Nord-Norges største virksomhet

Transkript

1

2

3 Nord-Norges største virksomhet ansatte, budsjett 5 milliarder Komplett spesialisthelsetjenestetilbud Helseberedskap hele Barentsregionen UNN og UiT 10 % av befolkningen 8,2 % av forskningsproduksjonen 5 landsfunksjoner / nasjonale kompetansesentra 16 % legestudentene Alt for stor andel av spesialistutdanningen?

4 2007 Opplevd misforhold oppgaver - ressurser Trussel mot fremtidig handlingsrom (investeringer) og konkurranseevne Fragmentert struktur Trussel mot samhandlingsevne Årsak til høyt kostnadsnivå To lokalsykehus som skulle integreres i organisasjonen Felles kriseforståelse i organisasjonen

5 UNN er om fem år Et enda bedre universitetssykehus, en hjørnestein i nordområdesatsingen og utviklingen av Nord-Norge Et foretak som går foran i utvikling av moderne lokalsykehus Vi vil forme helse-norge!

6 Langsiktig utvikling og omstilling Fase 1 Ny organisasjons- og ledelsesstruktur Fase 2 Dokumentere kvalitet og prioritere riktig Bedre samhandling og helhetlige pasientforløp Samarbeid med UiT

7 UNN HF Helse Nord RHF Styre Dir UNN Råd og utvalg Senter for kliniske infosystem Senter for økonomi og analyse Senter for informasjon og samfunnskont Senter for personalressurser Samhandlingsenhet Enhet for forskning og kvalitet Sjef medisinske serviceavd (SMS) Sjef kliniske avd (SKA) FKU Sjef drift og eiendom (SDE) Arbeids- og miljømed avd Medisinsk biokjemi Radiologisk avdeling Akuttmed.avd m/amb og AMK Barne og ungdomsklinikk Logyearbyen sykehus Psykiatrisk sent. Tromsø og omegn UNN Eiendomsforvaltning Mikrobiologi smittevern Kulturavd Reg legemiddel infosenter Allmenpsykiatrisk avd Dagkirurgisk avd Medisinsk avd B Revmatologisk avd UNN Sykehusdrift Avd for med.teknikk og behandlingshjm. Medisinsk genetikk Senter for Internas. helse Anestesiavd Gastromedisinsk avd Nevrologisk avd Senter psykisk helse Midt-Troms UNN Forsyning Ergoterapiavd Nasjonalt senter for telemedisin Sosionomavd Rusklinikk UNN Geriatrisk avd Nevrokirurgisk avd Senter psykisk helse Nord-Troms Patalogisk Anatomisk avd Fysioterapiavd Prestetjenesten Avd fysikalsk med. og rehabilitering Hjertemedisinsk avd Nyremedisinsk avd Senter psykisk helse Sør-Troms Preanalytisk Service avd Avd for Immunologi og transfusjonsmed Gastroenterologisk kirurgi Hudavdeling Operasjonsavd Senter psykisk helse Ofoten Øyeavdeling Klinisk ernæring avd Klinisk farmakologisk avd Avd hjerte, lunge, karkirurgi Avd urologi og endokrin kirurgi Kreftavd Kvinneklinikken Ortopedisk avd Plastikk og håndkirurgi Spesialpsykiatr. avd Øre-nese og halsavd Pasienthotell

8 Prosjektorganisasjon Styringsgruppe Admstøtte Teknisk/adm Prosjekt (LUO) Prosjektstøtte Grunnlag/analyse Fokusgruppe repr fag/funksjon 4 fokusgruppemøter Prosjektforum Lederteam, FTV og vernetj. 2 forummøter Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

9

10 UNN HF Tor Ingebrigtsen Administrerende direktør Marit Lind Ass. direktør Jorunn Lægland Økonomisjef Hilde Annie Pettersen Kommunikasjonssjef Marit E Johansen HR-sjef (konstituert) Magne Johnsen Administrasjonssjef (konstituert) Anne Husebekk Fag- og forskningssjef Einar Bugge Klinikksjef Hans Petter Fundingsrud Klinikksjef Magnus P. Hald Klinikksjef Leif Tore Hanssen Toralf Hasvold Gry Andersen Klinikksjef Arthur Revhaug Klinikksjef Søren Nissen Avdelingsleder Per Meinich Klinikksjef Grete Furu Klinikksjef Jorun Støvne Pettersen Klinikksjef Hebe D Kvernmo Klinikksjef Markus Rumpsfeld Klinikksjef

11 Klinikksjefen har totalansvar for Fagutvikling Forskning Undervisning Kvalitet Pasientlogistikk Kapasitetsutnyttelse Økonomi Personal- og organisasjonsutvikling HMS Samhandling Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

12 Nevro- og ortopediklinikken Klinikksjef Stab/støtte Revma Hud ØNH 30-25? senger 140 hjemler Ortopedi Hånd Plastikk senger 96.6 hjemler Avdelinger Nevrokirurgi Øye 21 til 23 senger 81.6 hjemler Nevrologi Nevrofysiologi NMK 18+8 senger (slag) 52 + x hjemler Nasjonalt topplederprogram Marit Lind Poliklinikken administreres under hver avdeling

13 Gjennomgående faglig ledelse Direktør Klinikksjef Avdelingsleder Avdelingsleder Avdelingsleder Seksjonsleder Narvik Seksjonsleder Harstad

14 Medisinsk klinikk Klinikksjef Stab/støtte hjemler Senge/ poliklinikk Ressurser 61 senger 166 hjemler kons. Medisinsk avd Leger 41 leger/hjemler AMS 81 hjemler Avd HA 36 senger 77 hjemler Avd NA 27 senger 53 hjemler Seksjoner Seksjoner Seksjoner Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

15 Helårseffekt LUO 2009 Akutt og prehospital BUK Diagnostisk Hjerte- og lunge Allmennpsykiatri- og DPS K3K Nevro- og ortopedi Rehabilitering Medisinsk Rus- og spesialpsykiatri 5 mill 4 mill 8,5 mill 5 mill 11 mill 18 mill 11 mill 12 mill 11 mill 7 mill Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

16 Dialogavtaler Oppdragsdokument brutt ned på klinikk/senter/stabsenhet Budsjettnotat Tiltaksplan Styringsindikatorer Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

17 Utfordringer underveis Tidkrevende prosesser stram tidsplan Parallelt med ordinær drift få til: Medvirkning, høringer og drøftinger Informasjon Omstilling med avdelingsledere i gammel struktur Overtallighet mellomledere usikkerhet Definisjon av nye roller (spesialitetsansvarlig lege) Omkampkultur Bygningsmessige begrensninger Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

18 Kompleksiteten øker ved fusjon

19 Planlagt, styrt og regissert Organisasjonsendringen ved UNN i perioden mars 2007 til august 2008 betraktet ut fra et rasjonelt, institusjonelt og nyinstitusjonelt perspektiv: Bakgrunn, forløp og teoretiske fremskrivinger av mulige utfall Carl-Erik Pettersen Fred Emil Bjerke STV-6900 Master i ledelse (Master of arts in management)

20 Hvordan gikk det? Godt planlagt og gjennomført prosess Forventninger innfridd ut fra et rasjonelt perspektiv Forventninger delvis innfridd ut fra institusjonelt perspektiv, der fokus ligger på endring av kultur, normer og verdier Risiko for at klinikksjefene møter økende motstand i normer, oppfatninger og tradisjoner som har preget fagmiljøene over lang tid

21

22 Resultater og vurderinger Desentralisering av lederansvar og myndighet Fagmiljøene opplevde likevel sentralisering Klinikkene bringer konflikten mellom fag og økonomi nærmere kjernevirksomheten Burde vært satset mer på pasientforløp, FoU og HR Overgangen fra økonomifokus til fagrasjonale må markeres og symboliseres så snart man har økonomistyringen på plass

23 Hva må vi gjøre nå?? Gjennomføre planlagt omstilling, oppnå økonomisk resultat Utvikle organisasjonskulturen, verdiene og fagtradisjonene i klinikkene! Lederutvikling og teambygging Revidere verdier, mål og strategier Pasientforløp (Lean) KVAM og kvalitetsregistre Prioriteringer Integrering Narvik Harstad Tromsø (felles EPJ)

24 Helse Sør-Øst og Nord-Norge Gjennomfør, ta ut samordningsgevinster! Oslo universitetssykehus Ambulering Utdanne legespesialistene selv Sørge for overskudd av arbeidskraft i legemarkedet

25 Konklusjoner Organisatorisk omstilling fullføres våren 2009 Skifte fokus til fag, kvalitet, HR og lederutvikling Suksess på lang sikt sterkt avhengig av omgivelsene Samhandlingsreformen Helse Sør-Øst, OUS Investeringsregimet

26

27 Delprosjekter 1. Lederstøtte og organisasjonsutvikling 2. Styringsparametre - og systemer 3. Stab/støttefunksjoner sentralt - og på klinikknivå 4. Org. av senge- og poliklinikkressurser 5. Observasjonspost 6. Planlegge/sette i gang pasientforløpsprosesser Nasjonalt topplederprogram Marit Lind

28 Ministeren LMS til kommunene! DPS til kommunen?? Fastsykepleier Helsekommuner Kommunal medfinansiering av sykehusopphold?

29 The dynamics of collective leadership and strategic change in pluralistic organizations Denis J-L, Lamothe L, Langley A Acad Man J 2001

30 Konklusjoner 1. Forandring er assosiert med omforent ledergruppe 2. Konstellasjoner i ledergrupper er skjøre

31 Omforent ledergruppe Komplementært sammensatte lederteam Enighet eller omforent holdning i teamet om at endring er nødvendig Like viktig på alle nivåer i organisasjonen Kommer ikke av seg selv!

32 Ledergrupper er skjøre Konflikt i teamet Frikopling fra grunnplanet i organisasjonen Frikopling fra omgivelsene (HF, RHF, HOD) Må løses med 1. Strategisk kopling i lederteamet - Strategiprosessen 2. Organisatorisk kopling - Ansattemedvirkning, fagmiljømedvirkning 3. Kopling til omgivelsene - Sammenheng mellom ledergruppens visjon og mål, og omgivelsenes - Optimalisering av tilpasning versus påvirkning av rammevilkårene Konflikt vanlig