Internkontrollprosjektet i Rana kommune

Transkript

1 Internkontrollprosjektet i Rana kommune Fellessamling 10. januar 2014 Kontrollutvalgene i Indre Helgeland Kontrollutvalgsdistrikt Linda Løvaas Økonomisjef/leder støtte

2 Agenda 1. Bakgrunn Rana 2. Ansvar for betryggende kontroll 3. Hva er internkontroll og hvorfor? i. Helhetlig internkontrollmodell ii. Sektorovergripende internkontroll i Rana 4. Internkontroll vs virksomhetsstyring 5. Dokumentasjon 6. ROS modell og matrise i. Rana 7. Arbeidet videre i Rana 8. Roller kontrollaktører - samspill

3 1. Bakgrunn Rana

4 Bakgrunn Rana Anbefalingene etter Terra Kommunestyrets vedtak Oppfølging fra Kontrollutvalg og revisjon av etterlevelse av dette vedtaket Forvaltnings- og regnskapsrapporter påpeker manglende/svikt i internkontrollen Internkontroll vs virksomhetsstyring. Drift

5 Hva gjør Rana kommune? Arbeider med reglementer og rutiner løpende Som nå sist: delegasjonsreglement og etisk regelverk Samler arbeidet i kommunen under en paraply Definerer internkontroll og hvordan den utføres i Rana kommune Forankrer arbeidet Internkontrollprosjektet Politisk nivå presentasjon i FMskap 27. august 2013, Kontrollutvalg 9. oktober. Rådmannens ledergruppe deltar i KS Effektiviseringsnettverk for Rådmannens Internkontroll høst 2013 vår 2014 Tema ledersamlinger alle ledere i Rana kommune 13. november Inngår i lederansvaret

6 Rådmannens internkontroll Orden i eget hus Nettverk Rana

7 2. Ansvar for betryggende kontroll

8 Kommuneloven 23 nr 2 «Administrasjonssjefen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Administrasjonssjefen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll.» Dette medfører: Behov for klargjøring av hva som er betryggende kontroll Avhenger av hvilke utfordringer kommunen har Avhenger av hvilken risiko kommunen er villig til å akseptere Det er i stor grad et kommunalt valg å avgjøre hva det vil si å ha betryggende kontroll, men det bør være et bevisst valg

9 KPMG om internkontroll Det er ulike «løsninger» for gjennomføring av internkontroll i kommunene Mye er bra MEN I for stor grad fragmentert og usystematisk Internkontrollen blir ikke dokumentert Ufullstendig Undersøkelsen viser at Kommunene mener at de har kommet lengst innenfor økonomiområdet Oppfølging av ulike kontrolltiltak virker reelt, men har ikke hatt tilstrekkelig prioritet i kommunen Internkontrollen må ses i sammenheng med kvalitet i tjenester, effektiv ressursbruk og god folkevalgt styring (tilråding 12) Kommunene må gjøre seg opp en mening om hvilken tenkning som skal legges til grunn for internkontrollen (tilråding 13)

10 3. Hva er internkontroll og hvorfor?

11 Definisjoner Internkontroll er et formalisert kontrollsystem der kontrollaktiviteter utformes, gjennomføres og følges opp med basis i vurderinger av risiko for styringssvikt, feil og mangler i virksomhetens arbeidsprosesser(pwc 2009, s5) COSO-definisjon: Den prosessen som er utformet og gjennomføres av de som har overordnet ansvar for styring og kontroll og av andre medarbeidere for å gi rimelig sikkerhet for at enheten når sine mål med hensyn til pålitelig økonomisk rapportering, effektiv drift samt overholdelse av lover og forskrifter(krd, 2009a, s.21)

12 Vanskelige valg?

13 Frem i lyset eller under teppet?

14 Tre viktigste råd for styrket internkontroll Kap. 1.1 Inngå i daglig ledelse og integrert med virksomhetsstyring Mer risikobasert internkontroll Mer formalisering, særlig dokumentasjon

15 KS sin ambisjon med nettverket for internkontroll At rådmannen skal sove godt om natta!

16 KS sin tolkning av rådmannens oppgave i Klov 23.2 Klar ansvarsdeling og delegering Kontroll gjennom organisering av tjenester Kontroll gjennom utforming av rutiner for styring og rapportering Etterlevelse av politiske vedtak, lov og forskrift, samt egne regler og rutiner Sørge for at saker er forsvarlig utredet, at prinsippet om fullført saksbehandling følges opp

17 i. Modell for internkontroll Regnskapsmøte

18 Hensikt med internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Kvalitet og effektivitet i tjenestene Godt omdømme og legitimitet Etterlevelse av lover og regler Utvikling i tråd med vedtatte mål Godt samspill mellom virksomhetsstyring og internkontroll Kostnads- og resultateffektivitet Tilfredse brukere og innbyggere Forbedringsarbeid Legitimitet og engasjement for kommunen og lokaldemokratiet Attraktivitet, bosted og arbeidsgiver Kvalitet og tilgang på tjenester Myndighetsmisbruk

19 Etterlevelse av lover og regler Hva er internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Spørsmål: Hva er internkontroll? Svar: Alt som bidrar til at hensiktene med internkontroll oppnås! Formaliseringer, dokumenter, arbeidsformer, risikovurderinger, rutiner og rapporteringer Som utarbeides, vedlikeholdes og følges opp For å sikre Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen Godt omdømme og legitimitet

20 Forutsetninger for betryggende kontroll Risikovurdering Grunnlag for innretning av IK Grunnlag for tiltak og kontrollaktiviteter Strategisk nivå og operativt nivå Formalisering Organisering, ansvar og roller Dokumentasjon, rutiner og prosedyrer Rapportering og aggregering Kontrollaktiviteter Gjennom daglig og faglig virksomhet Planlagte, stikkprøver og faste Avvikshåndtering

21 Internkontrollens virkeområde Sektorovergripende Virksomhetsstyring Felles og overordnede reglement Vedlikehold og etterlevelse Tjenestespesifikk Internkontroll innenfor tjenester og virksomhetsområder Aggregering og rapportering Støtteprosesser Internkontroll innenfor IKT, anskaffelser, økonomi, personal Aggregering og rapportering

22 Etterlevelse av lover og regler Hensiktene med internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen Godt omdømme og legitimitet

23 Etterlevelse av lover og regler Samlet modell for internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Risikovurdering Sektorovergripende Formalisering Tjenestespesifikk Kontrollaktiviteter Støtteprosesser Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen Godt omdømme og legitimitet

24 ii. Sektorovergripende internkontroll i Rana eller overordnede retningslinjer og reglementer

25 Sektorovergripende internkontroll - Regelverk og retningslinjer kommunen bør ha på plass 1 Hva Status Forankring og involvering Hensikt og innhold Revidert Delegering fra reglement Kommunestyret vedtatt des Administrative fullmakter ADM, PSU; HTV orientert. Orienteringer i POL møter i forkant. Ansvar og myndighet. Delegering til rådmannen, til ulike utvalg, klargjøring av hva Kommunestyret (selv) har ansvar for. Revidert reglement ADM linje, bred lederinvolvering. Roller, ansvar, myndighet delegasjon fra rådmann utarbeides ADM i 2014 Revidert fremlegges POL 2014 ADM arbeid 2014 Lønn, attestasjon og anvisning, føring av investeringsregnskap, fakturering og innkreving Evt. krav om etablering av rutiner på virksomhetsnivå Økonomireglement Finansreglement Anskaffelsesreglement Personalområdet POL rullering februar ADM arbeid vinter 14. Skal revideres Rullert reglementet er vurdert av uavhengig kompetanse. Rutinene Målsettinger, strategier og rammer for plassering av midler, er utarbeidet og vurdert av utlån og innlån uavhengig kompetanse. Forankret i ledergruppa høst Organisering og fremdriftsplan satt. Oppstart febr Fastsette innkjøpspolitikk lover overholdes, likebehandling av leverandører, lojalitet til avtaler Evt. rutinebeskrivelser, oversikt over inngåtte rammeavtaler Oppstart: permisjonsreglementet Ansettelser, arbeidstid, permisjoner

26 Hva Status Forankring og involvering Hensikt og innhold Etiske retningslinjer Lederavtaler Revidert reglement vedtatt nov Skal revideres Arkivplan fra 2012 Arkivplan, dokumenthåndtering Datasikkerhet, Informasjonssikkerhetsplan fra personopplysni nger 2011 HMS Krise og beredskap ADM revisjon sluttføres januar Beredskapsplan under revidering Orientert FMskap, adm ledernivå involvert, tatt ut i produksjonssjefenes linjer. Innspill hensyntatt. PSU. Klargjøre arbeidsgivers/ledelsens ståsted, gi støtte til vurderinger av enkelttilfeller, regler om varsling Avklart oppdrag og forventninger innenfor økonomi, fag, personalansvar og internkontroll Samleplan som viser hva arkivet omfatter og Nytt dokumentasjonssystem Ephorte hvordan det er organisert, inkl instrukser, regler er impl. Jan og planer. Lovpålagt Egen tverrsektoriell gruppe (drift) sikrer forankring fremover. Ivareta datasikkerhet og personvern. Lovpålagt Egen arbeidsgruppe fra hele organisasjonen. Systematisk oppfølging av krav til helse, miljø og Bedriftshelsetjenesten. Fra februar - sikkerhet. Lovpålagt implementering i linjen. Bred forankring, ROS analyser, lederlinjen. Krisehåndtering, beredskap Håndtering av avvik Felles system skal etableres basert på overstående Ulike systemer i ulike avdelinger. Samkjøres. Dokumenteres og lukkes, verdifullt i læring og utvikling. Rapportering

27 4. Internkontroll vs virksomhetsstyring

28 Forholdet mellom virksomhetsstyring og internkontroll Alle kommuner og fylkeskommuner har en virksomhetsstyring uansett hva dere kaller det Noen har balansert målstyring Noen har andre (helhetlige) styringsmodeller Noen har ikke «styringssystem», eller kaller det noe annet Styrker og svakheter ved ulike styringsmodeller i et internkontroll-perspektiv Bygg videre på det dere har! Kap. 2.2

29 Kap. 2.2 Forholdet mellom virksomhetsstyring og internkontroll Formålet kan være det samme Perspektivene kan være ulike Virksomhetsstyring har oppmerksomhet på å nå mål Internkontroll har oppmerksomhet på å unngå uønskede hendelser Utforming og verktøy ulike

30 KVALITET Utvikling og forbedring Brukerundersøkelser Tjenestekvalitet Kvalitetsarbeid RISIKO Det vi vil unngå! Risikoanalyser Grunnlag internkontroll Virksomhetsstyring Internkontroll MÅL Det vi vil oppnå! Balansert målstyring Resultater

31 5. Dokumentasjon

32 Forutsetninger for betryggende kontroll Risikovurdering Grunnlag for innretning av IK Grunnlag for tiltak og kontrollaktiviteter Strategisk nivå og operativt nivå Formalisering Organisering, ansvar og roller Dokumentasjon, rutiner og prosedyrer Rapportering og aggregering Kontrollaktiviteter Gjennom daglig og faglig virksomhet Planlagte, stikkprøver og faste Avvikshåndtering

33 Hensiktsmessig organisering og gode rutiner to perspektiver på hva som bør vektlegges Formelle strukturer Styringsprosessen Kilde: KRD/Agenda 2008 s.19

34 6. ROS analyser og modell Forebygge uønskede hendelser

35 Tre viktigste råd for styrket internkontroll 1. Inngå i daglig ledelse og integrert med virksomhetsstyring 2. Mer risikobasert internkontroll 3. Mer formalisering, særlig dokumentasjon Kap. 1.1

36

37 Risikobasert internkontroll Enkel modell Hva kan gå galt? Oppfølging Hvor galt kan det gå? Er det nok? Hva er gjort for å unngå at det går galt?

38 Hva kan gå galt? Oppfølging Hvor galt kan det gå? Er det nok? Hva er gjort for å unngå at det går galt?

39 Hva kan være risikoer? Vold fra klienter eller brukere, pårørende Barn som blir «gjenglemt» på tur med barnehagen Eldre som vandrer ut fra boliger og institusjoner Unødvendig tvang og overgrep overfor brukere i sårbare situasjoner Ansatte med innkjøpsmyndighet som også selger tjenester til kommunen, dobbeltroller At medarbeidere - eks skoler og barnehager ikke melder bekymringer til barnevernet Manglende journalnotater om brukere - helsestasjon, barnevern, omsorg Mangler ved saksbehandling eller misligheter vedr tilskudd eks produksjonstilskudd i landbruket, skogsbilveger, kultur og idrett Fare for personell som arbeider på veg eller anlegg (VA, veg) Manglende ettersyn av kommunale parker og lekeplasser, ingen som reparerer eller stenger det som kan være til skade

40 Hva kan gå galt? Oppfølging Hvor galt kan det gå? Er det nok? Hva er gjort for å unngå at det går galt?

41 Vurdere risiko Hver enkelt hendelse skal vurderes etter Sannsynlighet for at hendelsen inntreffer (gitt at vi ikke har etablert noen forebyggende tiltak) Konsekvensen dersom hendelsen inntreffer Kan knyttes til konsekvenstyper: Mennesker Materiell eller ytre miljø Økonomisk Omdømme

42 Vurdering av sannsynlighet og konsekvens Sannsynlighet og Konsekvens vurderes etter skala med tallverdier KS bruker skala 1 (lav) til 5 (høy) Hvor sannsynlig er det at hendelsen inntreffer (S) Hvor alvorlige er konsekvensene dersom hendelsen inntreffer (K) Risiko = Sannsynlighet * Konsekvens

43 Skala for vurdering av sannsynlighet og konsekvens

44

45 Hvilke tiltak kan settes inn? Medisinhåndtering på sykehjem og i boliger Sikkerhetstiltak i barnehage, eks unngå brannskader Ta vannprøver for å sikre kvalitet og unngå sykdom Dokumentere og arkivere ved ymse søknadsbehandling Sidemannskontroll ved saksbehandling At samtaler med «krevende» brukere/pårørende ikke gjennomføres alene (barnevern, PLO, skatt og innkreving) Avstemming av bunkesummer i fbm remittering Vurdering ved valg av leverandør Rutiner dersom barn blir fraværende i skole

46 i. Overordnet risikoanalyse i Rana Styrke den risikobaserte internkontrollen i virksomheter og enheter Organisering etter administrativ oppbygging overlapp med delegasjonsreglement, lederavtaler, kommunikasjonslinjer Lederansvar Risikovurderinger i ytterste ledd - kultur og læring Rådmannsnivåets oppmerksomhet på vedlikehold og etterlevelse Gjennomføre overordnet risikovurdering som innen området beredskap Mal for risikokartlegging og vurdering lik Dokumentasjon av internkontrolltiltak, gjennom risiko- og kontrollmatrise Frekvens og form på rapportering samkjøres Gjennomgå maler og prosedyrer

47 7. Internkontrollarbeidet i Rana fremover

48 Foretatte vurderinger i Rana Hva er status i dag hva ønsket vi å oppnå? Hvor grunnleggende arbeid skal gjøres? Har vi etablert noe som vi skal bygge videre på, eller starte på null? Hvor omfattende arbeid skal gjøres? Styrking av enkelte elementer eller innenfor enkelte områder, eller altomfattende? Skal vi etablere prosjektorganisering eller bruke ordinær styringslinje? Har vi etablerte møtestrukturer/arenaer som kan benyttes? Faste personalmøter, ledermøter, interne nettverk eller grupper

49 Internkontrollprosjektet Etablert som prosjekt av økonomisjef som er prosjektansvarlig. Finansiert i innen egen ramme samt med egne ressurser i økonomisjefs stab. Involvering og informasjon: Rådmannens ledergruppe i KS nettverk Ledersamling Kontrollutvalg POL (Formannskap og kommunestyre)

50 Internkontrollprosjektet Finansieres over disposisjonsfond i 2014 etter budsjettvedtak for Egen prosjektleder vil bli ansatt. Prosjektet bygger på KS sin modell for internkontroll. Allerede løpende og gjennomførte aktiviteter vil bli samkjørt Involvering og forankring - forståelse Erkjent behov Rådmann må gå foran Ansvar i linjen Ledersamlinger Opplæring

51 Forbedringsarbeid er endringsarbeid Skap engasjement og troverdighet: Formålet med IK er å sikre gode tjenester! Anerkjenne medarbeideres erfaring som viktig. Taus kunnskap og erfaringsbaserte rutiner er like verdifulle som nye ideer IK er ikke «kontroll og mistillit av jobben vi gjør». Rådmannen bør vise personlig engasjement og skape tillit rundt hensikter og arbeidsformer Når medarbeidere selv gjør kartlegginger og foreslår endringer blir gjennomføring enklere enn om ledere innfører nye rutiner uten at medarbeiderne ser behovet

52 Internkontrollprosjektet Sektorovergripende kontroll ROS Videreføre sektorovergripende internkontroll revidering av overordnete reglementer Implementere en felles modell for ROS analyse. Gjennomføre analyser Strukturere og samle eksisterende arbeid Dokumentasjon

53 8. Roller kontrollaktører Egenkontroll Aktører roller og oppgaver Samspill

54 Anbefalinger Styrk egenkontrollen Administrasjonssjefens internkontroll må utvikles og styrkes God rolleforståelse og samspill mellom aktørene Det må være høy kompetanse hos revisor og sekretariat, og kompetanse må sikres Rolleforståelse Kompetanse Samspill Respekt

55 Egenkontroll Den kontrollen som kommunen selv har ansvar for å utøve og gjennomfører i egen virksomhet, basert på Kommunelovens bestemmelser Begrepet brukes som en motsats til statlig kontroll og tilsyn Kl 76: Kommunestyrets har det øverste tilsyn med den kommunale forvaltning Omfatter også Kontrollutvalgets ansvar og oppgaver ( 77), idet KU utøver kontroll og tilsyn på vegne av kommunestyret. Kommunerevisjonen Administrasjonssjefens ansvar for betryggende kontroll etter 23 nr. 2

56 Egenkontroll Den kontrollen som kommunen selv gjennomfører i egen virksomhet Basert på Kl bestemmelser om kontrollutvalg, revisjon og administrasjonssjefens ansvar for betryggende kontroll Kl kap 12, 76 Overordnet ansvar for tilsyn og kontroll Kommunestyret Kontrollutvalget 77 og særskilt forskrift Kommunestyrets kontrollorgan Løpende ansvar for tilsyn og kontroll av forvaltningen Valgbarhetsbegrensninger Sekretariatet Administrasjonssjefen Kommunerevisjonen 78, 79 og særskilt forskrift Regnskaps og forvaltningsrevisjon Avtalte kontroller og undersøkelser Særlige uavhengighetskrav 23

57 Kontrollutvalgssekretariatet Roller og krav Sekretariat for kontrollutvalget KU-forskr 20 Egne innstillinger Alminnelige habilitetsbestemmelser Revisor Kl 78 og egne forskrifter Utfører regnskapsrevisjon og forvaltningsrevisjon og avtalte kontroller og undersøkelser Særlige uavhengighetskrav Avgir uavhengighetserklæring Kommunestyre Overordnet ansvar for tilsyn og kontroll KL kap 12 Generelle habilitetsbestemmelser Kontrollutvalg Løpende ansvar for tilsyn og kontroll av forvaltningen Kl 77 og egen forskrift Valgbarhetsbegrensninger, men ellers generelle habilitetsbestemmelser

58 De viktigste forutsetningene for at kontrollutvalget skal fungere godt, er først og fremst å ha god tillit blant de folkevalgte politikerne i kommunestyret som man jobber på vegne av, men også å ha tillit blant kommunens innbyggere. (Kontrollutvalgsleder, Vennesla) Viktige forutsetningar for at kontrollutvalet skal fungere godt, er nok ressursar, engasjerte og kompetente medlemar og sekreteriat. (Kontrollutvalgsleder, Granvin)

59 Samspillet mellom kontrollutvalget og rådmannen Kommunestyret Kontrollutvalget bør sende kopi av møteinnkallingene til rådmannen Rådmannen bør trekkes inn i KUs arbeid med den overordnete analysen som legges til grunn for planen for forvaltningsrevisjonen Sekretariatet for kontrollutvalet Kontrollutvalget Revisjonen Administrasjonssjefen side 59

60 77 nr. 6 Administrasjonssjefens rolle i saker fra kontrollutvalget «Kontrollutvalget skal rapportere resultatene av sitt arbeid til kommunestyret eller fylkestinget. Før en sak rapporteres til kommunestyret eller fylkestinget skal den ha vært forelagt administrasjonssjefen til uttalelse» Bakgrunnen for bestemmelsen er hensynet til at en sak skal være så godt opplyst som mulig før vedtak treffes, jf. forvaltningsloven 17 første ledd

61 Anbefalinger om samspillet mellom revisjonen og adm. sjefen Sekretariatet bør sørge for å holde KU orientert om planer og rapporter fra statlig tilsynsmyndighet Fylkesmannen bør i forbindelse med planlegging og gjennomføring av tilsyn holde seg orientert om planer og resultat i den kommunale egenkontrollen Dersom kommunene styrker egenkontrollen, bør det statlige tilsynet ikke fortsette å vokse Kommunestyret Kontrollutvalet Sekretariatet for kontrollutvalet Revisjonen Administrasjonssjefen side 61