Notat. Kompetanse- og kapasitetsbehov i tildelingsenheten v/ innføring av ABF Oslo, 23. september

Transkript

1 Notat Kompetanse- og kapasitetsbehov i tildelingsenheten v/ innføring av ABF Oslo, 23. september 2015 Kontaktpersoner: morten.thuve@bdo.no knut.kavli@bdo.no

2 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduksjon og bakgrunn Oppgaver og kapasitet i tildelingsenheten Hvilke krav stiller innføring av ABF til tildelingsenheten Det forventes ikke vesentlige endringer i saksbehandlingsrutinene Behov for økonomikompetanse i HO Behov for (helse)juridisk kompetanse i HO Behov for systemtilpasninger og strukturkapital i tildelingsenheten Hvordan er tildelingsenheten skodd for innføring av ABF sammenlignet med Kristiansand 9 5. Oppsummering og anbefaling av tiltak Side 2 av 11

3 1. Introduksjon og bakgrunn I henhold til omforent prosjektplan skal BDO kartlegge og vurdere organisatoriske konsekvenser og kapasitetsbehov som vil oppstå ved innføring av ABF. I denne delen av implementeringsprosjektet er tildelingskontoret vurdert særskilt. Aktivitetsbasert finansiering er en metode som stiller økte krav til økonomioppfølging i Tildelingskontoret og utførende enheter. Videre vil modellen synliggjøre viktigheten av god ledelse i de utførende enhetene og tildelingskontoret. Lederansvaret innebærer et fokus på å finne løsninger som bidrar til mer effektiv drift uten å henfalle til årsaker til eventuelle økonomiske problemer. Kartleggingen er gjennomført gjennom intervjuer med ansatte og ledere i de ulike teamene ved tildelingskontoret. Intervjuene har fokusert på vedtakspraksis, herunder Spesifisering av vedtak, organisering, kompetanse og kapasitet Systemstøtte, prosedyrer, maler, retningslinjer (referert til som «strukturkapital») Kvalitetsoppfølging 2. Oppgaver og kapasitet i tildelingsenheten Tildelingskontoret er organisert i team som hver i sær dekker ulike tjenester og/ eller geografiske områder (hjemmetjenester). Tildelingskontoret består av følgende team med tilhørende ansvarsområder: Team Tjeneste-/ ansvarsområder Kapasitet og kompetanse Team Inntak Team Miljøtjenester Hjemmetjenester Team Sentrum Alle brukere oversendt fra spesialisthelsetjenesten Langtidsopphold (somatisk, demens, psykiatri/atferd) Korttidsopphold Rehabilitering Dagsenter Bofellesskap Avlastning Dagtilbud Tjeneste i bolig Støttekontaktordning Koordineringsansvar IP Geografisk ansvarsområde for hjemmebaserte tjenester: Helsetjeneste i hjemmet Helsetjeneste psykisk helse og rus Helsetjenester natt Praktisk bistand Praktisk bistand og opplæring Bokollektiv Kommunale boliger Hverdagsrehabilitering 2 sykepleierutdannede 1 legesekretær 2 sosionomer 1 vernepleier 3 sykepleiere 1 ergoterapeut Side 3 av 11

4 Hjemmetjenester Team Nord Hjemmetjenester Team Øst Dagsenter/ dagplass BPA Geografisk ansvarsområde for hjemmebaserte tjenester: Tilsvarende oppgaver som Team Sentrum Geografisk ansvarsområde for hjemmebaserte tjenester: 2 sykepleiere 1 vernepleier 2 sykepleiere 1 sosionom Tilsvarende oppgaver som Team Sentrum Tabell 1: Organisering av tildelingsenheten i Bodø kommune. Kilde: intervjuer med ansatte i tildelingsenheten, sammenstilt av BDO. Team Øst og Team Nord samhandler (særlig) mye og deler på kompetanse knyttet til hverdagsrehabilitering, kreftomsorg og psykiatri. Team Sentrum har egne kontaktpersoner for kreftomsorg og psykiatri. Ut over dette er vi også informert om at ytterligere to ansatte tar videreutdanning innen hverdagsrehabilitering for å styrke tildelingsenheten på dette området. Foreløpig er det en koordinatorrolle også for demens, men kommunen er i prosess med å danne et demensteam høsten Kommunen har et kompetansesenter på demens der behov og funksjonsnivå utredes, før tildelingsteam for hjemmetjenester drar på hjemmebesøk for å kartlegge de konkrete tiltakene som skal iverksettes. Vi er kjent med at dagens kapasitet ikke oppleves å være til hinder for tilstrekkelig utredning og kartlegging av vedtak samt vurdering av kapasitet. Det er imidlertid uttrykt bekymring for at dagens kapasitet ikke nødvendigvis er tilstrekkelig for å sikre faglig oppdatering på endringer i lovverk og rettigheter. Videre er det uttrykt bekymring for at kapasiteten ikke alltid er tilstrekkelig for å sikre fremdrift i utviklingsaktiviteter, eksempelvis utvikling av gode retningslinjer og oppdatering av kvalitetssystemet/ dokumentbiblioteket. Vi er kjent med at det er en forventning til at slik fremdrift bedre vil kunne sikres ved ansettelsen av en avdelingsleder for tildelingsenheten, slik prosessen legger opp til, høsten Hjemmetjenesten kan trekke på kapasitet på tvers av teamene ved sykefravær eller andre fravær, mens en slik redundans ikke er opplevd fra miljøteamet. En avdelingsleder vil også styrke lederkapasiteten i tildelingsenheten. Det er et ønske fra saksbehandlere om beslutningskapasitet i prinsipielle saker som diskuteres på tvers av team. Denne beslutningskapasiteten savnes per dags dato, og det er forventninger til at en avdelingsleder vil kunne avhjelpe dette behovet. Økt lederkapasitet vil videre kunne bistå i arbeidsplanlegging som, særlig Team Inntak har etterspurt. På generelt grunnlag er det enighet om at tildelingsenheten per i dag har god kompetanse knyttet til de faglige vurderingene i vedtak og det er ikke nevnt spesielle fagområder innenfor helsefaget hvor det er mangler knyttet til kompetanse. Det er anslått at omtrent to tredeler av dagens vedtak er endringsvedtak. Dersom antallet endringsvedtak økes som følge av finansieringsmodellen kan dette gi kapasitetsutfordringer i tildelingsenheten. Side 4 av 11

5 3. Hvilke krav stiller innføring av ABF til tildelingsenheten Aktivitetsbasert finansiering (ABF) i en bestiller utfører modell innebærer at tjenestene prises og at budsjettmidlene fordeles løpende i henhold til bestilte og leverte tjenester. I en bestiller utfører modell skal det helst være slik at bestiller må betale mer dersom det bestilles/ vedtas et økt aktivitetsnivå. Følgelig må budsjettansvaret i større grad ligge hos bestilleren. Med andre ord vil budsjettendringer knyttet til aktivitetsnivået i HO bli bestillers, kommuneledelsens og politikeres ansvar. Utførende avdelingers ansvar derimot, er å produsere bestilt/ vedtatt tjenesteproduksjon til en kostnad lik eller lavere enn finansieringen som følger bestillingen. Med andre ord skal kostnadsnivået tilpasses aktivitetsnivået. En virksomhet som ikke klarer dette vil få et budsjettunderskudd, mens de virksomhetene som klarer dette kan få et positivt budsjettavvik. Budsjettavviket kalles effektivitetsavvik. En slik tydeliggjøring av ansvar vil følgelig stille andre krav til tildelingsenheten sammenlignet med dagens ordning. I dette kapittelet vil vi drøfte nærmere hvilke konsekvenser og krav som vil oppstå som følge av ny finansieringsmodell Det forventes ikke vesentlige endringer i saksbehandlingsrutinene Det at tildelingsenheten får budsjettansvar medfører også at de utførende enhetene trenger bistand til analyse og prognoser for aktivitet og budsjett. Dette betyr imidlertid ikke at det blir endringer knyttet til dagens vedtakspraksis. Den enkelte saksbehandler skal ikke, i større grad enn før, tenke økonomi i saksbehandlingen og den faglige vurderingen bak det enkelte vedtak skal naturligvis være førende. ABF stiller imidlertid noe større krav til vedtakenes nøyaktighet sammenlignet med et normalt rammefinansieringssystem. Dette betyr at tildelingsenheten til enhver tid må ha god oversikt over gjeldende vedtak. I det nye systemet vil det i praksis knyttes en sum penger til det enkelte vedtak, og dette stiller krav til at vedtakene er tilstrekkelig detaljert slik at det ikke er noen tvil om hvilken finansiering som følger det enkelte vedtak. Et vedtak i hjemmetjenesten bør derfor eksempelvis konkretiseres med hvor mange besøk/reiser det enkelte vedtaket medfører. Virksomhetene vil i det nye systemet få finansiering basert på antall vedtakstimer, antall besøk, antall døgn ved institusjon osv. Dette gjør at en oppdatert oversikt over antallet gjeldende vedtak blir vesentlig. Videre er det viktig at tildelingsenheten har kontroll på når vedtakene blir effektuert, når de blir avsluttet og når antallet timer i vedtak ikke stemmer med det faktiske behovet til brukeren. Det blir derfor viktig at kommunen finner riktig balanse for hva som hjemler endringsvedtak, samt at det er gode rutiner for hvor ofte det skal gjennomføres revurdering av det enkelte vedtak. Vi anbefaler at kommunen innfører en fleksibilitet på +/ % endring i tjenestebehovet før det gjennomføres endringsvedtak. Dette for å unngå at omfanget av endringsvedtak som kun skyldes drivervolum blir overveldende, og sikre at utførende virksomheter har en fleksibilitet som hindrer overdreven fokus på tid i vedtak. Det ble, i intervju, anslått at endringsvedtak i dag utgjør om lag 2/3 av alle sakene som blir behandlet i tildelingsenheten. Her er det store muligheter for bedre ressursutnyttelse, og flere av saksbehandlerne etterlyser en endring i rutinene. Et forslag som kom frem i intervjuene var at utførende virksomheter i større grad bør vente 1 til 2 uker før det meldes om behov for endringsvedtak, dette for å vurdere om endring i en brukers tilstand er midlertidig eller ikke. Tildelingsenheten må derfor utvikle rutiner knyttet til midlertidige og varige endringer i vedtak. Side 5 av 11

6 3.2. Behov for økonomikompetanse i HO Tildelingsenheten vil hvert år få et totalbudsjett for finansiering av utførernes produksjon. Utførerne vil i prinsippet ikke få budsjett for utgiftene som skal finansieres gjennom ABF. Overføring av budsjettansvar til tildelingsenheten vil medføre at de får ansvaret for å rapportere på budsjettrammen innenfor de enkelte tjenestene. Hvis eksempelvis prognoser viser at tjenesten totalt ser ut til å gå med underskudd trengs det en politisk orientering og beslutning. Politisk nivå i kommunen vil da i utgangspunktet ha tre muligheter: 1. Bevilge mer penger 2. Stramme inn på tjenesten gjennom å justere tildelingskriterier for vedtak og revurdere eksisterende vedtak 3. Øke eventuelle brukerbetalinger Utførende virksomheter trenger da i praksis ikke å tenke på finansieringen av økt aktivitetsnivå, og skal kun utføre de oppgavene som de til enhver tid er satt til å løse. For utførerne er det derimot vesentlig å klare å tilpasse kostnadsnivået til finansieringen. Derfor vil også utførerne kunne ha behov for tettere økonomioppfølging og ikke minst veiledning gjennom prognoser. Dette vil medføre behov for tilgang til personell med økonomisk kompetanse. Blant annet vil man måtte gjennomgå prognoser for produksjon og budsjett med den enkelte virksomhetsleder, opprette månedlige rapporter med faktisk og forventet produksjon innenfor de ulike tjenestene, samt justering av modellen som følge av endringer i organisering eller lignende. Økonomi skal ikke være styrende i saksbehandlingen, og slik sett vil det heller ikke være behov for at den enkelte saksbehandler har særskilt økonomikompetanse. Tilgang på økonomikompetanse vil imidlertid være vesentlig for å lykkes med innføringen av ABF. Økonomioppfølging og økonomistyring er oppgaver som nå utføres hyppig og er av stor strategisk viktighet for kommunaldirektøren. Oppgavens natur tilsier et behov for at økonomikompetansen sitter tett på, eller er lett tilgjengelig for kommunaldirektøren, tildelingsenheten og de utførende virksomhetene. Økonomiansvaret er delegert til virksomhetsledernivået i kommunen. Det at lederen har et ansvar, herunder økonomiansvaret, medfører ikke at det er lederen selv som skal gjøre oppgavene forbundet med dette ansvaret. Dette er et sentralt punkt knyttet til roller og ansvar, der en leder skal gis rom til å lede, herunder å sørge for at oppgaver knyttet til ansvarsområder blir behørig utført. Rent organisatorisk kan man se for seg ulike alternativer for å tilgjengeliggjøre slik kompetanse for HO, der følgende tre er trukket frem: 1. Plassere økonomikompetanse i kommunaldirektørens stab 2. Plassere økonomikompetanse i tildelingsenheten 3. Dedikere ressurser på økonomikontoret og innføre serviceavtaler mellom økonomikontoret og HO, og/ eller utvalgte deler av HO Det er viktig å presisere at disse alternativene ikke de eneste mulige, men er etter vår mening de som fremstår som mest sannsynlige per dags dato. Ad 1: Dette alternativet sikrer kommunaldirektøren tilgang på kompetanse for overordnet styring og kontroll med økonomien i helse og omsorgssektoren. Denne kompetansen vil da være tilgjengelig også for tildelingsenheten på lik linje med øvrige virksomheter. Videre gir det økonomiressursen verdifull innsikt i områdespesifikke problemstillinger og utfordringer. En annen fordel er at ressursen kan utvikle særskilt kompetanse på ABF ved «kun» å forholde seg til denne Side 6 av 11

7 styringsmodellen. En slik organisatorisk modell sikrer ikke redundans i forbindelse med ferieavvikling, sykefravær og annet fravær. Ad 2: Dette alternativet sikrer tildelingsenheten prioritert tilgang til personell med økonomikompetanse. En forutsetning vil være at en slik ressurs bistår og har oppfølgingsansvar knyttet til månedlig rapportering i utførende enheter. På lik linje med alternativ 1 innebærer dette alternativet risiko knyttet til ferieavvikling og fravær. Ad 3: Dette alternativet sikrer at økonomiressurs(er) deltar i et økonomifaglig kompetansemiljø som sikrer utvikling og kompetanseoverføring. Sistnevnte er viktig for å sikre redundans som nevnt over. Risikoen er at ressursene blir absorbert av problemstillinger knyttet til andre tjenesteområder i kommunen, f.eks. ved sykdom på økonomikontoret, og serviceavtaler vil være nødvendig for å konkretisere krav til tilgjengelighet og leveringsevne. På bakgrunn av argumentene over er det vår vurdering at den nødvendige økonomikompetansen forbundet med innføring av ABF organisatorisk bør sikres gjennom alternativ 1 eller 3. Dette sikrer fleksibilitet og tilgjengelighet. Vi er av den oppfatning at alternativene sikrer kompetanseutvikling gjennom et robust fagmiljø, samtidig som at dedikert(e) ressurs(er) vil kunne utvikle og tilpasse virksomhetsnære arbeidsprosesser, rapportering og rådgivning gjennom en tydelig «tjenestetilhørighet». Alternativ 3 fordrer gode serviceavtaler mellom økonomikontoret og kommunaldirektøren. I begge alternativene bør den reelle oppdragsgiver være kommunaldirektøren, da det er denne som bør ha instruksjonsmyndighet Behov for (helse)juridisk kompetanse i HO Som nevnt vil det med ABF bli et tydeligere skille mellom avvik som skyldes effektivitet, og avvik som skyldes aktivitet. I tilfeller hvor avvik skyldes økt aktivitet vil kommunen som nevnt over kunne finne det nødvendig å endre vilkår for tildeling av tjenester. Dette vil kunne kreve tilgang til helsejuridisk kompetanse. Gjennom intervjuer med ansatte i tildelingsenheten er vi kjent med at det allerede eksisterer et behov for tilgang på slik kompetanse av flere årsaker. Helsejuridisk kompetanse i form av rådgivning og avklaringer knyttet til lovhjemler vil gi saksbehandlere større trygghet for at grunnlaget for eventuelle avslag er tilstrekkelig hjemlet. En slik trygghet savnes i dag. Med andre ord ønskes det tilgang på kompetanse som kan bekrefte at det er gjennomført tilstrekkelig kartlegging for å hjemle et vedtak. Helsejuridisk kompetanse vil også kunne styrke kommunens posisjon og spare tidsbruk i dialog med spesialisthelsetjenesten i tilfeller hvor det er usikkerhet knyttet til hvem som skal ivareta brukerens behov. Dette gjelder særlig innenfor psykisk helse, der spesialisthelsetjenesten stiller med helt annen juridisk støtte enn kommunen. Behovet for juridisk rådgivning er også gjeldende i vergesaker, der vergen ofte er en advokat. Vi er kjent med at bruken av juridisk bistand fra brukere og pårørende øker. Dette underbygger behovet for tilgang til juridisk kompetanse i tildelingsenheten. Dersom ABF og aktivitetsavvik fører til at politisk ledelse reviderer vilkår for tildeling av enkelte tjenester vil også dette sannsynligvis styrke behovet. Det er vår vurdering at behovet for helsejuridisk kompetanse per i dag ikke er stort nok til å forsvare en egen stillingshjemmel i tildelingsenheten. Dersom kommuneadvokaten rekrutterer helsejuridisk kompetanse er det risiko for at denne ikke er tilstrekkelig tilgjengelig for tildelingsenheten når behovet oppstår. Side 7 av 11

8 Det er et alternativ å anskaffe en rammeavtale på juridisk bistand/ rådgivning for å sikre løpende tilgang på helsejuridisk kompetanse i HO. I dette alternativet ligger risikoen for at eksterne miljøer tilegner seg kunnskap om interne forhold i Bodø kommune som ved senere anledning kan brukes i representasjon for kommunens motpart. En slik løsning stiller derfor strenge krav til å kontraktsfeste vilkår knyttet til slike problemstillinger. Det er grunn til å anta at prosessbistand vil stille høye krav til spesialistkompetanse og at kommunen således er best tjent med å anskaffe slik kompetanse i konkrete saker. På samme måte som for økonomi, burde imidlertid kommunaldirektøren disponere rådgivende helsejuridisk kompetanse. Vi tror dette behovet best ivaretas ved å ansette helsejuridisk kompetanse i kommunaldirektørens stab, eller i tildelingsenheten Behov for systemtilpasninger og strukturkapital i tildelingsenheten Som nevnt tidligere vil innføringen av ABF øke behovet for kontroll over de til enhver tid gjeldende vedtakene. Følgelig bør systemene som saksbehandlerne jobber i ha gode muligheter for å hente ut rapporter på dette, samt gi muligheten for å holde oversikt over datoer for revurderinger og historikk for endringsvedtak. Systemet som benyttes for saksbehandling må kunne legges til rette slik at det er mulig å hente ut rapporter som gir informasjon om månedlig aktivitet ved den enkelte virksomhet. Videre er det viktig at all vesentlig informasjon registreres i systemene. Vi er kjent med at eksempelvis revurderingsdatoer i vedtak om hjemmebaserte tjenester ikke alltid føres inn. Disse vedtakene kommer da ikke med på rapporter som gjennomgås for jevnlig revurdering. Rapporter blir kun så gode som den underliggende informasjonen tilsier. Det er derfor vår vurdering at kommunen bør se på mulighetene som i dag finnes for å gå videre med et vedtak i Gerica uten at samtlige nødvendige felter er fylt ut. Det vil etter vår oppfatning være hensiktsmessig å innføre obligatoriske felter i vedtaksregistreringen. For å kunne gi god informasjon om aktiviteten ved den enkelte virksomhet må det også kunne være mulig å hente ut informasjon om antall besøk, i tillegg til antall vedtatte timer. Det er vår oppfatning at systemet legger til rette for dette, men at det må tilføres/ endres noe i registreringsgrensesnittet som sikrer at det er mulig å hente ut rapporter på denne informasjonen. Strukturkapital er et begrep som omfatter arbeidsprosesser, retningslinjer, osv. som er tilgjengelig for de ansatte, uten å være avhengig av en eller flere personer. For tildelingsenheten vil det være viktig å sikre en god strukturkapital som legger til rette for god oppfølging og riktig praksis i tjenesten. I intervju kom det frem at det mangles noe gjennomføringskapasitet på dette området i dag. Dette er noe vi tror ansettelsen av en avdelingsleder vil løse, og følgelig vil det være viktig at denne avdelingslederen får ansvaret knyttet til strukturering og fremdrift på dette området. Side 8 av 11

9 4. Hvordan er tildelingsenheten skodd for innføring av ABF sammenlignet med Kristiansand Kristiansand kommune har, som én av få kommuner i Norge, innført en finansieringsordning tilsvarende ABF kalt innsatsstyrt finansiering (ISF). Dette, i tillegg til at Kristiansand også er en stor/mellomstor kommune i norsk sammenheng, gjør at det er naturlig å se til Kristiansand og hvordan de har valgt å organisere sin tildeling og saksbehandling. Kristiansand er på mange måter å regne som en foregangskommune da de har hatt stor suksess knyttet til innføringen av ISF, både når det gjelder tjenestekvalitet, effektivitet og økonomisk styring. Kristiansand har valgt å organisere alle sine bolig- og forvaltningstjenester innenfor helse og sosial i samme avdeling; Forvaltningsavdelingen. Forvaltningsavdelingen er organisert under Virksomhet for service og forvaltning. Avdelingen har ansvaret for formidling av helse- og omsorgstjenester, koordinerende enhet samt boligavdeling (koordinering av boligbehov, Husbankens individrettede virkemidler, gjeldsrådgivning, tildeling av kommunale boliger og boligformidling på privat marked). Den samlede bemanningen i Kristiansand utgjør om lag 40 årsverk. 1 I tabellen under gis en oversikt over hvordan Forvaltningsavdelingen i Kristiansand er organisert, hvilken kapasitet og kompetanse de besitter samt tilsvarende bemanning i Bodø kommune. Tjeneste-/ ansvarsområder Kapasitet og kompetanse Bodø Leder (1) 1 sykepleier 1 sykepleier Avdelingsledere (3) 1 Sykepleier 1 Sosionom 1 Vernepleier Saksbehandlere fag (24 stk.) 10 sykepleiere (herav 1 sykehjems koordinator) 4 vernepleiere 3 sosionomer 2 saksbehandlere økonomi (tilknyttet bolig) 1 omsorgsarbeider 1 fysioterapeut 1 hjelpepleier 2 psyk. sykepleiere Medisinsk faglig rådgiver (1) 1 lege - Skal opprettes 1 stilling 9 sykepleiere 2 vernepleiere 3 sosionomer 1 ergoterapeut 1 legesekretær Stab (9) Vederlag 4 merkantilt ansatte 1 ergoterapeut 1 sosialfaglig rådgiver 1 økonomikonsulent 1 konsulent 3 konsulenter - Tabell 2: Organisering av Forvaltningsavdelingen i Kristiansand kommune. Kilde: Kristiansand kommune. Sammenstilt av BDO. 1 Anslaget er basert på informasjon fra virksomhetslederen for EBT i Kristiansand datert tilbake til 2010, det er imidlertid blitt bekreftet at ikke dette var vesentlig annerledes i Side 9 av 11

10 Forvaltningsavdelingen i Kristiansand håndterer og saksbehandler alle søknader om: Praktisk bistand og opplæring Hjemmesykepleie (inkl. fri tannhelsetjeneste) Støttekontakt / fritid med bistand Omsorgslønn Avlastning Korttids- og langtidsopphold Omsorgsbolig Rehabilitering; hjemme eller i institusjon Servicebolig Brukerstyrt personlig assistent Individuell plan Psykiatrisk sykepleie Nødbolig Kommunale boliger Husbankens låne- og tilskuddsordninger Vedtak om vederlag og egenbetaling for institusjonsopphold og praktisk bistand Behandling av klager Som det fremgår av oversikten har Forvaltningsavdelingen en større bemanning sammenlignet med Bodøs tildelingsenhet. Dette skyldes nok delvis at Kristiansand er en større kommune som behandler et større antall saker hvert år, men også at Kristiansand i motsetning til Bodø har valgt å plassere boligtjenester i samme organisasjon. Vår vurdering er at gitt de tildelte arbeidsoppgavene og ulikhetene mellom Forvaltningsavdelingen i Kristiansand og tildelingsenheten i Bodø er det ikke grunn til å tro at tildelingsenheten har store mangler knyttet til hverken kapasitet eller kompetanse. Ser man bort fra ulikheter i arbeidsoppgaver ligger den største forskjellen i tilgang på merkantilt ansatte og økonomikompetanse. Side 10 av 11

11 5. Oppsummering og anbefaling av tiltak Vår gjennomgang av tildelingsenheten har vist at innføring av ABF ikke vil medføre store endringer i dagens saksbehandlingsrutiner, og at dagens vedtak i all hovedsak er tilstrekkelig detaljerte. Det vil imidlertid være noe endrede behov knyttet til oversikt over gjeldende vedtak, og muligheten for å hente ut månedlige rapporter på aktivitet ved den enkelte virksomhet. Det forventes heller ingen endringer i tildelingskriterier, og det faglige grunnlaget for vedtak vil være det samme. Kartleggingen har også vist at det er tilstrekkelig kapasitet i tildelingsenheten. Som følge av innføring av ABF vil det imidlertid være et økt behov for økonomisk kompetanse i HO. Tildelingsenheten, og Helse- og omsorgsavdelingen for øvrig, har også behov for tilgang til helsejuridisk kompetanse. Dette behovet vil sannsynligvis øke ved innføringen av ABF. Behovet i dag er ikke tilstrekkelig til å hjemle en stilling i tildelingsenheten. Det er vår anbefaling at kommunen sikrer tilgang til helsejuridisk kompetanse ved å ansette slik kompetanse i kommunaldirektørens stab. Innføring av ABF vil også medføre en rekke behov for systemtilpasninger. Blant annet vil finansieringssystemet kreve økt oversikt knyttet til gjeldende vedtak, herunder: Når vedtak blir effektuert Når vedtak blir avsluttet Når vedtak blir satt på «pause», «fravær» eller annen form for midlertidig stopp Gjennomførte endringsvedtak og revurdering av vedtak Systemet må også gi mulighet for å hente ut detaljerte rapporter om månedlig aktivitet ved de ulike virksomhetene. Det bør også vurderes om det skal etableres strengere rutiner, eller obligatoriske felter knyttet til revurderingsdatoer og lignende. Det bør også legges til registreringsgrensesnitt for antall besøk per vedtakstime eller per uke. Generelt vil også innføring av ABF i HO-avdelingen medføre behov for tettere lederoppfølging av den enkelte virksomhet. Her tror vi det vil være viktig at HO-avdelingen har tenkt igjennom potensielle problemstillinger på forhånd, slik at ikke ansvaret for oppfølging av den enkelte virksomhets effektivitet tilfaller tildelingsenheten alene. Kapasitetsmessig tror vi imidlertid at ledelsen i HO er godt rustet for å ivareta dette, særlig hvis de styrkes med økonomiressurser. Økonomiressursen(e) vil være viktige i lederoppfølgingen, da mye av dette vil dreie seg om økonomistyring. Side 11 av 11