Sakstittel: MATNAT21. Oppfølging av Modellgruppens rapport og høringssvar på denne.

Transkript

1 Til MN-fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 27/09 Møtedato: Notatdato: Saksbehandler: Dekan Sakstittel: MATNAT21. Oppfølging av Modellgruppens rapport og høringssvar på denne. Tidligere vedtak i saken / Plandokumenter / Henvisning til lovverk etc.: Styresaker 9/08, 14/08, 27/08, 37/08, 47/08, 10/09, 17/09 De viktigste problemstillinger: Fakultetet har mottatt høringssvar på Modellgruppens rapport. På grunnlag av dette legger Styringsgruppen frem forslag til oppfølging. Styringsgruppen følger flertallet av høringsuttalelsene og forslår av fakultetet organiseres etter disipliner. Dette valget har en rekke konsekvenser som fakultetets ledelse må utrede videre. De viktigste vil være: Organisering av tverrgående aktiviteter i linjeorganisasjonen Krav til ledelse i denne modellen Endringer i disiplingrensene Prinsipper for ressursavsetning til fakultetsnivåets funksjoner Hensiktsmessige strategiske rådgivingsorganer for fakultetsledelsen For dimensjonering foreslås det at prinsippet med tilbakeføring til fakultetet av KDstipendiater tildelt etter 2001stadfestes, at tilsvarende ordning utredes for post.doc. stillinger, men at øvrig dimensjonering må ses i sammenheng med ny finansieringsmodell. Det anbefales at fakultetet utvikler en ny undervisningsstrategi, delvis basert på innspill til MATNAT21. Fakultetsledelsen bes komme med prioriterte forslag til oppfølging av andre innspill fra analysefasen. Endelig bes fakultetsledelsen legge frem en plan for utviklingen av administrative funksjoner ved fakultetet, tilpasset på en disiplinbasert linjeorganisasjon. Forslag til vedtak: Organisasjonsmodell Fakultetsstyret vedtar at fakultetet skal organiseres etter faglige disipliner. Dette innebærer at sentre og satsinger som hovedregel skal ligge i linjen under en av disiplinenhetene (instituttene). Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse, med utgangspunkt i denne organiseringen, foreta vurdering av: Hvordan tverrgående aktiviteter skal opprettes og drives i denne strukturen Hvilke krav til ledelse som ligger i denne modellen, og hvordan fakultetet kan sikre tilstrekkelig ledelseskapasitet Hvordan aktiviteter bør organiseres under instituttnivå, herunder også strukturer for operasjonell personalledelse Eventuelle endringer i disiplingrensene 1

2 Fakultetsnivåets oppgaver Gi en beskrivelse av hvilke oppgaver som bør tilligge fakultetsnivået Gi forslag til retningslinjer for dekning av ressursbehovet til disse oppgavene Dimensjoneringsutfordringen Fakultetsstyret stadfester den nåværende ordning med at stipendiatmidler tildelt fra Kunnskapsdepartementet fra og med 2001 tilbakeføres til fakultetsnivået for refordeling etter utløpt stipendiattid. Utrede om en tilsvarende ordning bør gjelde post.doc. stillinger, og hva konsekvensene av dette vil bli Utrede hvilke mekanismer i den nye finansieringsmodellen som mest hensiktsmessig kan brukes til dimensjonering Strategisk rådgivende organer Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse om å utrede Hvordan instituttledergruppen kan formaliseres som en strategisk rådgivende gruppe for fakultetet slik at det sikrer kommunikasjon med mellom institutt- og fakultetsnivået Hvilke organer og møtefora som vil være hensiktsmessige som strategiske rådgivingsorganer for fakultetsledelsen Undervisning Fakultetsstyret slutter seg til vurderingen at undervisning på et høyt nivå er en forutsetning for at fakultetet skal nå sine strategiske mål. Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse om å utarbeide en strategi for videreutvikling av fakultetets undervisningsaktivitet. Strategien forutsettes sluttbehandlet på første styremøte i Administrasjon Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse legge frem en plan for utviklingen av administrative funksjoner ved fakultetet. Modelluavhengige tiltak og øvrige tiltak fra analysegruppene. Gjennomgå de forskjellige innspill til MATNAT21 prosessen og utarbeide en prioritert liste over tiltak som bør gjennomføres. Foreslå en tidsplan for gjennomførelsen Om mulig estimere ressursbehov ved de enkelte tiltakene. 2

3 MATNAT21 Innspill til Fakultetsstyrets behandling av Modellgruppens rapport og høringssvar på denne. (Notat til fakultetsstyret. Versjon ) 1. Innledning. Etter Fakultetsstyrets behandling av MATNAT21 i møtet ble Modellgruppens rapport sendt på høring til instituttene ved fakultetet og andre berørte enheter (se høringsbrev, Vedlegg1). Ved fristens utløp var det innkommet høringssvar fra følgende grupperinger: Biologisk institutt Farmasøytisk institutt Fysisk institutt Institutt for Geofag IFI IMBV Kjemisk institutt Matematisk institutt Institutt for teoretisk astrofysikk MNSU Akademikerne Forskerforbundet NTL Parat Fakultetsbiblioteket CMA PGP Senter for materialvitenskap og nanoteknologi UniK Høringsbrevene er lagt ut på: I forbindelse med høringsfasen ble det i tidsrommet avholdt 6 allmøter som til sammen dekket fakultetets institutter. I tillegg har høringsprosessen vært fulgt av en referansegruppe, gruppens rapport er vedlagt (Vedlegg 2). Dette notatet tar utgangspunkt i høringsuttalelsene og forsøker å analysere hvilke vedtak fakultetsstyret bør gjøre for å drive prosessen videre. Disse vedtakene vil hovedsakelig være på et overordnet prinsipielt plan, og i mange tilfeller inneholde bestillinger til en videre konkretisering av tiltak og planer for vedtak i første møte i Fakultetsstyret H09. Det er to hovedutfordringer i oppsummering av Modellgruppens innstilling og høringsuttalelsene på dette tidspunktet. Den første er at det bare på relativt få punkter er en entydig tendens 3

4 i høringssvarene. Dette er ikke helt uventet den prosessen som pågår er svært kompleks og de enkelte grupperinger vil ha forskjellig utgangspunkt for sine konklusjoner, og vil kanskje ha kommet ulike langt i sin tenking rundt prosessen. Den andre utfordringen er at det i løpet av denne prosessen er kommet frem en lang rekke gode forslag til tiltak som bør følges opp. Dette gjelder Modellgruppens Modelluavhengig tiltak, men også en lang rekke tiltak foreslått av de syv analysegruppene. Organisasjonen har ikke kapasitet til å følge opp mer enn et begrenset utvalg av disse tiltakene på kort, og det vil nødvendigvis måtte gjøres en prioritering. Noen tiltak vil kunne settes i gang umiddelbart, noen vil måtte vente, og noen må (av forskjellige årsaker) legges bort. Det vil være forskjellige tidsperspektiver på tiltakene, således vil det trolig være tiltak som må ha en lang sikt for å forberede aktiviteter og endringer som først vil skje tre til fem år frem i tid. I det følgende vil vi ta utgangspunkt i forslaget til fremtidig organisering av fakultetet, hvor vi i tråd med høringsvarene tar utgangspunkt i en disiplinbasert struktur. En beslutning om en disiplinstruktur fører videre til at det må fattes vedtak som berører fakultetsnivåets rolle, noe som vil dimensjonere ressursbruken på dette nivået. Videre er det naturlig at et vedtak om en disiplinorganisering følges av en gjennomgang av disiplingrensene. Disiplinmodellen vil også stille krav til ledelse og organisering på lavere nivåer. Dagens disiplinorganisasjon er i praksis svært statisk, og det må derfor vurderes hvilke mekanismer som kan tas i bruk for å få en mer dynamisk dimensjonering. Dette vil medføre en sterkere regulering av enhetenes ressurser, og det vil derfor være naturlig at enhetene kommer inn som et mer formalisert organ i strategiske prosesser. Endelig har disiplinstrukturen konsekvenser for så vel administrasjon som undervisning. 2. Hovedmål og prinsipper. Vi begynner med å minne om de overordnete målene med MATNAT21 prosessen. Et utgangspunkt er målene fra gjeldende strategiplan som sier at vi skal Videreutvikle fakultetet som et ledende internasjonalt forskningsfakultet Gi studentene det faglige grunnlaget for å møte morgendagens utfordringer i forskning og utdanning I prosessen har vi særlig fokusert på tre utfordringer: Kraftsamling for å kunne konkurrere om eksterne midler Organisering av tematiske satsinger i disiplinfakultet Administrasjon for en ny tid Vi minner også om at Fakultetsstyret i møte sluttet seg til at en fremtidig organisering skulle baseres på følgende prinsipper Kvalitet Fagdisipliner Forskningsbasert undervisning Akademisk frihet 4

5 Særlig analysegruppene har fremhevet at det neppe vil la seg gjøre å utvikle et fremragende forskningsfakultet uten at det legges en betydelig innsats i å levere undervisning av toppkvalitet. Konkurransesituasjonen for våre forskningsgrupper fører til at stadig flere aktiviteter organiseres på tvers av tradisjonelle grenser og skillelinjer. Dette gjelder innad på fakultetet, men det gjelder også mellom fakultetene. Intrafakultære tverrfaglige satsinger må kunne ivaretas gjennom fakultetets organisasjonsstruktur. Tverrfakultære satsinger som MLS og MILEN må sikres en forsvarlig forankring og strategisk støtte i de involverte enhetene og i fakultetsledelsen. Endelig vil enhver ny organisering av aktivitet ved MNF måtte ta med den regionale og nasjonale dimensjon. Fakultetet kan ikke lenger ha ambisjoner om å gi et heldekkende tilbud på alle felt. Det må legges til rette for samarbeid og arbeidsdeling både regionalt og nasjonalt. Regionen omfatter ett universitet, UMB, som berører og til dels overlapper våre aktiviteter, flere statlige høgskoler, diverse forskningsinstitutter, og landets største helseforetak. En fremtidig organisering av MNF må utnytte mulighetene for samarbeid og synergi i denne. Samtidig som vi skal konkurrere med både gamle og nye universiteter på landsbasis, har utviklingen etter hvert kommet dit at det ikke lenger er tilstrekkelig med lokale innsatser på tunge, kostnadskrevende områder. Et eksempel på dette er samarbeidet om søknader å nasjonal infrastruktur finansiert over Forskningsrådet, hvor en rekke grupperinger med nasjonal spennvidde har gått sammen om felles søknader. 3. Organisasjonsmodell. Modellgruppen foreslo i sin innstilling to mulige modeller for fremtidig struktur av MNF. Den ene av disse var en disiplinmodell med utgangspunkt nær dagens organisering. Den andre var en temamodell basert på et mindre antall storinstitutter med samling rundt store og sentrale forskningstemaer. På dette punktet er samtlige institutter ved fakultetet enige om at disiplinmodellen er den foretrukne. Noen få av de andre grupperingene uttrykker imidlertid en preferanse for disiplinmodellen. En konsekvens av dette må være at en sikter mot å utvikle en linjemodell med en klar fordeling av roller og ansvar i linjen. Med en linjebasert disiplinmodell blir det enklere å drøfte fakultetsnivåets rolle i strukturen, men under fakultetsnivået er det fortsatt en del uavklarte spørsmål som må løses. Ett av disse er graden og omfanget av tversgående forbindelser i organisasjonen. Modellgruppen ser for seg en struktur der tverrdisiplinære prosesser kan prosjektorganiseres, dette kan gjelde så vel forskning som undervisning. Et spørsmål her er hvilken grad av autonomi og ressurskontroll slike tverrgående aktiviteter skal ha. Her spenner oppfatningen fra IMBVs forslag om et ganske autonomt strategisk og operativt organ for Life-science til IFIs ønsker om en strikt linjeorganisering der ressurser kun flyttes i linjen. I en disiplinorganisering vil sentre og satsinger måtte legges inn i linjen. I dag er CEES og INGAP eksempler på enkeltfaglige satsinger som er lagt inn under et institutt. SAFE er et eksempel på et tverrfaglig senter som er lagt inn under et institutt, men styrt av de to involverte instituttene. SMN i dagens versjon er derimot en paraplystruktur plassert mellom instituttene. En konsekvens av å velge en linjebasert disiplinmodell, er at aktivitetene ved PGP og CMA må legges inn i linjen, dvs. under et institutt, dersom de skal videreføres ved avsluttet SFF-periode. 5

6 Disiplinmodellen stiller store krav til fremtidig ledelse på instituttnivå. En leder for et disiplininstitutt vil måtte balansere mellom satsinger egne, felles, eller pålagte og enhetens normale aktivitet. Lederen vil trolig måtte fatte flere vanskelige beslutninger enn i dagens struktur. Fakultetets mekanismer for utvelgelse og opplæring av ledere må kunne støtte denne strukturen. Samtidig må en unngå å basere organisasjonen på enheter som stiller helt urealistiske krav til ledelseskapasitet. I denne sammenhengen er det viktig å se på grunnenhetenes totale ledelse, inklusive ledernes behov for styringsstøtte, og på enhetenes administrasjon, ikke minst kontorsjefens rolle og kvalifikasjoner. Organisasjonens minste enhet i dag er forskningsgruppen, og de fleste høringssvar ser for seg at det vil det også være i fremtiden. Det er imidlertid en betydelig divergens i oppfatningen av forskningsgruppers størrelse og funksjon. Et spørsmål som tvinger seg frem her er personalansvaret. Allerede i dag vet vi at det er vanskelig å få avholdt medarbeidersamtaler for enhetene. Dersom en skal holde seg til idealet at en personalleder ikke bør ha ansvar for nær oppfølging av mer enn ca 15 ansatte, har samtlige av våre institutter et problem her. Fra flere hold er det reist spørsmål om behovet for en endring av dagens disiplinstruktur. Mest konkret her er innspillet fra IFI som peker på følgende mulige kandidater for sammenslåing: Biologisk institutt og IMBV Kjemisk institutt og Farmasøytisk institutt Institutt for teoretisk astrofysikk og Fysisk institutt. Kjemisk institutt peker imidlertid i sin høringsuttalelse på at faglig sett vil en sammenslåing med Fysisk institutt være vel så hensiktsmessig. Matematisk institutt og IFI har gjennomført en utredning av mulig samarbeid mellom disse to instituttene. Konklusjonene fra dette er bl. a. at en sammenslåing til en større organisatorisk enhet ikke er hensiktsmessing dersom den ikke følges opp av en samlokalisering. Dette er trolig et sunt prinsipp, som med fordel kan anvendes på andre slike sammenslåingsdiskusjoner. På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Fakultetsstyret vedtar at fakultetet skal organiseres etter faglige disipliner. Dette innebærer at sentre og satsinger som hovedregel skal ligge i linjen under en av disiplinenhetene (instituttene). Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse, med utgangspunkt i denne organiseringen, foreta vurdering av: Hvordan tverrgående aktiviteter skal opprettes og drives i denne strukturen Hvilke krav til ledelse som ligger i denne modellen, og hvordan fakultetet kan sikre tilstrekkelig ledelseskapasitet Hvordan aktiviteter bør organiseres under instituttnivå, herunder også strukturer for operasjonell personalledelse Eventuelle endringer i disiplingrensene 6

7 4. Fakultetsnivåets oppgaver. På dette punktet er det en betydelig variasjon i høringssvarene. Hvis en grupperer disse på et overordnet plan, er det rimelig å beskrive disse som Strategiske Ressursfordelende Forvalter av overordnet kompetanse og støttefunksjoner (for fellesskap) Initiere og følge opp satsinger Personalforvaltning Fronte fakultetet mot UiO sentralt og eksterne aktører I tillegg kommer undervisningsadministrative oppgaver i forskjellig omfang alt ettersom hvem som har svart. Selv om fakultetsnivåets rolle begrenses til disse oppgavene, er det behov for betydelige ressurser på dette nivået. Mens de administrative funksjonene er rimelig enkle å dimensjonere og budsjettere, ligger det en større grad av skjønn bak ressursene til strategiske aktiviteter og til satsinger. Det vil neppe la seg gjøre å komme frem til en enkel nøkkel for en slik bevilgning, men det er viktig å enes om prinsippene for hva som kan og bør dekkes av slike midler. Ressursallokeringen her er i noen grad bundet opp mot vedtaksforslaget over. I den grad fakultetet må inn som en aktiv part i tverrgående aktiviteter i linjestrukturen, vil ressurser til disse aktivitetene måtte kanaliseres til fakultetet. I en sterk matrisestruktur med aktiv fakultetsmedvirkning på operativt nivå, slik som i Modell 1b fra Modellgruppen, vil fakultetets ressursbehov være betydelig. På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Gi en beskrivelse av hvilke oppgaver som bør tilligge fakultetsnivået Gi forslag til retningslinjer for dekning av ressursbehovet til disse oppgavene 5. Dimensjoneringsutfordringen. Den altoverveiende delen av fakultetets ressurser disponeres i dag av instituttene. Av basisbevilgningene går hoveddelen til lønn. Imidlertid ligger dette i en rammebudsjettering, der hjemlene for de fleste stillingskategorier for lengst er fjernet. Samtidig er tidligere bidrag pr. hode, i stor grad blitt erstattet med resultatbasert insentivfinansiering. Slik finansieringsmodellen har fungert de senere årene har det ikke vært naturlig å foreta større omdisponeringer mellom disiplinenhetene. Resultatet er blitt en statisk struktur der forholdet mellom enhetenes ressurstildeling er låst i et forholdstall som kan virke fiksert for evigheten. Dette er lite forenlig med ønsket om et dynamisk fakultet som er i stand til å omdisponere ressurser for å møte nye utfordringer. For en del år siden besluttet fakultetsstyret at stipendiatstillinger tildelt over KDs budsjett etter 2001 skulle tilbakeføres til fakultetet ved ledighet. Dette har gitt fakultetet en innsatsfaktor som har vært brukt med hell i forbindelse med satsingsområdene. Samtidig har instituttene beholdt en del stipendiatstillinger som historisk har tilhørt enhetene slik at de har beholdt en viss strategisk frihetsgrad. 7

8 En kan tenke seg at tilsvarende mekanismer tas i bruk for andre kategorier av stillinger. Det mest nærliggende er post. doc. stillinger. Blant fakultetets stillinger i denne kategorien er det mange som er tildelt på spesielle kriterier som senere ikke er anvendt ved videreføring, et eksempel på dette er likestillingshensyn. I noen tilfeller har institutter som fikk tildelt post. doc. stillinger på spesielle kriterier, bare latt disse lønnsmidlene gå inn i felleshusholdningen uten å tilsette på nytt. Det vil ikke være unaturlig at en ser på bruken og fordelingen av post. doc. stillinger, kanskje på lik linje med KD-stipendiatene. Når det gjelder faste stillinger er situasjonen mer komplisert, stillingshjemlene er avskaffet, og antall faste stillinger for den enkelte enhet dimensjoneres nå gjennom rammebevilgningen.. Omløpstiden på faste stillinger er lang, og med de budsjettinnstramninger som fakultetet har opplevd de senere årene, har nytilsettingstakten vært (for) lav. Koblingen til en finansieringsmodell basert på studieplasser bidrar til å komplisere bildet ytterligere. Dimensjoneringstiltak på dette nivået kan derfor vanskelig knyttes til stillinger, men må ses som en del av det totale økonomiske bildet. Fakultetet er i ferd med å innføre en ny finansieringsmodell, og dimensjonerende virkemidler vil måtte relateres til denne. På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Fakultetsstyret stadfester den nåværende ordning med at stipendiatmidler tildelt fra Kunnskapsdepartementet fra og med 2001 tilbakeføres til fakultetsnivået for refordeling etter utløpt stipendiattid. Utrede om en tilsvarende ordning bør gjelde post.doc. stillinger, og hva konsekvensene av dette vil bli Utrede hvilke mekanismer i den nye finansieringsmodellen som mest hensiktsmessig kan brukes til dimensjonering 6. Strategisk rådgivende organer. Fakultetsstyret er fakultetets øverste strategiske organ. I henhold til Normalregler for fakulteter utøver Fakultetsstyret sin myndighet gjennom selv å vedta: Overordnete mål, prinsipper og prioriteringer for virksomheten Langtidsplaner, med særlig vekt på strategi for forskning, utdanning og formidling Årsplan og budsjett Fakultetets interne organisering i avdelinger, programmer, permanente utvalg eller tilsvarende, innenfor de rammer universitetsstyret har gitt Utfyllende bestemmelser til dette reglement, herunder nærmere bestemmelser om valg eller tilsetting av dekan, prodekan og instituttledere, samt nærmere regler om sammensetningen av instituttstyrer eller -råd Tilsettinger og innstillinger i vitenskapelige stillinger der fakultetet er tilsettings- eller innstillingsmyndighet Tilsetting av instituttleder Formuleringen selv å vedta betyr at disse funksjonene ikke kan delegeres til underliggende enheter eller personer. 8

9 Det er imidlertid åpenbart at dagens strategiske fakultetsstyrer opererer på et plan der de ikke kan ha, og heller ikke forventes å ha, detaljert innsikt i fagstrategiske forhold på de enkelte enheter. Bortsett fra dekan og prodekan, sitter det bare to representanter for det vitenskapelige personalet i Fakultetsstyret. Grenseflaten mellom Fakultetsstyret og organisasjonen er altså relativt snever. Fakultetets ledelse har et betydelig behov for strategiske diskusjoner med underliggende enheter. Disse behovene er i stor grad dekket gjennom Instituttledermøtet. Dette er et uformelt forum hvor det ikke fattes vedtak, men som uansett har en viktig rådgivende funksjon. En forutsetning for at dette møtet skal kunne fungere som et strategisk rådgivende organ for hele fakultetet er at instituttlederne er i stand til å heve seg over egne enheter og bidra til fakultetets totale beste, selv der hvor det kan bety å stille egne ønsker og behov til side. Det kan selvsagt tenkes andre sammensetninger eller fora som kan brukes til strategisk rådgivning. En mulighet vil være å inkludere senterledere og ledere for større satsinger i Instituttledermøtet. I en disiplinmodell der disse enhetene er organisert i linjen under instituttleder, vil dette imidlertid være uryddig. Dessuten vil senterledere erfaringsmessig måtte være sterkt fokusert på sitt senter, og det er neppe hverken realistisk eller ønskelig at de skal gi slipp på dette perspektivet. Et annet alternativ er mer tematiske strategiske grupperinger, slik det foreslås fra IMBV. På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse om å utrede Hvordan instituttledergruppen kan formaliseres som en strategisk rådgivende gruppe for fakultetet slik at det sikrer kommunikasjon med mellom institutt- og fakultetsnivået Hvilke organer og møtefora som vil være hensiktsmessige som strategiske rådgivingsorganer for fakultetsledelsen 7. Undervisning. Modellgruppen har i mindre grad gått inn i problemene rundt undervisning. Som nevnt innledningsvis, er det en betydelig erkjennelse i organisasjonen av at kvalitet i undervisningen er en forutsetning for å lykkes som forskningsuniversitet. Det er foreslått diverse tiltak som kan tenkes gjennomført, ikke minst av analysegruppen for undervisning. Blant de tiltakene som er trukket frem i høringsuttalelsene og av modellgruppen er: Kreditering for veiledning Insentivordninger for fremragende undervisning Elitestudier Prioritering av faglig bredde i MS og BS gradene Kriterier for emnesanering Fakultetets ledelse ønsker å gjennomgå disse tiltakene på nytt, sett i lys av den organisasjonen som foreslås. Iverksetting vil også være et spørsmål om gjennomføringskapasitet og ikke minst hensynet til helheten i utdannelsen. Det virker derfor som om det mest hensiktsmessige vil være at tiltak på undervisningssiden innarbeides i en total strategi for fakultetets undervisningsaktivitet. 9

10 På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til vurderingen at undervisning på et høyt nivå er en forutsetning for at fakultetet skal nå sine strategiske mål. Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse om å utarbeide en strategi for videreutvikling av fakultetets undervisningsaktivitet. Strategien forutsettes sluttbehandlet på første styremøte i Administrasjon. Analysegruppen for administrasjon fant i sitt arbeid at mange av de konklusjoner det ville være naturlig for dem å trekke var avhengige av organisasjonsmodellen. Hoveddelen av dette arbeidet har derfor naturlig avventet en avklaring av modellvalget. Det foreligger likevel en rekke innspill på dette området. Flere enheter uttaler seg for eksempel om undervisningsadministrasjon, og mener at det er et potensiale for effektivisering og restrukturering her. Et sentralt punkt er kompetansekravene som må stilles til administrative funksjoner. I de senere år har vi opplevd en stadig skjerping av kravene til kvalitet i administrative leveranser, ikke minst på økonomi. En fremtidig administrativ løsning må komme frem til en god balanse mellom ressursplassering, der nærhet til brukermiljøene er viktig, og faglig kompetanse, der faglig samvirke er sentralt. Det er heller ikke gitt at den optimale strukturering av disse aktivitetene vil være den samme på alle administrative områder. Fakultetets ledelse ønsker å gjennomgå både analyserapporten på administrasjon og de forskjellige foreslåtte tiltak før vi gir en anbefaling om hvordan denne delen av prosessen skal drives videre. På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse legge frem en plan for utviklingen av administrative funksjoner ved fakultetet. 9. Modelluavhengige tiltak og øvrige tiltak fra analysegruppene. MATNAT21 prosessen har frembrakt en rekke verdifulle og kreative innspill. Blant annet på områder som ikke er berørt i dette notatet, det gjelder for eksempel infrastruktur og organisasjonskultur. Personalutvikling er heller ikke omtalt her. Med et vedtak som gir en klar og entydig plassering av ansvar og roller, vil det være lettere å vurdere hvilke av de mange tiltaksforslagene som kan følges opp. Det foreligger mange forslag, mer eller mindre realistiske innenfor fakultetets pålagte føringer. I tillegg er det som nevnt tidligere et spørsmål om gjennomføringskapasitet. Den organisasjonsutviklingen som det legges opp til he skal fortrinnsvis finne sted uten at det går ut over våre kjerneaktiviteter i nevneverdig grad, og uten at det krever store administrative tilleggsressurser. Dette tilsier både at det må prioriteres mellom tiltakene, og at det må legges opp til en prosess over en del tid (trolig utover nåværende dekanperiode) for å komme i havn med selv de prioriterte tiltakene. Det er derfor viktig at disse tiltakene har bred oppslutning og kan forankres i organisasjonen. 10

11 På grunnlag av dette foreslår vi at fakultetsstyret fatter følgende vedtak: Gjennomgå de forskjellige innspill til MATNAT21 prosessen og utarbeide en prioritert liste over tiltak som bør gjennomføres. Foreslå en tidsplan for gjennomførelsen Om mulig estimere ressursbehov ved de enkelte tiltakene 10. Oppsummering av vedtaksforslag. Organisasjonsmodell Fakultetsstyret vedtar at fakultetet skal organiseres etter faglige disipliner. Dette innebærer at sentre og satsinger som hovedregel skal ligge i linjen under en av disiplinenhetene (instituttene). Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse, med utgangspunkt i denne organiseringen, foreta vurdering av: Hvordan tverrgående aktiviteter skal opprettes og drives i denne strukturen Hvilke krav til ledelse som ligger i denne modellen, og hvordan fakultetet kan sikre tilstrekkelig ledelseskapasitet Hvordan aktiviteter bør organiseres under instituttnivå, herunder også strukturer for operasjonell personalledelse Eventuelle endringer i disiplingrensene Fakultetsnivåets oppgaver Gi en beskrivelse av hvilke oppgaver som bør tilligge fakultetsnivået Gi forslag til retningslinjer for dekning av ressursbehovet til disse oppgavene Dimensjoneringsutfordringen Fakultetsstyret stadfester den nåværende ordning med at stipendiatmidler tildelt fra Kunnskapsdepartementet fra og med 2001 tilbakeføres til fakultetsnivået for refordeling etter utløpt stipendiattid. Utrede om en tilsvarende ordning bør gjelde post.doc. stillinger, og hva konsekvensene av dette vil bli Utrede hvilke mekanismer i den nye finansieringsmodellen som mest hensiktsmessig kan brukes til dimensjonering 11

12 Strategisk rådgivende organer Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse om å utrede Hvordan instituttledergruppen kan formaliseres som en strategisk rådgivende gruppe for fakultetet slik at det sikrer kommunikasjon med mellom institutt- og fakultetsnivået Hvilke organer og møtefora som vil være hensiktsmessige som strategiske rådgivingsorganer for fakultetsledelsen Undervisning Fakultetsstyret slutter seg til vurderingen at undervisning på et høyt nivå er en forutsetning for at fakultetet skal nå sine strategiske mål. Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse om å utarbeide en strategi for videreutvikling av fakultetets undervisningsaktivitet. Strategien forutsettes sluttbehandlet på første styremøte i Administrasjon Fakultetsstyret ber fakultetets ledelse legge frem en plan for utviklingen av administrative funksjoner ved fakultetet. Modelluavhengige tiltak og øvrige tiltak fra analysegruppene. Gjennomgå de forskjellige innspill til MATNAT21 prosessen og utarbeide en prioritert liste over tiltak som bør gjennomføres Foreslå en tidsplan for gjennomførelsen Om mulig estimere ressursbehov ved de enkelte tiltakene 12

13 Vedlegg 1. Til Enheter ved Det Matematisk-naturvitenskapelige fakultet Fra Styringsgruppen for MATNAT21 Høringsrunde for Modellgruppens innstilling. Våren 2008 startet fakultetet en prosess, MATNAT21, for å klarlegge fremtidig organisering og strukturering av fakultetets forskjellige aktiviteter. Dokumenter og informasjon om prosessen så langt finnes på nettsiden Gruppen som på bakgrunn av prosessens tidligere faser skulle utrede mulige modeller for denne organiseringen, har levert sin innstilling til fakultetsstyremøtet ( Innstillingen sendes nå på høring til berørte enheter med frist Hele MATNAT21 sakskomplekset er ganske omfattende, og mye utredningsarbeid er gjort og styrebehandlet. Det er ikke hensiktsmessig at enhetene nå starter nye runder på forhold som allerede er behandlet. Denne høringsrunden ønskes derfor avgrenset til Modellgruppens innstilling, selv om det også vil bli mulighet for mer generelle kommentarer. Under høringsrunden vil det også bli opprettet en referansegruppe som skal sikre bredden i tilbakemeldingene. Vi har valgt i denne omgangen å se bort fra de begrensningene som lover og regelverk måtte legge på valg av modell. Vi ønsker å få frem synspunkter på hvordan virksomheten best kan struktureres, så får disse ønskene i neste omgang avpasses til de ytre føringene som ikke kan endres. I svarene på disse spørsmålene under ber vi enhetene ta med i betraktning at det neppe vil være aktuelt med vesentlige ressursforsterkninger ved organisasjonsendringene. Høringsopplegget er utformet med tanke på fakultetsunderlagte enheter, institutter og sentre. Dette gjør at det vil passe mindre bra for enkelte andre mottakere. Vi vil likevel sette pris på kommentarer om de forholdene som tas opp, og gjør oppmerksom på muligheten for andre/ utfyllende kommentarer under pkt. 5. Høringsspørsmål. 1. Fakultetsnivåets funksjoner. Fakultetets finansiering kommer i dag hovedsakelig fra Kunnskapsdepartementet, Forskningsrådet og EU. Ressursene viderefordeles hovedsakelig som rammebevilgninger til instituttene. En sentral utfordring blir hvordan en slik organisasjon med rammebudsjettering og sterk autonomi i grunnenhetene skal kunne realisere et strategisk potensial som krever overordnet styring i et samspill mellom fakultetets ledelse og de gode ideer nedenfra. Dette er problematisert på et overordnet nivå i innstillingens del 4.2, og er til dels uavhengig av modellene (selv om Modell II gir større muligheter for overføring av funksjoner fra fakultetet til underliggende enheter). De spenninger som kan oppstå mellom ledelse og akademisk frihet er også drøftet innstillingens del 4.3. Ytterpunktene her vil være på den ene siden et sterkt styrende fakultet med detaljføringer på enhetenes faglige aktiviteter og med de fleste administrative funksjoner sentralisert til fakultetet, og på den annen side et rent overordnet fakultetsnivå som hovedsakelig agerer utad, koordinerer innad, og hvor det administrativt konsentrerer seg om kontroll og kompetansefunksjoner. 13

14 Vi ber enhetene om synspunkter på: Hvilke strategiske beslutninger og funksjoner bør ligge på fakultetsnivået? Hvilke faglige, operasjonelle oppgaver bør ligge til fakultetsnivået? Hvilke administrative oppgaver bør ligge til enhetene? 2. Modelluavhengige tiltak. Modellgruppen peker i innstillingen på at det er en rekke tiltak som kan og til dels bør gjennomføres uavhengig av hvilken organisasjonsmodell som velges. Disse forslagene bør ses i sammenheng med alle de forslagene som tidligere er kommet fra analysegruppene. Vi ber enhetene: Kommentere viktigheten av disse tiltakene relativt andre tiltak foreslått i analysefasen Prioriter fem (realistiske) tiltak av denne kategorien som enheten mener bør gjennomføres 3. Modellvalg, overordnet. Modellgruppen foreslår to modeller, Modell I og Modell II. Vi ber om at enhetene i første omgang betrakter disse mest mulig generisk, dvs. uten hensyn til hvilke institutter og sentre som skal innpasses i strukturen. Ut fra dette spør vi enhetene for hver av modellene Hvilke fordeler har denne modellen? Hvilke ulemper har denne modellen? Hvordan bør organisering på lavere nivå, fra institutt og nedover, være i denne modellen? Hva blir de største utfordringene ved omlegging til denne modellen. 4. Modellvalg, enhetsspesifikk. I denne omgangen ønsker vi synspunkter basert på det enkelte institutts spesielle faglige interesser og behov. Hvordan bør Modell I implementeres for å gi instituttet best mulige kår? Hvilke andre enheter er det mest naturlig for enheten å bli slått sammen med? I en modell med større enheter under fakultetsnivået (f. eks. Modell II), hvordan bør disse større enhetene være sammensatt? Hvilken modell, I eller II (evt. passende justert), foretrekker enheten? 5. Generelt. Enhetene inviteres til å komme med andre kommentarer vedrørende innstillingen og prosessen MATNAT21. Høringsinstanser. Følgende enheter/grupperinger vil bli bedt om å uttale seg: Fakultetets institutter Fakultetsunderlagte sentre: CMA, PGP, SMN, SFE Andre UiO enheter med nær tilknytning til fakultetet: NHM, UB/MN, UNIK MNSU Tjenestemannsorganisasjoner: Akademikerne, Forskerforbundet, Parat, NTL 14

15 Vedlegg 2. Rapport fra referansegruppen Referansegruppens formål var, gjennom å følge høringsprosessen ved de enkelte enheter, å sikre at innstillingen fra Modellgruppen i MATNAT21 fikk en bred og representativ høring. Referansegruppen ble derfor sammensatt av representanter fra høringsinnstansene, herunder instituttene, sentrene, studentene, tjenestemannsorganisasjonene, stipendiatene og andre enheter tilknyttet fakultetet. Referansegruppen ble ledet av Prosjektleder, Frank Sarnes. Referansegruppen hadde møte 15. mai hvor mandat, arbeidsform og framdrift for gruppen ble diskutert. Det ble i møtet avtalt at referansegruppens medlemmer skulle sette seg inn i hvordan de respektive enheter valgte å gjennomføre høringen. Statusrapport ble så sendt til leder av referansegruppen Frank Sarnes som sammenfattet tilbakemeldingene og sendte ut et utkast til rapport til referansegruppens medlemmer. Referansegruppen gikk i møte 5. juni gjennom utkastet. Leder for referansegruppen inviterte referansegruppen spesifikt til å komme med synspunkter på områder der det i det videre arbeidet med MN-21 bør holdes kontakt med enhetene for ytterligere avklaringer, og om det mangler ting i høringene, jfr. referansegruppens mandat. Leder for referansegruppen fikk fullmakt til å sluttføre rapporten, med de endringer og innspill som framkom i møtet, og sende denne over til fakultetsledelsen. Ut i fra de skriftlige innspillene til høringsprosessen kan det generelt se ut som om engasjement og interesse varierer ved de enkelte enheter. Noen melder om godt oppmøte og interesse, mens andre peker på det motsatte. Tidsaspektet trekkes her fram av noen, mens andre synes at rammen rundt høringen har vært tilfredsstillende i så måte. Det ble i møtet imidlertid påpekt at mange syntes at tiden hadde vært knapp og at det av den grunn hadde vært vanskelig å få nødvendig engasjement. Med utgangspunkt i de skriftlige innspillene, ser det også ut som om alle enheter har hatt fokus på en bred og representativ gjennomføring av høringen selv om man har valgt ulike tilnærmingsmåter gjennom allmøter, avdelingsmøter, redaksjonsgrupper og styrer og råd. Det har også vært invitert til skriftlige innspill og kommentarer. Det ble i møtet allikevel påpekt at det kunne stilles spørsmålstegn med hvor godt de ulike grupper av ansatte hadde medvirket og derigjennom hvor representative høringssvarene var. Det ble også i denne sammenheng hevdet at MN-21 ville kunne få store konsekvenser for teknisk personell og at fakultetet, hvis så ble tilfelle, måtte involvere disse i større grad enn det som så langt var gjort. Referansegruppen påpekte at MATNAT21 prosessen så langt har vært meget omfattende og utfordrende og viser ellers til de enkelte enhetenes høringssvar. Blindern, Referansegruppen v/ Frank Sarnes 15