Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 101/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå (oppfølging av sak US 79/16) Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Bakgrunn Universitetsdirektøren anbefalte i styresak 79/16 at styrene på fakultets- og instituttnivå avvikles. Dette ble gjort primært ut fra en prinsipiell betraktning, men også på bakgrunn av grundige eksterne evalueringer av de ulike styrenes funksjonalitet og effekter. Saken ble likevel lagt frem for drøfting i styret. I styrets diskusjon fremkom det mange synspunkter på medvirkning og medbestemmelse generelt og styrene på nivå 2 og 3 spesielt. I tillegg ble det stilt en del spørsmål fra styrets side, som universitetsdirektøren forsøker å besvare i denne saken. Vurdering og anbefaling I sin vurdering gjør direktøren rede for viktige sider ved ansvar, myndighet og ledelses- /rapporteringslinjer, samt utilsiktede og uheldige utslag av dagens styrer. Sistnevnte ble i mindre grad fokusert i sak 79/16. Universitetsdirektøren velger i saken å fastholde en prinsipiell tilnærming til hensiktsmessigheten av å ha styrer på nivå 2 og 3, i kombinasjon med ledere med fullt resultatansvar. Samtidig erkjenner direktøren at det er ulike oppfatninger i styret om hvilke hensyn som skal veie tyngst av hhv. klarhet i ansvars- og myndighetsfordeling og ledelses-/rapporteringslinjer, og utstrakt medbestemmelse gjennom styrer. Universitetsdirektøren tolker diskusjonen i forrige styremøte dithen at det i utgangspunktet ikke er et flertall i styret for å avvikle styrene på både fakultets- og instituttnivå. Direktøren er derfor innstilt på å være pragmatisk hva angår forslag til vedtak, gjennom å foreslå en løsning som imøtekommer de ønskene som har fremkommet om en delvis videreføring av styrer, under visse forutsetninger. Konkret kan universitetsdirektøren se for seg at det videreføres en form for styrer på fakultetsnivå, med et klart faglig/fagstrategisk mandat. Forslag til vedtak: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra På fakultetsnivå videreføres styrer med et klart faglig/fagstrategisk mandat. De nye fagstrategiske styrene skal være operative fra og med Styrene på fakultetsnivå skal ha en balansert sammensetning med god ekstern representasjon, i tillegg til studenter og representanter for faglig ansatte og tekn./adm. ansatte. 4. Styrene skal ledes av en ekstern representant, med dekanen som sekretær. 5. Styret ber universitetsdirektøren komme tilbake med konkret forslag til størrelse på, sammensetning av og mandat for styrene til styremøtet 9. mars. 6. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes, slik at instituttnivået ivaretas bedre. 7. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 8. Fakultetene og instituttene etablerer selv de faglige råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd må etableres i samsvar med kravene i Forvaltningsloven. Studenter og eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 1

2 US 101/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå (oppfølging av sak US 79/16) Bakgrunn Universitetsdirektøren anbefalte i styresak 79/16 at styrene på fakultets- og instituttnivå avvikles. Dette ble gjort primært ut fra en prinsipiell betraktning, men også på bakgrunn av grundige eksterne evalueringer av de ulike styrenes funksjonalitet og effekter. Konkret la universitetsdirektøren følgende argumenter til grunn for sin anbefaling: Styrene er inkompatible med den eksisterende ledelsesmodellen, der lederne (dekanene og instituttlederne) har fullt resultatansvar for hele virksomheten, faglig som økonomisk. Det er ikke mulig for leder å ivareta sitt resultatansvar fullt ut når beslutningsmyndighet legges til styrer, og det er ikke mulig for styrene å fungere som reelle styrer når beslutningsmyndigheten ligger hos enhetslederen. Styrene bidrar til uklarhet i ansvarsforhold, beslutningsmyndighet og ledelses-/rapporteringslinjer og til en pulverisering av ansvaret. Uklarhetene oppstår fordi ansvar og myndighet nødvendigvis må fordeles mellom lederen og styret, samtidig som det i praksis ofte er vanskelig å avgjøre hvem som faktisk har ansvaret og myndigheten. Når en beslutning er fattet av et enhetsstyre er det i realiteten vanskelig å holde noen ansvarlig for beslutningen. To evalueringer i hhv og 1016, begge i regi av Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU), har vist at verken styrenes funksjonalitet eller styrenes effekter har vært i tråd med forutsetningene da disse ble vedtatt innført i Det finnes ved UiS en lang rekke andre arenaer der medvirkning og medbestemmelse utøves, både formelle og uformelle kanaler. Det er ikke gitt at flere arenaer gir mer medbestemmelse. En sannsynlig konsekvens er at et større antall arenaer først og fremst bidrar til å redusere betydningen av hver enkelt av disse. Mange av styremedlemmene føler at de ikke har tilstrekkelig kompetanse og innsikt i de saker de gjør vedtak i, særlig saker knyttet til økonomi (som oftest går igjen på styrenes agenda). Ingen andre institusjoner i Norge har en ordning der styrer på alle nivå er gjennomført fullt ut. Styrene har vist seg å kreve langt større ressurser enn forutsatt da de ble vedtatt innført. Universitetsdirektøren bygget sine vurderinger bl.a. på de erfaringene og anbefalingene som fremkom gjennom evalueringene fra NIFU, samt anbefalingene fra OU-prosjektgruppen. På bakgrunn av ovennevnte la direktøren frem følgende anbefalinger for styret: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra Fakultetsstyrene avvikles med virkning fra Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes. 4. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 5. Studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå, med minimum én representant. 6. Fakultetene og instituttene etablerer selv de råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd skal ha en faglig/fagstrategisk innretning og en rådgivende funksjon vis a vis hhv. dekan og instituttleder. 7. For alle råd og utvalg skal det etableres et mandat som minimum beskriver formål og sakskompleks, samt et reglement som minimum beskriver sammensetning, funksjonsperiode, krav til saksforberedelse og referatførsel. Dekan/instituttleder stiller nødvendig sekretærhjelp til disposisjon. 8. Alle mandater, reglementer, deltakeroversikter, innkallinger, sakspapirer og referater skal publiseres på fakultetets/instituttets nettsider, senest en uke etter at de foreligger. 9. Eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. 10. Studentene skal ha min. 20% representasjon i alle råd og utvalg der slik representasjon er naturlig. Saken ble diskutert i styrets møte 4. oktober, der styret fattet følgende vedtak: «Styret tar universitetsdirektørens utredning til orientering, og ber om å få saken tilbake til vedtak på desembermøtet, der styrets drøfting er en del av beslutningsgrunnlaget.» 2

3 Oppsummering av innspill fra styrets drøfting av saken: Blant tilbakemeldingene under styrets drøfting var synspunkter på både medvirkning og medbestemmelse generelt og styrene spesielt (se nedenfor). Blant momentene som ble nevnt av flere var følgende: Vi bør forenkle og effektivisere beslutningsstrukturen Vi bør tydeliggjøre ansvar (mandater og stillingsinstrukser) Det må være samsvar mellom myndighet og ansvar Vi bør se på hvilke beslutninger som må ligge langt nede i organisasjonen og hvilke som ikke må det Fokus på konkurransekraften må ikke drukne i diskusjonen om medvirkning og medbestemmelse I tillegg ble følgende påpekt/etterspurt fra ulike representanter: 1. Hvis UiS er eneste institusjon med styrer på instituttnivå, hvordan ivaretas da medvirkning og medbestemmelse andre steder? 2. Hvordan ser mandatene for tilsvarende styrer ut ved andre institusjoner? 3. Vi må se nærmere på mandatene til styrene på nivå 2 og Hvilke saker er det som behandles i styrene på nivå 2 og 3? 5. Det må være tydeligere hvor mye det å drifte styrene koster. Nedenfor vil universitetsdirektøren forsøke å besvare de ulike punktene/spørsmålene ovenfor: Ad. 1 - Hvordan ivaretas da medvirkning og medbestemmelse andre steder? Medvirkning og medbestemmelse ivaretas ved alle institusjoner gjennom samarbeidet hjemlet i Hovedavtalen i Staten. Dette samarbeidet er den viktigste, og i mange tilfeller den eneste, formelle plattformen for medvirkning og medbestemmelse i Staten. I tillegg finnes det ved de aller fleste andre virksomheter i UH-sektoren ulike organer som bidrar til medvirkning og medbestemmelse, også på instituttnivå. Hvilke organer dette dreier seg om er nærmere beskrevet i sak 79/16, på både fakultets- og instituttnivå. Kort oppsummert har de fleste virksomheter ulike varianter av hhv. studie-/utdanningsutvalg og forsknings-/forskerutdanningsutvalg på instituttnivå. Andre har programutvalg, kvalitetsutvalg, strategiutvalg, arbeidslivsråd/-panel, arbeidsmiljøutvalg og/eller velferdsutvalg. Men flere institusjoner, deriblant NMBU, Nord universitet og UiA har altså ingen formaliserte arenaer og mekanismer for medvirkning og medbestemmelse på nivå 3. Ad. 2 - Hvordan ser mandatene for tilsvarende styrer ut ved andre institusjoner? Som nevnt i sak 79/16 er det kun UiS som har gjennomført en ordning med styrer på instituttnivå fullt ut. De fleste andre institusjoner har ikke styrer på dette nivået i det hele tatt. De øvrige institusjonene som har både ansatte ledere med fullt resultatansvar og styrer på nivå 2, er NTNU, NMBU og UiT (de øvrige har enten valgfri eller todelt ledelse, eller ingen fakultetsstyrer). Det er styrene ved disse tre institusjonene som er mest relevante å sammenligne med styrene ved UiS, fordi styrene som opererer i relasjon til andre ledelsesmodeller (f.eks. todelt ledelse) får andre roller. NTNU: Ved NTNU har fakultetsstyrene ansvar for å fastsette mål og strategier for enheten og foreta prioriteringer innenfor rammer gitt i regelverk og overordnede nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at styrene selv tar stilling til strategi og handlingsplaner, strategiske bemanningsplaner, budsjett og hovedfordeling, forskningssatsinger og profil, emneportefølje og studieprogram, økonomirapportering, intern organisering og saker av prinsipiell betydning. Dersom det er uenighet mellom dekan og fakultetsstyret om hvor beslutningsmyndigheten ligger, avgjøres spørsmålet av rektor. NMBU: Fakultetsstyret har ansvar for å fastsette mål, prioriteringer og strategier for fakultetet, innenfor rammen av gjeldende lover, forskrifter og regler, samt overordnede nivås beslutninger. Fakultetsstyret utøver sin myndighet gjennom selv å vedta overordnede mål, resultatkrav og strategier for fakultetet, langtidsplaner med særlig vekt på strategi for forskning, utdanning og formidling, årsplan og budsjett, strategiske 3

4 bemanningsplaner, fakultetets interne organisering innenfor de rammer universitetsstyret har gitt, tilsetting av administrasjonssjef og tilsetting i eksternt utlyste lederstillinger i henhold til fakultetets organisering. Fakultetsstyret har ansvar for oppfølging gjennom godkjenning av regnskap og årsrapport og gjennom godkjenning av opplegg for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling. Myndighetsområder som ikke direkte og uttrykkelig er tillagt fakultetsstyret, skal omfattes av dekanens myndighetsområde. UiT: UiT har enhetlig ledelse på fakultetsnivå. Dekanene har imidlertid ikke resultatansvar. Dette er lagt til fakultetsstyrene, som dermed har et ganske omfattende mandat. Dette er til forveksling likt det som de gamle avdelingsstyrene ved daværende HiS hadde den gang en hadde todelt ledelse med valgt dekan og ansatt avdelingsdirektør, dvs. før innføringen av ansatte ledere med fullt resultatansvar faglig og økonomisk. Som det fremgår av ovennevnte er mandatene for de to førstnevnte institusjonenes fakultetsstyrer ikke så veldig forskjellige fra våre (se neste punkt). Også disse mandatene har fokus på overordnede strategier, mål, planer og budsjett for fakultetet, samt øvrige saker av prinsipiell betydning. En forskjell er at fakultetsstyrene ved NTNU og NMBU også fastsetter intern organisering (noe som bryter med UH-lovens 9-2, fjerde ledd, hvor det heter at «Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer»). Ved NMBU foretar fakultetsstyret også tilsetting i enkelte lederstillinger. Felles for alle disse tre universitetene er at fakultetsstyrene har en sammensetning med god ekstern representasjon, og der ingen gruppering har flertall alene. Ved alle tre institusjonene har dessuten styrene ekstern styreleder, med dekanen som sekretær. Ad. 3 - Mandatene til styrene på nivå 2 og 3: I styresak 53/10, der bl.a. mandat for, og sammensetning av, styrene på nivå 2 og 3 ble vedtatt, heter det bl.a. at «styrene skal primært ha et fagstrategisk ansvar, herunder et overordnet budsjettansvar, og fatter vedtak i slike saker.» Selve mandatene for hhv. fakultets- og instituttstyrene er nær identisk og lyder som følger (formuleringer i instituttstyrenes mandat i parentes): «Fakultetsstyret (Institutt-/senterstyret) har ansvar for å fastsette overordnete mål, prioriteringer og strategier for enheten innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at fakultetsstyret (institutt-/senterstyret) selv tar stilling til: a. Enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. Budsjett og hovedfordeling, med vekt på strategiske prioriteringer c. Saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning d. Oppnevne (foreslå) eksterne medlemmer til egne (eget) institutt-/senterstyrer Fakultetsstyret (Institutt-/senterstyret) vil også inngå i institusjonelle (og fakultære) prosesser rundt universitetets overordnede strategier (og fakultetets handlingsplaner).» I vedtaket understrekes for øvrig at ansvaret for den daglige driften fortsatt skal ligge hos dekanen. Her heter det bl.a. at «Ledelseslinjen går fra styret via rektor/direktør til dekan/museumsdirektør og videre til institutt-/senterleder. Dekaner/museumsdirektør har resultatansvaret for driften og rapporterer dette til rektor/direktør.» Tilsvarende gjelder selvsagt for instituttledere. Ved UiS har fakultetsstyrene 9 medlemmer, hvorav 4 faglig ansatte, 1 tekn./adm. ansatt, 2 studenter og 2 eksterne. Styrene velger selv hvem som skal være leder. Instituttstyrene har 7 medlemmer, hvorav 3 faglig ansatte, 1 tekn./adm. ansatt, 2 studenter og 1 ekstern. Styret velger selv leder. Ad. 4 - Hvilke saker er det som behandles i styrene på nivå 2 og 3: I den ferske evalueringsrapporten fra NIFU ble det bl.a. pekt på at mange saker handler om økonomi og ressursfordeling (budsjett og regnskap). En gjennomgang av referater fra møter i fakultetsstyrene i 2016, bekrefter dette. Det enkeltområdet med flest saker er nettopp økonomisaker i ulike varianter. Ganske mange saker handler også om organisasjon i vid forstand. De aller fleste av disse var relatert til den 4

5 pågående OU-prosessen, mens flesteparten av de øvrige gjaldt fakultetenes bemanningsplaner. Videre inneholder sakskartene en del studiesaker, knyttet til studieportefølje generelt og etablering av konkrete studietilbud spesielt. Noen ganske få saker handler om hhv. forskning, infrastruktur og samarbeid med eksterne instanser. Noen ganske få saker handler også om strategi, og da primært arbeidet med ny strategi for UiS. Det er ikke uten videre lett å kategorisere sakene mht. om de primært er av strategisk eller mer operativ karakter. Hvis man definerer budsjett og regnskap som operative saker, er det en stor overvekt av saker på dette nivået. Andre saker handler om strategiske spørsmål, eksempelvis ny UiS-strategi, OU-prosessen, etablering av nye studietilbud o.l. Men selv flere av disse sakene synes egentlig å dreie seg om mer operative problemstillinger, som avgivelse av høringsuttalelser, oppnevning av representanter i ulike typer strategiarbeid etc. Atter andre saker med et strategisk tilsnitt er lagt frem som rene orienteringssaker. Også på de andre saksområdene er flere av sakene rene orienteringssaker. På instituttnivå forsterkes sistnevnte tendens ytterligere. Som det også fremgår av evalueringsrapporten fra NIFU er de aller fleste sakene i instituttstyrene rene orienteringssaker. På dette nivået finnes det nesten ingen saker av strategisk karakter (med mindre man definerer budsjettsaker som strategiske). De fleste operative sakene handler om emnerevisjoner. Ad. 5 - Hvor mye koster det å drifte styrene: I forkant av sak 79/16 ble det sendt ut en henvendelse til fakultetene med forespørsel om bl.a. hvor store ressurser (dags-/ukeverk) som anslagsvis medgår årlig til saksforberedelse for hhv. fakultetsstyrene og instituttstyrene. Svarene fra fakultetene var på svært ulikt abstraksjons- og presisjonsnivå, og preget av ulike forbehold og forutsetninger. Ett slikt forbehold er f.eks. at en del saker ville måtte utredes uavhengig av hvorvidt de blir behandlet i et styre eller ikke. Det er derfor vanskelig å fastslå eksakt hvor store ressurser som medgår til å drifte styrene. I sak 79/16 er det grovt anslått at det medgår 6 årsverk til å drifte styrene, herunder valg av representanter, saksforberedelse, møtedeltakelse og ledelse etc. I kroner og øre kan dette utgjøre et sted mellom 4 og 6 mill. kr. Så mye mer presist er det ikke mulig å få det uten å legge betydelig mer arbeid i det fra fakultetenes side. Det som uansett er helt klart er at ressursforbruket er langt høyere enn forutsatt da styret i sak 32/16 vedtok å erstatte de eksisterende rådene med styrer. Den gang var nemlig styrets forutsetning at overgang til styrer ikke skulle medføre økt ressursbruk i det hele tatt. Samtidig har de administrative ressursene ved fakultetene/instituttene økt markant i perioden Ved HF er økningen ca. 16 administrative årsverk (NSLA Avd. Porsgrunn kommer i tillegg), ved SV 8-9 årsverk og ved TN 6-7 årsverk (kilde: DBH). Argumentasjonen for det økte ressursbehovet har for en stor del vært knyttet til etablering av styrene. At styrene har vært en medvirkende faktor sannsynliggjøres også av at økningen i antall administrative årsverk i sentrale enheter (ledelse og stab, Felles ressurssenter og Universitetsbiblioteket) i samme periode er begrenset til ca. 10 årsverk (kilde: DBH). Ordningen med styrer på alle nivå vil for øvrig fort kunne bli enda en god del dyrere enn i dag. Studentene har de siste 3-4 årene presset på for å få økonomisk kompensasjon for deltakelse i denne typen organer. Det har vært sendt flere skriftlige henvendelser fra StOr om dette, og StOr og ledelsen har hatt flere møter i sakens anledning. Så langt har studentenes ønsker om kompensasjon blitt avvist, men dagens ordning er utvilsomt under press. Det fremgår også av evalueringsrapporten fra NIFU at studentene som ble intervjuet klaget over manglende honorering av sin innsats i styrene. Andre momenter: Under informasjonsutvekslingen i forkant av saklisten i forrige styremøte kom det frem at også UNIO anbefaler en avvikling av styrene på underliggende nivå. UNIO organiserer godt over halvparten av de ansatte ved UiS som er organisert, gjennom bl.a. Forskerforbundet. Universitetsdirektøren viste i sak 79/16 til evalueringsrapporten fra NIFU for ytterligere utdypning av erfaring med styrer på underliggende nivå. Direktøren finner det betimelig å nevne noen flere slike erfaringer eksplisitt, siden disse vil bidra til å supplere og komplettere styrets beslutningsgrunnlag. Disse fremkommer nedenfor, under universitetsdirektørens vurdering. 5

6 Universitetsdirektørens vurdering Ansvar, myndighet og ledelses-/rapporteringslinjer Som det fremgår ovenfor var det enkelte som i diskusjonen av sak 79/16 tok til orde for at mandater og instrukser bør ryddes opp i og tydeliggjøres. Slik universitetsdirektøren ser det, vil ikke dette løse dagens problemer med styrene. Ansvar, myndighet og rapporteringslinjer for lederne er helt tydelig definert gjennom ledernes stillingsbeskrivelser, og det har i liten grad vært reist spørsmål rundt disse. Uklarhetene rundt ansvar og myndighet oppsto først ved innføring av styrene i Uklarhetene mht. til fordeling av ansvar og myndighet mellom ledere og styrer skyldes altså ikke primært formuleringen av ledernes stillingsinstrukser eller styrenes mandater, men derimot at vi har en hybrid modell som forsøker å ivareta to motstridende hensyn (tydelig resultatansvar og utstrakt medbestemmelse gjennom styrer). Når ansvaret splittes opp på denne måten vil det nødvendigvis jevnlig oppstå uklarheter i enkeltsaker om hvor myndigheten og ansvaret egentlig ligger. Ovennevnte betyr ikke at det ikke er mulig å finne bedre og kanskje mer presise formuleringer av styrenes mandat. Men det er rett og slett ikke mulig å formulere seg bort fra de uklarhetene som skapes gjennom en selvmotsigende modell, slik en får når en kombinerer inkompatible størrelser som resultatansvarlige ledere og styrer. Det er også avgjørende at en ev. presisering av styrenes mandat ikke samtidig utgjør en utvidelse av dette. For det første vil en ev. utvidelse av mandatet skape ytterligere gråsoner mellom leder og styre, og økt uklarhet om fordeling av ansvar og myndighet. Minst like viktig er at enhver utvidelse av mandatet vil bidra til å utfordre og undergrave de etablerte og omforente ledelses- og rapporterings-linjene, der instituttlederne og dekanene rapporterer oppover i linjen, til neste ledernivå. Det er nemlig ikke mulig på den ene siden å gi styrene mer beslutningsmyndighet og ansvar, og på den andre siden fastholde at lederens rapportering fortsatt utelukkende skal skje i linjen. Hvis styret skal ha beslutningsmyndighet må det også ha ansvaret, og da vil lederen måtte rapportere til styret i saker hvor dette har ansvaret, og til overordnet leder i andre saker. En utvidelse av styrenes mandat vil derfor være et dramatisk brudd med de ledelsesprinsipper som ble etablert i 2004, da en gikk bort fra den todelte ledelsen med valgte faglige ledere og over til ansatte ledere med fullt resultatansvar og tydelige rapporterings-/ledelseslinjer. Det vil også være et brudd med kompromissvedtaket i sak 53/10, der styret fastholdt at rapporteringslinjen fortsatt skal gå fra instituttleder til dekan og videre til rektor og direktør (i fremtiden entydig til rektor). I realiteten vil altså enhver utvidelse av styrenes mandater innebære en bevegelse bort fra ordningen med resultatansvarlige ledere. Kollegiale organer med beslutningsmyndighet (les: styrer), er en styringsmodell som primært egner seg i kombinasjon med en ledelsesmodell med valgte faglige ledere med et relativt svakt mandat og liten beslutningsmyndighet, slik UiS og mange andre institusjoner hadde frem til begynnelsen på 2000-tallet. Utilsiktede og uheldige utslag av dagens styrer Fra tid til annen ser en direkte uheldige utslag av det å ha styrer på underliggende nivå, som det ikke finnes mekanismer for å fange opp og eliminere. Som beskrevet i den siste NIFU-evalueringen har det i perioden mellom 2013 og 2016 «vært flere eksempler på at det har oppstått uklarheter mellom instituttleders ansvar og myndighet i forhold til instituttstyret.» Evalueringen avdekket også enkelte konflikter mellom leder og styre, som må antas å ha sitt utspring i disse uklarhetene. Det finnes også eksempler på at lederen legger vedtakssaker frem for styret som opplagt faller inn under lederens eget ansvarsområde. Det kan være ulike intensjoner bak dette, og/eller varierende grad av bevissthet om hva som er lederens ansvar og hva som er styrets mandat. Resultatet er uansett ytterligere uklarhet om ansvar og myndighet og en uthuling av lederens beslutningsmyndighet og ansvar over tid, samtidig som styrets opplevde nedslagsfelt utvides ut over mandatet det faktisk har. Et annet eksempel på uheldig og utilsiktet utslag av dagens styrer, er at et styre på eget initiativ går ut over sitt mandat og fatter vedtak som sprenger de budsjettmessige rammer, og dermed også gjør det umulig for leder å ivareta sitt resultatansvar. 6

7 Et tredje eksempel er at det fattes vedtak i underliggende styre, som går på tverke av overordnede strategier, vedtak o.l. Fra tid til annen dukker det også opp holdninger om at styrenes oppgave er å «holde lederen i ørene», jf. den siste evalueringsrapporten fra NIFU. Dette er som kjent overordnet leders oppgave, og ikke det aktuelle styrets. Slike situasjoner er heldigvis ikke hverdagskost, men de forekommer. Det sier seg selv at med i alt 20 ulike styrer, oppstår det fort ulike fortolkninger av mandater osv., ulike rolleforståelser, ulike praksiser/kulturer og dermed varierende grad av uklarhet om hvor ansvaret og beslutningsmyndigheten egentlig ligger. Evalueringsrapporten fra NIFU viser jo også at styrene fungerer veldig ulikt, både mht. hvilke saker som tas opp, holdninger til styrearbeidet, samarbeidsklima og engasjement. Samtidig finnes det ikke noen interne mekanismer (rutiner, organer etc.) for å overvåke og ev. sanksjonere denne typen uheldige utslag. Vi kan selvsagt forsøke å forebygge gjennom å sikre best mulig formuleringer av mandater osv., samt øke ledernes og styrenes bevissthet om ansvars- og myndighetsfordelingen med sikte på å skape en bedre rolleforståelse, osv. Men med 20 styrer bestående av totalt representanter og vararepresentanter som dels rulleres årlig og dels hvert fjerde år, er dette en meget krevende oppgave. Og som nevnt vil vi uansett ikke kunne definere oss bort fra de uklarheter og øvrige utfordringer som en slik hybrid modell legger opp til. En annen bekymring er at når det tilsynelatende kan være vanskelig nok for den enkelte leder og det enkelte styre å vite hvem som egentlig har ansvaret og myndigheten, og forholde seg til dette, så er det urealistisk å forvente at den enkelte ansatte skal ha noen oversikt over dette. Dermed reduseres transparensen og forutsigbarheten i organisasjonen, samtidig som grobunnen for misforståelser, feilslutninger osv. øker. Andre utfordringer ved underliggende styrer som er nevnt i evalueringsrapporten, men som ikke ble nevnt eksplisitt i sak 79/16, er at styrene kan bli arenaer for særinteresser (f.eks. fagmiljøer/faggrupper) og bidra til splittelse av personalet. I enkelte saker kan det også bli for liten avstand mellom beslutningstakere og berørte. Et mulig resultat av sistnevnte er at styrene styrer unna problematiske saker. Det er f.eks. ikke sikkert at det er helt tilfeldig at det var flere saker om etablering av nye studietilbud, men ingen saker om nedlegging av studietilbud, på sakskartene i Et annet utslag av (for) kort avstand mellom beslutningstakere og berørte er at en ender opp med løsninger basert på minste felles multiplum i stedet for tydelige prioriteringer. At styrene oftest er konsensussøkende er dokumentert gjennom NIFU-evalueringene. Konsensus kan i mange tilfeller være bra, men kan også forhindre tydelige og strategisk viktige prioriteringer. Som beskrevet i sak 79/16 har styrene selvsagt også mange positive sider, som at de kan være samlende, fungere som en arena for hhv. kontakt med omverden, erfarings-/informasjonsutveksling, innsyn, kvalitetssikring av beslutningsgrunnlag mv. Direktørens poeng er at alle disse hensynene fint kan ivaretas på andre måter, som ikke har de samme prinsipielle utfordringene knyttet til seg. Anbefaling Slik universitetsdirektøren oppfatter diskusjonen i forrige styremøte var det i liten grad innvendinger mot de prinsipielle vurderingene som ble lagt til grunn for anbefalingen til styret i sak 79/16, og som i all hovedsak bygger på NIFU-evalueringene. Universitetsdirektøren står fast på disse vurderingene og mener at de bør være tungtveiende. Det bør også veie tungt at tjenestemannsorganisasjonene støtter en avvikling av styrene, til fordel for en styrking av bl.a. samarbeidet hjemlet i Hovedavtalen i Staten. Samtidig erkjenner direktøren at det er ulike oppfatninger i styret om hvilke hensyn som skal veie tyngst av hhv. klarhet i ansvars- og myndighetsfordeling og ledelses-/rapporteringslinjer, og utstrakt medbestemmelse gjennom styrer. Universitetsdirektøren tolker diskusjonen i forrige styremøte dithen at det i utgangspunktet ikke er et flertall i styret for å avvikle styrene på både fakultets- og instituttnivå. Direktøren er derfor innstilt på å være pragmatisk hva angår forslag til vedtak, gjennom å foreslå en løsning som imøtekommer de ønskene som har fremkommet om en delvis videreføring av styrer, under visse forutsetninger. Konkret kan universitetsdirektøren se for seg at det videreføres en form for styrer på fakultetsnivå, som er det viktigste strategiske nivået bl.a. mht. utvikling av faglig samarbeid på tvers av institutter og fagmiljøer, som er en viktig målsetting bl.a. i OU-prosessen. Dette bør i så fall være styrer som har et mandat med en faglig/fagstrategisk innretning. Et mandat med fokus på primæraktivitetene undervisning, 7

8 forskning og formidling legger til rette for at styrene kan spille en strategisk rolle. Et strategisk mandat vil også i mindre grad komme i konflikt med ledernes ansvarsområde, enn et mandat som i større grad er fokusert på operative saker. I tillegg vil et faglig/fagstrategisk mandat være godt i samsvar med kjernekompetansen og interessesfæren til representantene. Et konkret mandat for styrene og sammensetning av disse vil universitetsdirektøren måtte få komme tilbake til i en senere sak. Men universitetsdirektøren mener slike styrer bør ha en betydelig ekstern representasjon og ekstern ledelse (fortsatt med dekanen som sekretær). Det er flere grunner til dette: Som NIFU påpeker synes de eksterne representantene å spille en viktig rolle mht. til å motvirke interesseagitasjon (dvs. at ulike aktører opptrer som interesserepresentanter), som kan observeres i alle styrer. Både i og 2016-evalueringen ble det understreket at «( ) de eksterne representantene ofte gir positive bidrag inn, og at de er verdifulle når det gjelder å løfte saker opp på et prinsipielt nivå. De kan stille spørsmål ved «etablerte sannheter» ( ), og bidrar til å dempe de verste utfall av partiskhet som noen ganger kjennetegner praksis blant de internt valgte styrerepresentantene». I tillegg innebærer en ekstern leder at vi unngår den litt spesielle og uheldige situasjonen som oppstår hvis og når lederen skal rapportere til et styre som er ledet av en underordnet medarbeider. Ekstern ledelse er også i samsvar med den fremtidige styremodellen på institusjonsnivå, samt den modellen som de øvrige institusjonene med tilsvarende styrings- og ledelsesmodell har. Gjennom å avvikle instituttstyrene elimineres de styrene som ifølge NIFU fungerer dårligst, i den forstand at saksforberedelsen fortsatt synes å være en utfordring. Pga. antallet styrer ville det også kostet betydelige administrative ressurser å heve kvaliteten på saksbehandlingen for disse styrene, samt ev. gjennomføre opplæring av representantene innenfor budsjett, regnskap etc. Ettersom de fleste sakene i instituttstyrene er orienteringssaker, synes det som disse først og fremst fungerer som informasjonskanaler. Informasjonsbehovet kan imidlertid dekkes på mange andre måter, som også er mer i tråd med de tilgjengelige administrative ressursene. Gjennom en avvikling av instituttstyrene kommer vi også mer på linje med styringsstrukturen ved øvrige institusjoner i sektoren. Samtidig er det viktig å opprettholde god involvering og medbestemmelse også på instituttnivået. Universitetsdirektøren vil derfor videreføre anbefalingene fra sak 79/16 om å styrke hovedavtalesamarbeidet på instituttnivå, noe som bør kunne gjøres med relativt enkle midler. De øvrige anbefalingene fra sak 79/16 videreføres også i all hovedsak, da de foreslåtte tiltakene fortsatt vurderes som gode grep for å styrke instituttledelsen, informasjonsarbeidet og selvsagt medvirkningen. Forslag til vedtak: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra På fakultetsnivå videreføres styrer med et klart faglig/fagstrategisk mandat. De nye fagstrategiske styrene skal være operative fra og med Styrene på fakultetsnivå skal ha en balansert sammensetning med god ekstern representasjon, i tillegg til studenter og representanter for faglig ansatte og tekn./adm. ansatte. 4. Styrene skal ledes av en ekstern representant, med dekanen som sekretær. 5. Styret ber universitetsdirektøren komme tilbake med konkret forslag til størrelse på, sammensetning av og mandat for styrene til styremøtet 9. mars. 6. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes, slik at instituttnivået ivaretas bedre. 7. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 8. Fakultetene og instituttene etablerer selv de faglige råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd må etableres i samsvar med kravene i Forvaltningsloven. Studenter og eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog senior HR-rådgiver 8