Hvordan øke treffsikkerheten i forhold til planlagte gevinster fra IT prosjekter

Transkript

1 Hvordan øke treffsikkerheten i forhold til planlagte gevinster fra IT prosjekter EVRY BUSINESS & IT CONSULTING Niels Juhl Frost

2 Hvem er jeg? Niels Juhl Frost Head of Business & IT Consulting E-post: Mobil: Erfaring Forretningsrådgiver som jobber i grensesnittet mellom teknologi, prosesser og mennesker. Erfaring fra sentrale roller i mange større endringsomstillings- og implementerings-prosjekter i både offentlig og privat sektor Omfattende ledererfaring Nøkkelkompetanse Strategi og forretningsutvikling Mål og resultatstyring Prosessforbedring - Lean Six Sigma Master Black Belt Organisasjonsutvikling og endringsledelse Kundefokusert Gla i folk 2

3 Innhold Hvorfor sette i gang forbedringsarbeid Hvordan drives gevinstarbeidet Hvorfor det vanligvis oppstår et behov for endringsarbeid Organisering og hvordan arbeidet kan drives på en effektiv måte Erfaringer og eksempler

4 Constant need to improve performance in order to compete an industry!

5 The art of comparing yourself with best.

6 Set up to Support and Ensure Benefit Realization

7 Business Demands Business Demands Benefit Realization Charter New knowledge & Learned lessons Delivery Follow up Benefit Realization Agreements Line activities Project activities DG0 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 Possibilities & Alternatives study Initiating Concept & Scope Planning Executing Closing Alternatives Evaluation Update Charter Delivery Plan Results End Report Benefit Plan Update Benefit Plan Benefit Realization Agreements Interlinking benefit realization in the project process

8

9 Implementing New Solutions or Changes With Planned Benefits!

10 Expected vs. poorly managed change + Net cash flow of project period 0 - Time (periods) Poorly managed change cash flow Expected cash flow Gevinstene av forandringer ROI of er Change ofte forsinket Management i forhold til planleggingen! Copyright Prosci 2009.

11 The Mantra of Change

12 12

13

14

15

16

17 HOW? Technical changes are managed with project management Project management Change management Changes to human behavior is managed with change management

18 Preparing for Change Managing change Reinforcement Business Demands Business Demands Benefit Realization Charter New knowledge & Learned lessons Delivery Follow up Benefit Realization Agreements Line activities Project activities DG0 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 Possibilities & Alternatives study Initiating Concept & Scope Planning Executing Closing Preparing for Change Managing change Reinforcement

19 Activities and output from the Change Management process Prosci s Change Management Process Output Understanding the nature of the change Understanding the groups being changed Creating the right sponsor model Identifying risks Developing special tactics Communication plan Sponsor roadmap Training plan Coaching plan Resistance management plan Compliance audits and employee feedback Corrective action and managing resistance After action review and transition management Prosci copyright 2009

20

21 Sponsorship

22 Organize change management to support and compliment project management Sponsor Sponsor Sponsor Sponsor on the team Project team Project team Project team Project team Change management team Sponsor Sponsor Sponsor Project team Part or all of project team works on change management program Project team Consultant(s) provide change management support Communications sub-team Project team Training sub-team Dedicated change management resources on project team Other sub-teams

23 Preparing Change Prosci s Project Change Triangle (PCT) Copyright Prosci 2009.

24 Evaluating risk Prosci PCT profile Leadership Project Management Change Management

25 Sponsor Activities Prosci PCT Model

26 What is the problem? Current Transition Future A D K A R

27 Change management strategy Change management activities Change management outcomes Business results Awareness On time Desire On budget Knowledge Ability Reinforcement Achieve business objectives Lower costs Increased revenue Desired outcomes Managing change by performing activities to ensure business results

28 Using organizational tools to address individuals Organizational change management tools Individual phases of change (ADKAR) Communications Awareness Sponsor roadmap Desire Training Knowledge Resistance mgmt Ability Coaching Reinforcement Prosci

29 Organization Individual Outcome Process Speed of adoption (ADKAR) Utilization rate (ADKAR) Proficiency (ADKAR) Measured by group, function, location (measurement using web-based ADKAR assessments) Business performance against objectives Financial performance Quality of product Quality of service Quality of work life Speed of implementation (schedule adherence) ADKAR Assessment by immediate supervisors as part of their role in leading change (measurement using ADKAR instruments) Individual performance for each job role Performance against objectives as defined in personal objectives with immediate supervisor Copyright Prosci Reinforcing change Performing in accordance with plan

30 Initiating the project project charter important to get expectations right: Deliverables, Success criteria's, Scope and assumptions Main Deliverables and Success Criteria's Areas In Scope Scope Areas Out of Scope Key Assumptions

31 Work Stream: WS lead: Summary Overall Work Stream Status Milestones Milestone End Date Status Key Accomplishments Key Upcoming Activities Issues & Risk Items Issue/Risk Action/Resolution Status On Track At Risk Off Track Not Started Complete

32 En gjennomgang av 11 statlige ikt-prosjekter for perioden , med samlet anslått totalkostnad på 1 mrd. kroner, viser at et fåtall kan dokumentere at det har vært arbeidet systematisk og målrettet med gevinstrealisering gjennom hele prosessen.

33 Prosjekter som ikke fokuserer på nyttestyring (oppnåelse av forretnings, organisasjons, eller samfunnsmessige gevinster) gjennom hele prosjektet og mangler klare roller og ansvar for dette mislykkes oftere med å levere nyttige løsninger. Kommentar Kompetanseøkning på nyttestyring. Krav om prosesser for gjennomgående nyttestyring, og ikke bare om kost/nytte i en tidlig konseptfase eller business case analyse. Prosjekter styres og organiseres som Forretningsprosjekter med fokus på levert nytte gjennom IKT-løsninger, og ikke som IKT-prosjekter som kun skal levere teknisk funksjonalitet. Evidens: (Doherty, Ashurst et al. 2012, Coombs, Doherty et al. 2013, Jørgensen 2015)

34

35 Programmet Satsningene Forprosjekt Mottak Biometriprosjektet IDeALT Pass & ID Arkitekturprosjektet Ankomstregistrering Asylsakslogistikk Modernisering av Folkeregisteret Representant Lydopptak Gevinstarbeid X = utført # Aktiviteter Hensikt 1 Oppdatere basislinje (null-punktsmåling / AS-IS) for gevinstutregning Sikre en realistisk beregnet basislinje som utgangspunkt X X Arbeidsmøter med prosesseiere og gevinstansvarlige i linjeorganisasjonen for å kvalitetssikre prosjektets gevinstbilde Utvikle gevinstkart med knytning til verdi-drivere og synliggjøring av avhengigheter på tvers av prosjekter og berørte aktører Detaljere gevinstoversikt og tiltaksplan, slik at det tydelig fremgår hva linjen konkret må gjøre innen dimensjonene prosess, teknologi og organisasjon Kvalitetssikre gevinstbildet med de som blir berørt fra linjen Sikre forståelse av sammenhenger og hvordan endringer vil påvirke helheten Operasjonalisere tiltak 5 Etablere målepunkter (KPI er) per tiltak i tiltaksplanen 6 Verifisering av gevinstestimater og tidslinjer med gevinsteiere Definere informasjon, datakilder og rapporteringsfrekvens for å måle grad av realisering Kvalitetssikre tidsplan (og budsjettvirkning om relevant) 7 Avstemme og kvalitetssikre gevinstestimater mot nylig utførte, pågående og fremtidige tiltak i linjen og relevante interessenter Unngå dobbeltelling av gevinster og justere anslag (+/-) 8 Oppdatere gevinstoversikt og tiltaksplan 9 Ferdigstille gevinstrealiseringplan og dokumentasjon 10 Handover av gevinstrealiseringplan til linjen Ajourføre beregninger og tiltaksbeskrivelser (ved endring) Sluttføre og godkjenne gevinstrealiseringsplan Overrekkelse av ansvar for realisering til linjen, støttet av programmet

36 Eksempel på Gevinstkart Interessenter 1 Sentralisert innkjøp Profesjonaliser t innkjøp Bedre avtalebetingelse r 2 3 Ny Økonomimodell (hevet bevilgningsste d) Riktig bruk av system (FIF 3.0) Korrekt Masterdat a Bedre informasjon volum / kost / periode Økt synlighet i forsynin gskjeden Forbedret leverandøroppfølgin g Aggregering av behov for samme varer/tjeneste r Økt bruk av rammeavtale r Høyere verdi per IO Økt antall IOlinjer per IO Redusert antall IO / Faktura Sentralisert etterspørsels og forsyningsplanlegging Nytt verktøy til forysingsplanlegging Sentralisert lagerstruktur Sentralisert vedlikeholdsplanlegging Profesjonalise rt planlegging Forbedr et kvalitet på prognos er Forbedret kontroll på lagerbeholdnin g Automatisert behovsplan Økt kvalitet på planer Synliggjøring av behov gjennom systemet Kategorisering av materiell etter kritikalitet og pris Automatisk 3-veis match IO, PoD, Faktura Identifisering av materiell med lav kritikalitet og pris Redusert antall feilinnkjøp Unntak fra anvisningsregime Automatisert etterforsynin g av lagerførte forbruksvare r Færre manuelt opprettede IO Redusere transaksj onskostn ad Forklaring: Endring i virksomheten (utenfor prosjekt) Muliggjører (funksjonalitet) Negativ gevinst Mellomliggende gevinster Endelig Gevinst Effektm ål

37 Gevinstkart Definisjoner (utgangspunkt i prosjektnivå) Begrep Forklaring Relevante spørsmål Endring i virksomheten (utenfor prosjekt) Muliggjører (funksjonalitet) Negativ gevinst Mellomliggende gevinster Endelig gevinst Effektmål En endring i daglig drift hos en interessent som f.eks. endring i organisering, bruk at teknologi, eller nye forretningsprosesser. Noe som kan bli utviklet, bygget eller anskaffet og typisk levert gjennom et prosjekt eller program og som skaper et mulighetsrom for interessentene. F.eks. prosjektets leveranser og ny funksjonalitet. Et utfall av endring som oppfattes negativt av en eller flere interessenter. I dette tilfellet f.eks. økte kostnader, tidsbruk, lavere datakvalitet o.l. som en konsekvens av endring. De gevinstene som må realiseres underveis, fra start av innføring, til realiseringen av endelige gevinster. Settet med hovedgevinster som samlet utgjør effektmålet. Typisk flere oppstilt i et gevinstkart. Prosjektets overordnede målsetning (bidratt nytte fra summen av leveranser). Kan også være flere for et prosjekt. Er det foretatt noen nylige endringer i virksomheten til berørte interessenter som kan nyttegjøre eller påvirke prosjektets leveranser, forutsetninger, avhengigheter eller gevinster? Hvordan vil en endring i daglig drift (utenfor prosjektet) eller innføring av prosjektets leveranser skape muligheter for de berørte interessenter? Vil man få en negativ gevinst av endring / ved å utnytte en muliggjører? Hvilke gevinster er knyttet til hvilke endringer og leveranser -og når i gevinstrealiseringsplanen vil de kunne bli realisert? Hvordan de henger endelige gevinstene sammen og hvilke avhengigheter og forutsetninger ligger til grunn for å kunne lykkes med realisering? Bidrar effektmålet fortsatt til UDI s overordnede strategi og målbilde? Kilde: Bradley, SIDE 37

38 Følge opp gevinstuttaket

39 SOME RISK RESPONSE PLANNING & COMMUNICATION

40 Organizational change management tools Communications Individual phases of change (ADKAR) Awareness Sponsor roadmap Desire Training Knowledge Resistance mgmt Ability Coaching Reinforcement Prosci PCT Model Prosci 40 From benefit realization structure to implementing project products with expected benefits!