Strateginotat for Lærdal kommune

Transkript

1 Strateginotat for Lærdal kommune Deltaking i ROBEK-nettverk IV Innhald 1 Bakgrunn Demografiske og næringsmessige rammer Økonomisk status og rammer Risikovurderingar knytt til økonomiske forhold Forholdet mellom politikk og administrasjon rolleforståing Mål Prosessar Kostnadskutt politisk styrd Framlegg til mandat Organisering Mål og resultatstyring administrativt styrd Helse og omsorg Kultur og oppvekst Tekniske tenester Organisasjon, personal og administrasjon Vedlegg Tilbud til kommunene i nettverket - Følge strategien reduksjon utgifter - få tilbakemelding fra KS 10 1

2 1 Bakgrunn 1.1 Demografiske og næringsmessige rammer Kommunen hadde vekst i folketalet frå 2000 og fram til Trenden vart broten i 2011, og det bur 78 færre personar i kommunen ved utgangen av 2014 enn i Bak dette ligg noko lægre fødselstal enn før, og netto utflytting. Det er rimeleg å tru at dette har ein samanheng med endringar i arbeidsmarknaden. Ser me på SSB sine prognosar ved middels nasjonal vekst, så viser dei at folketalet i Lærdal vert rekna som meir eller mindre uendra dei kommande 4-5 åra for så å gå noko ned fram mot Det vert også spådd at sentraliseringa held fram. Lærdal har dei siste åra hatt store utfordringar på arbeidsmarknaden, med tap av arbeidsplassar, svekka lønsemd i fleire handelsverksemder og mindre aktivitet i byggebransjen enn tidlegare. På bakgrunn av dette fekk kommunen omstillingsstatus og har utforma og vedteke ein utviklingsplan for omstilling i Lærdal Dei konkrete vekstmåla med utgangspunkt i 2014 er: 50 nye arbeidsplassar innan planperioden 30 arbeidsplassar til aldersgruppa år 100 nye innbyggjarar samla sett I tillegg må me kompensere for den forventa nedgangen i folketalet. Vil me auke innbyggjartalet med 100 samanlikna med 2014, må me i realiteten syte for å trekkje til oss 118 personar. 1.2 Økonomisk status og rammer Lærdal kommune har sidan 2009, med unntak av 2011, hatt eit minkande netto driftsresultat, og ligg langt under regelen om eit netto driftsresultat på 3 % av driftsinntektene. Driftsmessige underskot er dekt opp ved bruk av driftsfond. Ved inngangen til 2014 hadde kommunen til å dekke eventuelle uventa hendingar. Eit meirforbruk kunne difor berre dekkast inn gjennom reduksjonar i tenester eller auka inntekter. Kommunen har sett seg som mål å ha ei sunn økonomisk drift. I dette ligg at me kvart år skal ha eit overskot i drifta på om lag 7 mill kr (3% av netto driftskostnader) som kan nyttast til utviklingstiltak og investeringar, at netto gjeldsgrad av samla inntekter skal ligge på maks 50-60% og at me har reservar på 4-5% av samla driftsinntekter. Dette tilsvarar ca 11 mill kroner for Lærdal kommune. Rekneskapen for 2014 viser eit overskot på 4,6 mill kroner. 2,7 mill av dette er overskot på drifta. Det er ein indikasjon på at driftsnivået er betre tilpassa rammene enn føregåande år. Dei store 2

3 tenesteområda oppvekst, pleie og omsorg, helse og tekniske tenester har eit mindreforbruk, medan me har nytta meir enn budsjettert på sosialhjelp og barnevernstenesta. Det økonomiske resultatet gjer at kommunen er litt over halvveges til målet om eit resultat på 7 mill i I resultatet ligg også ei auke i fondsbehaldninga frå kroner ved inngangen til vel 2 mill ved utgangen av Det vert tilrådd å sette dei 4,6 millionane på fond. Summen av desse to elementa er 6,6 mill kroner. Kommunen er då litt over halvveges til målet om reservar på 11 mill kroner. Det er betalt avdrag på eigne lån i 2014 på 12,4 mill kroner. Totale lån er redusert frå 254 mill kroner til 241 mill kroner. 12,5 mill kroner av dette er formidlingslån. Netto gjeldsgrad er på 100%. Skal me komme ned på 55%, må gjelda reduserast med kring 100 mill kroner. 1.3 Risikovurderingar knytt til økonomiske forhold Kommunen hadde ein auke i skatt på inntekt og formue i 2014, men også ein om lag tilsvarande reduksjon i rammetilskotet. Med fallande folketal, vil dette medføre redusert rammetilskot for åra framover. Samstundes forventar me at omstillingsarbeidet skal motverke og aller helst snu folketalsutviklinga i positiv lei. Dette er ein usikker føresetnad. Inntektene frå eigedomsskatten er fallande, med ein svikt på 1,8 mill i høve budsjett i Me skattlegg verker og bruk. Kraftverka er inne i ein fase der dei nyttar store midlar på rehabilitering av dammar. Slik dette vert ført i rekneskapen deira, reduserer dette skattegrunnlaget monaleg. Over tid går år med høgt skattegrunnlag ut og det kjem nye år med mindre skattegrunnlag inn. Det gjennomsnittlege skattegrunnlaget vert såleis redusert. Det er relativt høg risiko for at eigedomsskattegrunnlaget vert redusert dei kommande åra. Kommunen eig eit kraftverk med ein produksjon på 160 GWH. Gjennom overtakingsavtalen har me ein inntektsgaranti dei fem fyrste åra, men vil bli utsette for marknadskreftene etterpå. Ut frå det me veit om prisutviklinga i kraftmarknaden er det er stor risiko for at inntektene går ned. Samstundes er det gjort vedtak på at desse ikkje skal trekkast inn i drifta, men nyttast til nedbetaling av lån eller naudsynte investeringar. Kommunen sel også kring 70 GWH konsesjonskraft årleg. I 2014 utgjorde dette vel 13 mill kroner. Desse inntektene er trekt inn i drifta av kommunen. Også her er det stor risiko for at inntektene går ned. Samstundes er det totale skattegrunnlaget ikkje utnytta fullt ut, då kommunen ikkje har eigedomsskatt på bustad og fritidsbustader. Gjennom kommunereforma kan det forventast endringar i inntektsoverføringssystemet mellom stat og kommune i disfavør av mindre kommunar. Låneporteføljen er høg. Ei endring på 1% i rentenivået vil slå ut med 1,6 mill på drifta. Det er ikkje venta store endringar i rentenivået dei kommande 2-3 åra. På sikt vil dette turleg endre seg og vil vere ein stor risikofaktor for produksjon av kommunale tenester. 3

4 Fleirtalet av risikofaktorane trekker i negativ lei, medan forventa verknader av omstillingsarbeidet motverkar dette. Det vil vere klokt å legge rammene for drifta basert på eit nøkternt scenario utan omsyn til verknader av omstillingsarbeidet. 1.4 Forholdet mellom politikk og administrasjon rolleforståing Ei viktig ramme for utvikling og styring av dei kommunale tenestene ligg i forholdet mellom politikk og administrasjon og deira rolleforståing. Politikken skal legge rammer og føringar for å nå politiske mål. Administrasjonen si rolle er å legge eit best muleg grunnlag for gode vedtak og å gjennomføre vedtaka når dei er fatta. Under er det ein figur som viser eit løp for produksjon av tenester. Det er ei viss mengd ressursar som skal nyttast til å produsere eit resultat. Politikk Ressursar Produksjon Resultat Administrasjon Kor mykje ressursar som vert stilt til rådvelde definerer standard på innsatsfaktorane. Produksjon vert definert gjennom korleis me organiserer og gjennomfører arbeidet, kor effektive me er. Resultatet kjem fram gjennom korleis tenesta dekkar det etterspurde behovet behovsdekkinga. Politikaren si rolle er å fokusere på ressursar og resultat administrasjonen si rolle å organisere og gjennomføre arbeidet innafor dei rammer som ligg føre. I deèlt sett bør desse grensene ikkje kryssast, men slik er det ikkje i kvardagen. Eit grunnelement for å få dette til å fungere godt er at det er stor grad av tillit mellom aktørane, at me legg til grunn at me jobbar for dei same måla. Det er behov både for å forstå og respektere rollane i samspelet. Det vil smørje maskineriet og gjere det lettare å få ting til. Handlingsrommet vert ikkje berre definert av pengar, men også av delegert ansvar og arbeidsdeling. I botnen er dette det same som tillit. 4

5 2 Mål Kommunen har sett seg som mål å ha ein sunn økonomi, produsere gode tenester og vere ein triveleg arbeidsplass. Dei økonomiske måla der definert nærare gjennom eigne vedtak i kommunestyret. For å nå desse måla er det trong for å medvitsgjere politikarar og administrasjon om stoda, kva som må til for å nå dei og kva handlingsrom som ligg føre for å komme dit. Me ønskjer å etablere ei felles forståing, og gå frå å styre etter pengar til å styre på mål og kvalitet. Vidare ønskjer me å bygge opp eit sterkare tillitsforhold mellom politikk og administrasjon gjennom samspel. Deltaking i ROBEK-nettverket gjev oss høve til å fram handlingsrommet, prioritere og gjennomføre tiltaka som må til for å rette opp økonomien ytterlegare og innføre mål og resultatstyring som lekk i medvitgjeringsprosessen. Det gjev oss også mulegheiter til å utforme meir tenlege styringsdokument i form av økonomiplan og budsjett. 3 Prosessar Me har ut frå dette to prosessar som må settast i gang: kostnadskutt og/eller auka inntekter for å nå målet om ein sunn økonomi frå å styre på pengar til å styre på mål og resultat innføre mål og resultatstyring Den fyrste prosessen er hovudsakleg politisk den andre hovudsakleg administrativ. Dei har eit felles utgangs- og sluttpunkt i måla om sunn økonomi, gode tenester og triveleg arbeidsplass. 3.1 Kostnadskutt politisk styrd Politiske vurderingar og prioriteringar må ligge bak dei tiltak som skal gjerast i forhold til å redusere kostnader eller auke inntekter. Prosessen må difor vere politisk leia, men utført av ei prosjektgruppe med innspel frå deltakinga i nettverket. Gangen i dette er framstilt skjematisk under. Ut frå råda frå nettverket bør me fokusere på dei store pengane. På bakgrunn av dette må det definerast eit mandat eller måltal for kutt og/eller auka inntekter, til dømes kostnadsreduksjonar eller auka inntekter på 10 mill innan 2 år. Det må då jobbast med å finne kva som er handlingsrommet innafor definerte område og kvar det skal tingast særskilde dypdykk frå analyseapparatet levert i nettverket Framlegg til mandat Det overordna målet er å etablere ei sunn økonomisk drift av Lærdal kommune så snøgt råd er og seinast innan Meir konkrete er målet: 1. Ein samla reduksjon av netto driftsnivå for Lærdal kommune på xxx millionar kroner fram til

6 2. Ein reduksjon av netto driftsnivå på xx millionar kroner i 2016, yy mill kroner i 2017 og zz mill kroner i 2018 Dette skal skje gjennom å: Finne fram til handlingsrommet med fokus på dei store tenestene helse, omsorg og oppvekst. Få fram tiltak som kan auke inntektene eller redusere utgiftene. Vurdere kva investeringar som kan gjerast for å kunne redusere utgiftsnivået og effektivisere drifta. Alle tiltak skal listast opp, talfestast i kroner og ha ei konsekvensvurdering. Frå ROBEK-nettverket ønskjer me djupdykk i følgjande tenester: 1. Pleie og omsorg 2. Helse 3. Barnevern 4. Sosiale tenester 5. Skular og barnehagar med og særskilt vekt på spesialundervisning 6. Gjennomgang av samla kostra-rapportering i kommunen kvalitetssikre grunnlaget Utgreiingar kring skule vert lagt fram gjennom eige arbeid med skuleplan Organisering og framdrift Organisatorisk kan dette løysast gjennom å nytte kommunen sitt administrasjonsutval supplert med hovudtillitsvalde. Me kan då utnytte eksisterande møteplanar. Det er naturleg at leiargruppa er prosjektgruppe og at rådmann står som prosjektleiar med naudsynt prosjektstøtte. 6

7 Styringsgruppe (adm utval utvida med tillitisvalde for utdanningsforbund og sjukepleiarforbund) Prosjektleiar Rådmann med naudsynt prosjektstøtte Prosjektgruppe Leiargruppa Arbeidsgruppe leia av kommunalsjef Arbeidsgruppe leia av kommunalsjef Arbeidsgruppe leia av kommunalsjef Kommunen har sitt eige effektiviseringsprosjekt frå før. Deltaking i ROBEK-nettverket overtek i stor mon føremålet med dette prosjektet. Effektiviseringsprosjektet bør såleis vedtakast avslutta og erstatta av dette arbeidet. Målet er å integrere resultatet i neste økonomi og handlingsplan for kommunen. Arbeidet må ha sin eigen møte og framdriftsplan, men resultata av arbeidet skal innarbeidast i økonomiplanen for og budsjett for Mål og resultatstyring administrativt styrd Rådmannen si strategiske leiargruppe har drøfta korleis me kan legge opp ein slik prosess. Sentrale er kva gjer me til brukaren, kva kvalitet leverer me, verkar pengane? Måla skal knytast til tre dimensjonar økonomi, medarbeidarar og brukarar. Leiargruppa fungerer som styringsgruppe, kommunalsjefane som prosjektleiarar innafor sine ansvarsområde og arbeidsgrupper på nivået under fordelt på den måten kommunalsjefen finn mest føremålstenleg. Arbeidsgruppene får to møte à tre timar kvar til å komme med eit framlegg til målekort. Arbeidet skal baserast på døme på målekort frå ROBEK-nettverket. Frist vert sett til 15 september før det går vidare til politisk handsaming. Trin ein er forankring. Dette vil bli gjort i form av eit halv dags seminar der alle leiarar, tillitsvalde og verneombod vert utfordra på drøfte kva skal målstyring vere i Lærdal kommune, kva vil me oppnå, kva er gode mål og korleis skal me jobbe med dette. Trin to er å ta dette vidare i organisasjonen ved at kommunalsjefane tek prosessen med innafor sine ansvarsområde basert på innspel på målekort og verktøy som kan nyttast. 7

8 I framkant av dette skal kvar kommunalsjef ha skissert ein prosess som fortel om kven som skal vere med, korleis det skal jobbast, kva som skal vere resultatet og når det skal vere klart. Når jobben er gjort skal dette samlast og leggast fram for politisk handsaming. Målet må vere å integrere resultatet i neste økonomi og handlingsplan for kommunen. Ei skisse til prosess og milepålar går fram av figuren. Oppstart/for ankring Leiarmøte med forankring Medråderettsmøte Før 5-6. mai Oppstart lågare nivå Møte med leiarar og tilsette Døme på målekort Før 1 juni Fyrste framlegg til mål Endeleg framlegg Framlegg utkast Før 1. juli Ferdig famlegg Før 1. sept Konklusjon 15. sept Helse og omsorg Organisering Framdrift Milepålar Kultur og oppvekst Organisering Framdrift Milepålar Tekniske tenester Organisering Framdrift Milepålar Organisasjon, personal og administrasjon Organisering Framdrift 8

9 Milepålar 9

10 4 Vedlegg 4.1 Tilbud til kommunene i nettverket - Følge strategien reduksjon utgifter - få tilbakemelding fra KS Vi viser til dialogen på 1. samling på dette tilbudet hvor alle kommunene ville benytte seg av dette tilbudet. Hver kommune vil få individuell tilbakemelding av Astrid og Geir. Tilbakemeldingene vil være unntatt off. (Off.l. 15 annet ledd) og våre råd vil ikke bli tatt opp i plenum på de neste samlingene. Hva KS/vi bør vurdere og gi tilbakemelding om; Om det er samsvar mellom handlingsrom og planlagte utgiftsreduksjoner Om foreløpige begrunnelser synes relevante Om konsekvenser for brukere og ansatte er tilstrekkelig utredet Hva KS vil ha tilsendt Kommune;.. Oversikt Oppsamlet underskudd Vedtatt nedbetaling budsjett 2015 =Prognose oppsamlet underskudd Beløp mill kroner Planlagt/vedtatt nedbetalingstid antall år; Vi ber om tabellen under fylles ut/her er tatt med eksempler Sak/tjeneste Beløp Mill. kroner Beskrivelse og begrunnelse Eksempler; Hjemmetjeneste 1,5 Behov for bedre produktiviteten Sykehjem 2,0 Kommunen har høy dekningsgrad, redusere antall plasser med 3 plasser betyr at dekningsgraden fortsatt blir høyere enn snitt land Hva tjenesten må gjøre hvis dette vedtas Bedre ATA-tiden og opprettholde antall vedtakstimer ved å redusere antall møter på basene/overlappinger Redusere antall stillinger med 3 årsverk, tilpasse aktivitet til reduserte rammer. Prioritere hvilke plasser som skal reduseres Grunnskole 4 mill Legge ned x skole Informere foreldre, flytte elever, starte Konsekvenser for brukere og ansatte Ingen konsekvens for brukere. Ansatte får mindre tid på bases, mindre faglig kontakt Noe vanskeligere for å få plass. Ingen beboere flyttes. Noen elever får lengre skolevei og 10

11 nedbemanningsprosess Alle tjenester 0,5 Rammekutt på x % Tilpasse aktivitet til reduserte rammer. Ikke reduksjoner i antall stillinger Budsjettkonsekvenser av ulike tiltak det blir flere elever i gruppen Lokalsamfunnet mister skolen sin Tiltak Tiltak 1 Tiltak 2 Tiltak 3 Det er også mulig for den enkelte kommune å sende med bakgrunnsutredninger/notater osv som gir oss i KS bredere innsikt Frister m.v. Til samlingen i mai er fristen til oss 27. april Til samlingen i september er fristen 21. september Mail med vedlegg sendes til; Astrid.Nesland@ks.no ( ) Geir.Halstensen@ks.no ( ) 11