Mennesket i organisasjonen Mio

Transkript

1 Strategiplan for Det helsevitenskapelige fakultet Rapport fra arbeidsgruppen for: Mio 7. desember 2009

2 Innholdsfortegnelse: Arbeidsgruppen... 3 Om prosessen... 3 Gjennomgang av UiTs strategi... 3 Fokusområder... 4 Dialogmøte med fakultetsstyret:... 5 Allmøte:... 5 Om de 4 søylene - fokusområdene... 5 Lederskap... 5 Medarbeiderskap... 7 Studentene... 8 Organisasjon og verktøykasse Intern informasjon og kommunikasjon Organisasjon Kompetanse og rekruttering av de beste hodene Verktøykasse Vedlegg: Forslag strategi/målformulering Lederskap Medarbeiderskap Studentene Organisasjon og verktøykasse Forsidefoto: Gunnar Graff Helsefak. Arbeidsgruppen for: 2

3 Arbeidsgruppen Fakultetsstyret for Det helsevitenskapelige fakultet uttrykte i sitt konstituerende møte 19. august 2009 ønske om en strategi for det nye fakultetet. Dekanen godkjente 17. september 2009, prosessdokumentet: Strategiplan for Det helsevitenskapelige fakultet , arbeidsgruppens mandat og sammensetning fremkommer her. Fakultetets strategiarbeid tar utgangspunkt i den nye strategiplanen for det fusjonerte universitetet. Det vises til de to nevnte dokumenter. Arbeidsgruppen for å utrede strategien for temaet: (Mio) har hatt et spennende og viktig oppdrag. Arbeidsgruppen har hatt kort tid på seg, men mener likevel å kunne peke på viktige utviklingsområder innen sitt tema. En satsning på disse mener gruppen vil gjøre en forskjell og bidra til å utløse positiv resultater for Det helsevitenskapelige fakultet. Arbeidsgruppen har vært bredt sammensatt og bestått av: Fak. adm.: Stig Ørsje (leder) Student: Runa Margret S. Halsør (fra november) Tillitsvalgt: Vivi Ann Jacobsen IMB: Siv Rist Richardsen IHO: Arnfinn Andersen IKM: Arvid Inge Paulsen IFA: Kristin Lagesen IPS: Joar Vittersø IKO: Maud Bergdahl ISM: Anne Fismen Fak. adm.: Ann-Sofie Rydningen Oppgaver Gruppen har i hovedsak hatt to leveranser: 1) å tilbakemelde til sentral handlingsplan og 2) levere denne rapport med forslag til strategi for fakultetet innen feltet Mennesket i organisasjonen. Arbeidsgruppen forventer strategien følges opp i budsjettfordeling og årsplaner. Arbeidsform og dialog Arbeidsgruppen har hatt 7 møter i perioden ultimo september til primo desember, i tillegg har fokusgruppene(temabaserte undergrupper) avholdt egne møter og arbeidsgruppen har vært representert i dialogmøte med fakultetsstyret 22. oktober og på allmøte 30. november. Alle gruppens medlemmer har bidratt i fokusgrupper og med ideer og skriving mellom møtene. Om prosessen Gjennomgang av UiTs strategi Til første møte i arbeidsgruppen var personal- og organisasjonsdirektøren ved UiT invitert for å redegjøre for den sentrale strategien. Personal- og organisasjonsdirektør Odd Arne Paulsen orienterte om universitetets strategiplan med fokus på:. Universitetets strategi er bygget opp omkring universitetets 3 kjerneområder: forskning, utdanning og formidling. Samt to gjennomgående temaer: de myke ressursene (mennesker) og de tekniske (infrastruktur). Helsefak. Arbeidsgruppen for: 3

4 Mio () kan ikke ses isolert, men må koordineres med de andre prosessene. Mio leverer verktøy og skaper handlingsrom for måloppnåelse innen de 3 kjerneområdene. Odd Arne Paulsen fokuserte på at vi ikke trenger flere fine ord om arbeidsmiljø osv, vi trenger målrettet handling, vi må vise vi vil noe og han oppfordret oss til å være modig. Mio handler om 3 dimensjoner: 1)individperspektivet (trygg arbeidsplass, verdier, organisasjonskultur, leder-medarbeiderrelasjonen), 2) produksjonsperspektivet (effektiv organisasjon, gode strukturer, gode beslutningsstrukturer, kompetanse) og 3) strategi (det å ville endring, fleksibilitet og dynamikk og etter 4 år kunne se en bevegelse) Vi har store utfordringer på rekruttering av de beste hodene og på å utvikle ledelse av vitenskapelige personale. Vi trenger gode analyser, vite motkrefter og være ærlig på utfordringene. Fokusområder Gruppen besluttet i møte 13. oktober å dele seg i 3 fokusgrupper. Arbeidet ble spisset mot det vi mener er viktig for å realisere potensialet i Det helsevitenskapelige fakultet. Vi skal være modig, vårt arbeid skal gjøre en forskjell og ut ifra strategien som nå lages skal vi se prosesser som angår alle medarbeidere. Vi skal støtte opp om en utvikling som gir tydelighet, trygghet og forventingsavklaring. Fokusgruppene Lederskap: deltakere: Siv, Kristin, Maud Om temaet: Hva skal kjennetegne lederskapet i Helsefak., hvordan utvikle lederne både administrativt og faglig. Forskningsgruppeorganisering og organisering i utdanninger er den nye og bærende strukturen i Helsefak. sin organisering og det anses som en særskilt utfordring framover å skape aksept for og utvikle forskningsgruppelederrollen / rollen som leder av utdanningsenheter. Faglig og enhetlig lederskap må utøves slik at tverrfaglighet og Helsefaks unike nasjonale konstruksjon utløser sitt potensial innen forskning, utdanning og formidling. For å bygge opp under den nye organiseringen og ledelsen ved fakultetet må det også settes fokus på å utvikle godt lederskap for tekniske og administrative støttefunksjoner. Medarbeiderskap/akademisk frihet: deltakere: Stig, Joar, Arnfinn A, Vivi Ann Om temaet: Ledelse er en relasjonell aktivitet og i en kunnskapsorganisasjon stilles store krav ikke bare til lederskapet, men og medarbeiderskapet. Hva kjennetegner godt medarbeiderskap i Helsefak., hvordan involvere alle medarbeidere i et bevist syn på egen rolle, ikke minst egen rolle i forskningsgruppe som nå er den nye bærende strukturen i organisasjonen. Hva betyr akademisk frihet ved Helsefak. i 2010 og hvordan står det i forhold til den enkeltes medskapende rolle og ansvar. Forskning, utdanning og formidling likestilles, hvordan gis forskerne mulighet for utvikling og fordypning som gjenspeiler en slik likestilling. Eksperimentell forskning krever ny infrastruktur og nye konstruksjoner, Helse Nord, og andre aktører gir ulike levevilkår for forskerne. Kan akademisk frihet hindre nødvendige fellessatsninger og hva forventes av en forsker i dag? Kreves det andre betingelser for utvikling av godt medarbeiderskap blant tekniske og administrativt medarbeidere? Helsefak. Arbeidsgruppen for: 4

5 Organisasjon/verktøykasse: deltakere: Ann-Sofie, Arvid, Anne Om temaet: Mennesket er utvilsomt Helsefaks største ressurs, hvordan utvikles og forvaltes denne ressursen til å fremme forskning, utdanning og formidling. Vi har en rekke verktøy innen likestilling, rekruttering osv. Hvordan kartlegger og dokumenterer fakultet sitt fremtidige kompetansebehov, og hvilke tiltak gjøres for å skaffe kompetansen (likestilling, korhorte, seniorpolitikk, NOKUT osv). UiT har Norges beste forskningsterminordning (33% av tilgjengelige forskningsressurser investeres til enhver tid i forskningstermin), hvilke ordninger kan tenkes på andre områder? (Mens 2 år forskningsinnsats gir mulighet for forskningstermin, gir ikke 2 års undervisningsinnsats mulighet for fordypning.) Internasjonalisering krever tiltak for personalet. Og sist men ikke minst, hvordan rekrutterer vi de beste medarbeiderne for fremtiden. Dialogmøte med fakultetsstyret: Følgende 2 hovedinnspill stod igjen etter møtet med fakultetsstyret 20. oktober: 1. Studentene er en ressurs som Mio må synliggjøre. Studentene bidrar til forskningsgruppene og er viktig for fremtidig rekruttering. Studentene utgjør en stor del av universitetets drift og aktive studenter og et aktivt studentdemokrati er viktig for et levende campus og en god utvikling av utdanningene. Møtet klargjorde behovet for et fjerde fokusområde: Studentene som ressurs i Helsefak. 2. Fakultetsstyret ga sin tilslutning til arbeidsgruppens fokus på medarbeiderskap i tillegg til et godt lederskap. Allmøte: Gruppens arbeid med hovedpoengene fra de 4 fokusområdene ble presentert i allmøte 30. november, inntrykket var at gruppen har tilslutning for sine valg av fokusområde med tilhørende refleksjoner og tiltak. Plasstillitsvalgtes representant minnet om avtaleverket og behovet for ivaretakelse av demokratiske rettigheter i ny organisasjon. Om de 4 søylene - fokusområdene Lederskap Universitets- og høyskolesektoren har liten tradisjon for tydelig faglig ledelse, istedenfor har verdier som akademisk frihet og autonome avdelinger stått i fokus. Manglende faglig strategisk ledelse har også vært en gjennomgående karakteristikk i eksterne evalueringer av norsk helsevitenskapelig forskning. Senere års endring i sektorens rammevilkår og i forskningens behov for infrastruktur har vist at organisasjonen ikke var tidsriktig rigget til. Faglig og enhetlig strategisk ledelse er et satsningsområde og faglig enhetlig ledelse er innført på alle enheter og nivåer i organisasjonen, alt fra ledere for infrastrukturplattformer til dekanen er i dag faglige enhetlige ledere. Vilkårene for faglige ledere er bedret med driftsmidler, ekstra forskningstermin med mer. Denne utviklingen må ses i lys av kvalitetsreformen, behovet for strategisk ledelse og større forskningssatsninger samt forventning fra UiT sentralt og omverdenen. Ledelse i en av landsdelens største, mest ressurssterke og komplekse virksomheter stiller store krav til klok og konstruktiv ledelse. Lederne, både administrativt og faglig må utvikles, ved f. eks. å: Skape arenaer der en kan møte andre ledere på samme nivå, og av og til ledere på tvers i organisasjonen (mange arenaer er allerede skapt, men dette må utvikles videre) Prioritere tid til ledelse Helsefak. Arbeidsgruppen for: 5

6 Skape aksept for ledelse Utvikle ledere på alle nivå, med spesielt fokus på forskningsgruppelederrollen som en ny funksjon i organisasjonen Se medarbeiderne og gi anerkjennelse Arbeidsgruppen mener følgende egenskaper bør kjennetegne lederskapet ved Helsefak.: Legitimitet og troverdighet Ha faglig kunnskap Evne til å tenke strategisk Visjoner Åpen og inkluderende Tilgjengelig Raus Beslutningsvillig Nettverksbygger og lojal lagspiller Skape positivt engasjement Forskningsgruppelederrollen Det å skape aksept for og innhold i forskningsgruppelederrollen er viktig, forskningsgruppene er en ny bærebjelke i organisasjonen. I tillegg ser vi nytte av, så langt det er mulig, å harmonisere de forskjellige instituttenes instruks for forskningsgruppeledere. Det er laget instruks for forskningsgruppeledere ved IMB, IFA og IKM. Forskningsutvalget vedtok juni 2009 en mal for instruks for forskningsgruppeledere. Alt dette baserer seg på organisasjonsog bemanningsplanen for det nye fakultetet, IH 07-09, som interimsstyret vedtok 9. mars 2009, og som universitetsstyret senere ga sin tilslutning til. Innføring av en ny dynamisk struktur med forskningsgrupper må få fokus og oppfølging over tid for å utløse sitt fulle potensial. Det ligger i konseptet at forskningsgruppeledere ikke avlønnes for funksjonen, de bør godtgjøres med at det settes av tid til arbeidet, de disponerer gruppens driftsmidler og får en strategisk viktig posisjon i instituttet. Innsatsen som gjøres vil selvfølgelig være en del av grunnlaget ved fremtidige lokale forhandlinger ved institusjonen. Det vises for øvrig til arbeidsgruppen for forskning og utvikling sine beskrivelser av forskningsgruppene som den operative enhet innen primærområdet forskning. Masterstudium innen ledelse UiT bør legge til rette for og tilby masterstudie innen ledelse. Studiet bør være erfaringsbasert, samlingsbasert og fleksibelt tilrettelagt for "sakte fart"/færre studiepoeng per semester enn normert. Mange organisasjoner har i dag slike tilbud for å utvikle sine ledere. Et slikt tilbud kunne være av interesse for mange ledere ved UiT. Først og fremst for ledere som ikke har master fra tidligere, men også for ledere som har mastergrad/annen utdanning fra annet fagområde fra tidligere. Et slikt tilbud ville bidra til å styrke lederkompetansen blant ledere ved UiT. Det ville også bidra til mer systematisk utviklingsarbeid på UiT da man kan forvente at alle/de fleste ville skrive masteroppgave relatert til egen arbeidsplass. Studiet burde også tilrettelegges slik at ledere som ikke ønsker å ta et helt masterstudium kan velge enkeltemner/moduler, og slik få økt kompetanse innen organisasjon/ledelse også uten å ta en mastergrad. Helsefak. Arbeidsgruppen for: 6

7 Medarbeiderskap På en arbeidsplass er alle medarbeidere, og noen medarbeidere har et lederansvar. Utvikling av medarbeiderskap er derfor et godt utgangspunkt for å utvikle arbeidsplassen sammen. Medarbeidere er den viktigste ressurs for fakultetet for å nå fakultets mål. Å utvikle medarbeidere er å utvikle organisasjonen. Medarbeiderskap og lederskap forutsetter hverandre; uten medarbeidere intet lederskap og uten lederskap intet medarbeiderskap. Samtidig er det en gjensidig påvirkning; medarbeiderne blir påvirket av det lederskapet som utføres og lederen blir påvirket av det medarbeiderskapet som utføres. Derfor utvikles medarbeiderskap og lederskap best sammen ikke hver for seg. Medarbeiderskap handler om medarbeidernes innstilling til arbeidsoppgaver, kollegaer og ledelse. Det er et klart lederansvar å bidra til medarbeidernes trivsel og utvikling. Samtidig har medarbeiderne også ansvar for egen arbeidssituasjon. Prosessen mellom ledere og medarbeider er viktig for at fakultetet skal være en attraktiv arbeidsplass, med gode utviklingsmuligheter, spennende arbeidsoppgaver, et godt arbeidsmiljø, og for at vi skal nå våre mål. Kravene til omstilling, fleksibilitet og raskere forandringstakt er økende. Innføring av kvalitetsreformen, omlegging av finansieringssystemet og en større andel av virksomheten basert på ekstern finansiering, krevende og tung teknisk infrastruktur og politiske beslutninger eksternt og internt, påvirker rammebetingelser for både organisasjonen og våre medarbeidere. Medarbeidere må ha vilje og evne til omstilling. Ved endrede og økte krav, blir det enda viktigere å få ut det potensiale og de ressurser som menneskene i organisasjonen representerer, både for den enkeltes del men også for organisasjonen. Hvordan skal fakultetet, som en kunnskapsorganisasjon møte dette? Universitetet har akademisk frihet i sitt verdigrunnlag. Vi skal verne om og fremme faglig autonomi og individuell akademisk frihet og medarbeidere skal ha rett til å velge emne og metode for sin forskning eller sitt utviklingsarbeid innenfor de rammer som følger av ansettelsesforholdet eller særskilt avtale. Rolf Seljelids innlegg på åpningen av Det helsevitenskaplige fakultet reflekterte rundt temaet og de Humboldske verdier, som utfordres. Hvilke rammer vil vi at den akademiske friheten skal skje innenfor i 2010? Hvilke akademiske verdier ønsker vi å verne om og ta med videre i det nye fakultetet? Hvordan skal vi utvikle et lederskap og et medarbeiderskap som lar våre medarbeidere ta mer ansvar og initiativ og ha et aktivt forhold til sitt arbeid, sin kompetanse og sin egen personlige utvikling, samtidig som vi ivaretar hensyn til ledelse, styring og måloppnåelse? Fakultetet trenger medarbeidere som er bevisste i forhold til sin egen medskapende 1 rolle i det å løse fakultetets oppgaver og skape kvalitativt gode resultater. Medarbeidere som kan skape hensiktsmessige handlinger sammen med andre og som bidrar til gode relasjoner og samspill, som igjen fører til verdiskaping gode forskningsmessige resultater og god undervisning og formidling. Vi trenger medarbeidere som vet at de kan gjøre en forskjell innenfor rammene, som selv tar initiativ og ansvar for å forbedre den verden de inngår i som aktører. Det er dette medarbeiderskap handler om. 1 The Performance Group har startet arbeid med prosesser rundt å utvikle medarbeiderskap og har bidratt med innspill til dokumentet. Helsefak. Arbeidsgruppen for: 7

8 Arbeidsgruppen tror på at fakultetets medarbeidere ønsker å gjøre en forskjell. Til det trenger de en arena, hvor de får anledning til å reflektere over hvordan de jobber og hvordan de oppleves i samspill med andre. Et rom der de blir utfordret, forstyrret og stimulert til å tenke fremadrettede tanker om sitt arbeidsliv og medarbeiderskap som gjør at de etterpå ikke bare blir mer fornøyde medarbeidere, men også bidrar mer konstruktivt i fakultetets arbeid. God ledelse er av stor betydning for å få til gode resultater og et utviklende og stimulerende arbeidsmiljø, men det er til syvende og sist medarbeiderne som til daglig bidrar til verdiskapning og god oppgaveløsning. Lederne kan ikke utøve godt lederskap og skape utvikling uten at medarbeiderne er med. Medarbeiders handlingsrom, medskaperansvar og aksept for å ledes Vi tror at ved å gi medarbeiderne et tilbud med mulighet for å reflektere, gir vi dem en mulighet til å bli ansvarliggjort, ta ut mer av sitt potensiale og til forstå sin egen betydning for at fakultetet skal kunne oppnå gode resultater. Målet må være å få: Mer tilfredse og produktive medarbeidere med fornyet energi og motivasjon til å bidra på fakultetet Medarbeidere som har en mer bevisst og reflekterende holdning til jobben sin Medarbeidere som kjenner egne styrker og utviklingsområder Medarbeidere som tar handlingsrom innenfor rammene og bruker kompetansen sin bedre En mobilisert og reflektert medarbeidergruppe, som vet hvordan de kan bidra til handlinger, relasjoner og samspill som understøtter resultatoppnåelse Medarbeidere som finner mening med jobben og uttrykker det gjennom ambisjoner og arbeidsglede Medarbeidere som er i dialog med sine ledere og arbeidsplass om ambisjoner, lyst, ideer, forslag til forbedringer og bidrag til utviklingen av fakultetet Arbeidsgruppen mener en kunnskapsbasert organisasjon som fakultetet må ha en prosess der forskere og deres leder sammen skaper aksept for forskningsgruppeleders handlingsrom og den enkelte forskers medarbeiderrolle og medskaperansvar. Denne type prosess må og finne sted innen organisering av utdanning. Studentene Fakultetet har 2500 studenter, gjennomgående god rekruttering til studiene og god kvalitet på studentmassen. Studentene setter sitt preg på fakultetets drift og utgjør en stor ressurs for fakultet. I forhold til sin størrelse og betydning fremstår gruppen lite synlig i drift og ledelse av fakultetet. Arbeidsgruppen er bekymret for et lite aktivt studentdemokrati og studentenes mangel på innflytelse på drift og ledelse av fakultetet. Fakultetet har et godt utgangspunkt for samhandling med studenter og et godt studentdemokrati. Læringsmiljøundersøkelsen ved UiT i 2008 viste at studentene ved tidligere Det medisinske fakultet, var de som trivdes best på universitetet. De er og de studentene som bruker mest tid på studiene og tilbringer mest tid på campus. Lokal tilrettelegging for et godt læringsmiljø og et godt sosialt miljø for studentene blir derfor ekstra viktig. Helsefak. Arbeidsgruppen for: 8

9 Nedenfor følger tabell fra Læringsmiljøundersøkelsen 2008 som viser studentenes tidsbruk på campus på de ulike fakultetene: Læringsmiljøundersøkelser ved helsefagene viser samme tendens. Studentene bidrar til alle fakultetets kjerneområder, undervisning, forskning og formidling. Mange studenter jobber som undervisere i kollokviegrupper, laboratoriekurs og lignende for studenter på lavere grad under studiene. Forskerlinjestudenter på medisinstudiet og andre studenter som gjennomfører forskningsprosjekter som del av sin utdanning er vanligvis del av en forskningsgruppe og bidrar til fakultetets samlede kunnskapsproduksjon. Både ved å bidra til publisering av forskningsresultat og ved sin samlede, store kontaktflate utenfor fakultetet er studentene viktige formidlere av fakultetets aktiviteter og resultater. Ved minst et studie er det å skrive en kronikk en del av utdanningskravet. Likevel er studentene lite synlige i den overordnede driften og ledelsen av fakultetet. Et større engasjement fra studentenes side og økt bevissthet fra ledelsen vil bidra til flere perspektiver og en mer nyansert debatt når viktige avgjørelser skal tas. Som del av et fakultet har studentene et ansvar for å bidra til å utvikle organisasjonen og til å delta i diskusjonene i denne sammenhengen, fakultetet har på den andre siden ansvar for å tilrettelegge prosessene på en slik måte at alle studentene har anledning til å delta. Studentene er i utgangspunktet ofte lite kjent med fakultetet og kunnskapsinstitusjoner generelt. Derfor er det i størst grad dem som kan bidra med radikalt nye perspektiver i så vel drift og ledelse av fakultetet som andre sider ved fakultetets aktivitet. Dette er en ressurs som fakultetet i mye større grad kunne gjøre bruk av med en bedre tilrettelegging og inkludering av studentene. Studenter som har vært involvert i utviklingen av fakultet og som har blitt inkludert i fakultetets aktiviteter og diskusjoner vil i større grad føle seg som en del av fakultetet enn en student som kommer utenfra eller som ikke har deltatt i prosessen. Denne tilhørigheten kan få innvirkning på studentenes valg av arbeidsplass etter endt utdanning. Ved i større grad å slippe studentene til, og samtidig kreve større engasjement fra studentene, blir fakultetet mer nærliggende som aktuell arbeidsgiver. Samtidig kan studentene ved økt innflytelse få anledning til å bidra til å gjøre fakultetet mer attraktivt som arbeidsgiver, og på denne måten øker rekrutteringen til fakultetet. Helsefak. Arbeidsgruppen for: 9

10 Organisasjon og verktøykasse Intern informasjon og kommunikasjon Kommunikasjon og informasjon er limet i fakultetet. Arbeidsgruppen konstaterer at arbeidet med vår viktigste informasjonskanal, web-en, er på rett kurs, men at det er langt igjen. Det er vanskelig å se for seg en fremtid uten gode og funksjonelle internett- og intranettsider og bruk av sosiale medier. Fleksibilisering av studier og teknologisk utvikling stiller ytterligere krav til fakultetets infrastruktur og pedagogiske kompetanse basert på bruk av digital teknologi. Bevisst holdning til kommunikasjon og hvilke møteplasser som etableres er viktig på veien videre, herunder bruk av sosiale medier. Etablering av fora og møteplasser for alle grupper er godt i gang, med utgangspunkt i Delprosess III (FS 13-08, Rolleavklaring og ansvarsfordeling for administrative oppgaver ved Det medisinske fakultet). Det nye fakultetets bemannings- og organisasjonsplan, IH 07-09, legger Delprosess III til grunn også for helhetlig administrativ oppgaveløsning ved Helsefak. Organisasjon Organisasjonen må stadig utvikles både internt og i samarbeidet med omverdenen. De helsevitenskapelige utdanningene krever utstrakt samhandling med hele helse- og omsorgssektoren. Videre må organisasjon støtte opp om de unike muligheter som den nasjonale nyskapningen Det helsevitenskapelige fakultet representerer. Dette gjelder og indre organisering og arbeidsorganisering i og mellom instituttene. Den første organiseringen, IH 07-09, representerer det resultat som var mulig å få til innenfor tidsrammene fusjonsprosessen satte og må ses på som et uttrykk for organisasjonens modenhet på det tidspunktet. En faglig strategisk og dynamisk utvikling av organisasjonen bør ha fokus de nærmeste årene. Den helhetlige administrative oppgaveløsningen beskrevet i Delprosess III utgjør plattformen som en samlet administrasjon skal utvikles videre på. Støtteapparatet er utsatt for store endringer i arbeidsoppgaver og trenger derfor utvikling og oppmerksomhet i det nye fakultetet som har ca 250 teknisk og administrative medarbeidere. Kompetanse og rekruttering av de beste hodene Helsefak. må utnytte de interne ressursene på en best mulig måte, som gjenspeiler framtidige behov. Fakultetet må utvikle strategiske bemanningsplaner som styringsverktøy, som må bygge på følgende elementer: Framtidig kompetansebehov, utfordringer framover og strategiske satsninger Undervisningsregnskap og undervisning i bredden NOKUTs krav til vitenskapelig personell Forholdet undervisning og forskning Behov for spesialkompetanse Verktøy for rekruttering av de beste hodene og tiltak for å beholde dem Samarbeid med andre fagmiljøer på fakultetet Likestilling Korhorteproblematikk Internasjonalisering Forskermobilitet En slik tilnærming vil sikre en strategisk og planlagt kompetanseforvaltning. Fakultetets nye budsjettfordelingsmodell legger føringer slik at faste vitenskapelige stillinger trekkes inn ved Helsefak. Arbeidsgruppen for: 10

11 ledighet og nye tildeles strategisk av dekan. Imidlertid må dette kombineres med verktøy som sikrer rekruttering av de beste medarbeiderne. Fakultetet må ha verktøy som muliggjør tilrettelegging for fremragende forskere/potensielt fremragende forskere som av ulike grunner kan være interessert i å etablere seg i Tromsø. Verktøykasse Fakultetet må ha en bred verktøykasse på personalsiden som inneholder: opplæring og ivaretakelse av nyansatte, medarbeider- og utviklingssamtaler, hospiteringsordninger, fordypningsordninger innen utdanning og formidling med mer. Fakultetet trenger gode informasjons- og beslutningssystemer som personalstatistikker, registrering av undervisningsregnskap med mer som sikrer åpenhet i organisasjonen og gode beslutningsgrunnlag, slik det er beskrevet i FS Helsefak , Ny budsjettfordelingsmodell. Helsefak. Arbeidsgruppen for: 11

12 Vedlegg: Forslag strategi/målformulering Helsefak. skal ha høyt kompetente, motiverte og reflekterte medarbeidere og studenter som jobber i en dynamisk og robust organisasjon med god faglig kvalitet, effektivitet og måloppnåelse. Lederskap Lederskapet skal utøves med kvalitet, faglig legitimitet, åpenhet, raushet, troverdighet og forutsigbarhet. Kunnskapsorganisasjonen skal utløse medskaperansvaret i hele organisasjonen. Lederne skal utvikles og føle trygghet i rollen og aksept for ledelse i kunnskapsorganisasjonen skal utvikles. Tydelig ledelse gjennom faglig legitimitet og organisatorisk forankring er nødvendig for å videreutvikle organisasjonens potensial. Forskningsgrupper og utdanningsenheter utgjør ryggraden i fakultets nye struktur, og det kreves derfor et spesielt fokus i de neste årene på å utvikle disse operative lederrollene. Mål: 1. Lederne skal ha et reflektert forhold til eget lederskap og skape forståelse og aksept for eget lederskap og handlingsrom 2. Det skal utøves tidsriktig og kompetent lederskap 3. Ledere må fremme et godt arbeidsmiljø, som tillatter alle medarbeidere å utvikle sin kompetanse og sine evner best mulig. Det skal være attraktivt å være tilknyttet Helsefak. 4. Lederne skal ha lederfaglig kompetanse. Fakultetet skal utvikle og avklare rammer for forskningsgruppeledere og ledere av utdanningsenheter Medarbeiderskap Etablering og utøvelse av godt medarbeiderskap handler om systemforståelse, kulturbygging, holdninger og praktisk visdom. Godt medarbeiderskap kan videreutvikles gjennom øvelse og i en moralsk forankret innstilling/holdning til seg selv, sine kolleger og til arbeidsplassen. Det er derfor gode grunner til å systematisk kultivere medarbeiderskapet ved fakultetet. Utvikling av medarbeiderskapet må løftes fra fokuset på å være gode forskere, undervisere, formidlere, teknikere, administratorer, studenter. Det sentrale for utvikling av medarbeiderskap ligger på et overordnet plan, på hvilke innstillinger/holdninger som gis grobunn på arbeidsplassen. Innstilling til faglig utvikling, innstilling til kolleger og arbeidsoppgaver. Alle medarbeidere må oppleve trygghet, faglige utfordringer å strekke seg etter og kunne være stolt over egen innsats for fellesskapet. Mål: 1. Medarbeiderne skal ha et reflektert forhold til eget medskapende ansvar og det skal utøves godt medarbeiderskap ved fakultetet i samspill med et godt lederskap 2. Den enkelte har ansvar for å avklare forventningene til sin egen medskapende verdi. 3. Medarbeidere skal oppleve arbeidet som givende og se på sin innsats som en del av en helhet 4. Medarbeidere skal oppleve at de har en reell innflytelse på hvordan deres arbeidsplass skal organiseres og hvordan arbeidsmetodene skal utvikles, og skal være et redskap for å utvikle ledelse, medbestemmelse og arbeidsmiljø Helsefak. Arbeidsgruppen for: 12

13 Studentene Studenter bidrar til fakultetets kjernevirksomheter, undervisning, forskning og formidling og som gruppe kan de tilføre mer til den overordnede driften og ledelsen av fakultetet. De har viktige, og ofte nye, perspektiver som bidrar til en bedre diskusjon og utgjør en uvurderlig ressurs for fakultetet. Som del av et fakultet har studentene ansvar for å bidra til å utvikle organisasjonen, samtidig som ledelsen har ansvar for å tilrettelegge prosesser og diskusjoner på en slik måte at studentene er inkludert og blir hørt. Mål: 1. Studentene skal være en synlig ressurs og involvert i drift og ledelse av fakultetet, det er ledelsen ved fakultetets ansvar å tilrettelegge og sørge for dette. Studenter som uttaler seg i en sak skal bli hørt, og studentenes synspunkt skal etterspørres og synliggjøres i prosesser 2. Det skal være attraktivt å være tillitsvalgt og inneha verv i studentdemokratiet 3. Studentene skal ha økt påvirkning på utvikling av kjerneområdet utdanning 4. Studentene skal utvikle samhandlingskompetanse og ha gode møteplasser på tvers av utdanningsprogrammene 5. Etter endte studier skal fakultetet være en attraktiv arbeidsplass for dem som har studert her Organisasjon og verktøykasse Fakultetet står overfor et generasjonsskifte, spesielt blant vitenskaplige medarbeidere og vil ha store utfordringer i forhold til rekruttering av de beste medarbeiderne. Rekruttering av unge mennesker til forskning og undervisning må intensiveres og det må tilrettelegges for en god forvaltning av dagens personale. Dette må støttes av gode rutiner, systemer og sammenhengende karriereutvikling for de beste forskertalentene. Fakultets administrasjon og tekniske støttefunksjoner skal være profesjonell og faglig kompetent, og på en proaktiv og helhetlig måte støtte opp om kjernevirksomheten. Internasjonalisering krever utvikling av støttefunksjonene. Ledere har et spesielt ansvar for å tilrettelegge for gode kommunikasjonsog informasjonskanaler ved fakultetet. Mål: 1. Kompetansen skal forvaltes på bakgrunn av fremtidig kompetansebehov som skal komme til uttrykk i en strategisk bemanningsplan 2. Forvaltning av organisatoriske ressurser skal fokusere på kjerneaktivitetene forskning, undervisning og formidling. Medarbeidere skal ha mulighet for fordypning og utviklingsarbeid innen alle tre av fakultets primærområder 3. Fakultetet skal ha gode informasjons- og beslutningsstøttesystemer som sikrer gode beslutningsgrunnlag 4. Administrasjonen skal fremstå som samlet og gi løsningsorientert støtte til kjernevirksomheten. Støtte til internasjonalisering skal utvikles 5. Fakultetet skal ha god kommunikasjon og informasjon som støtter opp om et åpent og trygt arbeidsmiljø Helsefak. Arbeidsgruppen for: 13