Fagrapport. forprosjekt GJENNOMFØRINGSEVNE. Kan gjere = gjennomføringsevne

Transkript

1 Fagrapport forprosjekt GJENNOMFØRINGSEVNE Kan gjere = gjennomføringsevne Rapport datert 17. februar

2 1 Innhaldsliste 1. Innhaldsliste oversyn over vedlegg 2. Samandrag 3. Innleiing 4. Funn i forprosjektet 5. Vegen vidare 6. Konklusjon 7. Tilråding Liste over vedlegg: 1 Definisjonar av viktige omgrep 2 Prosjektspesifikasjon hovudprosjekt GJENNOMFØRINGSEVNE 3 Kvantitativ målformulering og resultatvurdering. 4 Planstrukturen ( frå overordna plan til handling ) 5 Årshjulet 6 Politikarrolla m/ vedlagt artikkel av Halvard Vike; Folkevalgtes muligheter i regionalt utviklingsarbeid 2

3 2 Oppsummering Bakgrunn Forprosjekt gjennomføringsevne har hatt som målsetting å endre fokus frå korleis vi fordeler ressursar i utviklingsarbeidet til korleis vi kan oppnå resultat innan dette arbeidet. Prosjektet var avgrensa til partnarskapsarbeid og hadde følgjande resultatmål: Etablere etterprøvbare målformuleringar Etablere metodikk for iverksetting, oppfølging og sluttvurdering Metodikken skulle prøvast ut i eit hovudprosjekt og vere tilpassa plan- og budsjettsystemet. Vidare skulle ein ha som mål å lage eit nødvendig opplegg for opplæring. Forprosjektet skulle utarbeide eit anbefalt forslag til løysing av dei problemstillingane som er formulerte i forprosjektplanen. Resultatet frå forprosjektet skulle vere: - Ein fagrapport med tilrådd løysing - Eit presentasjonsopplegg for tilrådd løysinga - Utkast til prosjektplan for hovudprosjekt - Ein sluttrapport som beskriv korleis forprosjektarbeidet har gått Fagrapporten kjem med tilrådde løysingar, medan sluttrapporten meir er ei skildringa av prosess og korleis oppdraget er løyst. Dette samandraget er ei oppsummering av funna i fagrapporten. Kva funn gjorde vi i forprosjektet? Vi har jobba oss gjennom problemstillingane som er skildra i prosjektplanen og kjem med framlegg om metodikk som kan utviklast og utprøvast i eit hovudprosjekt. Etter vår vurdering er gode målformuleringar med resultatindikatorar nøkkelen for å få til meir presise oppdrag. Vi vil understreke at gode mål og ikkje minst resultatvurdering er fagleg krevjande. Opplæring krevst. Reiseliv er brukt som døme og utdjupande framlegg finn de i vedlegg 3. Betre målformuleringar enn i dag er nødvendig både for å gi oppdrag med mynde og for å få til meiningsfulle undervegs- og sluttvurderingar. Fylkeskommunen må saman med partnarskapen arbeide med å endre kulturen meir i retning av jakt på resultat og effektar. Gevinstar frå prosjektaktiviteten må realiserast! I forprosjektet har det vore arbeidd med å definere viktige omgrep for utviklingsarbeidet. Vi konstaterer at vi brukar omgrep ulikt og med for svakt presisjonsnivå. Omgrepsavklaringa er ikkje sluttført. Omgrepa presenterte i vedlegg 1 må drøftast og vidareutviklast i eit hovudprosjekt. Gjennom arbeidet med forprosjektet har vi også sett at det er behov for å utvide perspektivet i eit hovudprosjekt. Der vi utganspunktet var meir avgrensa til utfordringane kopla til det 3

4 operative arbeidet, ser vi at det er trong for også å utvikle eit tydeleg mellomnivået mellom strategi og handling; dei taktiske oppgåvene. Sentralt står forpliktande avtalar, systematisk oppfølging og god ansvarsklargjering. I dag er partnarskapsarenaene i praksis mest aktive på operativt nivå der strategisk, taktisk og operativt arbeid flyt saman i program, i innovasjonsselskap og/eller i ulike fora. Vi kjem difor med framlegg om å byggje det vidare arbeidet på ein anerkjent planleggingsmodell som deler inn planprosessen i ulike fasar frå det strategiske, taktiske til det operative nivået. Dei sentrale funna i forprosjektet er: Målformuleringane i gjennomføringsfasen blir for generelle. Vi har skissert forbetring i vedlegg 3. Vi må rapportere mindre på aktivitet og meir på måloppnåing. Læring undervegs er tilfeldig og må bli sett i system. Vi tilrår kombinasjon av kortfatta skriftleg rapportering av nøkkelinformasjon og samtalebasert vurdering. Vi må skilje tydlegare mellom resultat- og effektmål. Vi må utvikle metodikk som sikrar gevinstrealisering slik at viktige resultat frå program og prosjekt gir effekt. Programomgrepet blir definert ulikt. Vi tilrår at programomgrepet vert knytt til behov for å opprette ein tidsavgrensa operativ organisasjon der partnarskapen arbeider tett saman for å nå prioriterte mål. Mangelfull forståing av leiing og roller i partnarskapsarbeidet. Partnarskapsarbeidet må avtalefestas. Fylkeskommunen som leiar av partnarskapen må bli meir medviten om og tydleg på dei to ulike rollane som leiar og gjennomførar. Er det t.d. mogeleg for ein person både å leie partnarskapsprosessar og samtidig ivareta fylkeskommunalt sektoransvar? Fylkeskommunen har i sin dialog med partnarskapen ikkje ein gjennomført modell og metodikk for planlegging. Ulike fasar i planlegginga inklusiv ansvarsklargjering må bli tydelegare kommunisert i høve partnarskapen og internt i eigen organisasjon. I den taktiske fasen må fylkeskommunen skilje tydeleg på om partnarskapsbaserte program er nødvendig eller om avtale med ein eksisterande organisasjon er tilstrekkeleg. Partnarskapsarenaer på leiarnivå (med høveleg kontrollspenn ) er nødvendig for å sikre dynamikk og heilskap innan prioritert utviklingsarbeid. I dag konstaterer vi unødvendig mange parallelle initiativ og manglande kopling mellom infrastruktur (i vid forstand) & det tradisjonelle prosjekt- og programarbeidet i regi av fylkesplanen. Ein kritisk suksessfaktor for gjennomføringsevne er at toppleiarnivået har auka merksemd om strategisk og taktiske oppgåver. Fagpersonalet må ha heilskaplege, godt definerte oppdrag og armslag for å nå mål. Kva gjer vi vidare? Konklusjonar trekte i kapittel 6 i fagrapporten vert føreslått følgde opp i eit hovudprosjekt. Hovudpoenga kan kortfatta oppsummerast slik: 1. Etablere modell og metodikk for planlegging med følgjande fasar i planlegginga: 4

5 Strategisk; der føremålet er å få på plass ein visjon, peike ut innsatsområde og strategiar for å nå visjonen. Perspektivet er langsiktig og innhaldet bør ideelt sett kunne stå uendra over tid. (Ansvar: fylkesplanteamet) Taktisk; der planlegginga er retta inn mot ressursinnsatsen for å nå dei strategiske måla. Vi avklarar kva vi vil gjere sjølve, kva vi ønskjer å få andre organisasjonar til å ta ansvar for og kva oppgåver partnarskapen bør samarbeide om i program. Eit viktig innhald er å utvikle avtalar mellom partane i partnarskapen, fordele oppgåver, avklare ressursinnsats/organisering, og oppfølging. Operativ; Korleis vi gjennomfører handlingsplanane sjølve gjennomføringsfasen 2. Etablering av felles og gjennomgåande omgrepsapparat og rutinar i høve: samt: a) Planarbeid og b) partnarskapsarbeid c) mål og målstyring, d) organisasjonsformer og e) oppfølging. 3. Utarbeide nettbasert handbok i høve metodikken som er skissert punkt 1 og Utarbeide eit opplæringstilbod i utvikla metodikk inklusiv bruk av diverse verktøy. 5. Vurdere trongen for og evt. utarbeide kravspesifikasjon i høve IKT-verktøy for satsingsområde-, program- og prosjektsyring Vidare ser vi føre oss å prøve ut deler av metodikken i høve: Sluttevaluering av programma: Havbruk og fiske og Opplevingsnæringar. Statusvurdering av etablerararbeidet og om mogeleg også reiselivsarbeidet. Oppstarting av reiselivsplanen. Det bør vere ei målsetting å få på plass ein heilskapeleg metodikk som kan takast i bruk innan arbeidet med regional planstrategi nærmar seg slutten dvs hausten Andre problem- og forbetringsområde som politikkarrolla i utviklingsarbeid og betre intern samordning i fylkeskommunen, føreslår vi fylkeskommunen følgjer opp i eigne prosessar. 5

6 FAGRAPPORT 3 Innleiing Oppdrag Prosjektet er forankra i eit ønskje om å utvikle fylkeskommunen som regional utviklingsaktør og som leiar av den regionale partnarskapen. Det er partnarskapsarbeidet som skal ha fokus i arbeidet og eit sentralt spørsmål er om fylkeskommunen har ein god metode for å leiarskap i partnarskapsarbeidet. Utviklingsprosjektet skal komme med framlegg til korleis fylkeskommunen kan forsterke og fornye ein utviklingskultur som vektlegg at vi saman med partnarskapen oppnår gode resultat gjennom prioritert arbeid. Nokre forhold som med tyngde illustrerer potensialet for forbetring: Gjennom forvaltningsreforma har vi fått nye oppgåver som utfordrar evna vår til å koordinere sektorpolitikk ut frå territoriell kompetanse. KRD har pålagt fylkeskommunen å inkludere partnarskapen på ein systematisk måte og å ha gode system for mål- og resultatstyring. Riksrevisjonen har påpeika at forvaltninga av midlane i for stor grad er aktivitetsorientert, heller enn å fokusere på resultat og måloppnåing. Fylkesplanmeldinga konkluderer med trong for nye grep og satsingar, mellom anna at vi må bli meir heilskapeleg og koordinert i vår tilnærming. I Forvaltningsrevisjon 2009 Internkontroll er det påpeika forbetringspotensiale; m.a. innan tema som risikokartlegging, mål å styre etter, dokumentasjon av ansvarsområde, rutiner og prosessar. I Forvaltningsrevisjon Vedtaksoppfølging vert det peika på ein del manglar når det gjeld system og rutinar for iverksetjing, gjennomføring og oppfølging av vedtak. Målsetting for forprosjektet Målet er å beskrive eit anbefalt forslag til løysing av dei problemstillingane som er formulerte i aktivitet HA 2 HA5 i forprosjektplanen. Resultatet frå forprosjektet skal vere: - Ein fagrapport med tilrådd løysing - Eit presentasjonsopplegg for tilrådd løysinga - Utkast til prosjektplan for hovudprosjekt - Ein sluttrapport som beskriv korleis forprosjektarbeidet har gått Organisering Prosjekteigar: Fylkesrådmannen si leiargruppe Styringsgruppe: Jan Heggheim (PA), Svein Arne Hoff Prosjektleiar: Lars Hustveit Prosjektgruppe: Roald A Johansen (IFO), Kristin Arnestad, Audhild Schaathun, Roar Nesset, Harald Offerdal (og på tema målformulering: Torbjørn Årethun, HSF) Referansegruppe:Bjørn Harald Haugsvær, Siw Heggedal Longvastøl, Arne Monrad Johnsen, Rune Fromreide, Christian Rekkedal, Holger Aasen, Ole Ingar Hagen Hæreid, Per Jørgen Loen, Ingebjørg Erikstad 6

7 4 Funn i forprosjektet Vi omtalar i denne fagrapporten utvalde forbetringspunkt og vi omtalar ikkje det som fungerer godt. Vi kommenterer derfor ikkje alt som er nemnt i forprosjektplanen. Hypotesane om forbetringspunkt slik dei var presenterte i forprosjektplanen, fekk i all hovudsak tilslutting i referansegruppa. I dette kapitlet vert problemstillingar utdjupa med vekt på tilbakemeldingar frå referansegruppa og drøftingar i prosjektgruppa. 4.1 UPRESIS BRUK AV OMGREP Sentrale omgrep i utviklingsarbeidet vert brukte ulikt. Eit av føremålet med forprosjektet er å komme fram til meir eintydig omgrepsbruk. I vedlegg 1 presenterer vi førebels framlegg til definisjonar. Det er naturleg at definisjonane vert etterprøvde og vidareutvikla i eit hovudprosjekt. Utvalde omgrep vert omtala her fordi vi vurderer det som særleg viktig i høve forståing av teksten som følgjer. Partnarskap (taktisk og strategisk partnarskap) leia av fylkeskommunen er formalisert og har primært funksjonar knytt til strategisk og taktisk planlegging m/ oppfølging og gevinstrealisering Taktisk nivå Vi ønskjer å ta i bruk omgrepet for å gjere oppgåver mellom strategisk og operativt arbeid tydelegare. Taktisk planlegginga er retta inn mot ressursinnsatsen for å nå dei strategiske måla. Eit viktig innhald er å utvikle avtalar mellom partane i partnarskapen, fordele oppgåver, avklare ressursinnsats/organisering, oppfølging og identifisere oppgåver som bør løysast i fellesskap gjennom program. Satsingsområde Omgrepet handlingsplan vert knytt til eit satsingsområde. Ansvar for satsingsområde: leiarar med taktisk (og/eller strategisk) ansvar. Eit satsingsområde er samansett av: o Program o Etablert som ein tidsavgrensa organisasjon. Programleiar er normalt ein fagtilsett. Føremålet er operativt arbeid og gruppa er ingen partnarskapsarena. o Gjennomføring basert på avtale o Line-organisasjonen er betre eigna enn ein partnarskapsbasert programorganisasjon Gjennomføring skjer i prosjekt (eigen tidsavgrensa organisasjon) eller tiltak. Omgrepsbruk i prosjekt er henta frå PLP ( prosjektlederprosessen ). 7

8 4.2 KVIFOR HAR IKKJE METODIKK I UTVIKLINGSARBEIDET HØGARE STATUS? Sjølvkritisk oppsummering henta frå innspel til fylkesplanmeldinga i 2010 SITAT: Det er viktig med handlingsplanar som er konkrete og eigna som styringsdokument. Det er viktig med klare og målbare mål. Vi ser at det ved iverksetjing av programarbeidet kunne vore nyttig med tydelegare mandat, og klarare felles oppfatning av kva programarbeidet inneber. Vi trur også at det hadde vore nyttig å ha ein tydelegare plan for oppfølging som alle var kjent med. Det burde blitt tilbydd kurs og kompetanseheving til dei som ynskte det. Ved oppstart av programma burde det vore tydelegare kva ein forventa av programstyra, både i høve ting som m.a. finansiering og roller til enkeltdeltakarar. Om mandatet er svært ope er det avgrensa høve til å gå inn i ettertid å korrigere kursen mykje, og dette må ein vere bevisst både ved oppstart og gjennomføring Prosjektgruppa konstaterer at notatet av 6/ Plattform for det regionale utviklingsarbeidet. Frå plan til handling ikkje har blitt teke i bruk. Særleg siste fasen av forsøket på å gjennomføre taktisk planlegging datt i hop. Dermed har metodikk slik dette vart beskrive i notatet blitt tilnærma eit ikkje-tema. Vi manglar felles og meir presis bruk av omgrep. Ansvar i partnarskapsarbeidet er uklart definert og vert oppfatta ulikt. Vi har ikkje gode system for å følgje opp resultatoppnåing i program. Satsingane i fylkesplanen har hatt relativt lita merksemd; særleg i partnarskapen. Vi har ikkje rutinar for systematisk gevinstrealisering eller læring. Tilbakemelding: Fylkeskommunen sviktar oppgåva som leiar av den regionale partnarskapen Kvifor er det slik og kva er suksessfaktorane for å auke presisjonsnivået? 4.3 ETTERPRØVBARE MÅLFORMULERINGAR (HA 2) Det er utfordrande å formulere gode etterprøvbare målsettingar fordi det oftast er uklar samanheng mellom vår innsats og den utviklinga som er interessant å måle. Dagens mål er nokså diffuse; gir retning men er lite etterprøvbare. Korleis skal vi i ein slik situasjon få større vekt på resultatoppnåing og varige effektar av innsatsen samt nedtone ein kultur som fokuserer på det å fordele pengar? Gode indikatorar knytt til etterprøvbare mål er fagleg krevjande å etablere. Vi slit rett og slett med å etablere mål med truverdige indikatorar. Indikatorar kan sjeldan bli meir enn støtte for vurderingar. Vi må ha tilgang til høg kompetansen i å tolke samanhengen innsats - resultat. 8

9 4.4 OVERORDNA STYRING / KLARGJERE ANSVAR (HA3) Kvifor vert iverksetting av fylkesplanen alltid og etter kort tid supplert med overlappande initiativ på sida? Er overkommunespøkelset framleis eit hinder for reelt partnarskap? Har vi bruk for ein metodikk som i større grad er eit rammeverk for dynamisk planlegging 1? I dag er partnarskapen i praksis mest aktive på operativt nivå der strategisk, taktisk og operativt arbeid flyt saman i program, i innovasjonsselskap og/eller i ulike fora. Hovudproblemstillinga kan formulerast på ulike måtar: Kva er leiaroppgåver og kva er fagoppgåver? Kva er taktiske oppgåver til forskjell frå operative oppgåver? Kva er organisering og oppfølging av satsingsområde til forskjell frå operative avtalar eller program? Eit mogeleg paradoks har vore spissformulert slik: Fagfolka etterspør overordna strategi m/struktur, veldefinert ansvar og metode. Leiarnivået etterspør konkret arbeid. Spesielt til fylkeskommunen si rolle som leiar av partnarskapsarbeidet: Er det for mange privatpraktiserande utan felles forankra policy? Det er ulike syn på kor mykje som skal samordnast. I kva grad vi skal prioritere intern avklaring i høve avklaring med partnarar. Er det t.d. mogeleg for ein person både å leie partnarskapsprosessar og samtidig ivareta fylkeskommunalt sektoransvar? Er fylkeskommunen klar nok på at vi vanlegvis skal ta eit hovudansvar i ein tidleg fase og så overlate stafettpinnen til andre når resultat frå utviklingsarbeid nærmar seg mogen fase? Spesielt om fylkeskommunen som politisk leia organisasjon: Korleis inkludere infrastrukturutvikling som element i ei satsing? Utviklingsmetodikk tilpassa partnarskapsarbeid (m/ sterk tradisjon for brukarmedverknad) er ikkje godt tilpassa infrastrukturutvikling (som krev politisk avveging mellom fleire føremål og interesser). Det er lite ønskjeleg at politikarar skal leie operativt arbeid. Slik arbeidsmåte privatiser politisk arbeid og gjer det vanskeleg for det administrative leiarnivået å stille krav til arbeidet. Ansvarsforhold vert pulveriserte og forholdet fag / politikk vert uklart. Men temaet er omdiskutert. Politikarane får innsikt gjennom kontakt med operativt arbeid Det vert stilt spørsmål om fylkeskommunen kan bli betre på å identifisere politiske problemstillingar som del av det tradisjonelt fagretta utviklingsarbeidet og meir målretta dra vekslar på politisk erfaring / politiske nettverk i gjennomføringsarbeidet. 1 forsøkt i ny reiselivsplan 9

10 4.5 VAL AV ORGANISASJONSFORM (HA 4) Vi brukar partnarskapsomgrepet upresist; nokre av oss tenkjer ein operativ arena og andre prosessen rundt ein formalisert avtale. Relaterte problemstillinga er: Vi skil ikkje mellom strategisk og taktisk partnarskap. Vi brukar partnarskapsomgrepet på operativt nivå, men gir det meining? Kva er operative fagoppgåver og kva er leiaroppgåver av strategisk og taktisk art? Omgrepet program vert brukt ulikt. Nokre ser på program som ein organisasjon, andre som eit arbeidsområde. Løyser vi for mange utviklingsoppgåver gjennom partnarskapsbaserte programorganisasjonar? Bør vi i større grad bruke eksisterande organisasjonar og basere arbeid på avtale? Bør programma framstå som smalare, meir proaktive og tydlegare som operative verkemiddel? 4.6 KVALITETSSIKRE IGANGSETTING, OPPFØLGING UNDERVEGS OG AVSLUTTING (HA5) Kvifor vert det ikkje prioritert nok tid til desse oppgåvene. Er problemet mangel på tid til nødvendig presisering, uklart ansvar, vanskeleg å halde oversikt, ein kultur om at jobben er gjort når pengane er fordelte eller? Er vi redde for å sprenge partnarskapen sin kapasitet ved å bruke meir tid på igangsetting, oppfølging undervegs og avslutting? Vert det lansert for mange prioriterte ambisjonar (Humoristisk karakterisert som spissing gjennom breitt fokus )? Svaret vi får kan oppsummerast slik: Vi manglar gode, operasjonelle målformuleringar og vi har som følgje av dette utydelege oppdrag. Utydelege oppdrag gir aktivitetsrapportering med lite vekt på resultat. Oppfølging frå oppdragsgjevar vert vanskeleg. 5 Vegen vidare Det føregår mykje godt arbeid. Lista ovanfor er problemorientert. Vi jaktar forbetringar! Vi har stilt spørsmålet kvifor har ikkje metodikk i utviklingsarbeidet høgare prioritet?. Vi må identifisere årsak og nøkkelaktivitet for å komme vidare. Vi må forstå kva som kan dra i feil retning. Det er rasjonelt å prioritere vekk det diffuse og uforpliktande som kjenneteiknar mange planar. Det er rasjonelt å oppnå legitimitet gjennom det positive ved å tildele midlar og bli assosiert til konkrete suksesshistorier. Det er rasjonelt å misslike resultatvurdering av eige arbeid når iverksetjar veit at resultatet er sterkt påverka av faktorar vedkommande ikkje har kontroll over. Konsekvensen er godt fundert kritikk om at utviklingsarbeidet vert for spreidd og ikkje er strategisk innretta mot mål. 10

11 Ut frå gjennomgang av problemstillingar og drøfting av kva som er særleg viktig å ta tak i, vil vi i dette kapitlet formulere ein platform for planlegginga av eit hovudprosjekt 5.1 ENKEL METODE - FELLES SPRÅK Vi må ta på alvor synspunkt som at dersom vi legg arbeidet opp for komplisert, så vert metode ikkje følgt opp i praksis. Vi må utvikle eit felles språk. Vi treng dynamikk; ei arbeidsform som inkluderer når nye initiativ utfordrar på utsida. Vidare må det bety noko dersom avtalar ikkje vert følgde opp eller avvik ikkje vert handterte. Vi treng ei felles oppfatting av hierarkiet; frå strategisk nivå, via taktisk nivå til operativt nivå. Operativt nivå kan delast i koordinering for å skape resultat gjennom ei rekke Strategisk Taktisk Operativt Koordinering Operativt Iverksetting Planstruktur Målstruktur Organisasjonsstruktur Satsingsområde m/ handlingsplan Oppfølging Avslutting Avtalt gjennomføring i lineorganisasjon / Arbeid org. i program Prosjekt eller tiltak prosjekt og tiltak og iverksetting av einskildtiltak / -prosjekt. Planlegging, målformuleringa, organiseringa, iverksettinga, oppfølginga, avsluttinga og gjevinstrealiseringa må bli klarlagt på kvart nivå. Figuren syner dei samanhengane som vi vurderer som særleg viktige. Nivåa (vertikal akse) må bli forstått og skildra ut frå dimensjonane i horisontal akse. Tema opplista på horisontal akse må bli forstått i høve nivåa på vertikal akse. Vårt råd er at metodeutviklinga i eit hovudprosjekt vert konsentrert om dei 12 merka rutene. Definisjonar av viktige omgrep i utviklingsarbeidet presenterte i vedlegg 1, er bygde opp i samsvar med den horisontale aksen i matrisa Kort om dei tre nivåa; strategisk-, taktisk- og operativ planlegging (Sjå utdjuping i vedlegg 4). Realisere gevinstar Mobilisering og strategisk planlegging Formålet er å få på plass ein visjon, peike ut innsatsområde og strategiar for å nå visjonen. Perspektivet er langsiktig og innhaldet bør ideelt sett kunne stå uendra over tid. Brei deltaking i mobiliserande prosessar kring strategisk planlegging kan bidra til å styrke planen som eit breitt akseptert måldokument. Organisering og taktisk planlegging m/ oppfølging Planlegginga på det taktiske nivået er fokusert på ressursinnsatsen for å nå dei strategiske måla. Vi avklarar kva vi vil gjere sjølve, kva vi ønskjer å få andre organisasjonar til å ta ansvar for og kva oppgåver partnarskapen bør samarbeide om i program. Viktig innhald: utvikle avtalar mellom 11

12 partane i partnarskapen, fordeling av oppgåver, avklare ressursinnsats, organisering og oppfølgingsoppgåver. Koplinga til budsjett gjer at planlegginga også får ein årssyklus (årsbudsjettet) og ein planhorisont på 4 år (økonomiplanen). Gjennomføring og operativ planlegging Korleis vi gjennomfører handlingsplanane sjølve gjennomføringsfasen. 5.2 VIKTIGE ENDRINGAR I HØVE DAGENS PRAKSIS Vi tek ikkje ei systematisk drøfting av alle opplista problemstillingane i førre avsnittet. I staden ønskjer vi svare på dette spørsmålet: Kva er viktige suksessfaktorar for å vidareutvikle iverksettingsarbeidet? Gode målsettingar Kvalitet i målformuleringa er å sjå på som ein svært viktig føresetnad for øvrige forbetringspunkt. T.d. er gode målformuleringar med resultatindikatorar nøkkelen for å få til meir presise oppdrag. Det vil legge grunnlag for god ansvarsklargjering, for å få til meiningsfulle undervegsvurderingar og i det store for å endre kulturen meir i retning av jakt på resultat og effektar. Suksessfaktor: Målformulering, resultat- og effektvurdering krev opplæring. Ny reiselivsplan er høveleg som case. Forprosjektet har levert eit eige notat om målformulering; sjå vedlegg 3. Betre samanheng frå plan til gevinstrealisering Det må definerast tydelege fasar frå strategi til handling. Det må ligge føre både eit årshjul og eit 4-årshjul slik at aktørar med ulike roller i utviklingsarbeidet kjenner felles milepælar. Overgangen frå strategi til handling taktisk nivå. Taktisk nivå er i dag ikkje tydeleg definert. Dette er nivået der leiarane skal utvikle partnarskapsarbeidet og der satsingar vert operasjonaliserte. Leiarar ser til at resultat vert omsette i gevinstar og at konsekvensar av evt. manglande innsats eller resultatoppnåing vert trekte. Viktige problemstillingar på taktisk nivå vil t.d. vere: Heilskapen i ei satsing (program dekker ofte berre del av satsing) 12

13 Kven er eigarar / interessentar? Forpliktande avtalar (pengar og folk) Kva aktivitet skal prioriterast som program med aktiv deltaking på tvers av organisasjonar og kva større aktivitetsområde skal avtalast der ein organisasjon tek ansvaret? Skal program vere proaktive eller framstå som reaktivt med fordeling av tilskot som hovudaktivitet? Kor breitt ansvar skal programmet ha? Oppfølging, kursjustering, avvikling, gevinstrealisering Formalisert partnarskapsarbeid på taktisk nivå Utviklingsarbeidet i regi av fylkesplanen blir for uforpliktande. Ansvar må både vere reelt forankra og formelt avtalt. Konsekvensar ved brot må bli aksepterte. For å utvikle partnarskapsarbeidet på taktisk nivå, treng vi i eit hovudprosjekt ein partnarskapsarena. Vi tilrår ein liten arena som må ha som oppgåve å prøve ut løysingar Arbeidstittel: Næringsforum. Leiarane for FK-NA, FMLA og IN er kjernen i ein partnarskapsarena på leiarnivå i eit hovudprosjekt. Trekløveret vert supplert etter kva bransje / satsing som er tema. Næringsforum kan også sjå det som ei oppgåve å utvikle samspelet politisk nivå partnarskapsarbeidet. Denne siste oppgåva vert ikkje omtala nærare som del av prosjekt gjennomføringsevne (Sjå vedlegg politikarrolla ) Operativt nivå skilje avtalt arbeid / program Rådet er at program tydlegare framstår som det operative instrumentet innan prioritert arbeid der suksess føreset at ulike organisasjonar arbeider tett i lag. Program vert brukt når partnarskapen etablerer ein eigen organisasjon. Ofte vil det vere føremålsteneleg å plassere ansvar for eit arbeidsfelt eintydig hos ein partnar / evt etter utlysing hos ein kommersiell tenestetilbydar. For å markere eit tydeleg skilje, ønskjer vi å bruke omgrepet avtalt arbeid når oppdraget skal utførast av ein organisasjon på vegne av partnarskapen. Det operative koordineringsarbeidet vert såleis skilt i program og avtale. Program ein organisasjon der deltakarane er plukka ut for å gjennomføre oppdrag (ikkje ut frå representativ tenking) Avtale med ein eksisterande organisasjon (større ansvarsområde) skal ha like høg status som eit program. På prosjektnivå har vi tilgang til PLP-metodikken og fylkeskommunen har med mellomrom tilrettelagt for opplæring. Informasjon frå tiltak og prosjekt må aggregerast. Programleiar sitt koordineringsansvar må beskrivast tydelegare. Kultur Opplæring må sikre at metode vert praktisert med vit. Kultur er viktigare enn struktur. Mål-og resultatstyring har for ofte ført til overdriven tidsbruk på skriftleg dokumentasjon. I oversiktlege 13

14 Sogn og Fjordane må vi legge stor vekt på å utvikle den lærande dialogen. Vi legg vidare til grunn at i kunnskapsorganisasjonar vil høgt utdanna medarbeidarar ha fullmakter og armslag i arbeidet. Innovasjonsevne - dynamikk & kreativitet Plan og metode kan opplevast som ei tvangstrøye der struktur vert eit mål i seg sjølv eller at diffuse mulegheiter ikkje får nokon plass. Utvikla metode må ha medvitne mottrekk: Årshjulet med rutinar for oppfølging skal sikre rom for nødvendig kursjustering. (Vedlegg 5) Forstudiefasen (særleg) og forprosjekt er rommet for kreativ utfalding Å få kopla infrastruktur og institusjonsutvikling til utviklingsarbeidet. Utvikling av samferdsletilbod og fylkeskommunen sitt arbeid med å utvikle eigne institusjonar eller eksterne institusjonar som t.d. forskingsinstitusjonar, har vore vanskeleg å kople til utviklingsarbeidet. Infrastrukturutvikling har lang tidshorisiont, infrastruktur er oftast knytt opp mot fleire målsettingar og interesseavklaring er politikk og ikkje partnarskapsansvar. I forprosjektet har vi likevel sett tema under lupa. Vi tilrår at reiselivsplanen vert brukt som case og at det vert arbeid med slike instrument i eit hovudprosjekt: Institusjonen sin verksemdsplan / Utviklingsavtalar Policy notat som verkemiddel for å utvikle heilskap. Bruke fylkeskommunen sitt budsjett som instrument. Krav og rutinar ved oppfølging, avslutting og gevinstrealisering Vi må introdusere gode rutinar for statusvurdering undervegs med vekt på forbetringsorientert dialog (kortfatta skriftleg rapportering som grunnlag for strukturert samtale). Statusvurdering vil skjerpe behovet for gode målformuleringar, klare oppdrag og bidra til større vekt på resultat i arbeidet. Vi må introdusere rutinar for sluttvurdering eller statusvurdering i det langsiktige utviklingsarbeidet. Oppdragsgjevar(ar) skal ta seg tid til arbeidet med å ta ut gevinstar av vellukka utviklingsarbeid ved å ta resultat over i permanent form (institusjonalisering). 4-årshjulet må beskrivast. 14

15 6 Konklusjon 6.1 RESULTAT FRÅ FORPROSJEKTET Forprosjektet har avdekka følgjande hovudutfordringar for å forbetre partnarskapsarbeidet: Metodikk i utviklingsarbeidet har låg status. Det er behov for å endre fokus frå aktivitet til å fokusere på resultat og måloppnåing. Omgrep vert brukt upresist. Felles forståing av sentrale omgrep vil forbetre iverksettingsarbeidet. Det bør nyttast meir presise og etterprøvbare målformuleringar. Det er behov for å utvikle taktisk leiing og klargjere operativt ansvar. Upresis og tilfeldig val av organisasjonsform i samhandling med partnarskapen. Organisering i iverksettingsfasen må meir medvite skilje mellom: o om det er arbeid fylkeskommunen skal gjennomføre sjølv o om det skal utformast ein avtale med annan organisasjon om iverksetting o om arbeidet er best tent med programorganisering der partnarskapen arbeider tett i hop Fylkeskommunen må saman med partnarskapen setje av tid til oppfølging undervegs og til gjevinstrealisering ved avslutting / milepælar i utviklingsarbeidet. 6.2 PRODUKT SOM MÅ UTVIKLAST Handbok. Ei metodehandbok for partnarskapsarbeidet vert utvikla med utgangspunkt i den plattforma som ligg i denne fagrapporten inkludert vedlegg 2. Metodikken må kortfatta skrivast i ei handbok på nett der fylkeskommunen definerer omgrep og gjer tilgjengeleg klikkbare verktøy (t.d. malar). Vi må ikkje gjere utviklingsarbeidet for vanskeleg. Vi må identifisere det som skal vere kjernemetodikk og gi folk høve til å introdusere spesialitetar etter behov. Det er denne filosofien som har gjort PLP til ein suksess i prosjektarbeidet. IKT verktøy. Fylkeskommunen har IKT strategi under arbeid der arbeidsverktøy for samarbeid i prosjekt, internt og eksternt er prioritert. Ut over dette er det behov for å aggregere tiltaks- og prosjektinformasjon opp til overordna program og handlingsplanar. I eit hovudprosjekt bør det vere ei oppgåve å sjekke ut behov og med dette som grunnlag å formulere evt. kravspesifikasjon. Opplæringstilbod. Fylkeskommunen må teste eit opplæringstilbod som del av eit hovudprosjekt. Detaljar vert planlagt i hovudprosjektet. Eit opplæringstilbod må vere basert på filosofi om at struktur skal legge grunnlaget for positiv utviklingskultur Kultur er framleis viktigare enn struktur!! 2 Sjå spesielt vedlegg 1 definisjonar, 3 målformulering og 4 planstruktur 15

16 6.3 KORLEIS UTVIKLE METODIKKEN Arbeidet kan skje på to måtar: Dels vert arbeidet i eit hovudprosjekt gjort gjennom arbeidsdugnader (work shop) som skal sikre kvalitet og forankring (kombinert med opplæring). Dels vert arbeidet i hovudprosjektet utført gjennom testing i praktiske situasjonar. Praktiske situasjonar må konstruerast. Aktuelt er praktisk testing der næringsforum (kjernedeltakarar supplert med nøkkelpersonar etter tema) gjennomgår: Avslutting (aktuelt å teste rutiner gjennom avsluttingssamtale med program opplevingsnæringar og/eller program havbruk og fiskeri) Oppstarting (aktuelt: iverksetting av ny reiselivsplan) Undervegs (reiselivsprogram (tidlegast i 2012)/ satsing td- heilskapen i etablerarsatsinga) 7 Tilråding Fylkeskommunen bør planlegge og setje i gang eit hovudprosjekt Gjennomføringsevne Eit hovudprosjekt skal vere avslutta slik at resultata er praktisk nyttige i høve arbeidet med operasjonalisering av ny regional planstrategi i Partnarskapsarbeidet og ikkje fylkeskommunen sine interne rutinar skal stå i fokus. Eit hovudprosjekt må planleggast slik at tett kopling til anna løpande utviklingsarbeid i fylkeskommunen er sikra. Ikkje minst må metodikk på strategisk nivå henge logisk saman med arbeidet på taktisk og operativt nivå. Fylkeskommunen må ta følgjande arbeid vidare i eigne prosessar Intern samordning. Politikarrolla i høve utviklingsarbeidet. Metode for utvikling av regional planstrategi / fylkesdelplanar vert utvikla av fylkesplanteamet Spesifikasjon for eit hovudprosjekt ligg ved som vedlegg 2 (presisert i referat frå avsluttande styremøte 11/ sjå dette) 16