at andre faktorer kan være vel så viktige, eksempelvis fordeling av ansvar og myndighet, systematisk opplæring og kompetanseutvikling, utvikling av felles retningslinjer (der disse mangler), bedre etterlevelse av 39

152 strategier, mål, retningslinjer og vedtak, utvikling av felles møteplasser og arenaer for erfaringsutveksling og organisatorisk læring, utvikling av bedre prosesser/rutiner og arbeidsmåter, kulturbygging osv. Det er ulike oppfatninger i organisasjonen av hvordan dagens situasjon kan beskrives, hvilke organisatoriske grep som kan gi større grad av tilfredshet, og hvilke administrative prosesser som fungerer godt og mindre godt osv. Det synes å gå et skille mellom innspillene fra henholdsvis desentrale og sentrale enheter. Flere av uttalelsene fra institutter og instituttadministrasjoner gir uttrykk for at de ikke kjenner seg helt igjen i den situasjonen og de utfordringene som beskrives i arbeidsnotatet. De bestrider ikke nødvendigvis beskrivelsen i notatet, men gir uttrykk for at denne synes mangelfull og i liten grad gjenspeiler instituttenes opplevelse av virkeligheten. Mange av disse gir uttrykk for stor grad av tilfredshet med måten det administrative arbeidet er organisert og fungerer pr. i dag, særlig lokalt. Dette synet fremkommer også i mange av de innspillene vi har fått gjennom intervjuer og workshops. Enkelte gir uttrykk for bekymring over at forhold som oppleves å fungere greit med den administrative organiseringen, skal endres på. Flere understreker videre betydningen av nærhet mellom den faglige virksomheten og administrasjonen. Noen av uttalelsene fra instituttene gir uttrykk for at det ofte er «lang avstand» mellom fagmiljøene og den sentrale administrasjonen. Andre uttrykker en generell skepsis til det sentrale nivået og til hva sentrale enheter kan og bør bidra med. Særlig synes dette å gjelde det studieadministrative området. Mange av innspillene fra ulike sentrale enheter problematiserer forholdet mellom de ulike nivåene, og uklarheter knyttet til dårlig rolleavklaring mellom sentrale og desentrale enheter, uklar arbeidsdeling, mangelfulle regelverk osv. Flere av disse gir også uttrykk for at det er krevende å forholde seg til ulike praksiser i like saker, ulike regelverkstolkninger, mangelfull oppfølging av felles retningslinjer etc. Dette gjelder særlig innenfor det studieadministrative området. Felles for mange av innspillene fra både sentrale og desentrale enheter er at de tar opp temaet samorganisering og samlokalisering av arbeidsoppgaver. 3.3 Utfordringer ved den administrative organiseringen Organisasjonsuavhengige utfordringer Mange av utfordringene som har fremkommet gjennom arbeidsnotatet og innspillene fra organisasjonen synes det å være stor enighet om, uavhengig av organisatorisk ståsted. Trolig er de fleste av disse utfordringene også relativt uavhengig av den organisasjonsmodellen vi faktisk har, i den forstand at det bør være mulig å iverksette tiltak ut over det å endre selve strukturen. Eksempler på slike utfordringer er: Uklarheter i mandater, roller og nedslagsfelt for enheter innenfor ulike funksjoner og på ulike nivå Manglende og/eller uklart eierskap til og ledelse av prosesser og problemstillinger, spesielt til prosesser som involverer flere enheter og nivå Manglende kjennskap til/forståelse for de ulike nivåenes behov og utfordringer Manglende og/eller mangelfulle reglement/retningslinjer, prosess-/rutinebeskrivelser etc. For dårlig opplæring av, og kompetanseutvikling for administrativt personale For få og/eller for dårlige møteplasser for erfaringsutveksling og organisatorisk læring Når mandatene, rollebeskrivelsene, regelverkene osv. er fraværende, mangelfulle eller uklare, blir det vanskelig for enhetene å vite hvem som skal levere hva og hva man kan forvente av hverandre. Hver av de ovennevnte utfordringene skaper således gråsoner, overlapp/dobbeltarbeid, blant annet i form 40

153 av feilretting. Dette gir vanskelige arbeidsforhold for de som utføre oppgavene og trolig også en dårligere serviceopplevelse for brukerne. Sannsynligvis har de påpekte manglene og uklarhetene mye å si for fakultetenes og instituttenes opplevelse av hvordan ulike sentrale enheter oppleves å fungere. De samme faktorene kan også medføre gråsoner og overlapp mellom ulike sentrale enheter, og dermed bidra til underutnyttelse av kompetanse, ressurssløsing o.l. Prosjektgruppen er av den oppfatning at også slike primært organisasjonsuavhengige utfordringer må forsøkes løst som ledd i OU-prosessen, men da primært gjennom andre virkemidler enn selve organisasjonsstrukturen. Dette kan være virkemidler som prosessforbedring, digitalisering og automatisering av oppgaver (f.eks. selvbetjening), bedre opplæring og kompetanseutvikling, flere/bedre arenaer for erfaringsutveksling og organisatorisk læring, tydeligere ansvars- og rollebeskrivelser, mandater, retningslinjer og en mer optimal arbeidsfordeling. Organisasjonsavhengige utfordringer OU-prosessen har så langt også avdekket en del problemstillinger som må antas å ha en nær sammenheng med dagens organisering, i den forstand at ansvar for og eierskap til prosesser er uklare og/eller spredd på for mange enheter og nivå, og/eller at rapporteringslinjene er uklare eller ikkeeksisterende. Blant disse er: Manglende etterlevelse av strategier, målsettinger, vedtak og reglement/retningslinjer Stor utbredelse av lokale praksiser Ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer Sårbarhet ved vakanser, ferier og sykdom Mangelfull forankring og ivaretakelse av prosesser som omfatter flere sentrale enheter Sentrale tjenester som ikke er tilpasset lokale behov Det synes å mangle tilstrekkelige mekanismer som kan sikre at vedtatte strategier, overordnede målsettinger og andre vedtak blir fulgt opp og implementert på alle nivå og i alle enheter, at lov- og regelverk og retningslinjer tolkes og etterleves på samme måte overalt i organisasjonen, at kontinuiteten ivaretas i alle sammenhenger, og at prosesser som krever involvering fra flere administrative enheter blir tatt tak i og koordinert på en strukturert måte. I et administrativt apparat som av mange oppleves som fragmentert blir også dialogen, samhandlingen og koordineringen krevende og dermed ofte for svak. Dette kan igjen medføre bl.a. mangelfull kjennskap til behovene og utfordringene andre steder i organisasjonen og til utvikling av lokale kulturer og praksiser, også på områder hvor dette ikke er hensiktsmessig. Sistnevnte gjelder også sentrale enheter som tidvis opplever koordineringsutfordringer seg imellom. I hvilken grad ovennevnte utfordringer faktisk er opplevd synes som nevnt å være preget av hvor i virksomheten man befinner seg. For eksempel kan en lokal praksis fortone seg som optimal for den aktuelle enheten, fordi den utøves med utgangspunkt i god kjennskap til lokale behov og forutsetninger og er tilpasset brukerne lokalt. Samtidig kan den samme praksisen, sammen med andre lokale praksiser, fremstå som sub-optimal og i verste fall uhensiktsmessig sett fra et overordnet perspektiv. Dette fordi den er mer kostbar enn en standardisert løsning, fordi den forhindrer likebehandling, og vanskeliggjør koordinering og informasjon. I slike tilfeller er det gjerne summen av praksiser, mer enn den enkelte praksis, som gjør at totalen ikke oppleves som optimal. Et eksempel på dette er ulik håndtering av studenters plikter og rettigheter, søknadsprosedyrer etc. fra enhet til enhet, som gjør det vanskelig å gi studentene enhetlig og entydig informasjon på nett. 41

154 På den annen side kan en standardisert tjeneste som utføres av en sentral enhet fremstå som hensiktsmessig sett fra nettopp dette ståstedet, mens den for mottakeren på instituttet kan fremstå som lite tilpasset den virksomheten og de utfordringene vedkommende står overfor i sitt daglige virke. I tillegg må mottakeren kanskje bruke tid på å få tak i rett person, forklare problemstillingen og sitt behov for stadig nye personer slik at man ikke oppnår ønsket effektiviseringsgevinst. Et eksempel på dette er IT-/AV-teknisk tilrettelegging i undervisningsrom. Velfungerende sider ved organiseringen Samtidig fremgår det av ulike former for innspill til prosjektet at folk opplever at det er mye ved dagens organisering som fungerer godt. For eksempel ser vi at mye av den lokale tilretteleggingen fungerer godt, særlig i et lokalt perspektiv. Ved tjenester som utformes og utføres lokalt opplever gjerne ledere og faglig ansatte at det er kort vei til hjelp og støtte, og lave «transaksjonskostnader» ved at administratorene kjenner og identifiserer seg med den faglige virksomheten, og derigjennom de lokale behovene. De er fysisk nær både ledere, ansatte og studenter, som gjør det enkelt å møtes ansikt til ansikt, gjerne på kort varsel. Lederne «eier» ressursene selv og opplever dermed å ha stor forutsigbarhet og autonomi fra sentrale enheter, som av noen oppleves som «fjernere» (jf. ovenfor). Nærhet til den faglige virksomheten synes således å fungere godt for oppgaver som utføres for, og i nært samarbeid med ansatte og ledere. Dette synes også å gjelde oppgaver som først og fremst krever god kjennskap til eksterne samarbeidspartnere, fagmiljøet, forskningen og studieprogrammene (i enkelte tilfeller også fag-/studieplanen), og som i begrenset grad lar seg standardisere. Først og fremst snakker vi her om «fagnære» oppgaver, dvs. oppgaver som tilrettelegger for den faglige virksomheten. Samtidig ser vi også eksempler på at sentraliserte tjenester kan fungere godt. Universitetsbiblioteket er et eksempel på en støttefunksjon som for en stor del er sentralisert, og som sågar kan sies å være en «fagnær» tjeneste, som synes å fungere godt for både ansatte og studenter. 3.4 Ulike prinsippmodeller Det finnes flere ulike prinsipper for organisering av virksomheter. Ulike prinsippmodeller har sine kjennetegn, og fordeler og ulemper. De ulike modellene passer gjerne til forskjellige typer virksomheter, og vil være avhengig av virkeområde, kompleksitet, størrelse osv. Det er sjelden man finner den ene eller andre modellen i 100% rendyrket form. Nedenfor gjøres kort rede for noen av de vanligste modellene, som vi også finner igjen i UH-sektoren. Linjebasert organisering Linjebasert organisering bygger på funksjonsinndeling (se nedenfor), men innebærer at hver enkelt ansatt bare har én direkte overordnet som man rapporterer til. Linjeorganisering i sin mest rendyrkede form innebærer at de administrative ressursene «eies» og disponeres fullt ut av linjen, dvs. av enhetene selv på ulike nivå i organisasjonen. Ofte finner man funksjonsbasert (se nedenfor) og/eller bruker-/markedsbasert inndeling innenfor linjeorganisasjonen. Dette er fortsatt den vanligste måten å organisere de administrative tjenestene i vår sektor, både nasjonalt og internasjonalt. Modellen finnes imidlertid sjelden i en helt rendyrket form. Denne modellen ligger til grunn for organisering av de fleste administrative tjenestene ved UiS, selv om den heller ikke her er 100% gjennomført (jf. organisering av fellestjenester som IT, drift etc., se nedenfor). Blant fordelene som gjerne trekkes frem med en slik organisering er at den enkelte ansatte har en stillingsbeskrivelse med tydelige ansvars- og myndighetsforhold, og at hver ansatt bare har én overordnet å forholde seg til. Dermed er ansvar og myndighet tydelig plassert, ledelses- og rapporteringslinjene klare og forutsigbarheten stor. Dette kan bidra til høy effektivitet. Eksempler på 42

155 ulemper ved linjeorganisering er at kommunikasjonslinjene kan bli lange og tungvinte, at det stilles store krav til innsikt hos overordnede og at modellen er lite fleksibel og krever god samordning. Funksjonsbasert organisering Funksjonsbasert organisering innebærer at linjen sentraliseres, ledelsen spesialiseres og hierarkiet generaliseres. Den enkelte leder får ansvar og myndighet i kraft av å inneha en bestemt fagkunnskap. I motsetning til i linjeorganisasjoner kan en ansatt i en funksjonell organisasjon ha flere ledere, avhengig av område. Hvis man f.eks. jobber som generalist litt nedover i organisasjonen vil man rapportere til økonomisjef i økonomirelaterte spørsmål, til HR-sjef i HR-relaterte spørsmål osv. Ofte kreves en viss størrelse på organisasjonen for at funksjonsbasert organisering skal være aktuelt. For mindre virksomheter vil spesialisering være lite aktuelt. Ved UiS har vi det vi kan kalle en funksjonsbasert linjeorganisering, der den administrative virksomheten er strukturert i områder som forskning, utdanning, økonomi, HR osv. (se nedenfor), men der linjen (fakultetene) altså eier mange av ressursene selv. På instituttene er de ansatte i større grad generalister, selv om noen jobber mer eksplisitt med f.eks. fag- og studiesaker. Eksempler på fordeler med denne organisasjonsmodellen er at man kan få anledning til å spesialisere seg innenfor et konkret område, slik at man får sterke fagmiljøer. Dermed får man også utnyttet spesialister på slike områder. Den er enkel å administrere i og med at ansvarsområdene er klart avgrenset. Ulempen kan være at mange underordnede får flere ledere å forholde seg til. Videre kan spesialiseringen føre til konkurranse mellom avdelingene, og at de ikke prioriterer å samarbeide om problemstillinger som går på tvers av områdene/enhetene. Spesialiseringen kan også medføre at virksomheten blir for lite fokusert på brukerne og deres behov. Matrisebasert organisering Matrisebasert organisering er kompleks og flerdimensjonal, og kombinerer gjerne flere typer organisasjonsformer. Matrise brukes ofte for å kombinere prosjektorganisering med linje-/ stabsorganisering eller funksjonsorganisering. Organisasjonsmodellen ser gjerne visuelt ut som en tabell med horisontale og vertikale linjer som koordinerer og samordner de to organisasjonsformene. F.eks. kan de ulike administrative områdene/funksjonene utgjøre den horisontale dimensjonen, mens faglige enheter som fakulteter og/eller institutter utgjør den vertikale, som da henter ressurser fra de spesialiserte administrative funksjonene. I rendyrket form har enhetene på nivå 2 og 3 kun vitenskapelig ansatte, mens de administrativt ansatte er organisert/ansatt i de enkelte funksjonene/administrative enhetene, samtidig som de leverer til de ulike faglige enhetene. Slik sett rapporterer de både til en «funksjonell» enhetsleder og til lederen for den faglige enheten som har bestilt en leveranse. De administrative tjenester kan også «kjøpes» eller «leies» inn etter et «bestillersystem». En slik rendyrket matrisemodell kombineres gjerne med avtaler, såkalte «Service level agreements» (SLA), som definerer kvalitet, omfang og frister for hvordan produksjon og leveranser av administrative tjenester skal foregå, og i de mest ekstreme tilfellene også prising av de ulike tjenestene. Det er denne typen modeller som tradisjonelt omtales som «bestiller-utførermodeller». Slike modeller er nok vanligst i privat virksomhet, men finnes også i mange offentlige virksomheter av en viss størrelse, f.eks. ved sykehus. I UH-sektoren finnes matriseorganisering sjelden i rendyrket form. Ved UiS har imidlertid IT-avdelingen en relativt sterk matriseorganisering, med en matrise bestående av hhv. ulike tjenesteområder og prosesser, samt en «infrastruktur» med både bestillersystem, en form for SLA som definerer tjenestekvalitet, og en kundeansvarlig som har jevnlige oppfølgingsmøter med brukerne. Det finnes også andre matrisebaserte innslag i organisasjonen, der de involverte 43

156 enhetene leverte/leverer tjenester til hele virksomheten, dog uten at det foreligger noen SLA er eller andre mekanismer som regulerer «markedet». En av fordelene med matrisebasert organisering er at den samordner spisskompetanse samtidig som den er veldig fleksibel. Dermed har den også potensial for å være svært effektiv. På sitt beste kan den også gi en servicegevinst. Blant ulempene er først og fremst at modellen pr. definisjon er kompleks og at det kan bli uklarheter i rapporteringslinjer og ansvarsområder. For den ansatte kan det ofte være krevende å holde orden på hvilken leder (i linje, prosjekt, prosess o.l.) som egentlig har beslutningsmyndighet. Ofte kreves det også en infrastruktur rundt matrisen i form av bestillersystemer, kompetansedatabaser, SLA er etc., for å få denne til å fungere. Den kan derfor være krevende å forstå og drifte for både tjenesteleverandører og brukere. Hybride modeller De færreste virksomheter, i hvert fall i UH-sektoren, har basert seg på en helt rendyrket og gjennomført organisasjonsmodell. Ofte kombineres ulike organisasjonsmodeller/-prinsipper, der en har innslag av både linje-, funksjons- og matriseorganisering (evt. andre), avhengig av område, oppgave, brukergrupper osv. Som vist ovenfor er organiseringen av det administrative apparatet ved UiS for en stor del basert på linje-/funksjonsorganisering, med innslag av matrise. I slike sammenhenger snakker vi gjerne om hybride modeller, som er det de fleste virksomhetene i sektoren har. 3.5 Mulige modeller for administrativ organisering Nedenfor beskrives tre prinsipielle modeller som er utredet og dels tatt i bruk (dels også evaluert) ved andre institusjoner i nyere tid. Den ene modellen er hentet fra UiA, mens de to øvrige er hentet fra UiO. I tillegg representerer en videreføring av dagens modell et separat alternativ. UiA er den virksomheten i sektoren som på de fleste områder er mest sammenlignbar med UiS. UiA har i dag en sentraladministrasjon som ikke skiller seg veldig mye fra den vi finner ved UiS. På den faglige siden har UiA fem fakulteter og 21 institutter, der de fleste enhetene er noe mindre enn våre tilsvarende. UiA har siden 2007 (ved overgangen til universitet) praktisert det de har kalt en «gjennomgående organisering» på den administrative siden. Denne modellen beskrives nedenfor. UiO er landets nest største universitet og kanskje det mest heterogene, med flere administrativt ansatte enn UiS har ansatte totalt og med åtte fakulteter og tre museer. De største fakultetene er større enn hele UiS, målt i omsetning og antall ansatte. Som følge av dette er en del forutsetninger og rammebetingelser vesentlig annerledes ved UiO. Både UiA og UiO har, likhet med UiS, todelt ledelse på institusjonsnivå. Dette er imidlertid av mindre betydning hva selve modellene angår. UiO gjennomførte i en prosess kalt «IHR» («internt handlingsrom»), der målsettingen var å utnytte den administrative kompetansen bedre gjennom riktig arbeidsdeling, forenkling, spesialisering og standardisering. Noe av bakteppet for prosessen var en kartlegging som bekreftet en opplevelse av uklare grenser i administrativ ansvars-, myndighets- og oppgavefordeling, spesielt mellom sentraladministrasjonen og fakultetsnivå. Her ble det pekt på følgende årsaker til ineffektivitet: svakheter i ledelse og styring, sammenblanding av strategi- og driftsoppgaver, manglende tilpasning til virksomhetens størrelse og heterogenitet, samt lav organisasjonsforståelse. Som ledd i IHR-prosessen beskrev UiO tre ulike modeller for organisering av administrasjonen, deriblant en sentralisert administrativ modell og det man kalte «nærhetsmodellen». Disse beskrives nedenfor. 44

157 Mange av de øvrige virksomhetene i sektoren har nylig gjennomført fusjoner. Flere av disse er fortsatt underveis i den forstand at nye administrative modeller ikke er ferdig utredet eller ferdig implementert. Som følge av svært spredd lokalisering har dessuten disse virksomhetene mange og til dels andre utfordringer enn mer samlokaliserte virksomheter. De har dessuten betydelige utfordringer knyttet til samordning av vidt forskjellige kulturer, praksiser osv. De modellene for administrativ organisering som disse velger er derfor ikke uten videre direkte overførbare til UiS og til våre rammebetingelser og utfordringer. Samtidig er det tross alt ikke så mange prinsipielt ulike måter å organisere den administrative virksomheten. Selv om det trolig ikke finnes to modeller som er helt identiske, er de fleste modeller variasjoner over noen få tema, først og fremst knyttet til hvilke oppgaver som skal henholdsvis «eies» og ivaretas hvor (sentralt/desentralt, ev. gjennom ulike varianter av fellestjenester), og hvordan rapportering og koordinering mellom ulike nivå og enheter skal foregå. Nedenstående modeller peker i litt ulike retninger i så måte. Disse bør derfor være egnet som inspirasjon med sikte på å finne frem til en løsning som passer til våre egne utfordringer og behov. Det er altså ikke slik at vi nødvendigvis må ta disse modellene «på rot», men kanskje like gjerne hente elementer fra dem. Modell 1 videreføring av dagens modell Med utgangspunkt i ovennevnte kan man tenke seg en modell 1 som i all hovedsak er en videreføring av dagens organisering, og hvor utviklingen og forbedringen først og fremst skjer gjennom tiltak som ikke er direkte relatert til selve strukturen, eksempelvis ved å gjennomgå og optimalisere arbeidsfordelingen, forbedre/digitalisere/automatisere prosessene, utarbeide tydelige felles retningslinjer der dette mangler, tydeliggjøre ansvars- og rollebeskrivelser, etablere nye og bedre møteplasser osv. Dette er i mange tilfeller ukontroversielle tiltak som hver for seg og samlet bør kunne gi positive effekter. Samtidig vil denne løsningen trolig ha sin begrensning fordi de ulike delene av administrasjonen fremdeles vil fungere relativt uavhengig av hverandre på viktige områder. F.eks. vil ikke ovennevnte tiltak uten videre løse utfordringene med etterlevelse (eller mangel på sådan) av regelverk, prosedyrer osv. på ulike nivå i organisasjonen. Heller ikke koordineringen og samordning av oppgaver og tjenester vil bli skikkelig ivaretatt gjennom denne modellen, fordi ansvaret for disse funksjonene ikke er tydelig plassert. Og selv om man legger et koordinerende og ev. et faglig ansvar til en sentral enhet, så finnes det ingen rapporteringslinje fra institutt- og fakultetsadministrasjonene til stabsdirektørene. Potensielle fordeler/gevinster Modellen er kjent og krever ikke implementering av noen ny struktur, som gir lite tap av fokus og momentum på daglig drift Fokus kan umiddelbart rettes mot konkrete tiltak som kan gi rask effekt, som arbeidsdeling, prosessforbedring etc. Godt samsvar mellom ansvar og myndighet lokalt Gode ressurser og god tilgang til tilpassede tjenester lokalt God samhandling internt i enhetene Potensielle ulemper/risikoer Har vist seg å ikke fungere helt i henhold til intensjonene Krevende å få ulike vedtak, tiltak osv. implementert og institusjonalisert 45

158 Relativt kostnadsintensiv Krevende å få til god koordinering og samhandling mellom ulike nivå og enheter. Dette gjelder også prosesser som involverer flere sentrale enheter. Mange ulike praksiser lokalt - vanskelig å oppnå standardisering og likebehandling på en del områder Små fagmiljøer, som gir større sårbarhet og dårligere kontinuitet ved fravær og vakanser Krevende å bygge opp og vedlikeholde tilstrekkelig kompetanse på oppgaver som ivaretas mange forskjellig steder i organisasjonen Modell 2 - «Gjennomgående organisering» Modellen har en del gjennomgående elementer både på tvers og på langs. Bl.a. er det et sterkt fokus på at administrasjonen skal være enhetlig og sammenhengende langs begge disse dimensjonene. Administrasjonen er i all hovedsak organisert på to nivå, det sentrale nivået og fakultetsnivå. Instituttene har omtrent ingen administrativt ansatte selv (noen institutter har en instituttkonsulent). Det sentrale nivået har en relativt tradisjonell funksjonsbasert organisering av enhetene, med stabsenheter for hhv. økonomi, personal og organisasjon, studie, forskning og kommunikasjon, samt fellestjenester bestående av IT, drift og bibliotek. I modellen inngår en assisterende direktør som har et overordnet ansvar for stabstjenester og fellestjenester. Gjennom denne funksjonen sikres koordinering av prosesser og tjenester som involverer flere sentrale enheter. I hver av de sentrale enhetene finnes det en eller flere fagansvarlige, som altså har et faglig ansvar (ikke personalansvar) for sine områder. Innenfor økonomi er der egne fagansvarlige for hhv. budsjett, regnskap, innkjøp og lønn. For HR gjelder dette hhv. rekruttering, organisasjonsutvikling og personalforvaltning. Innenfor IT har kundesenter, datasenter og mediesenter egne fagansvarlige. Innenfor studentservice har opptak og eksamen ordningen med fagansvarlig, og innenfor kommunikasjon har web (intra-/internett og sosiale medier) denne ordningen. Alle fagansvarlige har et likelydende mandat, hvor det heter at de skal ha et helhetsperspektiv på tjenesteområdet, bidra til utvikling av innhold, fastsette praksis og regeltolkning og være pådriver for utvikling og bruk av IT-systemer. De skal også drive opplæring og kompetanseutvikling av, og ha løpende kontakt med, medarbeidere i tjenesteområdet gjennom fagforum og veiledning i enkeltsaker. De som jobber på fakultetsnivå rapporterer administrativt til fakultetsdirektøren, som altså er den ansattes nærmeste overordnede. Samtidig rapporter hver enkelt fakultetsansatt faglig til en eller flere fagansvarlige, avhengig av arbeidsområde og oppgave. Organiseringen fremstår som en «lett» matrise, der fagsjefene er knutepunkt i matrisen. De ansatte ved fakultetene er først og fremst generalister, som fungerer som bindeledd mellom spesialistene og brukerne, og som har bestiller- og utførerkompetanse på et visst nivå. Et annet gjennomgående element i matrisen er felles fagfora for de ulike funksjonene, dvs. eget studieforum, økonomiforum, EVU-forum, personalforum, markedsforum osv. Samspillet i matrisen skjer gjennom disse foraene. Bortsett fra disse, samt felles policy er, retningslinjer etc., er det ikke noen omkringliggende «mekanismer» som regulerer forholdet mellom de som leverer tjenestene og brukerne. UiA sine målsettinger med denne måten å organisere de administrative tjenestene var/er å effektivisere, profesjonalisere og koordinere administrasjonen og støttetjenestene. Begrunnelse for innføring av rollen som fagansvarlige var «at en profesjonalisering av fakultetsadministrasjonene 46

159 forutsetter at det er noen som har et helhetsperspektiv på de enkelte tjenesteområdene, og som bidrar til utvikling av innhold, fastsetting av praksis og tolkning av regelverk, og som kan være pådriver for utvikling og bruk av IKT-baserte støttesystemer m.v.» (internt UiA-notat, udatert). I direktørens saksutredning ifm innføring av ordningen het det bl.a. at «Profesjonelle fakultetsadministrasjoner må ikke ( ) utvikle seg til administrativ autonomi, ulik tolkning av ramme- og regelverk» (styresak S- 32/07). Etter å ha vært operativ i ca. 8 år ble ordningen nylig evaluert. I evalueringen heter det bl.a. at: «For å ivareta et felles regelverk, felles forståelse av hvordan tjenestene skal utføres, ansvar for en felles kompetanseutvikling etc., er det nødvendig å plassere det koordinerende ansvaret for mange av tjenesteområdene ett sted i organisasjonen.» En del fellestjenester som ivaretas direkte fra en sentral enhet, og hvor det altså ikke er behov for noen omfattende koordinering eller samhandling mellom administrative enheter på ulike nivå, faller ikke inn under denne organiseringen. Dette gjelder renhold, generelle IT-oppgaver og bibliotektjenester. Erfaringene fra evalueringen er gjennomgående gode, særlig for økonomi- og personalområdet (HR). Mest utfordrende har det vært innenfor studieadministrasjon. Se oppsummering av erfaringene nedenfor. Gjennom evalueringen av modellen er det foreslått å innføre rollen som fagansvarlig på en del nye områder, først og fremst knyttet til Studieavdelingen og Kommunikasjonsavdelingen. Det er også foreslått en presisering av ansvar og oppgaver for de fagansvarlige. Erfarte fordeler/gevinster (UiA) Korte beslutningsveier Økt tempo i beslutninger og prosesser Selvstendige enheter Tydelig forankring i universitetsledelsen Økt samarbeid og involvering på tvers av fakulteter/avdelinger* Potensielle fordeler/gevinster Helhetlig perspektiv på organiseringen Tydelig forankring av ansvar for koordinering, kompetanseutvikling, digitalisering Sikrer etterlevelse av felles mål, retningslinjer, vedtak etc. fattet på overordnet nivå Sikrer likebehandling av brukerne Gode arenaer for samhandling, kulturbygging og erfaringsutveksling, og dermed også organisatorisk læring Erfarte ulemper/risikoer (UiA) Oppgaver faller mellom to stoler (gråsoner) Fakultetene vet ikke hvilken avdeling som gjør hva Utfordrende for medarbeidere å forholde seg til både nærmeste overordnede og én eller flere fagansvarlige Har vist seg mer krevende å få modellen til å virke like godt på alle administrative områder Potensielle ulemper/risikoer De administrative funksjonene blir viktigere enn brukerne/mottakerne av tjenestene 47

160 Modell 3 - «Nærhetsmodellen» Denne modellen er i utgangspunktet en desentralisert modell med relativt stor grad av lokal styring med administrative oppgaver. Modellen går i korte trekk ut på at enhetene i størst mulig grad opererer uten løpende sentraladministrativ oppfølging. Nærhetsprinsippet innebærer både at beslutninger skal fattes på lavest mulige effektive nivå og at flest mulig av driftsoppgavene enten desentraliseres til fakultetene eller legges i en ren fellestjeneste «på siden av den ordinære linjen» (dvs. at fellesenheten ikke får noen «overordnet» posisjon i forhold til brukerne). Oppgaver som delegeres til fakultetene er først og fremst driftsoppgaver som krever spesifikk fagnær kompetanse. Som eksempler nevnes oppgaver knyttet til studieprogrammer, støtte til koordinering og oppfølging av forskningsprosjekter o.l. Oppgaver som ønskes ivaretatt gjennom fellestjenester er først og fremst oppgaver der det er hensiktsmessig med lik praksis, hvor standardisering gir stordriftsfordeler og hvor samling av administrativ spisskompetanse gir robuste fagmiljøer. Eksempler på oppgaver der standardisering antas å gi stordriftsfordeler er lønn, regnskap, arkiv, myndighetsrapportering, bygningers drift og vedlikehold, drift og vedlikehold av IT-systemer og brukerstøtte. Som eksempler på oppgaver der samling av spisskompetanse antas å gi stordriftsfordeler nevnes juridisk bistand, opplæringsvirksomhet, ulike former for konsulent- og rådgivningstjenester, bedriftshelsetjeneste, «EU-kontor», opptak og mottak av utenlandske ansatte. Samspillet mellom fellestjenester og lokale miljøer baseres på bestilling av tjenesteleveranser (UiOrapport fra plangruppe IHR roller og ansvar, ). Modellen fremstår således dels som en bestiller-utførermodell. I beskrivelsen av modellen fremheves det samtidig at delegering og større grad av selvstendighet krever etablering av gode standarder på overordnet nivå «for å avløse dagens detaljerte praksis». Sentraladministrasjonen begrenses i hovedsak til oppgaver av overordnet strategisk karakter. Enheten har bl.a. ansvar for systemdrift, overgripende policy og rammer, økonomistyring, kommunikasjonsstrategi, reglementer, avtaler, HMS lagt til en sentral stabsenhet knyttet til universitetsdirektøren. Enheten har ingen instruksjonsmyndighet vis a vis fakultetene. Modellen er av prinsipiell karakter og sier ingenting om hvilke oppgaver som egner seg for henholdsvis sentral og desentral lokalisering, eventuelt hvilke oppgaver som bør nedprioriteres/bortfalle. Potensielle fordeler/gevinster Redusert dobbeltarbeid/dublering, fordi oppgavene ivaretas på færre nivå Problemstillinger og løsninger får eierskap lokalt og blir bedre tilpasset lokale utfordringer og behov. Bedre samsvar mellom ansvar og myndighet Tydeligere skille mellom strategiske oppgaver og forvaltnings-/driftsoppgaver, samt tydeligere hvem som har ansvar for hva Mulighet for raskere og smidigere saksbehandling Potensielle ulemper/risikoer Økt dublering av ressurser, fordi mange forvaltnings-/driftsoppgaver ivaretas av alle enheter på fakultet- og ev. instituttnivå 48

161 Fragmentert forvaltning og ineffektivitet som følge av at ulike enheter etablerer ulike rutiner, praksiser osv. Vanskeligere å ivareta kompetanseutvikling og -deling Muligheten for å ta overordnede grep fra universitetsledelsen reduseres og institusjonen som felles overbygning svekkes Tettere rapporteringskrav og opprustning av internrevisjon, for å sikre etterlevelse av overordnet regelverk osv. Mulighetene for å sikre standardisering og likebehandling reduseres, fordi det blir krevende å kontrollere etterlevelsen av felles regelvert o.l. Strategiske oppgaver utføres for fjernt fra driftsoppgavene og avstanden mellom sentralt og lokalt nivå forsterkes. Svekket kvalitet på tjenestene som følge av fragmentering av kompetansemiljøer Modell 4 «Sentralisert modell» Den sentraliserte modellen innebærer en sterk grad av sentral styring med den administrative funksjonen. Modellen går i korte trekk ut på å styrke det UiO kaller fagavdelingene, tilsvarende våre stabsenheter, ved å plassere lokale administrative funksjoner i linje under de såkalte fagdirektørene, tilsvarende stabsdirektørene ved UiS. Fagdirektørene får dermed det fulle ansvar for kvaliteten på leveranser innenfor sitt fagområde. Dette innebærer at fag-/stabsdirektør har ansvar for å sikre at lokale enheter tilbys tilfredsstillende fagadministrativ kompetanse. Fag-/stabsdirektør får ansvar for rekruttering og personaloppfølging for det personell som betjener den aktuelle enheten. Med en slik modell vil altså saksbehandlerne underlegges fag-/stabsdirektørene organisatorisk, mens de er utplassert på fakultetene. Begrepet «sentralisert modell» referer seg altså først og fremst til organiseringen av ressursene, ikke lokaliseringen av disse. Modellen baseres altså på at lokale miljøer mottar tjenesteleveranser fra sentraladministrasjonen. Fag-/stabsavdelingene leverer tjenester i henhold til avtaler som dels kan være standardiserte for hele virksomheten, dels tilpasset lokale forhold. Denne modellen representerer også en form for matriseorganisering, der fakultetene utgjør de horisontale elementene, og fagavdelingene de vertikale elementene. I likhet med nærhetsmodellen tar også denne modellen mål av seg til å skille strategi og forvaltning/drift tydeligere fra hverandre. Bakgrunnen for dette skillet er å eliminere det UiO har kalt «sentraladministrasjonens uklare rolle». Potensielle fordeler/gevinster Styrker mulighetene for likebehandling og standardisering Ivaretar kobling mellom overordnet styring og drift Koordinert og helhetlig forvaltning og drift Eliminerer uklarheter om hvem som er ansvarlig for levering av tjenestene Gir større muligheter for oppbygging, utvikling og vedlikehold av spesialisert kompetanse. Kan gi større grad av mobilitet blant medarbeidere, som kan bidra til kompetanseutvikling og overføring av kunnskap på tvers i organisasjonen. 49

162 Potensielle ulemper/risikoer En stor sentral administrasjon kan risikere å generere oppgaver som består i å administrere seg selv (introvert fokus). Utfordrende for saksbehandlerne å forholde seg til én leder i administrasjonsfaglige spørsmål og en annen leder i den løpende aktiviteten, med risiko for krysspress og lojalitetskonflikt. Mindre rom for fleksibilitet og lokale tilpasninger i løsningene/oppgaveutførelsen. Dekan og instituttleder sitt resultatansvar for enhetens samlede aktiviteter kan være vanskelig å forene med sterkere sentral styring med ressursene. Problematisk hvis fakultetene og instituttene ikke er tilfreds med tjenesteleveransene Andre mulige modeller Foruten ovennevnte modeller kan det tenkes en ytterligere sentralisert modell der de administrative tjenestene ikke bare samorganiseres, men hvor de langt på vei også samlokaliseres. Ved et såpass lite universitet som UiS, der mesteparten av virksomheten er lokalisert innenfor en radius av et par hundre meter, ville dette vært «teknisk» fullt gjennomførbart (med unntak for de enhetene som ikke er lokalisert på campus). Samtidig vil det neppe være hensiktsmessig eller realistisk å organisere alle administrative oppgaver på en slik måte at de blir både samorganisert og samlokalisert. For enkeltfunksjoner vil dette i større grad kunne være aktuelt. Det kan også tenkes en tilsvarende ytterliggående desentralisert modell, der en kun står igjen med en liten konsernstab på toppen og hvor alle andre ressurser ble spredd ut på resultatenhetene eller «forretningsområdene», dvs. fakulteter og institutter. I en slik organisering ville de enkelte enhetene langt på vei fungert som selvstendige enheter, kun med en løs organisatorisk tilknytning til konsernet (felles styre, logo og budsjett/regnskap o.l.). Heller ikke en slik modell fremstår som spesielt realistisk eller hensiktsmessig. Ettersom disse to sistnevnte modellene fremstår som såpass ytterliggående og «teoretiske» blir de ikke ytterligere beskrevet i dette dokumentet. Modellene sett i relasjon til hverandre Modell 3 og 4 representerer på mange måter naturlige ytterpunkter på skalaen, med en sterkt sentralisert modell (modell 4) på den ene siden og en utpreget desentralisert modell (modell 3) på den andre siden. Forskjellene mellom disse er først og fremst at i den sentraliserte modellen har fagdirektørene ansvar for de ansatte og for tjenesteproduksjonen, mens ved nærhetsmodellen eier fakultetene ressursene og ivaretar tjenesteproduksjonen selv. Felles for de to modellene er at mange av de administrative ressursene sitter fysisk nær fagmiljøene. Et annet fellestrekk er at begge modeller etablerer et skille mellom strategiske oppgaver og forvaltnings-/driftsoppgaver, og at oppgavenes karakter således utgjør organiserende elementer. Et tredje fellestrekk er at disse to modellene på hver sin måte forenkler/reduserer behovet for samordning og koordinering vertikalt (dels også horisontalt), gjennom at tjenestene organiseres enten sentralt eller desentralt. «Gjennomgående organisering» (modell 2) representerer på sett og vis et kompromiss mellom de to ovennevnte modellene. I motsetning til den sentraliserte modellen innebærer denne at fakultetsdirektøren har råderett over eget administrativt apparat og kan pålegge egne ansatte arbeidsoppgaver innenfor sine områder. Samtidig sørger denne modellen for at tjenesteproduksjonen 50

163 skjer i et nært samarbeid mellom sentrale ressurser og fakultetsressurser, i motsetning til nærhetsmodellen. Hvis vi skal forsøke å plassere UiS sin gjeldende administrative organisasjonsmodell (modell 1) inn på denne «skalaen», ligger den kanskje tettest opp til nærhetsmodellen. Opplagte trekk som går igjen i begge modeller er relativt store og autonome fakulteter med langt på vei «selvforsynte» fakultetsadministrasjoner, fellestjenester der hvor det er stordriftsfordeler og hvor oppsplitting av ressursene er uhensiktsmessig, samt relativt rendyrkede stabsenheter med oppgaver primært vis a vis styre og sentral ledelse. Forskjellen er nok at nærhetsmodellen går enda lenger med hensyn til å organisere tjenestene enten desentralt eller som fellestjenester, mens det sentrale apparatet er enda mer rendyrket i forhold til å støtte institusjonsledelsen og den strategiske styringen av institusjonen. Samtidig har modell 1 en del likhetstrekk med modell 2, bl.a. ved at de sentrale enhetene er organisert på omtrent samme måte. Dette gjelder både fellestjenestene og stabsavdelingene, som er organisert etter funksjon. Men det er også flere forskjeller. Disse består først og fremst i at «eierskapet» til ulike funksjoner i modell 2 er tydelig forankret sentralt, og at det dermed finnes en faglig («stiplet») rapporteringslinje fra fakultetene til de sentrale enhetene. Gjennom den sentrale forankringen av både eierskap og tjenesteproduksjon fremstår modell 2 i større grad som en «integrert» og konsistent modell. Modell 1 og 2 skiller seg også ved at sistnevnte har begrenset spredningen av ressurser til to nivå i stedet for tre. Sist, men ikke minst, har modellen en assisterende direktør mellom universitetsdirektøren og stabs-/avdelingsdirektørene som en mer operativ, koordinerende funksjon. «Felles for alle modellene er at de i utgangspunktet legger opp til en organisering (men ikke lokalisering) av drifts- og forvaltningsoppgaver på maksimalt to nivå. Et annet fellestrekk ved modellene er at de har sitt utspring i institusjoner med todelt ledelse på toppen. Det siste er imidlertid underordnet, i den forstand at de ulike modellene kunne vært like aktuelle i en modell med ansatt rektor/enhetlig ledelse.» Modellene sett i lys av prinsippene Ettersom det syntes å være stor grad av konsensus rundt prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, likebehandling/standardisering og samhandling, legger prosjektgruppa til grunn at disse danner et godt fundament for å bygge den fremtidige administrative organiseringen ved UiS. Prinsippene handler om hva slags innretning vi ønsker å ha på administrasjon, med sikte på at denne skal kunne bidra til å nå de mål og løse de utfordringer universitetet har. Nedenfor følger en summarisk, ikke nødvendigvis uttømmende oversikt over på hvilken måte og i hvilken grad hver av de skisserte modellene kan tenkes å bygge opp om disse prinsippene. Modell 1 videreføring av dagens modell Dagens modell er kanskje ikke den som svarer best på de ulike prinsippene, ettersom disse dels springer ut av erfarte svakheter ved den eksisterende modellen. Med tanke på resultatorientering er dagens modell i utgangspunktet ikke spesielt kostnadseffektiv fordi en del funksjoner dubleres flere ganger, og fordi den er krevende å koordinere både horisontalt og vertikalt. Det blir færre stordriftsfordeler og mer veksling mellom oppgaver for den ansatte, som kan gi et effektivitetstap. På den annen side innebærer en fagnær organisering og lokal plassering av ressursene kort vei mellom utfører og mottaker/bruker, noe som gir godt tilpassede tjenester med lave transaksjonskostnader for bruker. Sistnevnte må antas å kompensere noe for en relativt høy kostnadsintensivitet ved en såpass desentralisert modell. 51

164 Den korte veien mellom utfører og bruker innebærer en relativt stor grad av brukerorientering i den forstand at ansatte og ledere, til dels også studentene, kan få spesialtilpassede tjenester raskt og ansikt til ansikt, levert av ansatte som kjenner og identifiserer seg med den faglige virksomheten. På den annen side gir små fagmiljøer begrensede muligheter for å tilpasse organiseringen med utgangspunkt i ulike brukergrupper som ledere, ansatte og studenter. Med en organisering av mange oppgaver over to og tre nivå blir det i tillegg vanskelig for brukerne å vite hvor og til hvem en skal henvende seg for å få hjelp. Med mange ulike reglementer og praksiser blir det også krevende å gi god informasjon til studenter om reglementer, frister, rettigheter, plikter etc. Også den funksjonsbaserte organiseringen av de sentrale enhetene og fakultetsadministrasjonene innebærer begrensninger med tanke på brukerorientering. Bortsett fra de tjenestene som blir utført som fellestjenester, har erfaringen med dagens modell vist at standardisering og likebehandling er en utfordring med en såpass desentralisert modell. Disse hensynene er krevende å kombinere med høy grad av skreddersøm og lokale tilpasninger. Det kan også være en utfordring å skulle overholde lov- og regelverk når man sitter tett på kravstore brukere som forventer pragmatisme og tilpassede tjenester. Samhandlingen har vist seg krevende å ivareta i dagens modell, selv om dette ikke utelukkende skyldes strukturen i seg selv. Særlig gjelder dette samhandlingen mellom ulike administrative enheter horisontalt og vertikalt. Sistnevnte gjelder også sentrale enheter som ikke alltid vet hva de andre gjør og hvor grensene mellom enhetene går. Derimot fungerer samhandlingen mellom lokale utførere og brukere tilsynelatende langt bedre. Modell 2 Gjennomgående organisering Resultatorienteringen i denne modellen er i utgangspunktet god, i den forstand at mye av tjenesteproduksjonen skjer sentralt, noe som gir stordriftsfordeler og god ressursutnyttelse, samt gevinstrealisering gjennom en viss standardisering. Gjennom prosesseiere i form av fagansvarlige finnes det også pådrivere for smartere måter å jobbe på, f.eks. gjennom digitalisering og automatisering. På samme måte er ansvaret for opplæring og kompetanseutvikling tydelig plassert, noe som i utgangspunktet bør gi økt effektivitet og kvalitet i tjenesteproduksjonen. Brukerorienteringen i denne modellen ligger i at utførelsen av oppgavene skjer i nært samspill mellom fakultetene og instituttene på den ene siden og de respektive sentrale enhetene på den andre siden. På den annen side innebærer organiseringen av de sentrale enhetene at det er funksjonene (HR, økonomi, studieadministrasjon osv.) som utgjør de organiserende elementene, ikke nødvendigvis de ulike brukergruppene, målgruppene og interessentene. Dermed kan de ulike mottakerne bli sekundære i forhold til funksjonen. Likebehandling og standardisering blir her ivaretatt gjennom at det er den sentrale enheten v/den fagansvarlige som står ansvarlig for oppgaveutførelsen og dermed også sikrer at lov- og regelverk blir etterlevd. Samhandlingen og sammenhengen blir ivaretatt gjennom at tjenesteproduksjonen skjer i et nært samarbeid mellom sentral og desentral enhet. Nøkkelfigurene her er den sentrale spesialisten med fagkunnskap, kompetanse på lov- og regelverk etc., og den lokale generalisten med mer detaljkunnskap om de lokale forutsetningene og behovene. De felles foraene som inngår i den beskrevne modellen bidrar også til god samhandling. Det samme gjør den koordinerende funksjonen på tvers av fellesenheter som inngår i rollen som assisterende direktør. 52

165 Modell 3 Nærhetsmodellen Nærhetsmodellen har en del felles trekk med dagens modell, men går lenger i å skille strategiske oppgaver fra drifts- og forvaltningsoppgaver. Ved å rendyrke dette skillet kan det sentrale støtteapparatet fokusere fullt på støtte til institusjonsledelsen og de strategiske prosessene, mens fakultetene kan fokusere mer på den løpende driften og utviklingen av tjenestene vis a vis studenter, ansatte og ledere. Dette innebærer høy brukerorientering, ikke minst gjennom stor grad av autonomi for de enkelte fakultetene og stor påvirkningsmulighet for brukerne. Resultatorienteringen vil nok være mer uttalt på den kvalitative dimensjonen enn på kostnadsdimensjonen, ettersom modellen krever et stort administrativt apparat på fakultetene, samtidig som det blir dårligere utnyttelse av ressurser på tvers. På den annen side legger modellen opp til omfattende fellestjenester, som vil bidra til god ressursutnyttelse og stordriftsfordeler der dette velges, men selvsagt også lavere grad av brukerorientering på de aktuelle områdene. Videre kan et skarpt skille mellom strategiske oppgaver og drifts-/forvaltningsoppgaver gi utfordringer både knyttet til standardisering/likebehandling og til samhandling. Modellen legger opp til felles sentrale reglementer etc., men gir i begrenset grad mulighet til å sikre etterlevelse av disse. Med stor autonomi for fakultetene blir administrasjonen fragmentert og samhandlingen både horisontalt og vertikalt mer krevende, men kanskje også mindre nødvendig. En del ressurser til koordinering kan dermed spares. Samtidig vil utstrakt bruk av fellestjenester bidra til standardisering og likebehandling på de områdene hvor dette er viktig og naturlig. Modell 4 Sentralisert administrativ modell Resultatorienteringen vil være høy i den forstand at en sentralisert organisering sikrer høyt volum på oppgavene, gode muligheter for de ansatte til å spesialisere seg og til å jobbe mer effektivt på et smalere område. Dermed oppnås stordriftsfordeler, god ressursutnyttelse og høy effektivitet. Brukerorienteringen ivaretas gjennom en desentralisert lokalisering der mange av saksbehandlerne sitter tett på fagmiljøene og den faglige virksomheten. Samtidig er det sannsynlig at brukerorienteringen vil bli lavere enn ved f.eks. nærhetsmodellen, fordi leveransene er styrt av en sentral enhet og ikke av fakultetet selv. Dersom de sentrale enhetene i tillegg er funksjonsorganiserte (slik de vanligvis er) vil dette også kunne gå på bekostning av brukerorienteringen. På den annen side vil tjenesteproduksjon i regi av sentrale enheter sikre både en viss likebehandling og standardisering. Samhandlingen ivaretas gjennom at alle ressurser er organisert sentralt, noe som letter dialogen, koordineringen og rapporteringen. Den fagadministrative samhandlingen ivaretas i samspillet mellom brukerne lokalt og lokalt plasserte utførere. Samtidig kan det være en utfordring for samhandlingen at det enkelte fakultet eller institutt ikke selv involvert i tjenesteproduksjonen. 3.6 Utfordringer for fremtidig administrativ organisering Den perfekte organisasjonsmodell som løser alle problemer og ivaretar alle prinsipper og hensyn like godt, finnes ikke. Valg av modell vil derfor alltid måtte bli et kompromiss mellom ulike hensyn. Eller sagt på en annen måte: Den organisatoriske løsningen må finne balansen mellom alle disse ulike hensynene. Ofte er disse hensynene knyttet til henholdsvis skreddersøm og lokale tilpasninger versus standardisering og kostnadseffektivitet, avbyråkratisering versus rebyråkratisering, generalist- vs. spesialistkompetanse, selvstendighet versus «robusthet», tilgjengelige administrative ressurser osv. Organisering og lokalisering av prosessene og funksjonene (desentralt eller sentralt) blir ofte de 53

166 viktigste virkemidlene. Men disse dimensjonene må altså kombineres med andre virkemidler og mekanismer. I den grad det f.eks. fortsatt skal være en stor grad av desentralisering av administrative oppgaver, vil dette i større grad enn i dag måtte kompenseres med mekanismer som sikrer effektivitet, erfaringsutveksling, forsvarlig saksbehandling, likebehandling osv. og som hindrer at UiS som felles institusjon svekkes. Konkret kan dette handle om tydeligere eierskap til prosesser, felles retningslinjer, reglementer etc., bedre opplæring og kompetanseutvikling, gode arenaer (fysiske og virtuelle) for koordinering, erfaringsutveksling, organisatorisk læring og kulturbygging. I den grad det derimot velges mer sentraliserte løsninger må disse kombineres med mekanismer som sikrer at ledere, ansatte og studenter får de tjenestene de har bruk for, når de har bruk for dem og uten for mange «omkostninger». Tilgjengelighet er et nøkkelord i denne sammenheng. Dette kan handle om spredd lokalisering, dedikerte ressurser til de enkelte instituttene, «service level agreements» e.l. Som det fremgår ovenfor er det ikke nødvendigvis slik at alle administrative oppgaver og tjenester bør organiseres på samme måte. Selv den «gjennomgående organiseringen» ved UiA er ikke helt gjennomgående. På samme måte som ved UiS og mange andre virksomheter organiseres f.eks. bibliotek-, drifts- og IT-tjenester sentralt. På samme måte baserer også UiO sin nærhetsmodell seg på at mange felles drifts- og serviceoppgaver samles sentralt. Det er heller ikke gitt at alle de «tradisjonelle» administrative funksjonene må organiseres på samme måte, noe de heller ikke er i dag. For eksempel er forskningsadministrasjon og strategi/kommunikasjon langt på vei sentraliserte funksjoner. Økonomi og HR er organisert både sentralt og på fakultetsnivå, mens studieadministrasjon er spredd på alle tre nivåene og følgelig på stort sett alle enhetene på nivå 3. Enkelte innspill har f.eks. nevnt muligheten for samorganisering av HR. Noen av innspillene har foreslått sentralisering av økonomirelaterte funksjoner. Studieadministrasjon er kanskje det området som er mest utfordrende mht. organisering og lokalisering. Særlig er det et uttrykt ønske i mange av innspillene fra fakultets- og instituttnivå at studieadministrasjon og studentservice må foregå nær den faglige aktiviteten. Et felles læringsressurssenter med ressurser fra IT, ESS, bibliotek, Uniped, NettOp etc. er også nevnt som en mulighet med sikte på å danne et enhetlig kontaktpunkt for service og faglig assistanse. Ovennevnte indikerer at det kanskje vil være hensiktsmessig å kombinere ulike modeller i fremtidig administrativ organisering, der noen funksjoner får en sentralisert organisering, mens andre primært får en desentral organisering avhengig av oppgavenes beskaffenhet og rasjonale for organisering. Lokaliseringen kan dels være uavhengig av organiseringen og må også ses i lys av oppgavene beskaffenhet. Eksempler på oppgaver som primært har et rasjonale for sentral organisering er oppgaver av strategisk karakter, som er kompetansekrevende/krever solide fagmiljøer, gir grunnlag for stordriftsfordeler eller krever likebehandling/håndtering i henhold til lov- og regelverk. Oppgaver med et rasjonale for desentral organisering er bl.a. typiske driftsoppgaver som først og fremst krever innsikt i fagmiljøet og den faglige virksomheten, og større grad av skreddersøm og lokal tilpasning. Et godt eksempel på slike oppgaver kan være direkte tilrettelegging for den faglige virksomheten (fagnære oppgaver). Mer generelle administrative oppgaver knyttet til den løpende driften, hvor rask tilgang til ressursene er helt sentralt, har også et rasjonale for desentral organisering (og lokalisering). 54

167 Det viktigste blir å finne løsninger som står til dagens og morgendagens utfordringer og som passer for de ulike funksjonene og oppgavene som inngår i disse, samt den tilgjengelige administrative ressursrammen ved UiS. 3.7 Vurderingskriterier I overensstemmelse med mange av innspillene som prosjektet har mottatt, anbefaler prosjektgruppen at detaljering av administrativ organisering gjøres i etterkant av beslutningen om faglig organisering, og i sin endelige form (på ledernivå) også etter valg av ledelsesmodell (valgt eller ansatt rektor). Vi ser det likevel som naturlig at organisasjonen i høringsrunden drøfter og gir tilbakemeldinger på de fire hovedmodellene vi har presentert, som grunnlag for videre detaljering. Prosjektgruppen er samlet om noen vurderingskriterier for videre beslutninger: Det blir viktig å gjøre organisatoriske grep som bidrar til forbedringer uten samtidig å ødelegge det som allerede fungerer godt. Den fremtidige modellen for administrativ organisering ved UiS bør så langt som mulig bygge opp under arbeidsnotatets prinsipper om resultatorientering, brukerorientering, likebehandling/ standardisering og samhandling. Modellen må være i samsvar med den faglige organiseringen. Alle de skisserte modellene antas å være forenlige med ulike modeller for faglig organisering. Samtidig vil en modell med et høyere antall fakulteter legge noen føringer for hvilken rolle og hvilke oppgaver de ulike fakultetsadministrasjonene kan ha. Dette vil også kunne påvirke muligheten for og hensiktsmessigheten ved å opprettholde administrative ressurser på alle tre nivåer. Den administrative organiseringen må være i samsvar med de eksisterende prinsippene for styring og ledelse, som handler om tydelig plassering av ansvar og myndighet og tydelige rapporterings- og ledelseslinjer. En ny administrativ organisasjonsmodell må være forståelig. I dette ligger det at det må være tydelig hvem som har ansvar for hva (se forrige punkt), hvem som har hhv. hvilke roller og hvilke arbeidsoppgaver. Dersom universitetets visjon om å være nyskapende og innovativt skal gjenspeiles i alt vi gjør, og mottoet om å utfordre det velkjente og utforske det ukjente skal tas på alvor, bør organiseringen bygge opp om dette. Dette betyr ikke at vi nødvendigvis må ta stor risiko, men at vi kanskje må våge å tenke litt nytt og utradisjonelt i bestrebelsene på å finne en modell som passer ved UiS. Spørsmål til høringsinstansene Prosjektgruppen ønsker i høringsrunden konkrete tilbakemeldinger fra organisasjonen på følgende spørsmål: Ranger de beskrevne modellene for administrativ organisering ut fra hvilke som bygger best opp under prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, standardisering/likebehandling og samhandling. Begrunn svaret. 55

168 4.0 Ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt vs. ansatt rektor) 4.1 Innledning Arbeidsnotatet redegjorde bl.a. for hvordan styring og ledelse har utviklet seg ved UiS gjennom årene. Notatet fokuserte på ledelse på institusjonsnivå (valgt rektor/todelt ledelse vs. ansatt rektor/enhetlig ledelse) og ordningen med styrer på fakultets- og instituttnivå. Kort oppsummert har UiS hatt ordningen med valgt rektor (og prorektor) siden fusjonen i Styringsordningen på nivå 2 og 3 har derimot vært gjenstand for større endringer siden Dagens ordning med styrer på alle nivå ble innført i Notatet redegjorde først og fremst for disse to problemstillingens bakgrunn og karakter, historisk utvikling og juridisk rammeverk, uten å gå inn på fordeler og ulemper, erfaringer eller trender i sektoren. Som tillyst i arbeidsnotatet har ordningen med fakultets- og instituttstyrer ved UiS i løpet av våren vært gjenstand for omfattende evaluering i regi av Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU). Evalueringen har bestått av en survey til alle ansatte og gruppeintervjuer med sentrale aktører i og rundt fakultets- og instituttstyrene. Organisasjonen har således hatt gode muligheter til å gi tilbakemeldinger på denne problemstillingen. Rapporten fra NIFU er publisert på prosjektets nettside, og vil sammen med innspillene til arbeidsnotatet danne grunnlag for prosjektgruppens sluttrapport. Fakultets- og instituttstyrene vil derfor ikke bli ytterligere berørt i høringsnotatet. Dette notatet konsentrerer seg om ledelsesmodell på institusjonsnivå, dvs. valgt rektor/todelt ledelse vs. ansatt rektor/enhetlig ledelse. 4.2 Bestemmelser i UH-loven Frem til høgskolefusjonen i 1994 hadde de gamle profesjonshøgskolene ansatt rektor, mens Høgskolesenteret i Rogaland hadde valgt rektor. Fra ny felles Lov om universiteter og høgskoler kom i 1995 og frem til 2005, var det kun valgt rektor og tilsatt administrerende direktør som var mulig ledelsesform på institusjonsnivå ved landets universiteter og høgskoler. Først med den reviderte UHloven som trådte i kraft i 2005 ble det igjen åpnet for ansatt rektor. Valgt rektor har imidlertid vært den såkalte «normalordningen i loven frem til i dag. Ansatt rektor har vært en unntaksmodell som krever to tredjedels («kvalifisert») flertall i styret. En revidert lov om universiteter og høgskoler er nå under utarbeiding for behandling i Stortinget. De fleste endringene er direkte relatert til styring og ledelse av virksomhetene. I den reviderte loven, som nettopp har vært gjennom 2. gangs behandling i Stortinget, vil ansatt rektor nå bli normalordningen. Den nye loven krever bare simpelt flertall i universitetsstyrene for å endre ledelsesmodell. De øvrige bestemmelsene om ansatt og valgt rektor (og administrerende direktør) ligger i all hovedsak fast i den nye loven. Virkningsdato er foreløpig ikke kjent, men regjeringen har tidligere uttrykt at denne vil være før sommerferien Loven (både den gamle og den nye) kobler dimensjonene valgt vs. ansatt rektor og delt vs. enhetlig ledelse. Dvs. at ansatt rektor gir enhetlig ledelse, mens valgt rektor gir todelt ledelse bestående av rektor og administrerende direktør. Kort oppsummert er valg vs. ansettelse av rektor ikke utelukkende et spørsmål om rekrutteringsform, men også om ledelsesform (todelt vs enhetlig ledelse) og rollefordeling på institusjonsnivå, sammensetning av rektoratet og den sentrale ledergruppen, og styresammensetningen. Valgt rektor/todelt ledelse: Rektor velges for en periode på 4 år, med mulighet for gjenvalg i ytterligere 4 år. Det er ingen begrensninger på hvem som er valgbare, verken internt eller eksternt. Valgt rektor er styrets leder og har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. Ordningen forutsetter at institusjonen har en ansatt administrerende direktør som øverste leder for den samlede administrative virksomheten ved institusjonen. Direktøren forbereder og gir tilråding i 56

169 de saker som legges frem for styret, etter samråd med rektor, og sørger for iverksetting av styrets vedtak. Ordningen innebærer at ledere på nivå 2 i virksomheten rapporterer til rektor i faglige spørsmål og til direktøren i saker av administrativ karakter. Ansatt rektor/enhetlig ledelse: Rektor ansettes på åremål for 4 år, med mulighet for fornyelse i ytterligere 4 år. Ansatt rektor er daglig leder for institusjonens samlede virksomhet. Rollen som administrerende direktør bortfaller, slik denne er definert i loven. Som daglig leder blir rektor styrets sekretær, mens styret ledes av en ekstern representant utpekt av departementet. Rektor og prorektor blir i styret erstattet av to vitenskapelig ansatte representanter. 4.3 Bakgrunn for ny normalordning Stortingsmeldingen Det var i Meld. St. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren» som ble lagt frem like før påsken 2015, at regjeringen lanserte ansatt rektor som ny normalordning ved universiteter og høgskoler. I meldingen het det at: «Institusjonene velger selv om de skal ha valgt rektor som styrets leder eller ekstern styreleder og ansatt rektor. Institusjonene må ha ledere som rekrutteres fordi de er best kvalifisert til oppgaven. Regjeringen mener i utgangspunktet at ekstern styreleder og ansatt rektor best legger til rette for rekruttering av den best kvalifiserte ledelsen, og vil gå inn for at dette bør være hovedmodellen. Imidlertid bør institusjoner som i dag har valgt rektor som styrets leder, kunne velge å beholde en slik styringsmodell dersom et flertall av styrets medlemmer ønsker dette.» Stortingsproposisjonen I Prop. 41 L ( ) om «Endringer i universitets- og høgskoleloven» fulgte regjeringen opp stortingsmeldingen ved å foreslå en lovendring som gjør ansatt rektor til lovens normalordning. Proposisjonen la opp til at det skal være tilstrekkelig med simpelt flertall for å endre ledelsesmodell på institusjonsnivå. Forslagets formulering om hoved- og unntaksmodell gir derfor først og fremst uttrykk for departementets preferanse, samtidig som den opprettholder en valgfrihet for virksomhetene. Departementet har i proposisjonen tatt som utgangspunkt at universiteter og høyskoler er tunge samfunnsaktører som fyller store og viktige funksjoner i samfunnet, og at institusjonene derfor må ha en kompetent og strategisk ledelse for å svare på samfunnets forventninger og behov. Departementet peker videre på at styrenes rolle er vesentlig endret de siste tiårene, med et betydelig utvidet handlingsrom og ansvar, og et styrket strategisk fokus. Departementet er også opptatt av at både styret, rektor og rekrutteringsprosessene skal ha legitimitet, ikke bare internt men også eksternt. Departementet mener at ansettelse av rektor og utpeking av ekstern styreleder vil sikre både grundigere og mer åpne rekrutteringsprosesser og ikke minst et bredere rekrutteringsgrunnlag. I siste instans vil modellen med ansatt rektor og ekstern styreleder legge bedre til rette for rekruttering av den best kvalifiserte ledelsen og ivareta hensynet til internt og ekstern legitimitet best, ifølge proposisjonen. I proposisjonen vises det videre til at det ved rektorvalg ofte stiller svært få kandidater, i mange tilfeller kun én, og at kandidatene i praksis har vært begrenset til ansatte ved institusjonene. Videre innebærer valgt rektor som også er styreleder at mye ansvar og myndighet samles på én hånd, noe som vil kunne gå ut over institusjonens og styrets legitimitet. Samtidig peker departementet på de formelle problemstillingene knyttet til at en valgt rektor som også er styrets leder, etter loven er involvert i forberedelsen av styresaker, ledelse av styremøter og gjennomføring av styrets vedtak (sammen med administrerende direktør). Videre ser departementet det som problematisk at valgt rektor i dag både 57

170 har det overordnede ansvar for institusjonens virksomhet og for tilsyn og kontroll med denne, noe som i realiteten innebærer å føre tilsyn med eget arbeid. Komiteinnstillingen I kirke-, utdannings- og forskningskomiteens innstilling Innst. 209 L til Stortinget, var tilrådingen fra et stort flertall (representantene fra regjeringspartiene, Arbeiderpartiet, Venstre og Kristelig folkeparti) i tråd med proposisjonen. Komiteen bemerket at «uansett valg av ledelsesmodell er god strategisk ledelse av universitetene og høgskolene av stadig større betydning. Generelle forventninger fra samfunnet ( ) stiller større krav til UH-sektoren.» Videre heter det at «da bør det tas på alvor at samfunnet har forventninger og krav til hva sektoren kan levere av kvalitet innen utdanning, forskning og formidling. God ledelse er avgjørende for å klare å lykkes med dette samfunnsoppdraget ( ).» Komiteen viser til at produktivitetskommisjonen, som en av flere utredninger peker på at «For svak ledelse personalmessig og strategisk er også gjennomgangstema i fagevalueringene av norsk forskning». 4.4 Status, trender og forskning på området Både nasjonalt og internasjonalt har trendene i UH-sektoren lenge gått i retning av mer profesjonaliserte styrings- og ledelsesstrukturer, til fordel for demokratiske organer og valgte verv. I Norge har i alt tre tidligere NOU er 2 på 2000-tallet anbefalt en ordning med enhetlig ledelse på institusjonsnivå (dvs. ansatt rektor) og ekstern styreleder. Likevel har altså valgt rektor vært normalordningen frem til dags dato og den eneste tillatte ordningen frem til I 2005 hadde følgelig samtlige av de ca. 40 institusjonene i sektoren valgt rektor. I årene etter lovendringen har det vært en entydig utvikling i retning av ansatt rektor. I følge en oversikt fra Universitets- og høgskolerådet fra 2007 var det på det tidspunkt totalt 11 høyere utdanningsinstitusjoner som da hadde ansatt rektor, mens 30 hadde valgt rektor. Etter sammenslåingen av en rekke institusjoner i UH-sektoren fra 1. januar 2016 er fordelingen henholdsvis 9 og 16, med både store og små institusjoner, både universiteter og høgskoler, på begge sider. Enda tydeligere har utviklingen vært på nivå to og tre i virksomhetene, der de aller fleste institusjoner har innført ulike varianter av enhetlig ledelse (de fleste ansatt, noen valgt, med eller uten styrer/råd). Både Sverige, Danmark og Finland har lovfestet ordningen med ansatt rektor. Ellers i verden er bildet sammensatt og preget av den ene eller andre modellen avhengig av land. Men av de 50 øverste universitetene på «Academic Ranking of World Universities» (også kjent som «Shanghairankingen») har kun 4 valgt ledelse på institusjonsnivå, mens de 46 øvrige har ansatt. I rapporten «Delivering on the Modernisation Agenda for Universities: Education, Research and Innovation» fra EU-kommisjonen, foreslo kommisjonen flere endringer for at de høyere utdanningsinstitusjonene skal kunne møte fremtidens utfordringer. Blant annet foreslo man profesjonelle styrings- og ledelsesstrukturer i stedet for demokratiske organer som domineres av akademikere (NOU 2008:3 «Sett under ett ny struktur i høyere utdanning»). Bakgrunnen for disse utviklingstrendene er sammensatte, men har nok blant annet å gjøre med innføringen av målstyring i kombinasjon med større autonomi for institusjonene de siste par tiårene. Samtidig har antall studenter og dermed institusjonenes størrelse og budsjetter også vokst kraftig de siste årene. De største institusjonene er i dag tunge samfunnsaktører med et femsifret antall studenter, et firesifret antall ansatte og omsetning på flere milliarder kroner årlig. Globalisering, økt konkurranse mellom utdanningsinstitusjonene og generelt hyppige endringer i rammebetingelser med dertil hørende behov for å kunne snu seg raskere, er andre faktorer som har bidratt til denne utviklingen. 2 Hhv. NOU 2000:14 («Mjøsutvalget»), NOU 2003:25 («Ryssdalutvalget») og NOU 2008:3 («Stjernøutvalget») 58

171 Alle disse faktorene bidrar til at det stilles stadig større krav til en profesjonell og handlekraftig ledelse av virksomhetene, slik også departementet har vært opptatt av i stortingsproposisjonen (se ovenfor). 4.5 Forskning og utredninger på området Det er vanskelig å finne belegg i forskningen for at den ene ordningen samlet sett er bedre enn den andre. NIFU, som er et uavhengig forskningsinstitutt og et av få norske forskningsmiljø som forsker på styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren, gjennomførte i 2013 en studie på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet der man så nærmere på betydningen av ulike ledelsesmodeller (enhetlig versus todelt ledelse på institusjonsnivå) for lærestedenes strategiarbeid. Ikke på noen av de fire dimensjonene som ble studert (betydning for hhv. hvilke saker som løftes frem, institusjonenes relasjon til departementet, institusjonenes organisering av strategiske prosesser og beslutningsprosesser og intern oppfølging) var det mulig å se noen effekter som kunne spores direkte til styrings- og ledelsesmodell («Styring og strategi: betydningen av ulike styringsmodeller for lærestedenes strategiarbeid», Bjørn Stensaker m.fl., 2013). NIFU viser i rapporten «HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden» (Kyrre Lekve m.fl., 2013) til at «Begge modeller har sine fordeler og ulemper, og forskningen gir ikke noen klare svar på hvilken modell som er «best».» I rapporten «Room for increased ambitions?» som de to svenske professorene Mats Benner og Gunnar Öquist la frem i 2013 på oppdrag fra Norges Forskningsråd (NFR), er et av funnene at den norske «middelmådigheten» bl.a. bunner i for dårlig ledelse og for demokratisk styring av institusjonene. Blant forslagene i rapporten er at institusjonene bør få ledere som er mer visjonære, strategiske og tydeligere, med evne til å prioritere. Rapporten sier ikke noe spesifikt om rekrutteringsmåte eller ledelsesmodell. Produktivitetskommisjonen er inne på noe av det samme når den i sin andre rapport hevder at norsk utdanningspolitikk skårer lavt på bl.a. forskningsinstitusjonenes ledelse, omstillingsevne og deltakelse i konkurranse om forskningsmidler. I samme rapport peker kommisjonen på at det ser ut til at «universitets- og høyskoleinstitusjonene mangler akademisk lederskap og kultur for retting av ressurser mot høy kvalitet.» (NOU 2016:3 «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi»). Heller ikke i internasjonal litteratur synes det å foreligge entydige funn som peker i retning av at den ene modellen er bedre enn den andre. Manglende forskning/forskningsresultater på området er ikke nødvendigvis ensbetydende med at det ikke finnes dimensjoner hvor den ene modellen har et fortrinn foran den andre, eller at det ikke finnes situasjoner hvor den ene modellen kan være bedre enn den andre. 4.6 Argumenter i debatten Det finnes mange og sterke meninger i sektoren om enhetlig versus todelt ledelse/ansatt vs. valgt rektor, og hvilken modell som er «best». En del argumenter går gjerne igjen i diskusjonene om temaet, der kjennetegn ved de to modellene fremheves som enten en fordel eller en ulempe, avhengig av hvilke dimensjoner man måtte være mest opptatt av/hvilket ideologisk ståsted man har i synet på universiteter og høgskoler, deres rolle i samfunnet og dermed også i synet på styring og ledelse av disse. Hvilke dimensjoner som vurderes som viktigst avhenger også ofte av ståsted: Enhetlig vs. todelt ledelse Enhetlig ledelse Argumentene for enhetlig ledelse har særlig vært knyttet til to forhold (jf. NOU 2008:3): 1. klare styringslinjer 2. behovet for beslutningsdyktighet i en situasjon med økt autonomi og nye utfordringer for institusjonene som følge av globalisering og økt konkurranse 59

172 Med klare styringslinjer menes at man bare tar imot instruks fra og rapporterer til én overordnet. Enhetlig ledelse vil i UiS sitt tilfelle innebære en gjennomgående og enhetlig struktur med enkle ledelses- og myndighetsforhold. Enhetlig ledelse kan også innebære en bedre integrasjon mellom faglig og administrativ virksomhet. En ulempe som gjerne påpekes ved enhetlig ledelse er at rektor må spre sin oppmerksomhet og sin innsats på mange forskjellige områder, og dermed kan få for lite fokus på den faglige virksomheten. Todelt ledelse Et potensielt fortrinn ved todelt ledelse er dermed at rektorrollen får et klarere faglig fokus og ansvar, og bidrar til at rektor ikke drukner i administrative oppgaver og beslutninger. En godt samkjørt todelt ledelse kan også fremstå som «enhetlig» og sterk. Delt ledelse kan på sin side føre til uklare styrings- og rapporteringslinjer både internt og i forhold til departementet som overordnet myndighet. Delt ledelse kan samtidig medføre uklar ansvarsfordeling og beslutningsmyndighet mellom de to lederne. Ved UiS er dette forsøkt kompensert gjennom «Instruks for daglig ledelse ved Universitetet i Stavanger», vedtatt av styret i sak 101/09. Det kan også skapes et kunstig og til dels uklart skille mellom «faglig ledelse» og «administrativ ledelse», samt mellom faglige og administrative utviklingstiltak. I tillegg er det blitt hevdet at de to styringslinjene har ulik logikk, ulike tradisjoner og mål (viseadm. direktør ved Simula Research Laboratory, forsker og tidligere statssekretær i KD, Kyrre Lekve i Khrono ). På grunn av ovennevnte faktorer, samt problemstillinger knyttet til personkjemi etc. har todelingen også et iboende potensial for konflikter og maktkamper lederne imellom. Ansatt vs. valgt rektor Ansatt rektor Offentlig utlysning av rektorstillingen sikrer i utgangspunktet et bredere rekrutteringsgrunnlag og en grundigere rekrutteringsprosess, der styret kan definere mål og utfordringer og der kandidatenes kvalifikasjoner kan vurderes gjennom intervjuer, tester, referanser etc. Ansettelse av rektor og ekstern styreleder bidrar til at rollene som hhv. daglig leder og styreleder blir tydeligere. Som det fremgår av stortingsproposisjonen kan ansettelse av rektor også gi en større ekstern legitimitet, både til prosessen og til rektor selv. Mange hevder også at en ansatt rektor har et bedre utgangspunkt for å ta beslutninger som kan være tøffe og gjerne upopulære, herunder bidra til tydelige prioriteringer. Lojaliteten er entydig knyttet til styret, vedtatte strategier og planer, ikke til eget valgkampprogram og egne velgere. På den annen side blir det gjerne hevdet at antall kandidater til posisjonen som rektor ofte er svært begrenset også ved ansettelse, samt at ansettelsesprosessen er mer lukket og at «universitetssamfunnet» dermed ikke vil kunne vurdere kandidatene. Det blir også pekt på at «ansatte ledere kan tenkes å ha større lojalitet oppover, og dermed miste legitimitet hos de ansatte» og at «Ledelse ovenfra og ned» svekker entusiasmen og innsatsviljen hos medarbeiderne (jf. oppropet «Ja til valgte ledere», Forskerforum ). Valgt rektor Valg av rektor gir rektorrollen og innehaveren legitimitet blant de som har valgt vedkommende. Demokratiaspektet, dvs. at den enkelte selv har direkte påvirkningsmulighet på hvem som skal være øverste leder, vektlegges tungt av mange ansatte og tjenestemannsorganisasjoner. For mange handler altså dette om medvirkning og forankring, og i siste instans innflytelse. Mange mener at det er denne medvirkningen og innflytelsen på ledervalget som gir rektor den nødvendige legitimitet som leder, og som skaper lojalitet mellom rektor og de ansatte. 60

173 I debatten er det ofte vanlig å vise til de høyere utdannings- og forskningsinstitusjonenes særegenheter og ikke minst særegne tradisjoner mhp viktige dimensjoner som ledelse og demokrati, og at dette taler for valg av rektor. Valg skaper også en situasjon der ulike kandidater må stå fram med et program for hvordan man ønsker at institusjonen skal utvikle seg og hva man ønsker å oppnå. På den annen side kan det være vanskelig å gå til valg på lovnader om tiltak som vil kunne oppleves som upopulære. Dermed vil en valgt rektor kunne bli mindre handlekraftig og ha vansker med å fatte avgjørelser som møter motstand. I debatten har det også vært pekt på at de kandidatene som stiller til valg som rektor, gjerne gjør dette med utgangspunkt i en slags protest mot endringer og beskyttelse av det bestående (Kyrre Lekve, Khrono ). Når styret er institusjonens øverste organ og rektor har sin fullmakt fra velgerne, kan det dessuten skape en uklar situasjon med hensyn til grunnlaget for rektors autoritet. Valgt rektor har også en krevende dobbeltrolle som utøvende faglig leder og som styreleder med ansvar for å føre tilsyn med hele institusjonens virksomhet. I en del sammenhenger, som i stortingsproposisjonen, blir det fremhevet som et formelt problem at rektor som styreleder i siste instans fører tilsyn med seg selv og eget arbeid som daglig leder. Samtidig kan denne dobbeltrollen også ses på som en styrke i den forstand at det tilligger rollen betydelig ansvar og innflytelse. Den skjeve vektingen av stemmer mellom de ulike velgergruppene har også vært brukt som et motargument mot valg av rektor. Samtidig er denne skjevheten hjemlet i UH-loven. Her heter det at stemmene fra ansatte i undervisnings- og forskerstilling skal vektes prosent, teknisk og administrativt ansattes stemmer 5-25 prosent og studentenes stemmer prosent. Ved UiS er fordelingen hhv. 57, 18 og 25 prosent. 4.7 Innspill til arbeidsnotatet Generelt var det ikke veldig stort fokus på verken styring og ledelse i innspillene til arbeidsnotatet. Dette kan skylde at arbeidsnotatet først og fremst fokuserte på problemstillingens karakter etc., uten å gå inn på fordeler og ulemper osv. Kun 20 av de nærmere 60 innspillene benyttet anledningen til å uttrykke synspunkter på fordeler og ulemper ved de to modellene. Innspillene er nærmest todelt (i antall) i synspunkt på valgt versus ansatt rektor. De fleste av innspill fra fakulteter og institutter var positive til fortsatt valgt rektor, men nesten alle administrative enheter sentralt og lokalt ga uttrykk for at de går for ansatt rektor. Noen få innspill var mer nøytrale. Innspillene skiller seg lite fra de argumentene som ellers går igjen i diskusjonene rundt dette temaet (jf. ovenfor). Argumentene for valgt rektor/todelt ledelse er knyttet til demokratidimensjonen, tilhørighet og eierskap, at den valgte lederen har et flertall av ansatte bak seg og at valgt leder står bedre til ordningen med fakultets og instituttstyrer. Ulempene som nevnes er lav valgdeltakelse, at man kan gå glipp av dyktige eksterne kandidater, at stemmene til faglig ansatte teller mer enn administrative stemmer, at valgt rektor gir to ledelseslinjer og at den lederen de ansatte ønsker seg ikke nødvendigvis er den man burde hatt. Argumentene for ansatt rektor er at denne modellen gir sterkere faglig ledelse, gir klarere ledelseslinjer og tydeligere plassering av ansvaret, er avgjørende for faglig og organisatorisk utvikling, profesjonaliserer overordnet ledelse, gir større rekrutteringspotensiale og gjør at man unngår dobbeltrolle som styreleder og daglig leder. En ulempe som nevnes er at ansatt rektor vil bidra til å frata de faglige innflytelse i strategiske beslutninger. Enkelte av innspillene skisserer betingelser knyttet til de ulike modellene, som at det må stilles kompetansekrav til kandidater ved valgt rektor, at valgreglementet må endres slik at alle stemmer teller likt og at ansettelse av rektor vil fordre et ansettelsesråd med vitenskapelig personell. Studentparlamentet tok stilling til dette temaet på møte 31. mars 2016 ved å stemme for ordning med ansatt rektor. 61

174 4.8 Andre virksomheters valg av ledelsesform på institusjonsnivå Begrunnelser NTNU NTNU gikk over til ansatt rektor/enhetlig ledelse på institusjonsnivå allerede i 2005 og er dermed den institusjonen i Norge som har lengst erfaring med denne ordningen. Blant argumentene ved NTNU da de innførte enhetlig ledelse på nivå 1 og 2 var («Evaluering av styring og ledelse ved NTNU», Rokkansenteret, 2008): entydige rapporterings- og instruksjonslinjer profesjonalisere ledelsen for å sikre gode beslutningsprosesser, gode beslutninger, effektiv implementering og en effektiv organisasjon riktig balanse mellom beslutningsdyktighet, effektiv drift, høy kvalitet og tilstrekkelig grad av medvirkning Motivet for å innføre ansatt ledelse var å få bedre sammenheng i beslutningene og en tydeligere kobling mellom ansvar og myndighet. Nord universitet Da Nord universitet (tidligere Universitetet i Nordland/Høgskolen i Bodø) vedtok å gå over til enhetlig ledelse på nivå 1 og 2 (og fra styrer til råd ved fakultetene), var begrunnelsen som følger («Evaluering av enhetlig ledelse ved Høgskolen i Bodø», PWC, 2010): HiSF Det kan oppstå uklarhet om ansvarsfordelingen mellom valgt faglig leder/styreleder og administrativ leder hvis det oppstår konflikter mellom disse. Rektor ( ) har dobbeltroller både som styreleder og ansvarlig for oppfølging og som ansvarlig for oppfølging av vedtak. Rollekonflikt for faglige ledere mellom myndighetsutøvelse og lojalitet til sine «velgere». Dersom ikke faglig og administrativ leder er samkjørt kan organiseringen gi spillerom for dem som ønsker å hindre gjennomføring av vedtak. Muligheter til effektiv og god forskningsledelse kan svekkes pga. intern motstand og få virkemidler. Det avgjørende argumentet da Høgskulen i Sogn og Fjordane i 2006 gikk inn for ordningen med ansatt rektor var at det sterke skillet mellom faglig og administrativ virksomhet hemmet utviklingen av virksomheten («Leiingsstruktur ved HSF», ). HiOA Da Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) etter fusjonen i 2010 skulle beslutte ledelsesform på institusjonsnivå for den nye virksomheten, valgte man å legge mest vekt på hensynet til forankring av beslutninger og høy grad av legitimitet fra de ansatte ved institusjonen. I en utredning om styring og ledelse på institusjonsnivå fra 2010, konkluderte man med at disse hensynene best kunne ivaretas gjennom valgt rektor og det man omtaler som «funksjonsdelt ledelse» eller todelt ledelse («Styring og ledelse på institusjonsnivå», intern utredningsrapport, ). Senere har HiOA kommet til motsatt konklusjon (se nedenfor) og gikk over til ansatt rektor med virkning fra

175 Erfaringer NTNU Erfaringene ved NTNU ved innføring av enhetlig ledelse, slik disse fremkommer i evalueringen fra 2008, kan bare i begrenset grad henføres til rektorrollen. I evalueringsrapporten fremkommer bl.a. følgende: «Ut fra det kvalitative materialet kan vi konkludere med at særlig toppledelsen ved NTNU synes styrket. Det er også særlig på øverste nivå i organisasjonen at man ser virkninger av innføringen av enhetlig ledelse. På sentralt nivå oppfattes det stort sett som positivt. Både styret og rektoratet har fått en annen rolle enn før. Rektors rolle som daglig leder av virksomheten gjør at rektoratets betydning styrkes. Dette vurderes som bra av noen, men som betenkelig av andre. Styret oppleves også å ha en annen rolle enn før, der de mer overordnede strategiske sakene dominerer». Nord universitet (tidl. Universitetet i Nordland/Høgskolen i Bodø) Ved UiN kom følgende momenter frem i evalueringsrapporten, hva angår ledelse og styring på institusjonsnivå: Styret har tatt sterkere reelt grep om styringen Rektor fremstår som øverste leder Uklarheter mht når rektor opptrer i egenskap av styreleder er løst Formell og reell ansvarliggjøring HiOA Da HiOA nylig snudde og gikk inn for ansatt rektor/enhetlig ledelse skjedde dette på grunnlag av en evaluering av styring og ledelse i regi av NIFU (NIFU-rapport 14/2014 «HiOA underveis mot strategiske mål»), der det bl.a. fremkom at det var for stor avstand mellom den faglige og administrative ledelsen og uklare myndighetsforhold mellom de administrative og faglige linjene. 4.9 Sammensetning av ledelsen på institusjonsnivå ved todelt vs. enhetlig ledelse Modell for styring og ledelse på nivå 1 vil også ha noen implikasjoner for institusjonsledelsen for øvrig. De rollene som loven tydelig beskriver, nemlig ansatt rektor, og valgt rektor med administrerende direktør, er allerede gjort rede for. I tillegg beskrives rollen som prorektor i loven, men beskrivelsen er svært vag. Dette er heller ikke en lovpålagt funksjon. Prorektorrollen kan opprettes av styret, enten som åremålsstilling eller valgt verv, med kompetanse til å opptre som stedfortreder for rektor. Uavhengig av valgt eller ansatt rektor kan det gjerne finnes flere prorektorer, men da må det fastsettes hvem av disse som skal være rektors stedfortreder. Uavhengig av ledelsesmodell på institusjonsnivå finnes det et utall måter å sette sammen institusjonsledelsen for øvrig. Her setter ikke loven noen begrensninger, og det er opp til virksomheten selv hvordan den øvrige toppledelsen skal se ut. Avhengig av modell finnes det imidlertid noen begrensninger på hva slags ansvar og myndighet de ulike aktørene kan ha. Ledelsesmodeller ved todelt ledelse (valgt rektor) Ved valgt rektor og administrerende direktør, inngår naturligvis begge disse funksjonene i institusjonsledelsen. I tillegg er det vanlig at institusjonsledelsen ellers består av en eller flere prorektorer (noen ganger kalt viserektorer) og ev. en assisterende direktør som også er direktørens stedfortreder, eller andre administrative ledere som ved UiS. Noen ganger inngår dekanene i ledelsen, som ved UiS og HSH, andre ganger tilsynelatende ikke. Der institusjonene har to eller flere prorektorer, er gjerne arbeidsområdet innrettet i henhold til primæraktiviteter som undervisning/utdanning og forskning/utvikling/innovasjon. Det kan også være 63

176 områder som læringsmiljø, internasjonalisering etc, som grenser tett opp til primæraktivitetene. Ved valgt rektor vil eventuelle prodekaner ha en ren rådgivende funksjon vis a vis rektor innenfor sine områder. Det er ikke mulig å tillegge disse ansvar som kommer i konflikt med administrerende direktør sitt lovfestede ansvar for den samlede administrative virksomheten ved institusjonen. UiA UiA har en institusjonsledelse bestående av: Rektor Viserektor for forskning, formidling og nyskaping Viserektor for utdanning Administrerende direktør Assisterende direktør Sistnevnte er ansvarlig for stabs- og støttetjenester og nærmeste overordnede for lederne for ulike for stabs-/støtteenhetene. UiB UiB har en ledelse bestående av: Rektor Prorektor (rektors stedfortreder) Viserektor for internasjonalisering Viserektor for tverrfaglig virksomhet Administrerende direktør Det ser også ut til at de totalt seks dekanene ved UiB samt museumsdirektøren inngår i universitetsledelsen. Ledelsesmodeller ved enhetlig ledelse (ansatt rektor) Som øverste daglige leder for institusjonen, med et helhetlig ansvar for både den faglige og administrative virksomheten, har ansatt rektor full frihet til å sette sammen sitt eget lederteam. Institusjonsledelsen kan, som ved valgt rektor, f.eks. bestå av direktør(er) prorektor(er) og dekaner. Det er fullt mulig å videreføre en stilling som direktør som leder for hele eller deler av det teknisk- /administrative apparatet ved universitetet. Men direktøren vil i så fall være direkte underlagt rektor og rapportere til denne (parallelt til fakultetsdirektørens rolle vis a vis dekanen), ikke til styret. I stedet for én direktør med ansvar for hele den administrative virksomheten kan man ha to eller flere likestilte direktører og ev. prodekaner med ansvar for hver sine områder. Distinksjonen mellom direktører og prodekaner går gjerne på hvorvidt man har ansvar for rene stabs-/støttefunksjoner (økonomi, HR, teknisk infrastruktur osv.) eller primæraktiviteter som forskning, utdanning og innovasjon. Prorektorene vil altså kunne ha et selvstendig ansvar innenfor sine områder, ev. også med personal- /ledelsesansvar for underliggende medarbeidere/enheter, eksempelvis forskningsavdeling, studieavdeling etc. De tre universitetene som i dag har ansatt rektor, har valgt ulike sammensetninger av toppledergruppen. NTNU: Ved NTNU har rektor med seg en ledergruppe bestående av 3 prorektorer, 2 direktører og i tillegg 2 viserektorer. Prorektorene støtter rektor på faglige områder (se nedenfor), mens de to direktørene støtter rektor på mer rendyrkede administrative områder. Også prorektorene er personalledere med egne staber, på samme måte som direktørene. Det samme gjelder viserektorene som altså har et fullt resultatansvar (faglig og administrativt) for sin campus. 64

177 Rektor Prorektor for forskning (rektors stedfortreder) Prorektor for utdanning (nærmeste overordnede for bibliotekdirektør og studiedirektør) Prorektor for innovasjon Prorektor for faglig integrasjon Organisasjonsdirektør (ansvar for personal, HMS, informasjon og IT) Økonomi- og eiendomsdirektør* (ansvar for økonomi og drift) Viserektor for campus Ålesund Viserektor for campus Gjøvik HiOA: HiOA har, etter anbefaling fra NIFU, nylig innført en ordning som på mange måter ligner NTNUmodellen, men der institusjonsledelsen kun består av: Rektor Prorektor for forskning og utvikling Prorektor for utdanning I tillegg har HiOA en direktør for organisasjon og virksomhetsstyring og en direktør for organisasjon og infrastruktur, men uten at disse er definert som en del av den øverste institusjonsledelsen. NMBU: NMBU har en toppledelse bestående av: Rektor Prorektor Administrasjonsdirektør (ansvar for studie, forskning, personal/organisasjon, kommunikasjon, etter- og videreutdanning og bibliotek) Økonomi- og eiendomsdirektør* (ansvar for Felles ressurssenter og økonomi, IT og teknisk) *Økonomi- og eiendomsdirektør ved hhv. NTNU og NMBU har ansvar for en betydelig bygningsmasse som eies av institusjonene selv (som ved de andre gamle universitetene). «Hybride» modeller: Universitetet i Nordland hadde frem til fusjonen , en ordning basert på ansatt rektor med en underordnet direktør med ansvar for administrasjonen og den samlede administrative virksomheten. Høgskolen i Lillehammer har en lignende ordning der direktøren er øverste leder for fellesadministrasjonen og koordinator for den samlede administrative virksomheten. Gjennom å beholde en funksjon som direktør med ansvar for hele eller mesteparten av den administrative virksomheten, har slike ordninger likehetstrekk med den tradisjonelle todelte ledelsen. Det viktigste unntaket er at direktøren i en slik modell er underlagt rektor og rapporterer til denne, ikke til styret. Dette kalles gjerne en hybride modeller, fordi de tar opp i seg elementer fra begge de to hovedmodellene. Men disse er fullt og helt basert på ansatt rektor med fullstendig resultatansvar, altså enhetlig ledelse. Universitetet i Nordland hadde frem til en universitetsledelse bestående av: Rektor Prorektor Universitetsdirektør Assisterende universitetsdirektør Denne institusjonsledelsen kan til forveksling ligne på UiA sin modell, der universitetsdirektøren vel å merke inngår i en todelt ledelse sammen med valgt rektor. 65

178 I det fusjonerte Nord universitet (der hovedtyngden utgjøres av tidligere UiN) har man nå en midlertidig ordning mens fremtidig ledelsesmodell er under utredning. Mye tyder på at man nå vil gå bort fra en slik hybrid modell. Høgskolen i Lillehammer har en institusjonsledelse bestående av: Rektor Prorektor for utdanning (rektors stedfortreder) Viserektor for forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Direktør (leder for fellesadministrasjonen og koordinator for all administrativ virksomhet)» Ledermøter Et gjennomgående trekk ved ovennevnte modeller er at faglig ledelse er representert ved hhv. rektor og pro-/viserektorer mens administrativ ledelse er representert ved administrerende direktør (ved todelt ledelse) eller ved direktører for ulike administrative områder (ved enhetlig ledelse). Dekanene synes i mindre grad å være definert som en del av selve institusjonsledelsen, uavhengig av todelt eller enhetlig ledelse. Det finnes flere måter å inkludere andre sentrale ledere som dekaner og stabsdirektører i institusjonsledelsens diskusjoner. F.eks. kan man se for seg forskjellige ledermøter som i ulik grad involverer aktører utenfor den definerte institusjonsledelsen. Felles faglig-administrative ledermøter er en modell som har vært benyttet (og fortsatt benyttes) i litt ulike varianter ved flere av virksomhetene i sektoren som har praktisert todelt ledelse, bl.a. UiT, tidligere Høgskolen i Buskerud og Vestfold og Universitetet i Nordland (de to sistnevnte praktiserer nå enhetlig ledelse) Dette er også den modellen som NIFU anbefalte HiOA å innføre dersom de skulle ønske å videreføre todelt ledelse (noe de altså ikke gjorde). Denne modellen antas å bidra til en bedre integrasjon mellom de to ledelseslinjene (rektor og direktør), herunder gjøre det lettere å se de faglige og administrative aspekter i sammenheng (hvordan en beslutning har betydning for andre deler av organisasjonen), forankring av saker som er på dagsorden, forebygging av misforståelser, samt utvikling av en mer felles kultur og språkbruk for de to linjene. Ved enhetlig ledelse kan egne dekanmøter være en måte å inkludere dekanene i institusjonsledelsens diskusjoner. Ved HiOA (der de administrative lederne ikke inngår i den øverste institusjonsledelsen) har man også egne direktørmøter Vurderingskriterier Hvilken ledelsesmodell på institusjonsnivå som vurderes som den beste for UiS vil avhenge av hvilke hensyn man vektlegger tyngst. For mange har valget mellom ulike styrings- og ledelsesmodeller primært en verdimessig og til dels ideologisk forankring, der valget først og fremst er et spørsmål om demokrati. Samtidig har utvilsomt valg av modeller en mer instrumentell side som ikke kan underslås. De to konkrete modellene for ledelse på institusjonsnivå må derfor også vurderes i lys av de rammebetingelser og utfordringer virksomheten står overfor, og som er beskrevet i de styresakene og notatene som inngår i OU-prosessen. Spørsmål til høringsinstansene Prosjektgruppen ønsker i høringsrunden konkrete tilbakemeldinger fra organisasjonen på følgende spørsmål: Hvilke argumenter bør veie tyngst ved valg av ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor)? 66

179 Referanser Ben-David, J. (1991). Scientific growth. Berkeley, California university press. Benner, M. og Öquist, G. (2014). Room for increased ambitions?, Norges forskningsråd Caws, P. (1965). The philosophy of science: a systematic account. Princeton, van Nostrand Clark, B.R. (1983). Higher education systems: Academic Organization in Cross-National Perspective. Berkeley: University of California Press. Elken, M. og B. Stensaker (2015). Organisering av flercampusuniversitet. Arbeidsnotat 10/2015. Oslo, NIFU. Elken, M. og T. Røsdal (2015). Organisering på fakultetsnivå. Arbeidsnotat 11/2015. Oslo, NIFU. Harlo, M. og B. Perry (2004). Universities, Localities and Regional Development: The Emergence of the «Mode 2» University? International Journal of Urban and Regional Research, 28 (1), Karseth, B. (1994). Fagutvikling i høyere Utdanning. Mellom kunnskapstradisjoner og kunnskapspolitikk. Dr.polit.avhandling. Universitetet i Oslo, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Lekve, K., Kyvik, S., Stensaker, B., Vabø, A., Elken, M., Røsdal, T. og Gleinsvik, A. HiOA underveis mot strategiske mål. Rapport 14/2014, NIFU Lekve, K., Elken, M., Røsdal, T. og Gleinsvik, A. (2014). HiOAs organisasjonsdesign for fremtiden. Rapport 29/2014, NIFU Meld. St. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren» Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective organizations. Englewood Cliffs (NJ). Prentice-Hall. Nowotny, H. (2004). The potential of transdisciplinarity. I Dunin-Woyseth, H. og M. Nielsen, Discussing multidisciplinarity. Oslo school of architecture. Oslo, Norway. NOU 2000:14 «Frihet med ansvar Om høgre utdanning og forskning i Norge» (2000), Mjøsutvalget NOU 2003:25 «Ny lov om universiteter og høyskoler» (2003), Ryssdalutvalget NOU 2008:3 «Sett under ett ny struktur i høyere utdanning» (2008), Stjernøutvalget NOU 2016:3 «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi» (2016), Produktivitetskommisjonen Stensaker, B., Vabø, A. og I. Reynert (2016b). Organisasjonsstrukturen ved Universitetet i Stavanger. Arbeidsnotat 2016:5. Oslo, NIFU. Stensaker, B., Vabø, A. og I. Reynert (2016b). Fakultets- og instituttstyrer ved Universitetet i Stavanger: En evaluering. Oslo, NIFU. Stensaker, B., Vabø, A., Frølich, N., Bleiklie, I., Kvam, E. og Waagene, E. (2013). Styring og strategi. Rapport 43/2013, NIFU 67

180 Andre kilder Rapport fra plangruppe IHR roller og ansvar vedr. Fordeling av roller og ansvar i UiOs administrasjon alternative muligheter for organisering (2012), UiO Presentasjon av matriseorganisering ved UiA (2015), UiA Utredning fra intern arbeidsgruppe ved UiA vedr. evaluering av «fagsjefmatrisen» (udatert), UiA Rapport 2 fra arbeidsgruppe for administrativ organisering ved NTNU vedr. Administrativ organisering 2017 Modeller (2017), NTNU Sander, K. (2015), Linjeorganisering, Kunnskapssenteret.com Sander, K. (2015), Funksjonsprinsippet, Kunnskapssenteret.com Sander, K. (2015), Matriseorganisasjon, Kunnskapssenteret.com Lov om universiteter og høyskoler (1995) Lov om universiteter og høyskoler (2005) Prop. 41 L ( ) «Endringer i universitets- og høgskoleloven» (2015) Innst. 209 L fra Kirke-, utdannings- og forskningskomiteen (2016) O-sak1 til universitetsstyret ved UiO om «Styringsstruktur og prinsipper» (2014), UiO Kronikk om «Hvordan sikre god universitetsledelse» (Fanny Duckert, Frode Vartdal, Peter Maassen og Pål Barkvoll, alle UiO), Aftenposten Oppropet «Ja til valgte ledere ved universiteter og høyskoler» (Marianne Andenæs, Knut Aukrust, Jan Fridthjof Bernt, Torgeir Bruun Wyller m.fl.), Opprop.net, mai/juni 2015/Forskerforum Debattinnlegget «Ledelse er å prioritere» (Kyrre Lekve), Khrono

181

182

183

184 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 14/16 Utvikling av studieporteføljen ved UiS Saksnr: 16/ Saksansvarlig: Bjarte Hoem, fung. utdanningsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Bjarte Hoem, fung. utdanningsdirektør Dokumenter i saken: Utvikling av studieporteføljen ved UiS. Kort beskrivelse av modell for studieporteføljeevaluering. Samlet UiS portefølje Samlet UiS portefølje uten publiseringsbidrag. Saken gjelder: Universitetets studieportefølje har økende kompleksitet, og får stadig flere krav som skal oppfylles. Styret har pekt på at det da er nødvendig med bedre styringsinformasjon og bedre styringsredskaper. Saken omhandler ny styringsinformasjon og styringsredskaper som nå etableres, i tråd med hva styret ba om i sak US 113/15 (vedtak 3). Bakgrunn for saken: Styret fastsatte i sak US 12/12 universitetets modell for strategisk styring av studieporteføljen. I sak US 88/15 om «Virkemidler for resultatforbedring» påpekte styret et klart misforhold mellom ambisjonene og de resultater som var oppnådd. Styret så behov for mer effektive styringsredskaper for studieporteføljen og tettere oppfølging fra styrets side. Tiltakene styret vedtok (i sak US 113/15 om «Universitetets studieportefølje - utvikling og styring») var årshjul for porteføljeutviklingen, samt justering av studieporteføljemodellen. Styret ba om at det som et tredje tiltak ble utarbeidet et styringsredskap som både fakultetene og styre og ledelse kan gjøre seg bruk av når studieporteføljen skal styres i tråd med det vedtatte årshjul. En arbeidsgruppe har nå utarbeidet et slikt styringsredskap med utgangspunkt i den justerte porteføljemodellen og universitetets datavarehus. Verktøyet skal nå tas i bruk i porteføljestyringen både ved fakultetene og sentralt. Universitetsdirektørens vurdering: Arbeidsgruppen har gjennomført et imponerende arbeid på kort tid, og bruken av universitetets datavarehus lar styringsverktøyet benytte de samme data som ligger til grunn for universitetets etatsstyringsmøter og departementets tildelingsbrev. Universitetsdirektøren imøteser at fakultetene tar modellen aktivt i bruk i sitt porteføljestyringsarbeid, og vil selv benytte modellen aktivt i universitetets overordnede porteføljestyring. Forslag til vedtak: Styret ber universitetsdirektøren følge opp at studieporteføljemodellen benyttes aktivt i utviklingen av universitetets studieportefølje i alle årshjulets faser. Saker som medfører endringer i universitetets studieportefølje skal inneholde informasjon om hvordan universitetets samlede studieportefølje påvirkes. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 1

185 US 14/16 Utvikling av studieporteføljen ved UiS Bakgrunn for saken Styret fastsatte i sak US 12/12 universitetets modell for strategisk styring av studieporteføljen (studieporteføljemodellen), og har fulgt opp vedtaket gjennom et antall styresaker. Sak US 88/15 om «Virkemidler for resultatforbedring» påpekte styret et klart misforhold mellom ambisjonene og de resultater som var oppnådd. Styret så behov for mer effektive styringsredskaper for studieporteføljen og tettere oppfølging fra styrets side. I sak US 113/15 om «Universitetets studieportefølje - utvikling og styring» vedtok styret årshjul for porteføljeutviklingen som ett slikt styringsvirkemiddel. Styret vedtok samtidig en justering av studieporteføljemodellen, og ba om at det som et tredje tiltak skulle utarbeides et styringsredskap som fakultetene samt styre og ledelse kan gjøre seg bruk av når studieporteføljen skal styres innenfor det vedtatte årshjulet. Det er arbeidet med slike styringsredskaper som nå følges opp. Arbeidet har vært organisert gjennom arbeidsgruppen for verktøy og hjelpemidler i studieporteføljeutviklingen som ble nedsatt av universitetsdirektøren i oktober Arbeidsgruppen har utarbeidet et slikt styringsredskap med utgangspunkt i den justerte porteføljemodellen og universitetets datavarehus, og dette verktøyet skal nå tas i bruk i arbeidet med porteføljeutvikling ved fakultetene og sentralt. Studieporteføljemodellen Universitetets studieporteføljemodell ble utarbeidet i 2011/2012 av en bredt sammensatt arbeidsgruppe under ledelse av prorektor, og modellen ble vedtatt av styret i sak US 12/12. I styresak US12/13 ble det skissert konkrete områder der modellen kunne brukes, og det ble foreslått framgangsmåter for hvordan modellen kunne brukes i studieporteføljearbeidet. Det viste seg da å være svært arbeidskrevende å finne fram til og vedlikeholde det nødvendige datagrunnlag. Dette var ikke minst tilfelle når modellen skulle kunne benyttes i strategisk porteføljeutvikling på flere nivåer. Man fant at mye av informasjonen som inngikk i modellen angikk forhold det allikevel skulle rapporteres på til departementet, og også informasjon som skulle inngå i nasjonale databaser. Det var allerede etablert et prosjekt for å samle slik informasjon i et eget institusjonelt datavarehus. Det ble besluttet at datavarehuset burde justeres til også å kunne levere data til studieporteføljemodellen. Dette arbeidet ble sterkt aktualisert når behovet for styringsredskaper framkom så klart i sak US 88/15, og universitetsdirektøren nedsatte i oktober 2015 en egen arbeidsgruppe for dette arbeidet. I vedlegg 1, «Kort beskrivelse av modell for studieporteføljeevaluering», gir arbeidsgruppen en kort oppsummering av modellen fra 2012 oppdatert med de justeringer styret vedtok i sak US 113/15. Modellens datagrunnlag Studieporteføljemodellen henter kildedata fra universitetets datavarehus. Data hentes fra universitetets regnskaper, innrapporterte organisasjons- og personaldata, innrapporterte studieprogramdata, samt innrapporterte studieproduksjonsdata, og fra nasjonale datavarehus som Felles Studentsystem og Norsk Samfunnsvitenskapelig Datatjeneste sin database for statistikk om høyere utdanning. Disse data sammenstilles til resultattabeller for programmene, slik at det kan utarbeides diagrammer slik som vist i vedlegg 2. Siden datavarehuset er under etablering, er datagrunnlaget foreløpig ikke fullt verifisert. Både eventuelle feilregistreringer og eventuelle mangelfulle grunnlagsregistreringer vil kunne innvirke på modellens resultater. Modellens oppbygging demper virkningene av dette, men programmer og programgrupper der datagrunnlaget har betydelige mangler vil allikevel kunne få en misvisende posisjon i modellens diagrammer. Den justerte modellen omfatter studiebarometeret som nytt kriterium, men datagrunnlaget for dette er ikke på plass i datavarehuset enda, slik at denne indikatoren ikke har innvirket på programmenes plassering i de vedlagte diagrammene. Modellens kategorier Modellen har to dimensjoner; en økonomisk og en strategisk. Langs disse to dimensjoner kan programmene fordeles over fire kategorier: 2

186 «Mer lønnsomme program»: Høy score på økonomi, studentrekruttering og opptak, men lav score på kompetanse, studiegjennomføring og resultat. «Profilprogram»: Høy score både på økonomi, studentrekruttering og opptak og på kompetanse, studiegjennomføring og resultat. «Mindre lønnsomme program»: Lav score både på økonomi, studentrekruttering og opptak og på kompetanse, studiegjennomføring og resultat. «Spesialprogram»: Lav score på økonomi, studentrekruttering og opptak, men høy score på kompetanse, studiegjennomføring og resultat. I den økonomiske dimensjon inngår kriteriene «økonomi» og «studentrekruttering og opptak». I den strategiske dimensjon inngår kriteriene «kompetanse» og «studiegjennomføring og resultat». I sak US 113/15 pekes det på at kategoribenevnelsene må velges slik at de reflekterer dimensjonene og det underliggende datasettet på en god måte. Dette er noe som må følges opp i det videre arbeidet med modellen. Bruk av modellen i porteføljestyringen Porteføljestyring dreier seg først og fremst om egenskaper ved den samlede porteføljen som betraktes. I noen programmer vil det eksempelvis være kvalitetsfremmende å ha en meget høy grad av internasjonalisering, mens det i andre programmer vil kunne være hemmende om internasjonaliseringen skal ha et større omfang enn hva som tjener fagets egenart og praksis. Begge programmene kan allikevel befinne seg i samme portefølje, og porteføljeeier kan gjøre seg vurderinger og sette seg mål angående porteføljens samlede internasjonalisering. Men internasjonalisering er bare ett av et stort mangfold av egenskaper ved programmene. Hensikten med universitetets porteføljemodell er å tegne et sterkt forenklet, men allikevel nyttig bilde av programmenes bidrag i de porteføljer programmene inngår. Arbeidsgruppen som utarbeidet porteføljemodellen kom fram til et lite utvalg målbare kriterier det var enighet om at kunne samles til et nyttig bilde av porteføljen, og som også kunne gi innsikt i hvordan porteføljen utvikler seg over tid, og hvilket bidrag de enkelte programmene i porteføljen gir til denne utviklingen. Arbeidsgruppens mål var å finne fram til et sett kriterier og indikatorer som hadde stor betydning for institusjonens overordnede porteføljestyring. Selv om man fant at indikatorsettet var velegnet for porteføljestyring etter institusjonens overordnede strategi, kunne det meget vel tenkes at indikatorsettet ville måtte justeres for porteføljestyring eksempelvis opp mot fakultære handlingsplaner. Universitetets samlede studieportefølje Modellen organiserer universitetets portefølje av programmer etter de programkoder som er registrert Felles Studentsystem. Det foreligger til sammen 131 studieprogrammer som har tilstrekkelig datagrunnlag registrert. Modellen omfatter årene Figur 1 nedenfor viser hvordan universitetets samlede studieportefølje i 2015 fordeler seg. Diagrammer for hvert av årene fra 2010 til 2015 finnes i vedlegg 2, «Samlet UiS portefølje ». Merk at diagrammene fra 2010 til 2014 omfatter også publiseringsdata, men at grunnlagsdata for publisering i 2015 ikke foreligger enda. Diagrammet for 2015 er dermed slik porteføljen ser ut uten at bidrag fra publisering er medtatt 2. For alle diagrammene gjelder den forutsetning at datagrunnlaget foreløpig ikke er verifisert. 1 I den justerte porteføljemodellen er studiebarometerets resultater tatt med som indikator, men det har ikke latt seg gjøre å få studiebarometertallene på plass i datavarehuset enda, slik at ingen av diagrammene reflekterer programmenes resultat i studiebarometeret. 2 Vedlegg 3 viser diagrammene for alle årene uten bidrag fra publisering. Diagrammene svarer i mindre grad til den vedtatte porteføljemodellen, men forenkler sammenlikningen av de foreliggende resultater fra 2015 med årene

187 Figur 2: UiS samlede studieportefølje, Str ategisk styring av studieporteføljen P ortefølje modellen er utviklet for alle nivåer og til ulike typer analyser. I sin grunnversjon kan modellen filtrere på år ( ) samt på fakultet og institutt. Dette gir alle enheter mulighet til å vurdere så vel status som utvikling av egen portefølje. Styret har bedt institusjonen og enhetene å gjøre slike vurderinger som del av porteføljestyri ngen. Dette omfatter ikke bare programmenes plassering, men også hvordan programplasseringen har utviklet seg over tid, og hvordan den bør utvikle seg framover. Årshjulet for studieporteføljeutvikling som ble vedtatt i desember inneholder flere aktivitet er der porteføljestyring inngår: I mars behandler styret porteføljeutviklingen (denne sak). Porteføljemodellen distribueres til fakultetene, og arbeidsgruppen for verktøy og hjelpemidler i studieporteføljeutviklingen deltar på informasjonsmøter ved alle fakultete r som ønsker det i løpet av mars. Gjennom april, mai og juni skal fakultetene behandle sine studieporteføljer. Porteføljemodellen skal benyttes aktivt i dette arbeidet. Fakultetene har frist til 1 5. juni for oversending av sine vedtak om øns ket utvikling av studieportefølje samt søknad om etablering, nedlegging, navneendring for programmer på mer enn 60 studiepoeng, samt fakultetenes ønske om d imensjonering, omdisponeringer og opptaksrammer. Innen 1. oktober skal utdanningsutvalget gjøre ved tak om akkreditering, samt utarbeide anbefaling til styret om etablering, nedlegging, navneendring for programmer på mer enn 60 studiepoeng og om d imensjonering, omdisponeringer og opptaksrammer. Innen 1. november skal styret gjøre vedtak om akkreditering, samt utarbeide anbefaling til styret om etablering, nedlegging, navneendring for programmer på mer enn 60 studiepoeng og om d imensjonering, omdisponeringer og opptaksrammer. Innen 1. november skal dekanene gjøre vedtak om etablering, nedlegging, navneen dring for programm er på mindre enn 60 studiepoeng. 4

188 Universitetsdirektørens vurdering Lov om universiteter og høyskoler pålegger hver enkelt institusjon å vurdere forholdet mellom ressurser, ressursfordeling, og resultater. Departementet og riksrevisjonen peker på det særskilte ansvar som påhviler styrene i statlige virksomheter som er gitt særskilte fullmakter til selv å fastsette den interne ressursfordeling. Ved Universitetet i Stavanger er det utdanningsvirksomheten som står som dominerende både på ressurs- og resultatsiden. Universitetsdirektøren skal bidra til at styret har nødvendig informasjon for å kunne styre den strategiske utviklingen og fastsette ressursfordelingen i tråd med strategien og de resultater som oppnås, og ser porteføljemodellen som et viktig styringsredskap. Porteføljemodellen er blitt godt mottatt, og det har allerede kommet fram innspill til alternative bruksområder så vel som ønsker om spesifikke analyser. Universitetsdirektøren vil derfor understreke at hovedmotivene bak satsingen har vært at universitetet og enhetene skal lykkes bedre i sin strategiske porteføljeutvikling, og at ressursene skal anvendes mer effektivt til å nå universitetets og enhetenes strategiske mål. Når så avanserte og kraftfulle verktøy anskaffes, vil det alltid foreligge en risiko for at man kan fortape seg i de mange muligheter verktøyet åpner for. Universitetsdirektøren vil følge opp at verktøyet benyttes til de formål det ble utviklet for. Porteføljemodellen og verktøyet vil bli distribuert til enhetene, og arbeidsgruppen for verktøy og hjelpemidler i studieporteføljeutviklingen vil kunne gi ytterligere informasjon om modellen og bruken av verktøyet. Når enhetene samler seg erfaringer med bruken av modellen, vil dette gi et godt grunnlag for modellens videre utvikling, og over tid vil vår datavarehusleverandør kunne implementere modellen og verktøyet som en fast del av vårt datavarehussystem. Universitetsdirektøren har merket seg noen interessante trekk ved porteføljen slik den har utviklet seg: Mens kategorien med lav score både på økonomi, studentrekruttering og opptak så vel som på kompetanse, studiegjennomføring og resultat utgjorde den tettest befolkede av de fire kategoriene i 2010, er det i 2015 kategorien som har høy score både på økonomi, studentrekruttering og opptak så vel som på kompetanse, studiegjennomføring og resultat som har størst antall av våre programmer. Dette ser universitetsdirektøren som en klart positiv utvikling. Trendlinjene for alle de seks årene framviser korrelasjon mellom økonomisk og strategisk dimensjon. Det framkommer at lav score på økonomi, studentrekruttering og opptak er knyttet til lav score på kompetanse, studiegjennomføring og resultat, mens høy score på økonomi, studentrekruttering og opptak er knyttet til høy score på kompetanse, studiegjennomføring og resultat. Sett under ett, viser trendlinjene en positiv utvikling langs den økonomiske dimensjonen. Dersom oppmerksomheten på dette opprettholdes også framover, forventer universitetsdirektøren at vi i løpet av de nærmeste år kan framvise en studieportefølje som samlet sett går i pluss, sett i forhold til medianlinjen. Forslag til vedtak: Styret ber universitetsdirektøren følge opp at studieporteføljemodellen benyttes aktivt i utviklingen av universitetets studieportefølje i alle årshjulets faser. Saker som medfører endringer i universitetets studieportefølje skal inneholde informasjon om hvordan universitetets samlede studieportefølje påvirkes. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Bjarte Hoem fung. utdanningsdirektør Saksbehandlere: T. Klemetzen, S. A. Selmer-Anderssen. 5

189 Kort beskrivelse av modell for studieporteføljeevaluering Modell består av to elementer: (i) 5 kriterier som balanserer ulike egenskaper ved et studieprogram, (ii) Indikatorer for å angi mål under hvert av kriteriene. Et tredje element som ble diskutert var kategorisering av studieprogrammer, men arbeidsgruppen ønsket en generell modell til anvendelse på alle typer studieprogrammer. Kategoriseringen av studieprogrammene ble flyttet til gjennomføringsfasen. Kriterium Indikator Indikatorvekt Kriterievekt Økonomi (1) Studiepoenginntekter/lønnskostnader (studieprogram) 0,50 (2) Studenter pr årsverk (studieprogram) 0,50 sum økonomi 1,00 0,25 Kompetanse (3) Andel vitenskapelig ansatte med førstekompetanse (institutt) 0,60 (4) Antall publikasjonspoeng pr vitenskapelig ansatt 0,40 Sum kompetanse 1,00 0,25 Studentrekruttering (5) Antall opptatte pr studieplass (oppfyllingsgrad) 0,33 og opptak (6) Primærsøkere pr studieplass (studieprogram) 0,33 (7a og 7b) Antall studieplasser, bachelor eller master (studieprogram) 0,33 Sum studentrekruttering og opptak 1,00 0,25 Studiegjennomføring (8) Fullførte kandidater/pr studieplass (studieprogram) 0,33 og resultat (9) Studiepoeng pr student 0,33 (10) Studiebarometeret (studieprogram) 0,33 Sum studiegjennomføring og resultat 1,00 0,25 I utgangspunktet skal studieporteføljen vurderes ut fra et sett kriterier som på en balansert måte ivaretar de mest sentrale egenskapene en vanligvis tillegger (eller ønsker å se i) et studieprogram. Hvorfor inkludere økonomi? a. En av hovedmotivasjonene for systematisk porteføljeforvaltning er å overvåke (og effektivisere) forholdet mellom ressursbruk og output. Dette er vi pålagt av eier, og det bygger opp om strategien til UiS. b. Gode økonomiske rammer skal fremme økt kvalitet (ikke profitt). Hvorfor inkludere vitenskapelig kompetanse? a. Forskningsbasert undervisning er forutsatt i universitetsloven, og det er et strategisk hovedmål ved UiS å øke andelen forskningskompetente undervisere (doktorgrad) b. Forskriftskrav om kompetanseprofil ved akkreditering av programmer. Hvorfor inkludere studentrekruttering? a. Studentenes etterspørsel gir indikasjon på studiets samfunnsmessige relevans. Strategisk mål for UiS b. God studenttilstrømning indikerer forutsigbarhet og robusthet i ressurstilgangen til programmet. c. God studenttilstrømning indikerer flere gode studenter, og bedre kvalitet i læring og gjennomføring. Hvorfor inkludere studiegjennomføring? a. Gjennomføring (i form av faktisk beståtte eksamener) indikerer kvalitet i studiet b. (Subjektiv) studenttilfredshet indikerer kvalitet i studiet

190 Kalibrering av indikatorscore mellom 1 og 5 på de ulike indikatorerene. Indikatornr x<70% 70%<x<90% 90%<x<130% 130%<x<180% x>180% 2 x<7 9<x<11 11<x 15 15<x<22 x>22 3 x<30% 30%<x<50% 50<x<76% 76%<x<90% x>90% 4 x<0,5 0,5<x<0,8 0,8<x<1 1<x<1,5 x>1,5 5 x<0,5 0,5<x<0,8 0,8<x<1 1<x<1,5 X>1,1 6 x<1,2 1,2<x<1,6 1,6<x<2 2<x<3 x>3 7a x<25 25<x<40 40<x<55 55<x<70 x>70 7b x<15 15<x<25 25<x<40 40<x<55 x>55 8 x<0,4 0,4<x<0,5 0,5<x<0,6 0,6<x<0,7 x>0,7 9 x<20 20<x<35 35<x<45 45<x<50 x>50 10 x<3,5 3,5<x<3,7 3,7<x<3,9 3,9<x<4,1 x>14,1 Scoreverdi 3 er satt på medianverdi når en foretar reell telling. Legg merke til at noen indikatorer kun kan måles på instituttnivået. Alle programmer under instituttet får således lik verdi. Indikatordefinisjoner Indikatornr Forslag til gradering, indikatorscore: 1 SP1 / lønnskostn (lønnskostnad ved institutt fordelt etter størrelse på program (stud.poeng) 2 Antall studenter, årsverk (faktisk) 3 Førstekompetente (professorer, førsteam, førstelektor, postdoktor, forsker og dosent) 4 Antall publikasjonspoeng pr vitenskapelig ansatt (utregningsmetode, som inntil 2015) 5 Antall opptatte pr opptaksstudieplass 6 Primærsøkere pr studieplass, styrebehandlet opptakssak 7a Antall studieplasser, bachelor eller lavere grad 7b Antall studieplasser, master inkl 5-årig 8 Fullførte kandidater/pr studieplass (både vitnemålsgivende og ikke-vitnemålsgivende) 9 Studiepoeng pr student=målt som SP2* 10 Studiebarometeret (score på alt i alt) *SP1=studiepoengproduksjon på emnene, SP2=studiepoengproduksjonen til programstudentene Kriteriene programmene måles på er (i) økonomi, (ii) kompteanse, (iii) studentrekruttering og opptak og (iv) studiegjennomføring og resultat. Det kobles konkrete måleparametre til hvert av kriteriene som hver for seg utgjør indikatorer for hvorvidt kriteriene oppfylles med godt eller svakt resultat. Alle kriterier og indikatorer er i utgangspunktet gitt lik vekt og summeres sammen i en totalscore. For å gi et mer nyansert bilde av ytelsen til hvert program, deles kriteriene inn i to grupper (eller dimensjoner), der kriteriene økonomi og studentrekruttering og opptak defineres som økonomisk dimensjon og kriteriene kompetanse, og studiegjennomføring og resultat defineres som strategisk dimensjon. Resultatene av analysen sammenstilles på litt ulike vis, avhengig av hvilke problemstillinger (knyttet til enkeltprogrammer eller portefølje) institusjonen ønsker å belyse. To hovedhensikter med analysen er (i) å forsøke å identifisere (eller gi indikasjoner på) hvilke programmer som har størst potensial for forbedring og (ii) gi en beskrivelse av hvilken ressursmessig og strategisk posisjon enkeltprogrammene har i porteføljen pr i dag (eller hvor i kvadranten programmet ligger).

191 UiS studieporteføljemodell, samlet studieportefølje 2010 År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) M LITERA 4,50 4,00 3,50 3,00 B KRL 2,50 2,00 M INFTED V OPERSPL Å ENGDID V INTENSP P KRISREL Å SAMFFAG B DANS M HISTDID M GSKOLEMA P NORDISK B M SPESP D M BAHAVIT B UTØVJAZ V ARRKOM Å TYSK V INSTRBI V RUSPRD M KUNSTV M INFTE5 M INFTEK Å DRAMA V MUSPROD M ENDLED D V PDMUK B ØKOINF V ANESTSP B REVISJ UTV HF M DATENG P ENGELSK V INSVO M LEKTOR V VEIKONS V ALDELD V PSYKSY B HISTORIE M HELSOS V HELSES V PSYKTV M SOSARB Å SPANSK B SYKEPD V KMGEN B FJERMU Å KUNSTH Å KUNSTHÅN V BAHAPNET V KSYKEPL B KUNSTV B UTØVKLA M INHOTR B DANS/PPU B ESPRÅKL G GLU1 7 M HELVIT Å NORDISK Å IDR/KRO B JOURNAL B ELEKTRO B IDRETT P PPUH M SPESPED B BYGG M SAMSIK M ØKAD B SOSION H NORSP Å SOSIO B SYKEPL B BARNEV B SOSIOL Å KRISREL M ENDLED B HOTLED B FØRLÆR B ØKAD P PPUD B DATA Å HISTORIE B REGREV B REILED G GLU5 10 M UTØVKLA B SFAGPL A ALLMEN UTV SV V PEDVEI M MATDID D 1,50 P PPUMUDA M MIGRA P HISTORIE B UTØVMUS Å ENGELSK V PUB B FØRLÆD V FLERKUF Å FRANSK M BAHAV D 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat) V SMÅBNET

192 UiS studieporteføljemodell, samlet studieportefølje 2011 År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 M INFTEK Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 UTV HF B FJERMU B BYGG B JOURNAL M KONMAT 4,00 M KUNSTV B SOSIOL M INFTE5 M SAMSIK B ØKAD UTV SV Å KUNSTH M OFFINN B SFAGPL H NORSP M HISTDID 3,50 Å KUNSTHÅN Å SOSIO B ELEKTRO B ØKOINF B KUNSTV B SOSION P PPUH M ENDLED B REGREV M ØKAD B MASKIN M UTØVKLA M SPESPED M ENDLED D M DATENG B RETVIT B DATA B IDRETT B FØRLÆR B BARNEV B NSPRÅKL Å IDR/KRO 3,00 Å KRISREL M LEKTOR B KRL B STATSVIT M SOSARB B SYKEPL UTV TN M KONMAT5 V MUSPROD P PPUMUDA A ALLMEN M LITERA B REVISJ B FØRLÆD V PUB M BENERG V PDMUK M INHOTR B REILED M GSKOLEMA V HELSES B DANS/PPU 2,50 M HELSOS M ØKAD5 V INTENSP P NORDISK G GLU5 10 B HOTLED V OPERSPL G GLU1 7 B UTØVKLA V PREAMK P ENGELSK B UTØVJAZ M LESEVIT 2,00 P HISTORIE P KRISREL Å DRAMA Å NORDISK V ALDELD P PPUD V KSYKEPL M HELVIT V SMÅBNET M BAHAV D B HISTORIE B ESPRÅKL Å SPANSK 1,50 M MATDID D B UTØVMUS V VEIKONS M SPESP D M UTØVMUS Å UTØVMUS B SYKEPD V RUSPRD V UTØVMUS Å ENGELSK Å HISTORIE V PSYKSY V PEDVEI M MIGRA V BAHAPNET 1,00 V PSYKTV 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

193 UiS studieporteføljemodell, samlet studieportefølje 2012 År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) M OFFSYS5 M LESEV M MATDID D 1,50 M LESEV D B KUNSTV M KUNSTV V OPERSPL P HISTORIE V BARNSPL M HIST D 2,00 M LITERA D P NORDISK V UTØVMUS P PPUMUDA 4,50 4,00 3,50 3,00 V INTENSP V ANESTSP 2,50 M ENDLED D V HELSES V PUB M OFFINN5 M HISTDID V VEIKONS Å KUNSTHÅN M MIGRA M BAHAV D P ENGELSK M GSKOLEMA V MUSPROD M LITERA B UTØVJAZ M DATENG B NSPRÅKL UTV HF Å DRAMA V KSYKEPL M INFTEK B SFAGPL B BIOKJE B KJEMIL M INFTE5 M ØKAD5 B ESPRÅKL Å NORDISK M HELVIT M SOSARB M UTØVMUS Å UTØVMUS V BAHAPNET M UTØVKLA M SPESP D M INHOTR B RETVIT B STATSVIT B FJERMU B SYKEPD B UTØVKLA B HISTORIE B UTØVMUS B DANS/PPU M OFFINN V PDMUK B JOURNAL B IDRETT M OFFSH5 M OFFSYS M KONMAT M OFFTEC Å IDR/KRO G GLU1 7 B ELEKTRO M KONMAT5 Å KRISREL B FØRLÆR M SPESPED B REVISJ Å HISTORIE B FØRLÆD B BYGG Å SOSIOM LEKTOR B MASKIN B HOTLED P PPUH B DATA A ALLMEN P PPUD B SOSION B BARNEV G GLU5 10 B SOSIOL B REILED H NORSP M ENDLED M SAMSIK 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Å ENGELSK UTV TN B SYKEPL V SMÅBNET UTV SV B ØKAD M ØKAD V VEILUTD V PVEIL Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

194 UiS studieporteføljemodell, samlet studieportefølje 2013 År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 UTV SV Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 B KUNSTV B FJERMU B JOURNAL M ENDLED 4,00 M SAMSIK B BYGG M HISTDID 3,50 UTV HF M INFTE5 H NORSP Å SOSIO B RETVIT M KONMAT B BARNEV M DATENG M KUNSTV B SYKEPL B SOSION M LITERA P HISTORIE M INFTEK B STATSVIT B SFAGPL B ELE YVEI M ØKAD5 B REVISJ B MASKIN 3,00 B ELEKTRO M LESEVIT B IDRETT M HIST D V BARNSPL M SOSARB M INHOTR M MIGRA M ØKAD M DOKPRO B REGREV B FØRLÆR B FØRLÆD M LESEV D Å IDR/KRO P ENGELSK B ØKAD Å KRISREL P NORDISK B ESPRÅKL Å HISTORIE P PPUH 2,50 M LESEV Å RESTLED A ALLMEN Å UTØVMUS Å NORDISK Å ENGELSK V PDMUK B UTØVJAZ B HOTLED B DATA B NSPRÅKL M LITERA D B SOSIOL M LEKTOR M UTØVMUS B HISTORIE B DANS/PPU B UTØVKLA B REILED B SYKEPD P PPUD G GLU1 7 M HELVIT G GLU5 10 2,00 M SPESPED V OPERSPL V HELSES Å KUNSTHÅN B UTØVMUS V KSYKEPL V ANESTSP M FAMILY M UTDVIT D V VEIKONS H BARKON 1,50 V INTENSP M UTDVIT P PPUMUDA M SPESP D M BAHAV D V UTØVMUS Å DRAMA B BALÆR V PEDVEI V PUB2 M MATDID D V PVEIL V SMÅBNET 1,00 V VEILUTD B BALÆD UTV TN 1,00 1,50 2,00 M UTØVKLA 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 V BAHAPNET Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

195 UiS studieporteføljemodell, samlet studieportefølje 2014 År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) B MASKIN 4,50 B SOSIOL M OFFSYS M INFTEK M KONMAT5 B BYGG 4,00 M SAMSIK M ØKAD B FJERMU H NORSP B ØKAD B HOTLED B REVISJ M KONMAT B JOURNAL P PPUH M LITERA B ELE YVEI M ENDLED 3,50 B BARNEV M DOKPRO M DATENG M INHOTR Å SOSIO M OFFINN B ELEKTRO B REGREV M OFFSH5 M HISTDID 3,00 M FAMILY M SOSARB Å RESTLED B STATSVIT M LEKTOR P PPUD P ENGELSK B UTØVKLA V PDMUK M LESEV D UTV HF Å KUNSTHÅN B SYKEPL B SOSION B ESPRÅKL B IDRETT Å IDR/KRO B REILED M ØKAD5 M LITERA D M INFTE5 B FØRLÆD B NSPRÅKL 2,50 V VEIKONS M HELVIT B DATA Å KRISREL M SPESPED B Å ENGELSK P NORDISK M UTØVKLA B RETVIT M HIST D V KSYKEPL V BAHAPNET Å NORDISK Å DRAMA V OPERSPL B BALÆD V MUSPROD M UTDVIT G GLU5 10 M LESEV Å UTØVMUS V INTENSP B DANS/PPU UTV TN V UTØVMUS B SYKEPD G GLU1 7 2,00 P HISTORIE M MIGRA M BAHAV D B UTØVMUS Å HISTORIE V ANESTSP H BARKON B BALÆR M UTØVMUS A ALLMEN B FØRLÆR V HELSES V PEDVEI M SPESP D 1,50 V VEILUTD M UTDVIT D M SYKEPL UTV SV P PPUMUDA V PUB2 V PVEIL B UTØVDANS 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat) V SMÅBNET

196 UiS studieporteføljemodell, samlet studieportefølje 2015 (mangler tallene for publiseringsbidrag) År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 M UTØVMUS M KONMAT Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 M OFFINN M OFFSYS M DOKPRO M LESEVIT Å RESTLED M DATENG 4,00 B FJERMU UTV HF B JOURNAL B HOTLED M ØKAD5 3,50 M FAMILY M INFTE5 Å KUNSTHÅN B ELE YVEI M OFFSH5 M MIGRA V INTENSP V OPERSPL B UTØVDANS B HOT YVEI B 3,00 M LESEV V MUSPROD P PPUMUDA B FØRLÆR P NORDISK B DANS/PPU P HISTORIE M SYKEPL 2,50 P KRISREL M HISTDID M LITERA D Å DRAMA B SYKEPD M HIST D 2,00 M LESEV D M UTDVIT D P ENGELSK V VEIKONS V UTØVMUS 1,50 M BAHAV D M LITERA M SOSARB V PDMUK B FØRLÆD M UTDVIT Å NORDISK M SPESP D M HELVIT M SPESPED V VEILUTD V HELSES V PUB B ESPRÅKL B IDRETT M INFTEK M ØKAD M INHOTR M KONMAT5 P PPUH B REILED M LEKTOR B DATA M OFFTEC B ELEKTRO G GLU1 7 B SOSIOL B RETVIT G GLU5 10 B BARNEV B HISTORIE Å IDR/KRO B STATSVIT M SAMSIK M ENDLED B REGREV Å KRISREL Å SOSIO UTV SV Å HISTORIE P PPUD Å ENGELSK B BALÆR B BALÆD B BYGG B MASKIN B SOSION B ØKAD B SYKEPL H NORSP B UTØVMUS V KSYKEPL G GLU1 7 D UTV TN V SMÅBNET V PVEIL 1,00 B UTØVKLA 1,00 1,50 2,00 Å UTØVMUS 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 V BAHAPNET Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

197 UiS studieporteføljemodell: samlet studieportefølje i 2010 uten publiseringsbidrag År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 M INFTED Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) M LITERA 4,50 4,00 3,50 B KRL 3,00 2,50 V OPERSPL Å ENGDID B DANS V INTENSP P KRISREL Å SAMFFAG M HISTDID V INSTRBI B UTØVJAZ M GSKOLEMA M BAHAVIT P NORDISK V ARRKOM B 2,00 Å TYSK P PPUMUDA M SPESP D V RUSPRD 1,50 B ØKOINF V MUSPROD B FJERMU M INFTE5 V PDMUK Å KUNSTHÅN M INFTEK UTV HF Å DRAMA B REVISJ V INSVO V BAHAPNET Å KUNSTH V ANESTSP B UTØVKLA M DATENG P ENGELSK B DANS/PPU M INHOTR V KSYKEPL M KUNSTV V VEIKONS M LEKTOR M ENDLED D V ALDELD M SOSARB V PSYKSY B HISTORIE B UTØVMUS M HELSOS B ESPRÅKL V PSYKTV V KMGEN B KUNSTV G GLU1 7 V HELSES B SYKEPD Å SPANSK M HELVIT Å NORDISK M ØKAD B BYGG Å IDR/KRO B SOSION H NORSP B ELEKTRO B BARNEV B IDRETT P PPUH M SPESPED B FØRLÆR B HOTLED B SYKEPL B ØKAD B REGREV B JOURNAL Å KRISREL M SAMSIK B REILED P PPUD B DATA Å HISTORIE Å SOSIO M UTØVKLA M ENDLED B SOSIOL G GLU5 10 B FØRLÆD V PUB B SFAGPL A ALLMENUTV SV V PEDVEI V FLERKUF M MATDID D M MIGRA P HISTORIE Å ENGELSK Å FRANSK M BAHAV D 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat) V SMÅBNET

198 UiS studieporteføljemodell: samlet studieportefølje i 2011 uten publiseringsbidrag År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 M INFTEK UTV SV Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 B ØKOINF 4,00 3,50 B KRL V MUSPROD M HELSOS V INTENSP V OPERSPL 3,00 V PUB M LITERA V PREAMK M ENDLED D P NORDISK 2,50 P ENGELSK V ALDELD V KSYKEPL 2,00 P HISTORIE B UTØVMUS P KRISREL M MATDID D V UTØVMUS M UTØVMUS V RUSPRD 1,50 V VEIKONS M BAHAV D Å KUNSTHÅN M HISTDID M KUNSTV M INFTE5 UTV HF Å KUNSTH M OFFINN P PPUMUDA M GSKOLEMA B NSPRÅKL B DANS/PPU B KUNSTV V PDMUK B UTØVJAZ M DATENG B STATSVIT Å DRAMA M HELVIT M LESEVIT M BENERG Å UTØVMUS M SPESP D B ESPRÅKL B JOURNAL M UTØVKLA M SPESPED Å IDR/KRO B IDRETT B RETVIT M SOSARB Å KRISREL B ELEKTRO G GLU5 10 G GLU1 7 V HELSES B REVISJ B FØRLÆD B MASKIN M INHOTR M ØKAD5 B DATA B UTØVKLA M KONMAT5 Å NORDISK V SMÅBNET P PPUD B HISTORIE B SYKEPD B FJERMU M KONMAT B SOSIOL B FØRLÆR M LEKTOR Å SOSIO B REILED B HOTLED B ØKAD B BYGGB SOSION H NORSP P PPUH M SAMSIK B BARNEV B SYKEPL M ENDLED B REGREV M ØKAD A ALLMEN UTV TN B SFAGPL V PSYKSY Å SPANSK M MIGRA Å HISTORIE Å ENGELSK V PEDVEI V PSYKTV 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 V BAHAPNET Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

199 UiS studieporteføljemodell: samlet studieportefølje i 2012 uten publiseringsbidrag År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 UTV SV Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 4,00 M OFFINN5 3,50 M LESEV D B KUNSTV V INTENSP V ANESTSP M KUNSTV M OFFSYS5 3,00 2,50 M LESEV V OPERSPL M ENDLED D P HISTORIE V UTØVMUS V BARNSPL M HIST D P PPUMUDA 2,00 M LITERA D P NORDISK M MATDID D V HELSES 1,50 V PUB M HISTDID M MIGRA V VEIKONS Å KUNSTHÅN P ENGELSK M BAHAV D B FJERMU H NORSP M OFFSYS Å IDR/KRO M KONMAT M OFFTEC M LEKTOR M INFTEK M GSKOLEMA B BYGG B REILED B SOSIOL M INHOTR B SYKEPL Å UTØVMUS A ALLMEN P PPUH B RETVIT B JOURNAL B FØRLÆR B BIOKJE M SPESPED Å DRAMA B SFAGPL V PDMUK B ELEKTRO B SOSION M ENDLED UTV HF B KJEMIL M ØKAD5 M SAMSIK B REVISJ Å KRISREL M DATENG V MUSPROD M INFTE5 B DATA B UTØVJAZ B IDRETT P PPUD M LITERA Å ENGELSK B STATSVIT B HOTLED Å SOSIO G GLU5 10 Å HISTORIE B BARNEV G GLU1 7 B MASKIN M UTØVKLA B ESPRÅKL M OFFSH5 V BAHAPNET V KSYKEPL M OFFINN B UTØVKLA B HISTORIE M SPESP D M KONMAT5 UTV TN B NSPRÅKL B UTØVMUS Å NORDISK B DANS/PPU M HELVIT B SYKEPD M SOSARB M UTØVMUS B FØRLÆD B ØKAD M ØKAD V VEILUTD 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 V SMÅBNET V PVEIL Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

200 UiS studieporteføljemodell: samlet studieportefølje i 2013 uten publiseringsbidrag År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 UTV SV Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 B KUNSTV 4,00 3,50 V BARNSPL M KUNSTV3,00 B UTØVJAZ M LESEVIT M HIST D M LESEV D B SFAGPL 2,50 P NORDISK M LITERA D M LESEV 2,00 UTV HF M HISTDID M LITERA P HISTORIE B NSPRÅKL M UTDVIT D V VEIKONS Å RESTLED B FJERMU B RETVIT B JOURNAL B REVISJ M INFTE5 B BYGG M MIGRA M ØKAD5 Å IDR/KRO B IDRETT M DATENG M SOSARB B FØRLÆR M INFTEK A ALLMEN M INHOTR Å SOSIO Å UTØVMUS B ELE YVEI V PDMUK B ELEKTRO M UTØVMUS B STATSVIT B MASKIN P ENGELSK G GLU1 7 B DANS/PPU B UTØVKLA B HOTLED G GLU5 10 Å KRISREL B ESPRÅKL Å HISTORIE M SPESPED B UTØVMUS M DOKPRO Å NORDISK B DATA Å KUNSTHÅN M FAMILY B SYKEPD Å ENGELSK M HELVIT B HISTORIE M LEKTOR V OPERSPL V HELSES P PPUD M UTDVIT V ANESTSP H BARKON B SOSIOL B BARNEV B SOSION M ENDLED H NORSP M SAMSIK B SYKEPL M KONMAT B FØRLÆD M ØKAD B ØKAD P PPUH B REILED B REGREV M SPESP D 1,50 M BAHAV D V KSYKEPL P PPUMUDA V UTØVMUS Å DRAMA B BALÆR V PEDVEI M MATDID D V SMÅBNET V VEILUTD V PUB2 V INTENSP V PVEIL 1,00 B BALÆD UTV TN 1,00 1,50 2,00 M UTØVKLA 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 V BAHAPNET Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

201 UiS studieporteføljemodell: samlet studieportefølje i 2014 uten publiseringsbidrag År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 B MASKIN Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 M INFTEK B SOSIOL B REVISJ M OFFSYS M KONMAT5 B HOTLED P PPUH B BARNEV M LITERA B BYGG 4,00 M SAMSIK B FJERMU B ELE YVEI M KONMAT B JOURNAL M INHOTR M FAMILY 3,50 M ENDLED M HISTDID M SOSARB M DATENG B UTØVKLA V PDMUK B ELEKTRO Å KUNSTHÅN B SOSION P ENGELSK Å RESTLED M LEKTOR B IDRETT Å SOSIO Å IDR/KRO M LESEV D M OFFINN M DOKPRO M OFFSH5 B FØRLÆD 3,00 M LITERA D B ESPRÅKL V VEIKONS M SPESPED B REILED M ØKAD5 M UTØVKLA V BAHAPNET B NSPRÅKL Å DRAMA M UTDVIT B BALÆD B STATSVIT V MUSPROD Å ENGELSK Å UTØVMUS M HELVIT M INFTE5 B G GLU5 10 P NORDISK UTV HF Å KRISREL B RETVIT 2,50 M HIST D M MIGRA V KSYKEPL B DANS/PPU Å NORDISK B DATA V OPERSPL G GLU1 7 B UTØVMUS V UTØVMUS M BAHAV D V INTENSP M LESEV H BARKON M UTØVMUS A ALLMEN P HISTORIE UTV TN B BALÆR B SYKEPD Å HISTORIE 2,00 V ANESTSP M SPESP D V VEILUTD 1,50 M UTDVIT D V HELSES M ØKAD H NORSP B ØKAD B REGREV P PPUD B SYKEPL B FØRLÆR V PEDVEI UTV SV P PPUMUDA V PUB2 V PVEIL B UTØVDANS 1,00 M SYKEPL 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat) V SMÅBNET

202 UiS studieporteføljemodell: samlet studieportefølje i 2015 uten publiseringsbidrag År Fakultet HF SV TN UiS 5,00 M UTØVMUS M KONMAT Økonomisk dimensjon (økonomi, studentrekruttering, opptak) 4,50 M OFFINN M OFFSYS M DOKPRO M LESEVIT Å RESTLED M DATENG 4,00 B FJERMU UTV HF B JOURNAL B HOTLED M ØKAD5 3,50 M FAMILY M INFTE5 Å KUNSTHÅN B ELE YVEI M OFFSH5 M MIGRA V INTENSP V OPERSPL B UTØVDANS B HOT YVEI B 3,00 M LESEV V MUSPROD P PPUMUDA B FØRLÆR P NORDISK B DANS/PPU P HISTORIE M SYKEPL 2,50 P KRISREL M HISTDID M LITERA D Å DRAMA B SYKEPD M HIST D 2,00 M LESEV D M UTDVIT D P ENGELSK V VEIKONS V UTØVMUS 1,50 M BAHAV D M LITERA M SOSARB V PDMUK B FØRLÆD M UTDVIT Å NORDISK M SPESP D M HELVIT M SPESPED V VEILUTD V HELSES V PUB B ESPRÅKL B IDRETT M INFTEK M ØKAD M INHOTR M KONMAT5 P PPUH B REILED M LEKTOR B DATA M OFFTEC B ELEKTRO G GLU1 7 B SOSIOL B RETVIT G GLU5 10 B BARNEV B HISTORIE Å IDR/KRO B STATSVIT M SAMSIK M ENDLED B REGREV Å KRISREL Å SOSIO UTV SV Å HISTORIE P PPUD Å ENGELSK B BALÆR B BALÆD B BYGG B MASKIN B SOSION B ØKAD B SYKEPL H NORSP B UTØVMUS V KSYKEPL G GLU1 7 D UTV TN V SMÅBNET V PVEIL 1,00 B UTØVKLA 1,00 1,50 2,00 Å UTØVMUS 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 V BAHAPNET Strategisk dimensjon (kompetanse, studiegjennomføring, resultat)

203 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 15/16 Revisjon av eksamensforskriften Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Bjarte Hoem, fungerende utdanningsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Bjarte Hoem, fungerende utdanningsdirektør Dokumenter i saken: 1. Referat KLU-møte Forslag til ny «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» av , fremmet for Utdanningsutvalget den Referat UU-møte Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger av , fremmet for vedtak i Styret Hva saken gjelder Ny «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» som skal erstatte den nåværende forskrift om eksamen. Sakens bakgrunn Universitetsdirektøren mener det er behov for å revidere eksamensforskriften ved Universitetet i Stavanger for å samordne og effektivisere den studieadministrative saksbehandlingen. Utdanningsdirektøren sendte ut et notat 14. januar 2014 om oppnevning av arbeidsgruppe for revisjon av eksamensforskriften. Saken ble fremmet for Læringsmiljøutvalget 10. november 2015, og Utdanningsutvalget 17. februar Universitetsdirektørens vurdering Utdanningsutvalget vedtok å anbefale Styret om å vedta «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» av med den endring at ordlyden i 2-4 som omhandler permisjon endres fra «inntil ett år» til «inntil ett år om gangen». Vedtaket var i tråd med vedtaket i læringsmiljøutvalget 10. november 2015, med unntak av enkelte forslag til justeringer. Universitetsdirektøren finner at ordlyden i 2-4 bør være «inntil to år» som gir tilstrekkelig rammer for innvilgelse av permisjon. Universitets- og høgskolerådet vedtok veiledende retningslinjer for sensur. Universitetsdirektøren finner at det er formålstjenlig at endringene gis som «skal» bestemmelser for i best mulig grad gi klarhet til hvordan sensuren skal praktiseres. Det foreslås derfor at ordlyden «bør» i punkt 7 endres til «skal», jf Universitetsdirektøren anbefaler Styret å vedta Utdanningsutvalget anbefaling med unntak av nevnte endringer i 2-4 og 4-2. Forslag til vedtak: Styret vedtar «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» av Forskriften trer i kraft fra og med 1. august Fra samme tidspunkt oppheves forskrift 7. mars 2013 nr. 336 om eksamen ved Universitetet i Stavanger. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 1

204 US 15/16 Revisjon av eksamensforskriften Sakens bakgrunn Universitetsdirektøren mener det er behov for å revidere eksamensforskriften ved Universitetet i Stavanger for å samordne og effektivisere den studieadministrative saksbehandlingen. Utdanningsdirektøren sendte ut et notat 14. januar 2014 om oppnevning av arbeidsgruppe for revisjon av eksamensforskriften. Mandatet for gruppen var formulert som følgende; «Det er behov for å gjennomgå og revidere dagens eksamensforskrift. Det er blitt gjort mindre endringer i forskriften både i 2013 og 2011, men i arbeidet som settes i gang nå vil hele forskriften være under lupen. Det er behov for å gjennomgå innholdet i hver bestemmelse for å sørge for lik forståelse og lik praksis på hele UiS. Oppbyggingen av forskriften må også vurderes, og i den forbindelse bør gruppen vurdere om eksamensforskriften skal deles opp, for eksempel i en studieforskrift eller en opptaksforskrift i tillegg til en eksamensforskrift.» Arbeidsgruppen avsluttet opprinnelig sitt arbeid januar 2015 og fremla forslag til ny forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger. Forslaget ble sendt til fakultetene, StOr og Studentombudet den 16. mars 2015, med høringsfrist 1. mai. Arbeidsgruppen foretok etter en gjennomgang av innspillene til høringen endringer i det opprinnelige forslaget som ble sendt ut på ny høring den 8. oktober Høringsfristen ble satt til 29. oktober Utdanningsdirektøren foretok en grundig gjennomgang av høringssvarene før saken ble fremmet for Kvalitet- og læringsmiljøutvalget 10. november 2015 og Utdanningsutvalget 17. februar Utdanningsutvalget vedtok forslag til Styret om å vedta «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» av med den endring at ordlyden i 2-4 som omhandler permisjon endres fra «inntil ett år» til «inntil ett år om gangen». Utdanningsutvalgets vedtak var i tråd med vedtaket i Kvalitets- og læringsmiljøutvalget 10. november 2015, med unntak av enkelte forslag til justeringer; - I 2-10 som omhandler antall forsøk på eksamen foreslår Læringsmiljøutvalget at retningslinjer fastsettes av Utdanningsutvalget. Dette forslaget ble ikke fremmet for Utdanningsutvalget da det ble funnet overflødig med ytterligere regler for slik innvilgelse utover de fastsatt i bestemmelsen. - I 2-11 som omhandler ny/utsatt eksamen er ikke forslaget fra Læringsmiljøutvalget om at ordlyden «I tvilstilfeller behandles og avgjøres det konkrete tilfelle av Utdanningsutvalget» videreført i forslaget til Utdanningsutvalget. Det er funnet å være tilstrekkelig at Utdanningsutvalget fastsetter regler og vilkår for hva som skal ansees som gyldig fravær. Universitetet i Stavanger har en Klagenemnd som behandler klager fra studenter over enkeltvedtak, og det blir funnet mer nærliggende at eventuelt klargjøring av enkeltsaker foretas ved slik klageadgang. Læringsmiljøutvalget foreslo også at Styret skulle vedta at Utdanningsutvalget skal fastsette regler som regulerer muligheten for studenter til å få innvilget ny/utsatt eksamen for den enkelte deleksamen. Utdanningsdirektøren foreslo ikke denne endringen for Utdanningsutvalget da det ble ansett mer nærliggende at dekan fastsetter slike regler grunnet kompleksiteten rundt prøvingsformene ved UiS. Eventuelle endringer i bestemmelsen rundt ny/utsatt eksamen bør heller foretas etter en gjennomgang av forståelsen og bruken av prøvingsformene ved UiS - ved en mindre revisjon på et senere tidspunkt. 2

205 - Utdanningsdirektøren trakk forslaget om endring i bestemmelsen vedrørende antall forsøk på eksamen, jf Etter at bestemmelsen var diskutert i Utdanningsutvalget vurderte Utdanningsdirektøren at ordlyden til arbeidsgruppen burde bli fremmet som forslag. Som et ledd i oppfølgingen av SØF 1 -rapport nr. 03/13, Karakterbruk og kvalitet i høyere utdanning, har en arbeidsgruppe nedsatt av Universitets- og høgskolerådet (UHR) vurdert sensurordningene i høyere utdanning. Arbeidsgruppens rapport har vært på intern høring ved UiS. UHR fastsatte den , på bakgrunn av rapporten og høringsinnspillene, veiledende retningslinjer for sensur. For å styrke kvaliteten på sensurarbeidet ved UiS, og for å sikre at studentene får likest mulig vurdering av eksamen, ble retningslinjene inkorporert i det nye forslaget før saken ble fremmet for Utdanningsutvalget. Universitetsdirektørens vurdering Universitetsdirektøren ønsker å takke arbeidsgruppen for et grundig og godt arbeid. Det bemerkes at engasjementet for den nye forskriften er stor og har resultert i omfattende og gode høringsinnspill, samt grundige behandlinger i Læringsmiljøutvalget (tidligere Kvalitets- og læringsmiljøutvalget) og Utdanningsutvalget. Utdanningsutvalget har foreslått at Styret vedtar «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» av , med den endring at ordlyden i bestemmelsen vedrørende permisjon endres fra at dekan kan innvilge «inntil ett år» til «inntil ett år om gangen», jf Ved gjennomgang av forslaget til ny «forskrift om studier og eksamen ved UiS» av finner Universitetsdirektøren at endringen av struktur og oppsett har medført en betydelig forbedring fra nåværende forskrift. Inndelingen av forskriftens kapitler gjør det enklere, både for ansatte og studenter, å navigere seg frem i innholdet. Utdanningsutvalget foreslår for Styret at ordlyden for innvilgelse av permisjon endres fra «inntil ett år» til «inntil ett år om gangen» som opprinnelig foreslått av arbeidsgruppen, jf Universitetsdirektøren bemerker at en slik endring i ordlyden vil medføre at bestemmelsen i realiteten åpner for ubegrenset permisjon. Det erkjennes at det i sjeldne tilfeller kan være rimelig å skulle innvilge mer enn ett års permisjon, men at en bestemmelse som åpner for ubegrenset permisjon vil medføre større krav til presisjon og begrensninger i utfyllende regler som fastsettes av Utdanningsutvalget. Universitetsdirektøren finner at ordlyden bør være «inntil to år» som gir tilstrekkelig vide rammer for innvilgelse av permisjon, særlig tatt i betraktning at studentgjennomstrømmingen ved UiS må bedres. Forslagets 4-2 omhandler sensur ved eksamen. Universitets- og høgskolerådets styre vedtok veiledende retningslinjer for sensur. Retningslinjene er veiledende for institusjonene og dermed formulert med ordlyden «bør». Bruken av ordlyden «bør» eller «skal» ble diskutert i Utdanningsutvalgets møte. Universitetsdirektøren finner at det er formålstjenlig at bestemmelsene i 4-2 gis som skal-bestemmelser for i best mulig grad gi klarhet til hvordan sensuren skal praktiseres. Det foreslås derfor at ordlyden «bør» i punkt 7 endres til «skal». Universitetsdirektøren anbefaler Styret å vedta Utdanningsutvalget anbefaling med unntak av nevnte endringer i 2-4 og Senter for økonomisk forskning AS 3

206 Forslag til vedtak: Styret vedtar «Forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger» av Forskriften trer i kraft fra og med 1. august Fra samme tidspunkt oppheves forskrift 7. mars 2013 nr. 336 om eksamen ved Universitetet i Stavanger. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Bjarte Hoem fungerende utdanningsdirektør Saksbehandler: Tonje Ravndal 4

207 Universitetet i Stavanger Møtebok (P360: 15/05956) Utvalg: Møtested: Kvalitets og læringsmiljøutvalget (KLU) Arne Rettedals hus, AR T 401, 4.etg. Styrerommet Dato: tirsdag 10. november 2015, kl Faste medlemmer: Tor Henning Hemmingsen, utvalgets leder (Prorektor), Johannes Nordrum Bratberg (Nestleder LM, StOr) Ingunn Folgerø (Fakultetsdirektør HUM), Eva Hærem, prodekan SV Anine Klepp (Leder, StOr), Carina Birgitte Stenseth Lund (Student), Merete Myhra, student Rolf Ringdal, ressursdirektør Karl Even Selvig, student Forfall: Tom Ryen, førsteamanuensis, IDE Sekretær: Bjarte Hoem, fung. utdanningsdirektør Sekretariat: Marit Cecilie Farsund, Eilef Johan Gard, Maren Anne Kvaløy, Stig Selmer Anderssen Sak KLU 45/15 KLU 46/15 KLU 47/15 Innhold Det ble før møtestart informert om resultatene av filmingen av utvalgets behandling av noen av møtets saker på forrige KLU møte (de fem første sakene). Opptakene ble meget vellykkede, og aktørene på opptakene ble forespurt om de kunne gi sitt samtykke til at opptakene ble brukt i andre sammenhenger enn den konkrete sammenheng opptakene ble gjort til. De tilstedeværende blant aktørene ga sitt samtykke til dette. Aktørene ble også tilbudt å se gjennom opptakene før samtykke ble gitt, men dette ble ansett som unødvendig. Godkjenning av innkalling til møtet 10. november 2015 Vedtak: Innkalling til møte i KLU 10. november 2015 godkjennes. Godkjenning av møtebok fra møtet 15. september 2015 Vedtak: Møtebok fra møtet 15. september 2015 godkjennes. Ny eksamensforskrift Saksdokumentene til denne saken ble ettersendt 4. november Saken er resultat av en omfattende og grundig prosess, og saksdokumentene var dermed omfangsrike. Siden øvrige saker ble utsendt en uke tidligere enn vanlig, hadde medlemmene fått anledning til å sette seg inn i de andre sakene før ettersendingen av eksamensforskriften, slik at det allikevel ikke skulle bli dårlig med tid til å sette seg inn i saken.

208 Saken ble lagt fram av utdanningsdirektøren. Det ble understreket at det sentrale skillet mellom arbeidsgruppens forslag og det forslaget utdanningsdirektøren la fram, var justeringer for å gjøre forskriften omlag like enhetlig på tvers av fakultetene som dagens forskrift. Et sentralt punkt i arbeidsgruppens mandat var å sikre en mer enhetlig behandling på tvers av fakultetene, mens arbeidsgruppens forslag i stedet åpnet for en mindre enhetlig behandling på tvers av fakultetene. Den påfølgende debatt ble tilsvarende rikholdig, og følgende aspekter var blant dem som ble gjenstand for de fleste innleggene: Behovet for enhetlig forståelse og praksis på tvers av fakulteter og institutter Behovet for at den enkelte student lett kan finne fram til hva som gjelder for henne/ham Antall eksamensforsøk Ny og utsatt prøve Hva som ligger i begrepet «tvingende grunn» Utvalget fikk seg forelagt forslag til justeringer av vedtak fra Eva Hærem, der flere av disse momenter ble berørt. Prorektor foreslo at forskriften endres til at det er de to sentrale utvalg (UU og KLU) som utarbeider beskrivelsen av regler og vilkår for å innvilge permisjon (fastsetter retningslinjer), som dermed blir felles for hele institusjonen. I diskusjonen kom det fram at tilsvarende også burde gjøres andre steder, slik at utdanningsutvalget fikk en større rolle i å utarbeide felles retningslinjer. Utvalget samlet seg om nedenstående vedtak, som tok utgangspunkt i utdanningsdirektørens forslag og justeringsforslaget fra Eva Hærem så vel som innspillene fra prorektor og utvalgets debatt. Vedtak: Kvalitets- og læringsmiljøutvalget anbefaler styret å vedta arbeidsgruppens forslag til ny forskrift om studier og eksamen med de endringer som er foreslått av utdanningsdirektøren, jf. forskrift om studier og eksamen ved Universitetet i Stavanger av , og med følgende justeringer: 2 3. Utdanningsplan: I punkt 2 erstattes siste setning med «Innvilgelse av redusert krav til studieprogresjon skal fremgå av utdanningsplanen» Permisjon: Siste setning erstattes med «Utdanningsutvalget fastsetter nærmere regler og vilkår for å kunne innvilge permisjon fra studiet» Antall forsøk: I fjerde punkt erstattes første setning «Dekan ved det fakultet som har ansvaret for vedkommende emne, behandler og avgjør dispensasjonssøknader og fastsetter hvilke krav som eventuelt skal stilles» av setningen «Dekan ved det fakultet som har ansvaret for vedkommende emne, behandler og avgjør dispensasjonssøknader i tråd med retningslinjer fastsatt av Utdanningsutvalget» Ny og utsatt eksamen (kontinuasjonseksamen): I punkt 1 erstattes setningen «Universitetet behandler og avgjør i hvert tilfelle hva som kan godkjennes som gyldig fravær» av setningen «Utdanningsutvalget fastsetter hva som skal regnes som gyldig fravær. I tvilstilfeller behandles og avgjøres det konkrete tilfelle av Utdanningsutvalget» Ny og utsatt eksamen (kontinuasjonseksamen): I punkt 4 erstattes setningen «Dekan selv skal fastsette regler som regulerer muligheten for studenter som har gyldig fravær, ikke består eller trekker seg fra slik deleksamen til å få avlegge ny eller utsatt eksamen, og bestemmer også til hvilket tidspunkt denne eventuelt skal arrangeres.» av setningene «Utdanningsutvalget skal fastsette regler som regulerer muligheten for studenter som har gyldig fravær, ikke består eller trekker seg fra slik

209 deleksamen til å få avlegge ny eller utsatt eksamen. Dekan selv bestemmer til hvilket tidspunkt denne eventuelt skal arrangeres.» Der begrepet «It s learning» forekommer i forskriften, erstattes det av begrepet «læringsplattform». Vedtaket var enstemmig. KLU 48/15 KLU 49/15 Høring endringer i universitets og høyskoleloven Utdanningsdirektøren presenterte saken, som var utvidet til også å omfatte forslag til endringer i forskrift om kvalitetssikring og kvalitetsutvikling i høyere utdanning og fagskoleutdanning (studiekvalitetsforskriften) som Kunnskapsdepartementet den sendte ut til høring i sektoren. Bakgrunnen for å ta dette med i sak 48/15, er at høringsfristen går ut før neste møte i KLU. Saken var før KLU møtet ikke sendt ut gjennom linjen ved UiS enda, men utvalgsmedlemmene fikk oversendt saksendringen med høringsdokumentene fra departementet i separat epost Kvalitetskontoret var blitt bedt om å kommentere høringene, og kvalitetskontorets kommentarer til forslaget til endring av UH loven var sendt utvalgsmedlemmene sammen med innkallingen. Kvalitetskontorets kommentarer til forslaget til endring av studiekvalitetsforskriften forelå først samme dag som møtet ble avholdt, og ble delt ut på møtet. Kvalitetskontoret var invitert til å oppsummere hovedtrekkene for utvalget på møtet, og svarte på spørsmål fra medlemmene. I diskusjonen var følgende momenter blant dem som framkom: Utvalget hadde intet å bemerke til opprettelsen av vitnemålsbank. Utvalget hadde intet å bemerke til klageordningen som foreslås for tildelingsvedtak fra senter for internasjonalisering av utdanning (SIU). Utvalget hadde intet å bemerke til forslaget om klagefrist ved forprøver. Angående NOKUTs akkrediterings og tilsynsmodell delte utvalget det syn at endringene samsvarer godt med arbeidet med kvalitet slik det gjøres hos oss, og med de endringene i mandater for de to sentrale utvalg som foreslås i sakene KLU 50/15 og UU 43/15. Vedtak: Kvalitets- og læringsmiljøutvalget ber utdanningsdirektøren bidra til at institusjonens rutiner for utsending av interne invitasjoner til høringsinnspill endres slik at også Kvalitets- og læringsmiljøutvalget inviteres til å gi slike innspill til saker som angår studie- og læringsmiljøet. Kvalitets- og læringsmiljøutvalget ber utdanningsdirektøren bidra til at institusjonens høringssvar angående departementets høringsnotat av om endringer i universitets- og høyskolerådet reflekterer at utvalget tilrår endringene som foreslås angående NOKUTs akkrediterings- og tilsynsmodell. Kvalitets- og læringsmiljøutvalget ber utdanningsdirektøren bidra til at institusjonens høringssvar angående departementets høringsnotat av om endringer i studiekvalitetsforskriften reflekterer de synspunkt som framkom under møtet. Vedtaket var enstemmig. Nye europeiske standarder og retningslinjer for høyere utdanning Utvalgsleder foreslo at saken også denne gang utsettes til neste møte grunnet den tidsnød som på dette tidspunkt var oppstått sett i forhold til behovet for å behandle saken grundig

210 (den planlagte tid for oppstart av sak 50/15 var allerede overskredet på dette tidspunkt). Ingen av medlemmene hadde innsigelser mot dette Vedtak: Saken utsettes til februarmøtet. KLU 50/15 Oppfølging av evalueringsrapport utvalgets mandat, sammensetning og navn Utdanningsdirektøren la fram saken, og ga kort oppsummering av arbeidet med å følge opp utvalgets vedtak i sak KLU 38/15. Det var særlig utvalgsmedlemmenes behov for å behandle sak KLU 50/15 grundig som var bakgrunnen for at saksdokumentene denne gang ble sendt ut en uke tidligere enn normalt, på oppfordring fra fakultetene. I diskusjonen var følgende momenter blant dem som framkom: En generell kommentar var at mandatene i liten grad reflekterte det pågående arbeidet med forbedring av forretningsordenene for de to sentrale utvalg, der StOr (og spesielt StOr leder Anine Klepp) har gitt betydelige bidrag. Utdanningsdirektøren opplyste om at dette sakskomplekset kommer opp for fullt til våren, og at det derfor ikke har vært tid til å trekke dette inn konkret i mandatene, men at de er formet slik at det trolig ikke vil være nødvendig å endre dem når den nye forretningsordenen kommer på plass. StOr leder ba om at diskusjonen etter de generelle kommentarene kunne skje mål for mål, slik som i saksframlegget. Forslaget møtte ingen innsigelser, og ble fulgt. Angående oppfølgingen av første, annet og fjerde mål hadde utvalget ingen merknader til framlegget, og støttet de foreslåtte tiltak. Angående oppfølgingen av tredje mål, presenterte utdanningsdirektøren den felles hovedstruktur som ble brukt for mandatet for de to utvalg, og hvordan strukturen og innholdet var formet for spesielt å tydeliggjøre hva som var forskjellen på de to utvalgs arbeidsfelt, samt begge utvalgs ansvar for studiekvaliteten, hvert på sitt felt. Dette momentet lå bak navneendringen for utvalget, som også foreslått av arbeidsgruppen. Også bakgrunnen for den nye sammensetningen ble gjennomgått, der det sentrale moment var å unngå vekst i antall medlemmer (da heller en reduksjon) samt å oppnå en betydelig reduksjon i antall faste observatører. Utvalget bifalt utdanningsdirektørens forslag til mandat, sammensetning og navn for utvalget. Vedtak: 1. Utvalget tilrår at Kvalitets- og læringsmiljøutvalgets navn, mandat og sammensetning endres i tråd med denne sak, og ber Utdanningsdirektøren bidra til at sak om slik endring bringes fram for styret, med tanke på iverksetting fra Utdanningsdirektøren bes følge opp de øvrige tiltakene i denne saken. Vedtaket var enstemmig. KLU 51/15 Plan for utvalgets arbeid 2016 Utdanningsdirektøren la fram planen, som la til grunn at utvalet i 2016 har slikt mandat som lagt fram i sak KLU 50/15. Utdanningsdirektøren sitt syn var at endringane i mandat måtte reflekterast også i planen og dei arbeidsområda som der vart gitt prioritet. Framlegget omfatta følgjande prioriterte områder for 2016: Utvalet sine oppgåver og arbeidsformar Universell utforming av studie- og læringsmiljø Læringsmiljøet og kvalitetssystemet Læringsmiljøet og dei tverrgåande satsingane

211 Utdanningsdirektøren gikk kort gjennom kva som burde gå inn i desse områda, og under dette det mål som vart sett for oppfølginga av AGUE rapporten i sak KLU 38/15, og korleis utvalet skulle følgje opp punkta i handlingsplanen for arbeid med universell utforming og tilrettelegging, som utvalet la fram for styret i sak US 14/15, samt «UiS Veikart : Læringsmiljøet, undervisningsformene og den digitale utviklingen». I diskusjonen var følgjande moment blant dei som kom fram: Sjølve undervisninga er del av læringsmiljøet, slik at det må leggjast vekt på at også undervisninga må vere meir universelt utforma. Det årvisse fellesseminaret mellom dei to sentrale utvala må gjennomførast også i 2016 (sjølv om denne aktiviteten berre så vidt er nemnd i framlegget). Utvalet og sekretariatet bør arbeide vidare med å få til eit betre årshjul, sjølv om denne aktiviteten ikkje er nemnd særskilt i framlegget. Vedtak: Kvalitets- og læringsmiljøutvalet godkjenner framlegget til plan for utvalet sitt arbeid i Planen vert sendt til AØV som utvalet sitt innspel til PVO-prosessen (plandelen). Vedtaket var samrøystes. KLU 52/15 Pågående saker, planer og prosjekter Utdanningsdirektøren og områdeeksperter orienterte muntlig om pågående saker, planer og prosjekter av betydning for studie og læringsmiljøet: Studiebarometeret 2015: I de foregående år har UiS plassert seg i en lite flatterende posisjon blant landets øvrige institusjoner. Årets studiebarometerundersøkelse ble avsluttet 8. november, og utdanningsavdelingens Marit Cecilie Farsund presenterte de foreløpige resultater. I år var det stor fokus på å oppnå bedre deltakelse enn i fjor, og tallene indikerer at framgangen lokalt er større enn framgangen på nasjonalt nivå, men at det fortsatt er langt igjen før vi har en deltakelse på linje med gjennomsnittet ved norske universiteter og høyskoler. Studentene spilte inn at et tiltak som kunne forbedre deltakelsen ville være å gjennomføre undersøkelsen i begynnelsen av en forelesning heller enn helt på slutten av forelesningen. Maren Anne Kvaløy fra Utdanningsavdelingen presenterte status for utvalgets vedtak (sak KLU 06/15) angående oppfølging av Handlingsplan for universell utforming og tilrettelegging Det er en bra systematisk oppfølging av planen, og det punktet det nå må arbeides videre med, er oppfølgingen av tiltakene i planen. Utdanningsdirektøren informerte om styrets prosess med revisjonen av universitetets budsjett for 2016 i styrets møte i desember. Blant hovedtrekkene var at budsjettet blir en del strammere enn forutsatt i juni, men at UiS har fått tildelt 20 nye Phd stipendiater. DigX prosjektet befinner seg i en overgang fra prosjektfase til ordinær virksomhet. Utdanningsdirektøren orienterte om prosessen, som omfatter at de midlene som er planlagt anvendt til DigX i 2016 nå overføres til ordinær virksomhet. Konkret omfatter denne overgangen blant annet at eksamensplattformen Inspera søkes benyttet til alle hjemmeeksamener i løpet av Prorektor orienterte om oppfølgingen av UiS Veikart og de øvrige tverrgående prosjekter. Arbeidsgruppen for oppfølging av tverrgående prosjekter har tidligere spilt inn hvilke justeringer som bør foretas i universitetets budsjett for 2016 for å sikre at institusjonen kan følge opp disse prosjektene. Budsjettjusteringene foretas av styret på desembermøtet.

212 Oppfølging av KLU 17/15 Kvalitetssystemet. Prorektor orienterte kort om status, og at det fortsatt gjenstår å få på plass ett utvalgsmedlem før arbeidsgruppen kan konstituere seg. KLU 53/15 KLU 54/15 StOr orienterer StOr leder Anine Klepp orienterte om aktuelle saker, herunder tillitsvalgtforum og DigX, bruk av streaming for å gi variert undervisning, studentene og Verdensdagen for psykisk helse, den nylig gjennomførte SV lunsjen der klassetillitsvalgte og streaming var blant hovedtemaene, Engasjertforum og gjennomføringen av Engasjert uka, studentenes deltakelse på den meget engasjerende og matnyttige nasjonale konferansen om inkluderende læringsmiljø i Trondheim oktober 2015 (i regi av Universell), og den nye linjeforeningen for Fiks studenter (på IKS). Ved det nylig gjennomførte studentparlamentvalget i oktober ( oktober) var det lagt vekt på å få større valgdeltakelse. Blant annet var det med en helt ny liste; Miljølisten, og det ble informert bredt om valget. Det ble oppnådd en valgdeltakelse på 13,2 %, noe som var i underkant av det forventet resultat. Andre orienteringer Ut over dokumentene som fulgte innkallingen orienterte Marit Cecilie Farsund og Maren Anne Kvaløy kort om den 10. nasjonale konferanse om inkluderende læringsmiljø i Trondheim oktober 2015, der begge deltok sammen med StOr leder Anine Klepp. Utdanningsdirektøren orienterte kort om hovedpunktene fra styrets møte 1. oktober, samt sentrale saker som forventes på sakskartet for desembermøtet, og om NOKUTs årlige konferanse om utenlandsk utdanning november 2015, der UiS har flere påmeldte. Utdanningsdirektøren informerte om at UiS som medlem av European University Association (EUA) har adgang til EUAs webinarer 1. Lenker for ytterligere informasjon: 10. nasjonale konferanse om inkluderende læringsmiljø - lenke til konferansens nettsted: EUAs webinar nettside: services/events Nettsiden for NOKUTs konferanse om utenlandsk utdanning november 2015: seminarer og kurs/nokutkonferansene/utenlandsk utdanning/2015 Stavanger, 24. november 2015 Tor Henning Hemmingsen prorektor Utvalgets leder Bjarte Hoem fung. utdanningsdirektør Utvalgets sekretær 1 UiS deltok eksempelvis på webinaret «The ESG consequences for universities» den