Klyngeprogrammet Arena

Transkript

1 Klyngeprogrammet Arena Søkerkonferanse 21.januar, Gardermoen, Hans Eirik Melandsø og Eivind Petershagen Jointly owned by

2 AGENDA 1. Innledning Hva er Arena? 2. Hovedstrategier i Arena-prosjekter eksempler fra nåværende klyngeprosjekter 3. Hvordan organisere et Arena-prosjekt 4. Utvelgelseskriterier 5. Spørsmål og svar

3 Overordnede mål Arena: Økt evne til innovasjon og fornyelse, basert på forsterket samspill mellom bedrifter, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører. NCE: Økt verdiskaping i klyngen, basert på samarbeidsbaserte innovasjons- og internasjonaliseringsprosesser. GCE: Økt verdiskaping og forsterket attraktivitet og posisjon innenfor globale verdikjeder, gjennom strategiske samarbeidsprosjekter mellom klyngens partnere og med eksterne partnere. 22 1/22/2016 Lorem ipsum footer endres i footer

4 ARENA ER: Et tilbud til klyngeinitiativ i tidlig fase Tilbud til klynger som har muligheter for innovasjonsbasert vekst Skal forsterke utviklingsprosessene i miljøet gjennom økt samarbeid mellom bedrifter, kunnskapsmiljøer og utviklingsaktører Mål: Økt innovasjon og verdiskaping Del av et nasjonalt program

5 HVA KJENNETEGNER ET ARENAPROSJEKT? KLYNGEMODELLEN Geografisk konsentrasjon Ledende bedrifter i førersetet FoU- og utdanningsmiljøer er viktige støttespillere Potensial for økt samspill Aktiv og drivende fasilitatorfunksjon Støttefunksjoner (FoU-utdanning, finansielle tjenester, infrastruktur) Kunnskapsmiljøer Bedrifter Fasilitator Offentlige aktører

6 ARENA-SUPPORTED CLUSTERS Arctic Maintenance 2. BioTech North 3. Arctic Winter Adventures 4. Cod Cluster 5. Arctic Maritime Cluster 6. Mineral Cluster North 7. Oil&Gas Cluster Helgeland 8. Smart Water Cluster 9. Nxt Media 10. ikuben 11. Norwegian Rooms 12 LEGASEA 13. DesignArena 14. Norwegian Smart Care Cluster 15. Usus 16. Digin 17. Electric Mobility Norway 18. Subsea Valley 19. Oslo EdTech Cluster 20. Norwegian Fashion Hub 21. Heidner 22. i4plastics /22/2016

7 Programmets faglige tilbud

8 ARENAS FINANSIELLE TILBUD Årlig støtte 1,5-3 MNOK Offentlig støtte maks 50 prosent Aktivitetene må ligge innenfor programmets godkjente aktiviteter

9 Hva samarbeider partnerne om i et klyngeprosjekt? Finne nye partnere kople seg opp til partnerne Bygge tillit Involvere partnerne i langsiktig strategiske planlegging Mobilisere til og iverksette samarbeidsbaserte innovasjons- og utviklingsprosjekter Utvikle mer relevante utdanningstilbud og forsterke etter- og videreutdanningen Etablere eller forbedre felles fysisk infrastruktur (test- og demofasiliteter, m.m) Utvikle klyngen til å bli mer attraktiv for nyetableringer, investeringer og kvalifisert arbeidskraft Norwegian Rooms AS styreseminar hos dansk klynge (August 2015) Synliggjøre og kommunisere klyngens fortrinn og resultater

10 Norwegian Rooms utgangspunkt Lorem ipsum footer endres i footer

11 Norwegian Rooms modning Lorem ipsum footer endres i footer

12 Lønnsomme Vinteropplevelser, Troms IDENTIFISERTE BARRIERER OG MULIGHETER KREVER SAMARBEID ARENA Lønnsomme Vinteropplevelser skal utvikle området til et unikt og foretrukket reisemål med attraktive vinteropplevelser i verdensklasse.

13 Lønnsomme Vinteropplevelser, Troms STRATEGIER, TILTAK OG DELTAKERE Strategier Distribusjon Kompetanse-kvalitet Produktutvikling Aktiviteter Møtearenaer og studieturer Nye distributører Produktpakking og kvalitet Deltakere Lønnsomme vinteropplevelser ved å dele, utfordre og samhandle!. 49 bedrifter, FoU-miljøer og virkemiddelapparatet

14 Lønnsomme Vinteropplevelser, Troms

15 IKUBEN ikuben er en kompetanseklynge av internasjonalt orienterte industribedrifter i Møre og Romsdal. RESULTATER: 9 FoU-prosjekt (verdi: 159 MNOK) Utdanningsprogram, kurs og seminarer og studietur til Silicon Valley Nettverksbygging nasjonalt og internasjonalt Mål: Økt konkurransekraft gjennom samarbeid om forskningsbasert innovasjon og kompetanseutvikling innen logistikk, materialteknologi og produksjonsteknologi

16 IKUBEN MÅL: Ta en nasjonal posisjon på utvikling av nye muligheter innen det industrielle internett RESULTATER PR JANUAR-2016: Initiativtager til kompetanseprosjekt for næringslivet (BIA) Manufacturing Network i regi av Høgskolen i Molde, startet opp høsten 2015 Etablering og åpning av ProtoMore Norges første industrielle prototypelab Etablering av etterutdanningsprogram for næringslivet innen industrielt internett i regi av Høgskolen i Molde oppstart høsten 2016 Bidratt til opprettelse av stipendiatstilling innen industrielt internett på Høgskolen i Molde Oppstart av VRI-prosjekt innen Big Data

17 Gir Økt Verdiskaping Klyngesatsing gir økt verdiskaping. Det er tallenes klare tale for de klyngene vi har analysert, sier Erik W. Jakobsen i Menon Business Economics. 39 klynger nyter i år godt av et budsjett på 140 millioner kroner fra Norwegian Innovation Clusters-programmet. Effektene kan vanskelig anslås eksakt, men sammenligner vi verdiskapingsutviklingen hos bedrifter i tilsvarende næring får vi et godt bilde på hva klyngesatsingen bidrar til i kroner og øre. Menon Business Economics har gjort en slik analyse for GCE NODE og Arena-klyngen Oslo Medtech. Tidligere har de evaluert Arena-programmet. - Skattekronene som brukes på klyngesatsingen gir samlet sett god avkastning i form av økt verdiskaping. Vi ser effekter i form av økt konkurransekraft og større attraksjon for norskbaserte arbeidsplasser, sier Jakobsen. Å få til klyngedynamikk kan være krevende, men når samarbeidsprosjektene lykkes realiseres ikke bare potensialet i bedriften, men også mulighetene som i utgangspunktet var uoppnåelig for bedriften alene. Det gir direkte effekt i form av økt verdiskaping

18 ORGANISERING

19 SUKSESSFAKTORER Lederskap Utvikle klyngens struktur og ressurser Strategiske veivalg Samhandlingsprosesser Resultater Eierskap

20 ORGANISERING AV KLYNGEPROSJEKTER EN VIKTIG SUKSESSFAKTOR Klyngen Klyngeprosjektet Fasilitator/Prosjektleder Styret Partnerskapet Hvilke prinsipper og modeller for ledelse er mest effektive? Hvordan bør aktørene i prosjektet organisere seg? Hva er prosjektlederens rolle og oppgave?

21 Hvem deltar i et klyngeprosjekt? Store, veletablerte bedrifter Små, nystartede bedrifter Forskningsinstitusjoner Utdanningsmiljøer Offentlige utviklingsaktører The Triple Helix

22 ORGANISERING AV ET ARENA- PROSJEKT Styringsgruppen Kontrakt Fasilitator/Prosjektleder Kontraktspartner Prosjekter Prosjekter Prosjekter Avtaleverk Partnere Deltakere Partnerskapet Deltakerforsamling

23 HVORDAN ER KLYNGESAMARBEIDET ORGANISERT? Klyngeleder (fasilitator) Ca 30 deltakere Styringsgruppe Partnerskap (partnere/medlemmer) Klyngeorganisasjon Hege Økland og Nils Aadland (Innleid fra Polytech AS) 42

24 Lorem ipsum footer endres i footer

25 Styringsgruppen - sammensetning Leder av SG er normalt leder av en av kjernebedriftene Bedriftsrepresentanter i flertall Bredde i perspektiver og interesser Sammensetningen kan endres underveis i takt med prosjektets utvikling Styringsgruppen må gi energi til prosjektet!

26 STYRINGSGRUPPENS ROLLE OG ANSVAR Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner

27 Me samarbeider der me kan, og konkurrerer der me må

28 Utfordringer ved ledelse av nettverk og klynger Mange uavhengige enheter med hver sine egeninteresser Ingen kommandostruktur Uklar sammenheng mellom innsats og resultat det kan ta tid og helt andre kan ta gevinsten Hierarki Autoritet Marked Priser Nettverk Tillit Uklare og overlappende roller mellom personer, institusjoner og merkevarer Hvordan initiere og følge opp prosesser? Hvem gjør hva?

29 Fasilitatorfunksjonen - Prosjektleder

30 DE MANGE ROLLENE OG OPPGAVENE Kople klyngens aktører Identifisere ideer til felles aksjoner Organisere møteplasser Involvere bedriftene Nettverksbyggeren Pådriveren Iverksette samarbeidsprosjekter Kommunikatoren Lederen Skape framdrift Kommunisere mål og mening Sørge for strategisk retning Skape oppslutning Løse konflikter

31 TRE LEDELSESMODELLER Handlingsorientert Relasjonsorientert Visjonsbasert

32 KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA Klyngens ressurser og relasjoner Klyngens posisjon og potensial Klyngeprosjektets mål, strategier og effektpotensial Eierskap til og lederskap for klyngeprosjektet Gjennomføringsplan

33 KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 1 Klyngens ressurser og relasjoner (15/100) En gruppering av relaterte bedrifter innenfor en region. Forsknings-, utdannings- og utviklingsaktører er enten lokalisert innenfor klyngens geografiske område eller knyttet opp til klyngemiljøet gjennom etablerte samarbeidsrelasjoner Klyngens bedrifter er knyttet til hverandre gjennom felles interesser og komplementære ressurser Begynnende samarbeid mellom bedriftene i klyngen og med kunnskapsaktører Relevante partnere utenfor klyngen er identifisert og kontakt etablert Samarbeidsfora eller - institusjoner er etablert Indikasjoner på at klyngen har økende betydning for aktørene og at tillitsbaserte relasjoner er under utvikling

34 KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 2 Klyngens posisjon og potensial (25/100) Klyngen har etablert en posisjon som et viktig verdiskapingsmiljø i regionen, eller har et godt utgangspunkt for å bli et viktig miljø Det er et potensial for vekst innenfor klyngens verdikjede eller teknologiområde Det er behov for fornyelse, omstilling eller nye innovative løsninger innenfor området Klyngens aktører kan bidra til å realisere identifiserte muligheter gjennom felles innsats

35 KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 3 Klyngeprosjektets mål, strategier og effektpotensial (25/100) Den strategiske ideen har et potensial for å bidra til fornyelse og økt verdiskaping Klare realiserbare mål, med relevante og effektive strategier, som er godt forankret i analysen av barrierer og potensialer Det er trukket opp strategier for klyngesamarbeidet som kan utnytte muligheter knyttet til store samfunnsutfordringer Klyngeprosjektet gir et positivt bidrag til å utvikle det regionale innovasjonssystemet innenfor verdikjeden eller kompetanseområdet Klyngeprosjektet innebærer en tydelig videreutvikling av det organiserte klyngesamarbeidet frem til nå

36 KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 4 Eierskap til og lederskap for klyngeprosjektet (20/100) Klyngeprosjektet er godt forankret hos deltakerne, med grunnlag I en aktiv medvirkning i det forberedende arbeidet Klart uttrykte intensjoner om forpliktende samarbeid mellom bedrifter og med kunnskaps- og utviklingsaktører Sentrale personer fra klyngen deltar i styringsgruppen, som også har et mangfold av erfaringer og perspektiver Klyngeleder (-team) har høy tillit og gode forutsetninger for å utvikle godt lederskap Klyngeprosjektet fungerer i et godt samspill med andre relevante utviklingsprosesser

37 KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 5 Gjennomføringsplan (15/100) Godt strukturert og konkretisert gjennomføringsplan Godt opplegg for kommunikasjon og læring Godt ressursgrunnlag for gjennomføring Klare roller og ansvarsforhold

38 TIPS TIL SØKNADSOPPBYGGING HUSK DEN RØDE TRÅDEN Utgangspunkt miljø med komplementær kunnskap Samarbeid kan løfte miljøet og gi merverdi Identifiserte barrierer og utfordringer samarbeidet skal løse Visjon, mål, delmål og strategier skal bygge på utfordringene (Måles gjennom resultat- og effektmål) Operasjonaliseres i gjennomføringsplanen

39 SUKSESSKRITERIER Bedriftene må eie prosjektet Bedriftene må ville noe sammen Aktiv og dynamisk ledelse Prosjektledelse er nøkkel Styringsgruppen er toneangivende og legger premissene for prosjektet må være aktiv

40 Spørsmål og svar Lykke til! Jointly owned by