OVERTATT OG BEDRATT. Da SAS overtok Braathens: En historie om fartstid, løftebrudd, dolking og tapte jobber. Av Jahn-Arne Olsen

Transkript

1 OVERTATT OG BEDRATT Foto: Frank Cadamarteri/Trønder-Avisa De ansatte i Braathens på Værnes i samlet flokk foran det siste flyet de sender avgårde 31. august 2002 Da SAS overtok Braathens: En historie om fartstid, løftebrudd, dolking og tapte jobber Av Jahn-Arne Olsen

2 FORORD SPØRSMÅLSTEGNET SOM FORSVANT Høsten 2002 ble jeg kontaktet av 2. nestleder Stein Kristiansen i Handel og Kontor i Norge med forespørsel om å skrive et hefte om SAS oppkjøp av Braathens og konsekvensene dette fikk for Braathens bakketjeneste. sikkert noen aspekter. Kanskje finner du unøyaktigheter, i verste fall også feil. Men jeg har, etter beste evne, forsøkt å forholde meg åpen og ydmyk til de mennesker som har tatt seg tid til å møte meg, og til de dokumenter jeg har hatt til rådighet. I så fall får dere gi meg frie hender, var min klare beskjed. Jeg var ikke interessert i å jobbe med påholden penn. Jeg ønsket å trekke på alle mine erfaringer, ikke bare som journalist, redaktør og kommentator, men også som tillitsvalgt, arbeidsgiver og styremedlem i flere selskaper, herunder bedrifter som har vært nødt til å gjennomføre smertefulle omstillinger. Værsågod, kjør løs, svarte Handel og Kontor. Vi har ingenting å skjule.vi tåler kritikk.vi har bare ett krav, nemlig at også vårt syn må komme fram. Jeg tillater meg faktisk å love deg en interessant og tankevekkende historie. Jeg forventer ikke at du skal være enig med alle mine konklusjoner. Men jeg håper at du synes problemstillingene er viktige og verdt å tenke gjennom. Da er jeg fornøyd. Det samme gjelder forhåpentligvis også min oppdragsgiver. Oslo, desember 2002 Jahn-Arne Olsen Det var en grei avtale, og jeg gikk til oppgaven med nysgjerrighet og pågangsmot. Det er ikke hver dag en frilanser får et par hundre betalte timer for å dykke dypt i et samtidsdrama! At Handel og Kontor faktisk ga meg frie hender, var inspirerende. Og kanskje et varsel om en ny måte å se på informasjon og samfunnsdebatt? Etter et par runder med Handel og Kontor, formet arbeidstittelen seg som en hypotese: Overtatt og bedratt? Ordene skulle dramatisere og vekke nysgjerrighet. Mens spørsmålstegnet skulle markere åpenhet og forbehold. Det reflekterte nok også min egen skepsis mot noen av historiene, analysene og konklusjonene jeg fikk presentert. Til slutt måtte jeg gi etter. Jeg måtte fjerne spørsmålstegnet. De ansatte i Braathens bakketjeneste ble faktisk bedratt. Jeg kunne ikke unnlate å trekke denne konklusjonen uten å øve vold mot den kunnskapen jeg etter hvert satt på. For dere leserne betyr det kanskje at jeg forlater posisjonen som noenlunde objektiv observatør og trer inn i rollen som engasjert aktør. Dere vil muligens lese dette heftet med skepsis. Det er bare fint. Dette er nemlig ikke den fullstendige, altomfattende historien om SAS, Braathens og bakketjenesten som ble nedlagt. Mitt arbeid er gjort innenfor en gitt økonomisk ramme og gitt en tidsfrist. Den mangler Jahn-Arne Olsen er frilansjournalist og har jobbet i ulike deler av norsk presse de siste 16 år, blant annet som redaktør i Finnmark Dagblad. Han har også vært tilknyttet bransjebladet Næringsmiddelindustrien, Dagsavisen, Kommunal Rapport og Klassekampen. Framstillingen er skrevet på oppdrag for LO-forbundet Handel og Kontor i Norge, men med frie hender. Forbundet ønsker oppmerksomhet både rundt det som skjedde etter at SAS overtok Braathens og de prinsipielle spørsmålene om ansattes rettigheter når bedrifter blir kjøpt opp og virksomheter slått sammen. 2

3 Er det virkelig slik at flere tiårs fartstid i Braathens bare kan NULLES MED ET PENNESTRØK? Dette er historien om en av de mest kontroversielle beslutningene i norsk arbeidsliv i nyere tid:vedtaket om å legge ned bakketjenesten i Braathens, si opp alle de vel tusen ansatte på 13 flyplasser og outsource virksomheten til SGS, Scandinavian Ground Services, SAS-enheten som tar seg av bakketjenester. Det er en historie om faglige rettigheter og juss og ikke minst om løfter, anstendighet og moral. Den handler om hva arbeidsgivere kan få seg til å gjøre i en presset situasjon og om fagforeninger som havner i tottene på hverandre. Den griper inn i arbeidslivets nye hverdag, der oppkjøp, sammenslåing og slanking foregår i et stadig mer forrykende tempo, ofte på tvers av landegrensene. Kampen om bakketjenesten i Braathens har alle disse ingrediensene. Men kjernespørsmålet er ganske enkelt: Er det virkelig slik at flere tiårs fartstid i bedriften bare kan nulles med et pennestrøk? Ja, mener både ledelsen og de tyngste fagforeningene i SAS. I dette tilfellet er outsourcing både lovlig og forretningsmessig fornuftig. Det samme mener selvsagt styret og ledelsen i Braathens, der SAS sitter med bukta og begge endene etter oppkjøpet i desember Nei, protesterer de ansatte i Braathens, først og fremst fagforeningene, men også folk fra den gamle ledelsen. SGS overtok jobbene våre, dette er en virksomhetsoverdragelse, og da må vi i det minste stille likt med de ansatte i SGS. De ansatte i bakketjenesten i Braathens tapte kampen om arbeidsplassene, i hvert fall det første og største slaget. 741 ansatte benyttet seg av tilbudet om sluttpakke og sa opp frivillig. For noen var det en gyllen sjanse, for andre et valg uten alternativer. 304 fikk jobb i SGS, et betydelig antall hadde både 20 og 30 års fartstid i Braathens. Mange fikk lavere stillingsprosent enn de hadde fra før. Ingen fikk beholde ansienniteten fra Braathens, ansettelsesdatoen ble satt til 1. september Og noen måtte til og med finne seg i seks måneders prøvetid! Av de resterende står 88 tilsluttet en jobbank i Braathens (per 8. november) og noen titalls ansatte har fått stillinger i andre deler av selskapet. De ansatte i Braathens sto ikke helt ribbet tilbake, de vant kampen om opinionen. De møtte sterk sympati både blant folk flest, i media og i store deler av det politiske miljøet. For hadde ikke SAS-ledelsen lovet likebehandling? Men vinner de kampen i rettsapparatet? Det er der saken nå ligger. LO stevnet 8. november SAS og Braathens for Asker og Bærum tingrett på vegne av 309 tidligere bakkeansatte. Påstanden er at oppsigelsene skal kjennes ugyldige, at saksøkernes arbeidsforhold skal videreføres i SAS og at tjenesteansienniteten i sin helhet skal overføres til SAS. Det er ventet at saken kommer opp i løpet av våren Dommen vil ha betydning for tusenvis av ansatte i norske bedrifter. Den kommer til å dra opp viktige grenselinjer i norsk arbeidsliv. Ingen vet utfallet, og spørsmålet om outsourcing og virksomhetsoverdragelse kan meget vel havne tilbake på lovgivernes bord. Imens er det ingen grunn til å slå seg til ro. I morgen kan det gjelde deg og din arbeidsplass. Hva gjør du da? 3

4 VERN MOT VILKÅRLIGHET Fartstida du har i bedriften, gir deg faktisk en del rettigheter ved nedbemanning. Enkelt sagt: Jo lengre fartstid, dess bedre vern. Ansiennitetsprinsippet er nedfelt i arbeidsmiljøloven. Lang fartstid eller ansiennitet gir ingen jobbgaranti. Men ansiennitetsprinsippet er et vern mot vilkårlighet. Arbeidsgiverne har ikke lov til å si opp ansatte helt etter eget forgodtbefinnende, for eksempel kvitte seg med alle eldre ansatte. De er pålagt å ta hensyn til hvor mange år den enkelte har arbeidet i bedriften: De som begynte sist, må slutte først. Og omvendt: De med lengst fartstid er de siste som må gå. Ansiennitetsprinsippet har til nå stått sterkt i norsk arbeidsliv, og det har sjelden vært store konflikter rundt dette prinsippet. I den grad det har vært konflikter, har det vanligvis ikke dreid seg de seg OM ansiennitetsprinsippet skal legges til grunn, men HVORDAN det skal anvendes konkret i den enkelte bedrift. For eksempel: Hvilke avdelinger skal rammes? Har den overtallige krav på stillingen til ansatte på andre avdelinger med lavere ansiennitet? Hvordan kan vi unngå at bedriften mister avgjørende kompetanse? Hvilke nøkkelstillinger må vi fylle? Ansiennitetsprinsippet er derimot satt under et langt større press ved oppkjøp, særlig i de tilfellene der ledelsen ønsker å samordne, slå sammen eller kvitte seg med deler av virksomheten. Skal vi nå egentlig drive med dette? Driver vi med dobbeltarbeid? Finnes det overlappende funksjoner. Å ta ut synergier, heter det gjerne på næringslivets kodespråk. Det er denne prosessen SAS og Braathens har vært gjennom etter oppkjøpet, og som altså endte med nedlegging og outsourcing av bakketjenesten i Braathens. 4

5 Ola Mikkel Fornes Brekke (9) på jobb med mamma Mia Fornes, tidligere tillitsvalgt i Braathens Funksjonærforening på Værnes. (Foto: Jahn-Arne Olsen) Siden mamma har vært tillits valgt i Braathens har SAS/Braathens saken preget hverdagen min også. Der for vill jeg gerne si noen ord. Man bruker vanlig vis å feire noen ting når man spiser kake. Men når jeg sitter her i vente rommet på Værnes og skriver dette to dager før mamma skall begynne på den nye jobben synes jeg kaken smaker litt mellom godt og vondt. Jeg synes det er urettferdig att så dyktige arbeids folk er blitt tvunget til å gå fra jobben sin på den måten. Men mamma derimot tar ikke i mot noen sluttpakke nei!!! Håper de graver sine egne graver. Selv om jeg er bare ni år har jeg fått med meg det meste. Hilsen Ola Mikkel Fornes Brekke (Leserinnlegg i Stjørdalens Blad 31. august 2002) 5

6 «Lillebror synes det er så trist, fryktelig trist, sikkert og visst,» alle de andre har dratt av sted, og uten at han fikk bli med! De Braathens-ansatte vinker farvel til den siste maskinen de har ansvaret for. (Foto: Frank Cadamarteri /Trønder-Avisa) FARVEL TIL JOBBENE Vi skriver lørdag 31. august, klokka er halv fem på ettermiddagen. Det er lett skydekke på Værnes. Braathens-personalet sender sitt siste rutefly av gårde til Tromsø. Så stiller et par hundre ansatte på rullebanen alt av tilgjengelig bakkemannskap, flygere og kabinpersonale med base på Værnes. De stiller i to rekker på æresvakt ut mot det aller siste flyet de har ansvaret for, flight BU5845, en chartermaskin på vei til Alicante. De gjør honnør. De vinker adjø til passasjerene. Og så vinker de et endelig farvel til de 127 jobbene på bakken. Denne dagen er de fortsatt ansatt i Braathens. I gjennomsnitt har de jobbet på Værnes i 19 år, enkelte har nesten 40 år bak seg. I morgen er det helt slutt. Den største private arbeidsplassen i Stjørdal er lagt ned. Blant bakkepersonalet i SAS er det ingen som har mistet jobben, selv ikke den sist ansatte. Og hvorfor skulle de nå det, nå som de skal ta over jobben til Braathens-folket? Outsourcing kalles det. Joda, kanskje trenger de litt hjelp? 10 deltidsstillinger er tilbudet fra SAS til de 127 i Braathens på Værnes Det samme skjedde på alle de 13 flystasjoner som Braathens hadde flygninger til ansatte mistet jobben i Braathen, SAS tok over. D-dag var søndag 1. september

7 Jeg var så sint, så forbanna, så frustrert, så sliten, så oppgitt, så lei meg Slik oppsummerer Mia Fornes tapet av arbeidsplassene på Værnes. Mia er 39 år, trebarnsmor og aleneforsørger og fra januar 2001 tillitsvalgt i Braathens Funksjonærklubb (Handel og Kontor) på Værnes. Jeg gikk til oppgaven i den tro at det dreide seg om å diskutere vaktplanene med stasjonssjefen i ny og ne, samt arrangere årsmøtet og årsmøtefesten, forteller hun. Men virkeligheten skulle snart vise seg å bli en helt annen. SAS kjøper I mai 2001 detonerte nyheten om at SAS ville kjøpe konkurrenten Braathens. Fram til da hadde vi ingen signaler om at det gikk dårlig i Braathens. Vi så jo at overkapasitet var et problem. Her på Værnes hadde SAS på utgang 35 og Braathens på utgang 34 samme ankomst og avgangstid med halvfulle fly. Men Braathens-direktør Arne A. Jensen beroliget oss. Vi i Braathens skulle konsentrere oss om innenrikstrafikken, samt Oslo-Middelhavsområdet, mens SAS skulle ha trafikken til og fra Oslo og det meste av utenlandstrafikken. Jensens budskap var klart: Det er bra å bli kjøpt opp av SAS, og det finnes ikke noe alternativ. Vi ansatte spurte hvorfor SAS ville kjøpe oss nå i stedet for å vente til vi er konkurs? Fordi de ellers risikerer å miste kompetansen til de ansatte i Braathens, svarte Jensen. Det slo vi oss til ro med. Vi var nemlig et godt selskap. Vi hadde fått flere priser i internasjonal luftfart. Og vi klarte oss med færre ansatte i ankomst og avgang enn SAS. I tillegg ble vi lovet at vi fortsatt skulle være to flyselskap, og at ingen i Braathens skulle miste jobbene som følge av oppkjøpet. Halvert Før jul 2001 jobbet det hele 250 personer i Braathens bakketjeneste på Værnes. Da ble det foretatt en dramatisk nedbemanning i selskapet: I dagene like før SAS overtok kom oppsigelsesbrevene, halvparten av de ansatte mista jobben. Mange deltidsansatte forsvant og en del fulltidsansatte fikk redusert stilling. Prosessen var vond, men vi skjønte at det måtte gjøres noe med overkapasiteten. Etter den første meldingen om oppkjøp, registrerte vi et fall i trafikken, en trend som virkelig toppet seg Mia Fornes var tillitsvalgt i Braathens Funksjonærklubb på Værnes fra januar 2001 til bakketjenesten ble nedlagt 1. september Mia jobber i dag halv stilling ved Røros Flyservice som betjener Norwegians trafikk på Værnes. (Foto: Jahn-Arne Olsen) etter terrorangrepet 11. september. Vi var nødt til å sette flere fly på bakken og tilpasse bakkemannskapet den nye situasjonen. Samtidig opplevde vi prosessen som rettferdig, blant annet fordi ansiennitetsprinsippet ble lagt til grunn ved oppsigelsene, forteller Mia Fornes. Samordningen Dessuten hadde vi et bestemt inntrykk av at organisasjonen nå var tilpasset det nye ruteprogrammet som skulle settes i gang fra 2. april. Derfor var vi skeptiske da ledelsen i SAS satte i gang en samordningsprosess i januar, vi mente det ville være lite å hente på en sammenslåing. Og vi drømte overhodet ikke om at det kunne bli snakk om å kvitte seg helt med oss. Etter hvert syntes vi at det var litt merkelig at SAS Norge ikke foretok noen bemanningsreduksjon for å tilpasse seg det nye ruteprogrammet. Vi registrerte også at de SAS-ansatte på Vigra fortsatt var i jobb selv etter at SAS hadde lagt ned sine flygninger dit. Og siden det fra midten av mars ikke skjedde noe i samordningsprosjektet, presset vi sterkt på for å få informasjon. 7

8 24. april går bomba: Det blir kjent at det SASdominerte styret i Braathens planlegger å legge ned sin bakketjeneste og la SAS Ground Service all virksomheten. Og 27. mai kommer det endelige vedtaket i Braathens styre. En spøk, en feil Selv etter styrevedtaket gikk det langt tid før innholdet i vedtaket gikk opp for meg. Jeg greide ikke å se for meg at det ikke skulle være igjen en eneste Braathens-ansatt for å avvikle trafikken vår. Jeg så ingen fornuft. Det måtte være en spøk. En feil. Da jeg kom til flyplassen 1. september og så at skrankene våre sto tomme, at kontorene var låst og hørte SAS-ansatte annonsere våre fly, bare gråt og gråt jeg. Det var en sterk sorg. Sterkere enn en skilsmisse. Jeg vet hva dét er. Jeg har selv to bak meg. Dramatisk Selv om det ble laget ulike pakker og løsninger for de ansatte, er det ingen tvil om at nedleggingen av bakketjenesten til Braathens har rammet folk hardt. Blant mine kolleger er det flere som er gift, og begge mistet jobben. Mange hadde etablert seg i nytt hus, inkludert meg selv. Det er klart at folk reagerer når de går på arbeidskontoret og ser at SGS er ute etter folk. Mens vi mistet jobben, ble SGS oppbemannet med overtallige fra andre avdelinger i SAS og det ble tatt inn vikarer over en lav sko. fornærmelse at vi i Braathens trafikkavdeling ble tilbudt fire stillinger på 75 prosent i SGS mens stuerne fikk tilbud om seks plasser på halv tid. Det var altså alt de trengte for å ta seg av våre fly! I ettertid har det vist seg at dette ikke holdt. I dag jobber det 11 tidligere Braathens-ansatte i trafikkavviklingen og 20 stuere, flere av dem er i full stilling. Dette kommer i tillegg til andre som er tatt inn. SGS har også ringt flere av dem med billettkompetanse som ble sagt opp i runden før jul. Dette sier noe om arrogansen i de opprinnelige planene. Tøff tid For Mia Fornes ble det altså noe helt annet enn vaktplaner og årsmøtefest. Dagene fram til nedleggelsen var fulle, medlemmenes ve og vel tok all tid. Hvilke ordninger gjaldt for den enkelte? Hvordan var utsiktene for dem som meldte seg på i jobbbanken? Ville det være fornuftig å ta sluttpakke? Hadde man noe valg? Dette påvirket hele familielivet. Sønnen min på ni år var på fjorten dagers sommerferie. Da han kom hjem og jeg spurte hvordan han hadde hatt det, svarte han: Bra, men jeg er nå mest interessert i hvordan de på 59 pluss har det. En fornærmelse Fram til 1. september hadde vi vært i trafikkavviklingen og billettsalget, mens vi hadde om lag 40 stuere. Vi opplevde det derfor som en ren 8

9 FIRE OMRÅDER TRE ALTERNATIVER Har vi noe å vinne på å slå sammen SAS og Braathens virksomhet på noen områder, spurte SAS-ledelsen og svarte: Ja, vi tror det kan være fornuftig på fire områder.vi setter i gang et samordningsprosjekt for å finne ut om vi har rett. De fire områdene var Salg call-sentrene og avdelingene for storkunder og reisebyråer Teknisk vedlikehold lett vedlikehold på stasjonene og det tunge på de tekniske hovedbasene på Gardermoen (SAS) og Sola (Braathens) Frakt Bakketjenesten (ground handling) - trafikkavvikling, stuere, de-icing o.l. Her sto man i utgangspunktet overfor to alternativer: Videreføre virksomheten som før i to selskap. Denne løsningen ble til slutt valgt for call-sentrene og for teknisk vedlikehold. Eventuell nedbemanning måtte i så fall foretas i hvert enkelt selskap. For teknisk vedlikehold er det mer snakk om en utsettelse, enn en endelig beslutning. Virksomhetsoverdragelse der de ansatte fra Braathens og SAS stilte likt.ved nedbemanning ville ansienniteten gjelde, uavhengig av hvilket av de to selskapene de hadde jobbet i. Denne løsningen ble valgt både for frakt og salgsavdelingene for storkunder og reisebyråer. Her ble til sammen ansatte overtallige. En nedbemanning skulle foretas etter ansiennitetsprinsippet, men ingen ble sagt opp. Noen tok sluttpakke, og det viste seg at selskapet hadde behov for flere enn først antatt. Det lå lenge an til at også bakketjenesten ville ha karakter en av virksomhetsoverdragelse. Outsourcing kom først opp som et alternativ i mars 2002 og da for bakketjenesten. Modellen forutsatte at SAS ville trenge så lite av Braathens utstyr og så få av de ansatte at man ikke trengte å foreta en virksomhetsoverdragelse. Braathens kunne legge ned sin bakketjeneste, si opp sine ansatte og kjøpe de samme tjenestene av SAS mistet jobben i Braathens bakketjeneste som følge av beslutningen. 9

10 Verst på Vigra 2. april etter fire års flygning på Vigra utenfor Ålesund la SAS ned alle sine ruter. Braathens, som hadde trafikkert flyplassen siden 1958, skulle igjen være enerådende. Men bare i lufta. 1. september 2002 overtok de ansatte i SAS hele bakketjenesten. Foran øynene på vantro Braathens-ansatte. På dette tidspunktet var vi rundt 60 ansatte her i Braathens. De fast ansatte i trafikkavviklingen hadde i gjennomsnitt 23 år bak seg i selskapet, blant dem på deltid var snittet år, forteller Elias Molnes, en av de tidligere Braathens-ansatte som nå jobber i SGS. Fem måneder uten fly Da SGS overtok bakketjenesten, hadde de SAS-ansatte gått i fem måneder nesten helt uten flyproduksjon. Det var meningen at de skulle dekke opp vaktlistene for noen av dem som forsvant i nedbemanningen i Braathens før jul Men det gikk ikke særlig bra. Jeg vil si at vi stort sett har hatt et godt forhold til våre kolleger i SAS. Det var ikke noen krig mellom de ansatte, slaget skjedde jo på et annet nivå i organisasjonen. Men det er klart at nedbemanningen og usikkerheten gjorde forholdet anstrengt i perioder. Da SAS la ned trafikken på Vigra, syntes de ansatte i Braathens at det var jævlig å måtte lære SAS-ansatte opp i jobber som nettopp var kuttet. Og det var nok mange SAS-ansatte som hadde dårlig samvittighet overfor oss. Derfor ba SAS-folkene etter hvert om å få slutte i flyproduksjonen, forteller Elias. Trengte bare fem Da SGS skulle overta fra 1. september, mente de at det ville holde med fem folk fra Braathens to i 65 prosents stilling og tre på 35 prosent for å kunne avvikle Braathens trafikk. I dag har SGS hele 20 av de tidligere Braathensansatte i virksomhet, til sammen er vi nå 43 ansatte. Det sier noe om beregningene som ble gjort! Elias Molnes fylte 50 år i sommer. Han var derfor sikret jobb i SGS. I hvert fall litt jobb: Jeg fikk 50 prosent stilling i SGS. Resten av lønna får jeg fra Braathens. Siden oppstarten har jeg ikke hatt en uke under 30 timer, enkelte uker har jeg vært oppe i 45 timer. Så jeg har faktisk tjent gode Elias Molnes har lang fartstid i Braathens på Vigra. Han fylte 50 år i sommer og var blant dem med jobbgaranti. Da SAS overtok bakketjenesten for Braathens fra 1. september, ble han tilbudt halv stilling. (Foto: Jahn-Arne Olsen) penger etter 1. september. Problemet er jo at jeg ikke er garantert mer enn halv tid, og lønnsgarantien har jeg bare ut Som nyansatt stiller jeg dessuten bakerst i køen dersom det blir nye oppsigelser. Alle de tidligere SAS-ansatte beholder nemlig sin gamle ansiennitet. Min regnes bare fra 1. september. Jeg vil samtidig understreke at overgangen til SGS har gått mye bedre enn jeg trodde. Jeg er blitt godt mottatt. Det er ikke noen problemer å jobbe sammen, sier Elias Molnes. Tredje runde For Elias Molnes og hans kolleger var outsourcingen 1. september tredje nedbemanningsrunde på to år. Først hadde vi programmet Improve 800 i Da var det flere som gikk ned i stillingsprosent. Så kom nedbemanningen før jul i fjor. Da ble det kuttet 15 årsverk. Vi sto igjen med 60 ansatte fordelt på 49 årsverk. Da regnet vi med at arbeidsplassene var trygge. Men det var altså langt fra tilfellet, sukker han. 10

11 Engstelse blant SAS-ansatte Om det var tøft å være Braathens-ansatt på Vigra, så det ikke lysere ut for dem som jobbet i SAS. Selskapet hadde bare flydd på Vigra i fire år. En virksomhetsoverdragelse ville fått meget negative følger for de ansatte. Med mulig unntak for én ansatt ville ingen hatt nok ansiennitet til å bli med i det sammenslåtte selskapet. Dessuten var SAS på Vigra en av foregangsstasjonene i selskapet. De ansatte var organisert i serviceteam. Hvis de ikke hadde flyavvikling, logget de seg opp mot callsenteret og solgte billetter. Alle kunne gjøre alt. Dermed trengte de mindre bemanning enn på andre stasjoner. Dette burde SAS dra med seg videre, mente de ansatte. Ikke så veltrimmet Elias Molnes er uenig i påstanden om at SAS på Vigra var så veltrimmet. De hadde et system der de logget seg på call-senteret mellom flyene, noe de fikk betalt for gjennom internfaktureringssystemet i SAS. Dette ble regnet som overskudd, noe som gjorde at de kom ut som de beste i landet. Men vi i Braathens gjorde det samme, uten at vi fikk betaling. Og vi hadde bedre service. I dag er det dessuten ikke noen telefoner mellom flyene. Det har vi ikke tid til, sier han. Jeg ser poenget i at de aller fleste SAS-ansatte ville mistet jobben ved en virksomhetsoverdragelse. Det er selvsagt trist og leit. Men man må heller ikke glemme at vi Braathens-ansatte her på Vigra faktisk hadde handlet Braathens-fly i opptil 38 år, sier Elias Molnes. Utstyret For å tilpasse seg lovverkets regler om outsourcing, har SAS lagt vekt på å bruke så lite av Braathens materiell som mulig. Så også på Vigra. SAS tok bare over smuler av vårt utstyr, selv om dette er økt noe i forhold til utgangspunktet. SAS kjørte delvis gammelt materiell inn på Vigra. Det var ikke dårlig, men ikke så bra som vårt nye og moderne, som nå er stuet bort. VIRKSOMHETSOVERDRAGELSE ELLER OUTSOURCING? Outsourcing er ikke forbudt etter norsk lov, men det er strenge regler for når det kan benyttes. Reglene er nedfelt i arbeidsmiljøloven og er egentlig EU-lovgivning som er implementert i det norske lovverket som følge av EØS-direktiv. Hensikten er å beskytte de ansattes rettigheter ved oppkjøp og sammenslåing av virksomhetsområder. Når en bedrift outsourcer deler av virksomheten, er det i mange tilfeller aktuelt å overføre deler av utstyret (bygninger og maskiner) og personalet til det nye firmaet. Da blir spørsmålet. Hva er det som karakteriserer identiteten til virksomheten, utstyret, de ansatte eller begge deler. SAS og Braathens konkluderte med at det var utstyret som karakteriserer identiteten til bakketjenesten, og når SGS bare trengte 7 prosent av utstyret og 309 av de ansatte i Braathens, var det ikke nok til å hevde at det dreide seg om en virksomhetsoverdragelse. Braathens kunne legge ned, si opp alle ansatte og kjøpe tjenesten av SAS. LO og PRIFO bestrider denne oppfatningen. De mener for det første at de støttefunksjonene som ble vurdert, burde ses under ett og ikke hver for seg. Videre at det er overført immaterielle rettigheter fra Braathens til SAS, og at dette også karakteriserer identiteten: Varemerket Braathens er et av de mest verdifulle i Norge, mye av selskapets goodwill er knyttet til det. Og endelig antyder de at det faktisk er overført mer utstyr og ansatt mer folk fra Braathens enn det som ble lagt til grunn i de opprinnelige beregningene. 11

12 Et statlig mord Braathens økonomiske fallitt var et statlig mord. Myndighetene favoriserte SAS på bekostning av Braathens. Det gikk som det måtte gå, sier Frode Geitvik, tidligere direktør for informasjon og samfunnskontakt i Braathens. Frode Geitvik var også sentralt medlem av toppledelsen i Braathens fram til våren Han fulgte altså prosessen rundt oppkjøpet fra orkesterplass. Og han legger ikke fingrene imellom når han kommenterer det siste års hendelser i SAS 4og Braathens, heller ikke outsourcingen av Braathens bakketjeneste: Løftebrudd Et gedigent løftebrudd. Under oppkjøpsprosessen var det aldri snakk om en slik løsning. Tvert om, ordene rettferdighet og likebehandling gikk tvers gjennom hele prosessen. «Vi har ikke førsteklasses og andreklasses borgere i SAS-land,» sa blant annet konsernsjef Jørgen Lindegaard. Skiftet kom plutselig, fra en uke til en annen. Outsourcingen av bakketjenesten i Braathens var et gedigent løftebrudd. SAS hadde tjent stort på å velge en mykere og mer langsiktig løsning, sier Frode Geitvik, tidligere direktør for informasjon og samfunnskontakt og medlem av toppledergruppen i Braathens fram til våren «EN FALLITTBEDRIFT» Braathens ASA er en fallittbedrift, ikke grunnlag for inngrep mot SAS oppkjøp, het det i pressemeldingen fra Konkurransetilsynet 22. oktober «Braathens ASAs økonomiske situasjon anses å være av en slik art at selskapet under alle omstendigheter er på vei ut av markedet. Det finnes ikke andre kjøpere, og konkurs vurderes ikke som et bedre konkurransemessig alternativ enn at SAS får gjennomføre sitt oppkjøp. På det nåværende tidspunkt vil Konkurransetilsynet heller ikke gripe inn mot de to flyselskapenes bonusprogrammer, storkundeavtaler og reisebyråavtaler.» Det var 20. august 2001 Konkurransetilsynet varslet inngrep mot SAS sitt oppkjøp av Braathens. Begrunnelsen var at konkurransen innenfor lufttransport av passasjerer og flyfrakt allerede var begrenset i Norge, og at oppkjøpet ville begrense konkurransen ytterligere. «På dette tidspunktet ble Braathens ikke ansett å være en fallittbedrift. Selv om selskapet også da hadde økonomiske vanskeligheter, var det tilsynets vurdering at det varslede inngrep av samme dato mot SAS bonusprogrammer, storkundeavtaler og reisebyråavtaler med hjemmel i 3-10 i konkurranseloven, ville kunne bedre konkurranseforholdene i luftfartmarkedet og således gi en positiv effekt for Braathens.» Tilsynet skriver også at de har vært i kontakt med andre mulige kjøpere uten å få napp. 12

13 Outsourcingen var tvers igjennom urettferdig. Til alt overmål valgte SAS-ledelsen å satse på den minst effektive bakkeorganisasjonen, mens de altså la ned den mest effektive. Det er meningsløst å rettferdiggjøre outsourcingen moralsk med at Braathens i realiteten var konkurs. Den norske stat er en av eierne i SAS. Samtidig opererte staten med rammebetingelser som sendte Braathens mot stupet. Hvorfor grep aldri Konkurransetilsynet inn da de to selskapene konkurrerte som hardest? Først da oppkjøpet ble annonsert i mai 2001, satte de foten ned. Da var løpet kjørt. Inngrepet bidro bare til at Braathens situasjon gikk fra vondt til verre, sier den tidligere informasjonsdirektøren. Frislepp i lufta Frode Geitvik mener at vi må gå noen år tilbake for å forstå hva som egentlig skjedde. Han er særlig opptatt av overgangen fra konsesjonsbelagte ruter til fri konkurranse i lufta. Det skjedde formelt sett i 1994, men ble først en realitet da Gardermoen åpnet i Det skyldtes rett og slett at Fornebu ikke hadde kapasitet til takle flere landinger og avganger. Men da Gardermoen åpnet, var det fritt fram. Braathens skulle nå konkurrere med SAS som var seks ganger større. Det sier seg selv at det måtte gå galt. Det var som en fotballkamp der det ene laget har 11 mann på banen, det andre bare to, sier Geitvik. Før 1994 var flytrafikken regulert gjennom konsesjoner. Braathens fikk i hovedsak bare innenlandsruter, mens SAS både skulle fly innenriks og ha monopol på utenrikstrafikken. Flygningene mellom hovedstedene i Norge, Sverige og Danmark og fra København til resten av verden var en gullgruve for SAS. De hadde altså gjennom statlig styring bygd opp en økonomisk styrke langt over det som Braathens kunne stille opp med. En forutsigbar utmattelseskrig Før 1998 hadde Braathens halvparten av passasjerene innenlands, SAS hadde 35 prosent og Widerøe 15 prosent. Da Gardermoen åpnet, økte SAS innenrikskapasiteten med rundt 30 prosent, mens Braathens fulgte opp med rundt 20 prosents økning. Braathens kunne ikke sitte rolig og se på, da ville vi raskt ha blitt danket ut. Det var en hard kamp om posisjoner. Samtidig var det en forutsigbar utmattelseskrig der den største ville vinne. I løpet av kort tid gikk kabinfaktoren andelen passasjerer i forhold til setekapasiteten ned fra rundt 60 til 50 prosent. Og begge selskapene gikk fra milliardoverskudd til milliardunderskudd, sier den tidligere informasjonsdirektøren. Selskapene brukte mellom 500 millioner og en milliard kroner i året på å vinne kampen. Det ble etter hver synlig i Braathens regnskaper, mens det er langt vanskeligere å finne i SAS-tallene. For SAS offentliggjør ikke sine tall for innenrikstrafikken i Norge. De går inn i konsernregnskapet som omfatter all virksomhet i alle land. Det er likevel ingen grunn til å tro at SAS tapte mindre i forhold til sin aktivitet enn Braathens. Det var på dette tidspunktet Konkurransetilsynet burde grepet inn. Foregikk det kryssubsidiering i SAS-systemet som førte til at de Tiltak for å styrke Braathens Braathens-ledelsen var på desperat jakt etter alternative løsninger da Konkurransetilsynet grep inn mot SAS oppkjøp 20. august Adm. dir. Arne A. Jensen ba om alternative innspill, og i et brev fra økonomidirektør Sigmund Larsen datert 29. august 2001 står tiltak for å endre de statlige rammebetingelsene sentralt: Staten må i framtiden kjøpe billetter både fra SAS og Braathens. Staten hadde den gang avtale om kjøp av flybilletter bare med SAS, en avtale som var på ca. 600 millioner kroner i året. Widerøe må behandle SAS og Braathens likt. Fordi SAS eier over 60 prosent av Widerøe, ble SAS foretrukket der Widerøe drev tilbringertransport. Larsen påpeker at staten subsidierer Widerøe med 300 millioner kroner per år, og at en del av avgiftene Braathens betaler faktisk brukes til å betale kostnadene på kortbanenettet som brukes av Widerøe. Avgifter må fjernes eller i det minste være konkurransenøytrale. Larsen hevder at passasjeravgiften, CO2-avgiften og luftfartsavgiftene til sammen representerte en økning på 340 millioner for Braathens i 2001, og at avgiftene rammer SAS og Braathens ulikt.. 13

14 dumpet priser i Norge, for eksempel i forhold til storkunde- og reisebyråmarkedet? SAS satt i tillegg på statsavtalen som var verdt flere hundre millioner kroner, og selskapet hadde et bonusprogram som trakk mange passasjerer. At Konkurransetilsynet først grep inn når løpet var kjørt og Braathens lå nede, avtvinger ikke akkurat respekt, sier Frode Geitvik. Passasjeravgiften Han er heller ikke spesielt imponert over tidligere finansminister Karl-Eirik Schjøtt-Pedersen (Ap). Passasjeravgiften var 132 kroner innenlands og 256 kroner utenlands da EU grep inn og krevde likebehandling. Det løste Schjøtt-Pedersen ved å øke innenlandsavgiften og senke den for reiser til og fra Norge. Resultat var at Braathens fikk 250 millioner i ekstrautgifter, mens situasjonen for SAS ble uforandret. Det skyldtes SAS kunne kompensere økt innenlandsavgift med lavere avgifter på utlandet. Dette ble spikeren i kista for Braathens. Det er ikke mulig å legge skylden over på EU. Det fantes faktisk en alternativ mulighet, nemlig å fjerne hele avgiften. Det var det Per Kristian Foss (H) lovet å gjøre «før han fikk av seg frakken» da han ble finansminister i Det gjorde han også, men for sent til å redde Braathens, sier Geitvik. Nei fra eierne Samtidig sa våre eiere nei til å sprøyte inn mer kapital. Det gjaldt både Braathen-familien og nederlandske KLM, som eide 30 prosent av selskapet. Det er mitt inntrykk at KLM bare ønsket å presse sitronen og bruke Braathens som tilbringerselskap til sine internasjonale ruter. For å holde oss flytende ble vi nødt å selge flyene og lease dem inn igjen. Men det er jo begrenset hvor lenge en slik strategi virker. Ifølge Geitvik begynte ledelsen i Braathens tidlig å lete etter alternativer, det være seg allianser eller nye eiere. Til sengs med fienden Allerede tidlig på nyåret i 2000 konkluderte konsernsjef Arne A. Jensen med at vi ikke kunne overleve uten en trygg havn. Og at SAS sannsynligvis var denne havnen. I mars hadde ledelsen en samling på Geilo. Der var også styreleder Lars A. Christensen. Vi konkluderte at det ikke var noen vei utenom SAS med mindre andre dukket opp eller KLM ombestemte seg. Det siste var det en viss mulighet for, siden KLM og British Airways lå i fusjonsforhandlinger på dette tidspunkt. Dette var en dramatisk avgjørelse, tanken om at SAS og Braathens skulle gå sammen var himmelskrikende revolusjonerende. Var det mulig å få eierne, særlig KLM, med på dette? Hva ville Konkurransetilsynet gjøre? Hvordan ville myndighetene forholde seg? Tidligere samferdselsminister Kjell Opseth hadde allerede i 1998 sagt at de to selskapene burde slå seg sammen, men var Stortinget og regjeringen av samme oppfatning? Og hva med SAS, ville de i det hele tatt være interessert? Gjennombruddet SAS skjønte trolig i løpet av høsten 2000 at en konkurs i Braathens ville føre til et helvete for dem selv etter den ulikeverdige konkurransen. Da var det bedre å kjøpe et selskap med substanser. Og etter å ha vurdert en rekke faktorer, konkluderte SAS med at det ville være riktig å kjøpe. På Braathens styremøte i februar 2001 kom saken opp for fullt. Arne A. Jensen var helt klar: Enten snakker vi med SAS eller så er vi konkurs. KLM tok poenget, og styreleder Lars A. Christensen fikk fullmakt til å forhandle fram en avtale. I mai var avtalen et faktum, SAS ville kjøpe Braathens. Frode Geitvik understreker at Braathens var et veldrevet selskap, også da SAS overtok. Vi hadde jevnt over 20 prosent høyere effektivitet enn SAS, noe som også ble bekreftet av SAS egne konsulenter. I tillegg hadde vi en sterk lagånd, motivasjonen var på topp. Og vi var preget av nærhet til kundene våre. Her fantes det altså mye bra Protokollen om oppkjøpet Da administrerende direktør Arne A. Jensen 21. mai 2001 orienterte de ansatte om SAS oppkjøp av Braathens undertegnet han en protokoll med følgende ordlyd: «SAS kjøper aksjene til Braathen-familiens selskaper, KLM og vil gi tilbud på de øvrige aksjer. Avtalen forutsetter godkjennelse av konkurransetilsynet og at minst 90 % av Braathens aksjer blir ervervet. Planen er at Braathens skal fortsette som eget selvstendig selskap med eget AOC (Airline Operators Certificat) og egne fly. Aksjeoverdragelsen vil ikke medføre at noen ansatte mister sin ansettelse.» 14

15 å gå videre på, også på de områdene der aktiviteten eventuelt skulle samordnes. Ingen oppsigelser? Da Braathens-sjef Arne A. Jensen orienterte de ansattes organisasjoner om det planlagte oppkjøpet, het det at ingen skulle miste sin ansettelse på grunn av oppkjøpet. Var det en jobbgaranti? Det var et gjennomgående prinsipp og handlet om at SAS skulle bygge videre på Braathens. Men det var ingen garanti om jobb hvis markedet sviktet, noe det også gjorde. Fallet i løpet av 2001 og særlig etter 11. september gjorde det nødvendig med nedbemanning i begge selskaper. Derfor satte vi sju fly på bakken og reduserte Braathens-staben med årsverk. Men jeg skjønner ikke hvorfor SAS-ledelsen ikke fulgte opp med en tilsvarende tilpasning i egen organisasjon, sier Geitvik. Forstår sinnet Den tidligere Braathens-direktøren forstår de ansatte sterke reaksjon mot vedtaket om å outsource bakketjenesten: Det var tvers igjennom urettferdig, og det er ingen tvil om at det fantes andre løsninger enn den som ble valgt. Her var det jo blant annet spørsmål om å ivareta det beste i de to selskapenes kulturer, og da hadde det vært bedre å ha et bredere perspektiv og legge et lengre løp. Vidar Meum, som tok over etter Arne A. Jensen, har fått mye kjeft for sin rolle i forbindelse med outsourcingen. Personlig hadde nok ikke jeg med mitt temperament klart å gjøre jobben Meum påtok seg. Både han og fagforeningene gjorde en svært god jobb med sluttpakkene. Ble redd Jeg tror SAS-ledelsen ble redd da de så reaksjonene både blant de ansatte, publikum og blant politikerne. De gikk i dekning og dyttet Meum foran seg i media. Feigt! Derfor strakk de seg nok langt overfor dem som mistet jobben. Sluttpakkene dempet de sosiale konsekvensene av outsourcingen, men ikke den moralske indignasjonen. Hvis vi legger sammen alle faktorer at selskapet tapte anseelse, at bonusordningen ble avviklet, at de mistet av statsavtalen, at Norwegian fikk flying start og at utgiftene til sluttpakkene i Braathens ble enorme er det ingen som helst tvil om at SAS hadde tjent stort på å velge en mykere og mer langsiktig løsning, sier Frode Geitvik. 15

16 «LØFTEBRUDD OG SVIK Ingen er blitt lovet noe som helst.» Uttalelsene fra enkelte ledere i SAS har kun vært mentale delrapporter midt under en prosess. Asbjørn Wikestad, leder i Luftfartens Funksjonærforening, Dagens Næringsliv 18. mai 2002 Beslutningen om å legge ned Braathens bakketjeneste og outsource virksomheten til SAS Ground Services SGS vakte usedvanlig sterke reaksjoner. Da planene ble presentert på et informasjonsmøte på Gardermoen 24. april, reagerte de ansatte og deres fagforeninger med vantro og raseri. Ledelsen i SAS ble beskyldt for løftebrudd og for å gå bak ryggen på de ansatte i Braathens, mens de to største fagforeningene i SAS Luftfartens Funksjonærforening og SAS Verkstedklubb ble anklaget for å dolke de Braathens-ansatte i ryggen og for å kaste alt som heter solidaritet på båten. Men også i det norske politiske miljøet, media og opinionen var mottakelsen så entydig negativ mot SAS-ledelsen, at den nærmest må kalles monumental. Slik lød for eksempel Aftenpostens karakteristikk: Slett håndverk «Det er vanskelig å forstå storebrors påståtte overraskelse over de ansattes reaksjon. SAS-ledelsen har opptrådt klønete, og er i ferd med å pådra seg en rettslig konflikt som vil svekke flyselskapet ytterligere. Dette er slett håndverk,» het det på lederplass to dager etter informasjonsmøtet. Lederen avsluttes slik: «Forutsetningen for at den operasjonen (overtakelsen av Braathens, min anm.) skal gi resultater, er at de involverte parter forstår at de må trekke sammen.vi beklager å måtte si det, men dette er en bekreftelse på at SAS ikke har en gjennomtenkt strategi for det samarbeide som burde vært grunntanken.» Selvbedrag? De ansatte i Braathens bakketjeneste led et sviende nederlag i kampen om arbeidsplassene, men vant kampen om opinionen i form av en sterk sympatibølge. Spørsmålet er likevel om denne bølgen var bygd på illusjoner og naive forhåpninger skapt av de Braathens-ansatte selv godt understøttet av lillebror-posisjonen som vi nordmenn har et så varmt, ja, nesten sentimentalt forhold til. Var det slik at de ansatte i Braathens trodde at det ville bli virksomhetsoverdragelse der de var likestilt med de ansatte i SAS, simpelthen fordi det passet dem best å tro det? Kanskje har LFF-leder Asbjørn Wikestad rett? At «ingen er blitt lovet noe som helst», og at «uttalelsene fra enkelte ledere i SAS har kun vært mentale delrapporter midt under en prosess». Umulig påstand Etter å ha gått gjennom en rekke avisartikler og protokoller og snakket med mange av de sentrale aktørene er det vanskelig å kunne slutte seg til Asbjørn Wikestads påstand. Så sent som 1. mars 2002 vedtar styret i Braathens at prinsippene for sammenslåing til én felles bakkeorganisasjon virksomhetsoverdragelse må avklares i organisasjonen. Følgende ble protokollert: «Det må snarest gjøres en avklaring vedrørende grunnleggende prinsipper for håndtering av ansatte i forbindelse med integrering av ground handling i én organisasjon og overføring av ansatte (virksomhetsoverdragelse).» På styremøtet var de to toppene i SAS Gruppen, både den danske konsernsjefen Jørgen Lindegaard, som på dette tidspunktet også er styreleder i Braathens, og visekonsernsjef Gunnar Reitan, som senere overtar vervet som styreleder. Også Hans Otto Halvorsen, som ledet samordningsprosjektet, var innkalt. Følger opp i media Vi vet ikke om det er vanlig i SAS-konsernet at mentale delrapporter blir protokollert for siden å bli gjentatt til media. Dagen etter 2. mars er i hvert fall visekonsernsjef Gunnar Reitan intervjuet i Stavanger Aftenblad. Tittelen lyder: SAS og Braathens vil si opp etter ansiennitet. 16

17 Ingressen: SAS-ledelsen står fast på at ansiennitet skal følges ved neste nedbemanning som er ventet i løpet av året for de to nye søsterselskapene SAS og Braathens. Og så direkte sitat: «Beslutningen om å følge ansiennitet ved overtallighet kan vi ikke gjøre noe med. Lovens tale er klar i Norge.Tiden den enkelte har vært ansatt i de to selskapene blir avgjørende ved nedbemanningen,» understreker Reitan. Dette signaliseres ut, dels for å berolige de ansatte i Braathens, dels for å møte en voksende misnøye på grasrota i SAS, som mener det er urimelig at SASansatte skal miste jobben på grunn av oppkjøpet av en bedrift som nesten var konkurs. Men innholdet i Reitans uttalelse representerer ikke noe nytt, det er bare en gjentakelse av det som har vært sagt hele tida om likebehandling og ansiennitet. Ti dager tidligere 19. februar sa for eksempel prosjektleder Hans Otto Halvorsen akkurat det samme til Stavanger Aftenblad. Og på den samme datoen sendte personalsjef Svein Oppegård i SAS Norge et brev rundt i organisasjonen sammen med et notat advokat Lars Holo hadde skrevet om arbeidsrettslige spørsmål i forbindelse med omstrukturering og nedbemanning. Her skriver Oppegård blant annet: «Vi har lagt til grunn at SAS vil gjennomføre en samordning som innebærer et handlingsselskap og at reglene for virksomhetsoverdragelse kommer til anvendelse.» avholdes det forhandlingsmøter om sammenslåing av bakketjenesten (ground handling). På dette tidspunktet er sammenslåing foreslått, men ikke vedtatt. De tillitsvalgte er skeptiske, de ender med ikke å ta stilling, men stiller seg kritisk til framdriftsplanen og uttrykker bekymring for resultater som kan være preget av kort behandlingstid. Men partene er ikke helt på kollisjonskurs. På ett punkt er nemlig ledelsen og de ansatte helt enige: «Partene er enige om at hvis en slik organisering gjennomføres, innen et eller flere av de omtalte områder, vil det være å betrakte som virksomhetsoverdragelse, jfr. arbeidsmiljøloven 73A-73E.» Selskapets forhandlere hadde altså tatt signalet fra styremøtet. Feilsitert? Men i det øyeblikket beslutningen om å legge ned bakkevirksomheten i Braathens og overlate den til SGS ble kjent og vakte reaksjoner, startet fossroingen fra SAS-ledelsens side: Jeg ble feilsitert, hevder visekonsernsjef Gunnar Reitan om uttalelsene han kom med til Stavanger Aftenblad 2. mars. Det gjør han til Dagens Næringsliv 18. mai to og en halv måned etter at uttalelsene sto på trykk. Hva med formuleringen i styreprotokollen, spør Dagens Næringsliv. Jeg vil ikke snakke med deg om papirer du ikke burde hatt, svarer Reitan. Følges opp i forhandlinger Vedtaket fra styremøtet i Braathens 1. mars la selvsagt føringer for Braathens-ledelsens videre forhandlinger med de ansatte. 6., 8. og 11. mars 17

18 SPILL FOR GALLERIET? Da outsourcingen ble kjent, var det mange som mente at dette hadde SAS-ledelsen bestemt seg for lenge før samordningsprosjektet ble sparket i gang i slutten av januar. Og at prosjektet i sin helhet derfor bare var et spill for galleriet. Det finnes ett godt argument for en slik påstand. Nemlig at SAS-ledelsen ikke foretok noen nedbemanning etter at ruteprogrammet var lagt om og redusert, mens det ble foretatt en dramatisk nedskjæring i Braathens. Ut over dette er det vanskelig å finne belegg for påstanden. Det som derimot ikke er hevet over enhver tvil, er at prosjektet etter hvert utviklet seg til et dramatisk spill i kulissene. Et spill der bakkemannskapet i Braathens var strøket helt vekk fra rollelista. Milliardunderskudd Men ikke ved årsskiftet Brevene, protokollene og uttalelsene i februar og tidlig i mars, tyder på at SAS-ledelsen faktisk trodde og mente at det ville dreie seg om en virksomhetsoverdragelse også for bakketjenesten. Vi kan også stille et par retoriske spørsmål: Hvorfor i all verden skulle ledelsen i SAS Gruppen ha fokus på outsourcing av Braathens bakketjeneste på dette tidspunktet? Var det ikke helt andre problemstillinger som presset på med voldsom kraft? SAS gikk med milliardunderskudd i siste kvartal 2001, og det var ingenting som tydet på at resultatet i første kvartal 2002 ville bli bedre millioner kroner ble brent av hver eneste dag. Hva er medisinen i en så dramatisk situasjon? Svaret er nokså enkelt: Å tilpasse flåten til markedet og holde flyene mest mulig i lufta med høyest mulig belegg. Etter oppkjøpet av Braathens lå forholdene i Norge suverent til rette for å avslutte den utmattende konkurransen og tilpasse tilbudet til markedet. Straks Konkurransetilsynet hadde akseptert oppkjøpet, startet en hard slankeprosess i Braathens. Sju fly ble satt på bakken. 908 årsverk var overtallige, ansatte ble berørt i form av redusert stilling, frivillig fratreden og oppsigelse. Og vips, en vesentlig del av overkapasiteten på det norske markedet var borte. Også i SAS Norge ble fly satt på bakken, men virkningene var ikke så akutt dramatisk som i Braathens, dels fordi man kunne redusere staben ved å fjerne vikarer, dels fordi selskapet har stor aktivitet på utlandet, noe som gir større fleksibilitet. Ruteprogrammet Dernest besto utfordringen i å lage et ruteprogram som var tilpasset flåtestrukturen i SAS og Braathens. Enkelt sagt: Hvilke ruter skal betjenes av SAS og hvilke av Braathens? Hvordan skal dette gjøres for å utnytte kapasiteten best mulig og treffe riktig i markedet? Løsningen ble, i grove trekk, at SAS skulle ta hånd om trafikken fra Oslo til de store byene mens Braathens skulle ta trafikken langs kysten, samt Nord-Norge. SAS skulle ha businessprofil, blant annet for å kunne sluse den attraktive utenlandstrafikken videre med SAS. Braathens skulle betjene «folkemarkedet». Fra 2. april ble det nye ruteprogrammet iverksatt. Suksess Dermed var også den aller viktigste samordningsjobben gjort, og etter kort tid viste det seg å være en økonomisk suksess. Slankingen av Braathens og det nye ruteprogrammet ga raskt penger i kassa. Etter andre kvartal var Braathens i pluss, og etter Færre passasjerer fullere fly Ved å sette sju fly på bakken og nedbemanne tilsvarende har Braathens økt kabinfaktoren med rundt ti prosent. Kabinfaktoren, dvs. antallet passasjerer i forhold til kapasiteten, er avgjørende for lønnsomheten i flytrafikken. Innenlands hadde Braathens 3,2 millioner passasjerer fra januar til og med oktober Det er en halv million færre passasjerer enn tilsvarende periode året før. Samtidig økte kabinfaktoren fra 50 til 58,5 prosent. Det betyr at det var langt flere passasjerer på hver avgang og at lønnsomheten dermed økte. Om man ser på oktober isolert, sank passasjerantallet fra i 2001 til i 2002, et fall på Samtidig økte kabinfaktoren fra 46,5 til 56,7 prosent. 18

19 tredje kvartal var den norske innenlandstrafikken det største lyspunktet i SAS Gruppen med Braathens som ledestjerne. Braathens tjener nå så gode penger at kjøpesummen SAS måtte ut med, sannsynligvis er tjent inn i løpet av ett år! Og merk: Denne suksessen har ingen sammenheng med outsourcingen av bakketjenesten, virkningen av den ikke slått inn i regnskapet. Dette demonstrerer kvaliteten til Braathens. Som merkevare og driftsorganisasjon var selskapet alt annet enn fallitt. Men suksessen viser også kvaliteten på de grepene SAS gjorde i samarbeid med Braathens. Det er ikke mulig å forklare Braathens voldsomme comeback uten å forstå at dette både var ønsket og planlagt fra SAS Gruppens side. Kunne stoppet der Fram til 1. september i 2002 hadde SAS og Braathens hver sin bakketjeneste. På tross av dette tjener altså SAS Gruppen gode penger på den norske innenlandstrafikken. Strengt tatt kunne ordningen med to parallelle bakkeorganisasjoner blitt videreført fortsatt med god inntjening. Ja, faktisk enda bedre inntjening hvis SAS samtidig hadde tilpasset sin bakkeorganisasjon til sitt nye ruteprogram i Norge hvilket ikke ble gjort i påvente av samordningsprosjektets konklusjoner. Gitt dette formidable resultatet, er det faktisk et åpent spørsmål om Braathens hadde lovhjemmel for å outsource bakketjenesten. For loven krever nemlig at outsourcingen må være tvingende nødvendig for selskapets fortsatte drift. Dobbeltarbeid Men selv om det gikk bedre i Norge utover våren, er resultatene i SAS Gruppen på ingen måte gode nok. Konsernsjef Jørgen Lindegaard er fortsatt på desperat jakt etter kostnadskutt som først kan bringe selskapet i balanse, for så å posisjonere selskapet i den europeiske luftfartens førstedivisjon. Etter at flåtestørrelsen og ruteprogrammet var tilpasset, ble øynene rettet mot overlappende funksjoner. Her ligger det, mente konsernledelsen, mye å hente. Fire områder SAS-ledelsen tenkte slik: Trenger vi parallelle organisasjoner på alle områder. Nei, det tror vi ikke. Det er særlig fire områder som peker seg ut for nærmere gjennomgang: Teknisk vedlikehold, salg, frakt og bakketjeneste. Tesen var: Det er penger å hente på å slå sammen virksomheten i Braathens og SAS Norge i én organisasjon på hvert av disse områdene. Ledelsen tror på sammenslåing, men hvordan man skal skape én organisasjon på hvert av disse områdene, er ikke noe sentralt spørsmål. Man forutsetter ganske enkelt at dersom det blir sammenslåing, så vil det skje i form av en virksomhetsoverdragelse der de ansatte i SAS og Braathens vil stille likt i forhold til ansiennitet. Det vil si at de med minst ansiennitet vil måtte gå først, uavhengig av om man jobber i SAS eller Braathens. Faksimile av Dagbladet onsdag 13. oktober 2002 Oppstart i rødt, hvitt og sølv Onsdag 30. januar mottok alle ansatte i Braathens og SAS Norge en sølvfarget konvolutt. Inni lå et brev fra konsernsjef J ørgen Lindegaard. Beskjeden var ikke til å misforstå: 19

20 «SAS og Braathens er i samme situasjon som andre flyselskaper; en situasjon der det har vært nødvendig, og vil bli nødvendig, å gi det tunge budskap til mange medarbeidere om at de er overtallige. Det er gode kolleger med verdifulle egenskaper og innsikt vi nå mister. De fortjener vår fulle respekt og udelte medfølelse.» Brevet var startskuddet på Samordningsprosjektet som formelt ble sparket i gang samme dag. Konsernsjefen mante de ansatte til «å gjennomføre samordning av de to selskapene gjennom en effektiv prosess der vi skal hente ut de riktige og nødvendige synergier og besparinger». Likeverd og åpenhet På dette tidspunktet er det ingenting som tyder på at den omtalte synergien i hovedsak skulle tas ut gjennom å si opp ansatte i Braathens. Neida. Etter at konsernsjefen, nærmest på statsmanns vis, hadde manet de ansatte til å brette opp ermene og ta tunge tak, fulgte han opp med honnørord verdig en 17. maitale. Joda, vi skal ta ut synergier, men «på en måte som er preget av respekt og omtanke for hverandre». Han skryter av de ansatte i Braathens: «SAS setter vi stor pris på å kunne starte et spennende arbeid sammen med dyktige, nye kolleger som gjennom mange år har bidratt til å bygge et Braathens som har sterk posisjon, et sterkt varemerke, kompetanse, gode tradisjoner og sterk kultur.vi i SAS har respekt for det arbeidet som er gjort.» Og endelig signaliserer han at prosjektet «vil legge stor vekt på et åpent og tillitsfullt samarbeid med alle våre medarbeidere og også legge vekt på å informere løpende, tilsvarende åpent og så snart som mulig». Kick-off på Gardermoen Samtidig som brevet ble åpnet av tusenvis av ansatte rundt omkring i landet, møttes 130 ledere og fagforeningsrepresentanter fra begge selskaper til kick-off-møte i en gymsal på Gardermoen. Her snakker prosjektleder Hans-Otto Halvorsen. Konsernsjef Jørgen Lindegaard. Marie Ehrling som er sjef for SAS Airlines. Og den nye Braathens-sjefen Vidar Meum. Budskapet er det samme som i brevet fra Lindegaard, men noe mer konkret. Jørgen Lindegaard drar opp tre målsetninger for prosessen: Hurtig realisering av synergier og samordningsgevinster. Kontinuerlig fokus på kundetilfredshet. Ivareta hensynet til medarbeiderne Samtidig serverer han tre verdier for arbeidet: Vi arbeider etter forretningsmessige prinsipper. Vi er omtenksomme overfor ansatte og kunder. Vi er åpne og tydelige i vår kommunikasjon. Overtallighet i begge selskap Marie Ehrling slår fast at selskapene har konkurrert siden 1951, at de har ulike styrker, og at det dermed er viktig å bygge videre på styrker i begge selskaper. Et hovedbudskap er at det er naturlig å unngå overlappende funksjoner, og i noen tilfeller vil trolig full integrasjon være en naturlig løsning: «Eksempelvis virker det sannsynlig at det er store gevinster ved å danne en felles Ground Handling enhet for SAS-gruppen.» Hun sier også at «overtalligheten forventes å bli betydelig i enkelte enheter, både i SK og BU». Altså både i SAS og Braathens. «Et verifiseringsprosjekt» På kick-off-møtet 30. januar fantes det ikke fastlagte planer. Men det forelå en hypotese om at det var klare fordeler ved å slå sammen virksomhetene i de to selskapene på fire områder. Det vi satte i gang med, var et verifiseringsprosjekt. Oppdraget var: Se på hypotesen. Hva er det beste én organisasjon eller to parallelle? Ingenting var bestemt på forhånd, sier Hans-Otto Halvorsen, leder av Samordningsprosjektet. Hans Otto Halvorsen bekrefter at outsourcing ikke ble tatt opp som noen problemstilling da samordningsprosjektet startet opp i slutten av januar 2002, simpelthen fordi det ikke ble ansett som en aktuell sak. Det som sto i fokus, var spørsmålet om man skulle slå sammen organisasjonene på utvalgte områder, ikke hvordan. Kulturforskjeller I den internasjonale flytrafikken er det en klar trend at de nye selskapene som Norwegian, Ryan Air og EasyJet konsentrerer seg om kjernevirksomheten, det minimum av virksomhet og kompetanse som internasjonalt lovverk krever for flyselskaper. Resten av tjenestene kjøper de på markedet. I gamle selskaper er man vant med å ha alle tjenester i eget hus, sier Halvorsen. I Braathens har man vært vant til å ha alle tjenester i eget hus. I SAS Gruppen er tenkningen annerledes. Vi er en gruppe med flere flyselskaper og også annen 20