INNHOLDSFORTEGNELSE KONSERNSJEFEN HAR ORDET

Transkript

1 årsrapport 2014

2 INNHOLDSFORTEGNELSE KONSERNSJEFEN HAR ORDET 3 ORGANISJON 6 Forretningsområde energi 6 Forretningsområde nett 7 Forretningsområde marked 7 Øvrig virksomhet 8 1. ÅRSBERETNING 9 Strategi 10 Kulturplattform 13 Samfunnsansvar 15 Eierstyring og selskapsledelse 16 Redegjørelse for årsregnskapet 17 Risikostyring og internkontroll 21 Kvalitet, HMS og miljø 23 Framtidsutsikter 25 Fortsatt drift REGNSKAP KONSERN 29 Nøkkeltall 29 Resultat 32 Balanse - eiendeler 33 Balanse - egenkapital og gjeld 34 Kontantstrøm 36 Utvidet resultat 37 Endring i egenkapital 38 Noteoversikt REGNSKAP 114 Resultat 115 Balanse - eiendeler 116 Balanse - egenkapital og gjeld 117 Kontantstrøm 119 Noteoversikt 120 ERKLÆRING FRA STYRET OG KONSERNSJEF 139

3 KONSERNSJEFEN HAR ORDET KONSERNSJEFEN HAR ORDET Ståle Gjersvold Illustrasjon: Alexander Fiske I 1916 ansatte amtstinget i Sør-Trøndelag én elektroteknisk ingeniør. Han skulle ta seg av hele energiforsyningen i fylket. Det visste man selvsagt ikke da, men dette ble starten på selskapet vi i dag kjenner som TrønderEnergi. Fem år senere ble vannkraftverkene på Eidsfossen og Simsfossen bygget og satt i drift - i den spede barndommen til krafteventyret i Norge. Senere har vi satt opp Norges første vindturbiner, og vi har på veien utviklet innovative teknologiløsninger innen både nett- og produksjonsvirksomheten. Først, men ikke fordi det betyr noe i seg selv. Først, fordi noen må lede an. Vi har alltid vært pionérer, og det skal vi være i fremtiden også. Modige og banebrytende, men ansvarlige overfor samfunnet rundt oss. Derfor bygger vi ut mer fornybar energi, gitt at de økonomiske forutsetningene gir attraktiv verdiskaping tilbake til samfunnet og våre eiere. 3

4 KONSERNSJEFEN HAR ORDET 4 I 2014 gikk vi sammen med andre vindkraftaktører i Norge og etablerte Fosen Vind. Våre eiere ga parallelt konsernstyret fullmakt til å emittere nye aksjer for inntil en milliard kroner. Vi har langsiktige eiere som har besluttet å holde tilbake utbytte i årene fremover. Selskapet har på sin side kuttet betydelig i driftskostnadene, med full kostnadseffekt fra Samlet sett gjør dette at vi har et solid fundament for å kunne investere i fornybar energi, med tilhørende infrastruktur. Vi har sørget for at beslutningene om våre felles ressurser tas med regional innflytelse. En positiv investeringsbeslutning i Fosen Vind vil bidra til en betydelig lokal verdiskapning og skape varige arbeidsplasser, samt sørge for en betydelig bedre forsyningssikkerhet i regionen. Dette gir grunnlag for økt fremtidig verdiskapning innen blant annet havbruksnæringen. Sammen baner vi vei for fornybarsamfunnet. I året som gikk har vi gjennomført et omfattende organisasjons og kulturprosjekt med formål å skape en varig endrings og konkurransedyktig organisasjon. Med fallende markedspriser, rask teknologiutvikling, varierende hydrologiske forhold og endrede politiske rammebetingelser, blir de menneskelige ressursene ekstra viktige for å klare disse omstillingene. Som bransje må vi bli mer nyskapende, åpen, modig og samtidig opptre ansvarlig i forhold til endringene i samfunnet rundt oss. Sammen baner vi vei for ˮfornybarsamfunnet. I 2014 har kundeaktiviteten i TrønderEnergi vært gjennom en større omstilling. I dette arbeidet har vi både byttet kundeinformasjonssystem, samlet utførende kundeaktivitet i TrønderEnergi Service og ansatt en egen kundedirektør. Gjennom disse grepene vil vi bedre kvaliteten og servicen til våre kunder. Vi har vært en av initiativtakerne til den største alliansen innen utvikling av fremtiden smarte (digitale) strømnett noe som vil bidra til at vi både kompetanse- og konkurransemessig vil ha et fortrinn i utviklingen av fremtidens nettvirksomhet. Fremover er klimaendringer den største samfunnsutfordringen. Ny teknologi byr både på trusler og muligheter for bransjen, og ved å ligge i front av utviklingen ønsker vi bidra til energiløsninger til det beste for regionen og samfunnet. Løsninger som gjør verden bedre. Det handler om å finne de beste energiløsningene for deg og meg. Og for jorda vår. Det har det alltid gjort, og det vil det alltid gjøre. TrønderEnergi energi for generasjoner.

5 ˮ Vi tar ansvar for det du tar for gitt.

6 ORGANISJON ORGANISJON Konsernsjef Ståle Gjersvold er daglig leder av morselskapet og leder av TrønderEnergi-konsernet. TrønderEnergi er et kraftkonsern som har kjernevirksomhet innenfor produksjon, distribusjon og salg av fornybar energi. Konsernet har hovedsakelig virksomhet i Norge og hovedkontoret ligger ved Lerkendal i Trondheim. TrønderEnergi er eid av 24 kommuner i Sør-Trøndelag og Nordmøre Energiverk. Oversikt over aksjonærene finnes i note 27 i konsernets regnskap. Konsernet er delt opp i tre forretningsområder. forretningsområde ENERGI forretningsområde NETT forretningsområde KUNDE Produksjon vann/vind Regionalnett Distribusjonsnett Strømsalg Kundeservice Morselskapet, TrønderEnergi, har en todelt rolle i konsernstrukturen. Morselskapet er ansvarlig for eierutøvelse i datterselskapene gjennom å inneha styreverv og gjennom å fastsette overordnede konsernføringer. Føringene er hovedsakelig innenfor områdene økonomi, finans, merkevare og strategisk HR. I tillegg til konsernføringer har konsernet styringsprinsipper som gjelder alle selskaper og som er tilpasset kravene om nøytralitet og funksjonelt skille som gjelder for nettvirksomhet. Morselskapet er også intern tjenesteleverandør til datterselskapene innen regnskap, lønn, eiendomsdrift og merkevaretjenester. Datterselskapene i TrønderEnergi står relativt fritt til å løse sine behov for øvrige støttetjenester. Forretningsområde energi Energidirektør Tormod Eggan er leder for forretningsområde energi som har ansvaret for kraftproduksjon og kraftomsetning i engrosmarkedet. Forretningsområdet består av selskapene TrønderEnergi Kraft, som er et heleid datterselskap av TrønderEnergi, samt selskapene Kraftverkene i Orkla (35 %), Driva kraftverk (75 %) og Usma Kraft (80 %). I tillegg har TrønderEnergi Kraft eierandeler i vindkraftselskapene Sarepta Energi (50 %) og Fosen Vind (14,5 %). 6

7 ORGANISJON Forretningsområdet har eierandeler i 18 vannkraftverk og 3 vindkraftverk. TrønderEnergis andel av samlet normalproduksjon fra egne og deleide produksjonsverk er GWh, inklusive en tilsigsavhengig kraftrettighet i Nea kraftverk med et gjennomsnittlig uttak på 340 GWh. Produksjonen er eksklusiv produksjon i Sarepta Energi og Fosen Vind. For mer informasjon om konsernets kraftproduksjon henvises det til note 18 i konsernets regnskap. Ved årets utgang var det 95 ansatte i selskapet. Antall årsverk var 90,4. Forretningsområde nett Nettdirektør Bård Olav Uthus er leder for forretningsområde nett. Forretningsområdet består av selskapet TrønderEnergi Nett som er et 85% eid datterselskap av TrønderEnergi. Resterende aksjer på 15% eies av Kommunal Landspensjonskasse gjensidig forsikringsselskap (KLP). Selskapet har ansvar for energitransport, utbygging, drift og vedlikehold av regionalnettet i hele Sør-Trøndelag, og distribusjonsnettet i 13 kommuner i fylket. Selskapet har områdekonsesjon i kommunene Agdenes, Frøya, Hitra, Klæbu, Malvik, Meldal, Melhus, Osen, Roan, Skaun, Trondheim, Tydal og Åfjord samt deler av Orkdal og Snillfjord. Ved årets utgang var det 226 ansatte i selskapet. Antall årsverk var 224,1. Med 226 ansatte og nettkunder er selskapet en betydelig arbeidsplass i Midt-Norge, og er Trøndelags viktigste transportør av elektrisk energi. Nettleien i konsesjonsområdet er blant landets laveste og leveringssikkerheten er god. Et pågående omstillingsarbeid har som mål å gjøre selskapet til et av Norges mest effektive nettselskap, noe som vil bidra til å holde en lav nettleie også i fremtiden. Forretningsområde kunde Kundedirektør Arnt Inge Sætern er leder for forretningsområde kunde. Forretningsområdet består av selskapene TrønderEnergi Marked og TrønderEnergi Service, som begge er heleide datterselskap av TrønderEnergi. TrønderEnergi Marked har ansvar for salg av strøm til sluttbrukermarkedet både lokalt og nasjonalt, og ledes av daglig leder Leif Lihaug. Ved utgangen av året hadde TrønderEnergi Marked 7 ansatte og 7 årsverk. TrønderEnergi Service er intern tjenesteleverandør av faktureringsog kundesentertjenester til TrønderEnergi Nett og TrønderEnergi Marked, og ledes av konstituert daglig leder Johnny Tangen. Ved utgangen av året hadde TrønderEnergi Service 28 ansatte og 25,7 årsverk. 7

8 ORGANISJON Øvrig virksomhet Øvrig virksomhet omfatter alle andre selskaper i konsernet og inkluderer hovedsakelig selskapene TrønderEnergi Elektro og TronderPower Ltd. TrønderEnergi Elektro er et heleid datterselskap av TrønderEnergi Nett. Selskapet leverer eksterne tjenester innenfor blant annet energimontasje, veibelysning og installasjon. TronderPower Ltd. er et 72,5% eid datterselskap av TrønderEnergi og selskapets virksomhet er kraftproduksjon i Uganda. Det har i løpet av 2014 vært forhandlinger rundt salg av selskapet og det vurderes som stor sannsynlighet for at en transaksjon blir gjennomført i løpet av

9 ÅRSBERETNING STRATEGI 10 KULTURPLATTFORM 13 SAMFUNNSANSVAR 15 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE 16 REDEGJØRELSE FOR ÅRSREGNSKAPET 17 RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL 21 KVALITET, HMS OG MILJØ 23 FRAMTIDSUTSIKTER 25 FORTSATT DRIFT 27

10 1 ÅRSBERETNING STRATEGI Innholdsfortegnelse STRATEGI Det er siden 2010 arbeidet målrettet med å gjennomføre ambisjonene i strategien «Målbilde 2020». Hovedtrekkene i denne strategiplanen er at det skal satses på kjernevirksomhetene; produksjon av energi basert på fornybarkildene vann og vind, nettvirksomhet og kraftsalg. I løpet av 2014 er tilpasningen til «Målbilde 2020» langt på vei gjennomført når det gjelder strategiske og strukturelle tiltak og de viktigste i løpet av året har vært: Utlandsaktiviteten er på god vei til å bli avviklet gjennom salg av eierandelen i Agua Imara og forhandlinger om salg av datterselskapet TronderPower Ltd i Uganda. Begge disse salgene ligger an til å bli gjennomført med gevinst. Deltakelse i etableringen av Fosen Vind, et selskap med formål å bygge ut minimum 600 MW ny vindkraftproduksjon på Fosen. Selskapet eies av Statkraft, Agder Energi, Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk og TrønderEnergi. Innenfor nettvirksomheten er det gjennomført mange interne forbedringstiltak hvor hovedmålsettingen har vært å forbedre kundebetjeningen, sikre stabil og kostnadseffektiv drift og etablere effektive samarbeidsløsninger innenfor AMS-området. I ekstraordinær generalforsamling i TrønderEnergi den 20. januar 2015 ble styret gitt en fullmakt til å emittere nye aksjer innenfor en ramme på inntil 1 milliard kroner. Formålet med fullmakten er å gi selskapet muligheter til å realisere lønnsomme strategiske investeringer og oppkjøp innenfor konsernets definerte kjerneområder, dvs nett-, produksjons- og kraftomsetningsvirksomheten. Gjennomført et omfattende organisasjons- og kulturprosjekt med formål å skape en varig endrings- og konkurransedyktig organisasjon. Etablert et nytt «Målbilde-prosjekt» hvor formålet er å gjøre konsernet kapabel til å tilpasse seg og utnytte nye markedsmuligheter i kjølvannet av endrede rammebetingelser, teknologisk utvikling og ny kundeatferd. 10

11 1 ÅRSBERETNING STRATEGI Innholdsfortegnelse Strategiplanen for perioden innehar følgende hovedtrekk for de tre forretningsområdene energi, nett og marked: Forretningsområde energi Innenfor forretningsområde energi vil det være fokus på kostnadseffektiv drift, høy tilgjengelighet på anlegg over tid, skape merverdier fra fysisk og finansiell optimalisering og arbeide aktivt for å sikre egen produksjonskapasitet i forbindelse med innføring av EU sitt vanndirektiv, samt revidering av konsesjoner. TrønderEnergi har som mål å øke produksjonen av fornybar energi. Det finnes lite ny vannkraft i regionen, og svært begrensede muligheter til å øke produksjon gjennom opprusting og utvidelse av eksisterende anlegg. Konsernet har en betydelig portefølje av vindog småkraftprosjekter, som enten er hel- eller deleide. Samlet sett er prosjektporteføljen større enn det konsernet kan bygge på egen hånd. TrønderEnergi har i tillegg to heleide vindparker i produksjon i tillegg til 50% eierandel i en vindpark gjennom Sarepta. I et normalår produserer parkene om lag 260 GWh. Vindkraft er på denne bakgrunn definert som strategisk viktig for konsernet. Forretningsområde nett Innenfor forretningsområde nett vil hovedfokuset være todelt. Videre effektivisering av nettvirksomhetens kjerneprosesser vil bli betydelig vektlagt samtidig som selskapet vil ha høy beredskap for den struktu relle utvikling som antas å komme fremover. Nettselskapet har ambisjon om å delta aktivt i den restrukturering som antas å tvinge seg fram i Midt-Norge i kommende strategiperiode. Forretningsområde kunde Innenfor forretningsområde kunde vil hovedfokuset også være todelt. Betydelig organisk vekst kombinert med effektiv drift vil ha førsteprioritet. Samtidig vil forretningsområdet innta et aktivt forhold til forventning om betydelige endringer i bransjestrukturen frem mot 2020 også innenfor dette virksomhetsområdet. Konsernet legger til grunn at det vil bli større og færre enheter og i et slikt bilde vil TrønderEnergis sterke merkevare ha betydelig verdi. 11

12 ˮ Det handler om å finne de beste energiløsningene for deg og meg. Og for jorda vår.

13 1 ÅRSBERETNING KULTURPLATTFORM Innholdsfortegnelse KULTURPLATTFORM I arbeidet med å tilpasse TrønderEnergi til nye rammebetingelser og sikre at det er fokus på det som blir viktigst for konsernet framover, har TrønderEnergi iverksatt et omfattende strategi og kulturprosjekt. Dette arbeidet ble påbegynt i 2013 og er i disse dager ferdigstilt. Elementene i den nye strategi og kulturplattformen er: en måltavle som beskriver hvilke områder vi vil fokusere på i organisasjonen, en tydelig definering av lederfilosofi og hva vi mener med god ledelse, hvilke spilleregler gjelder for ansatte, og en gjennomgang av hvilken identitet vi ønsker å framstå med. Nedfor blir hvert enkelt element i vår plattform beskrevet. Finansielt perspektiv / Resultat Resultat viktig for eierne - og våre vekstambisjoner Avkastning på linje med de beste Fokus på konstnadseffektivitet, og en proaktiv holdning til innovasjon og omstilling Organisatorisk perspektiv / Arb.miljø Resultat viktig for eierne - og våre vekstambisjoner Midt-Norges beste arbeidsplass Viser tillig, ser våre kolleger, og utøver ledelse i tråd med våre verdier og prinsipper Kundeperspektiv / Kunde og samfunn Stolthet, troverdighet, tillig og omdømme Vi har tillit hos våre kunder og relasjoner Gjenkjennbar identitet, og troverdighet overfor våre relasjoner Vekst- og utviklingsperspektiv / Framtid Vekst viktig for utvikling av menneskene i organisasjonen Vekst og utvikling gjennom samarbeid og innovasjon Drivkraft for næringsutvikling og verdiskaping i regionen, og søke samarbeid og konsolidering der det er rasjonelt og verdiskapende Måltavle for TrønderEnergi våre viktigste fokusområder Lederplattform TrønderEnergi har besluttet å arbeide verdibasert, og har utarbeidet klare krav og forventninger til våre ledere som underbygger dette. Det som forventes av lederne er beskrevet i vår lederplattform. Gjennom en klar definert lederplattform er alle ledere i TrønderEnergi kjent med hva som forventes av ledelse. Plattformen er brukt aktivt i forhold til ledertrening og ledermåling og blir en del av konsernets styrende dokumenter. De overordnede lederprinsippene i TrønderEnergi slår fast at lederne: kommuniserer godt og er tilgjengelig er tydelig på retning gir muligheter og ansvarliggjør ser sine ansatte Kollegaløfte Tilsvarende som for lederplattformen er det gjennomført et omfattende arbeid med å definere hva som forventes av en kollega i TrønderEnergi. 13

14 1 ÅRSBERETNING KULTURPLATTFORM Innholdsfortegnelse Ansatte har selv definert de regler som skal gjelde for kolleger. De slår fast at en ansatt i TrønderEnergi skal: være en god lagspiller være raus utfordre seg selv bry seg om kolleger «Måltavla», «lederløfte» og «Kollegaløfte» er fundamentet i beskrivelsen av TrønderEnergis interne kultur. For å få et helhetlig bilde av konsernet har vi med utgangspunkt i de interne beskrivelsene sammen med konsernets mål og strategier gjort et arbeidet med hensyn til hvordan vi ønsker å framstå eksternt. Dette arbeidet har resultert i en identitetsplattform som er presentert nedenfor. Identitetsplattform for TrønderEnergi 14

15 1 ÅRSBERETNING SAMFUNNSANSVAR Innholdsfortegnelse SAMFUNNSANSVAR TrønderEnergi er en av de viktigste næringslivsaktørene i Midt- Norge, og vi ønsker å drive vår virksomhet på en bærekraftig og etisk ansvarlig måte. TrønderEnergi bygger gode energiløsninger for generasjoner, og vi ønsker å bane vei for fornybarsamfunnet gjennom vår kjernevirksomhet. TrønderEnergis styrende dokumenter er førende for konsernet og datterselskapenes drift, og setter klare etiske rammer for vår verdiskapning. Sentralt blant de styrende dokumenter står konsernets etiske retningslinjer, som sist ble revidert i desember Disse retningslinjene er bindende for alle ansatte og styremedlemmer i konsernet, og stiller en rekke krav til alle som opptrer på konsernets vegne. Retningslinjene inneholder blant annet forbud mot korrupsjon og andre lovbrudd, gir regler om habilitet og åpenhet, og om varsling om irregulære forhold og konsernets krav om forsvarlig håndtering av slik varsling. Retningslinjene gir også forpliktende pålegg om å respektere internasjonale menneskerettigheter slik de er nedfelt i FNs menneskerettserklæring, konvensjoner og Global Compactprinsipper. Retningslinjene pålegger videre konsernet å sikre overholdelse av alle ansattes grunnleggende rettigheter, slik disse er nedfelt i ILOs kjernekonvensjoner. Konsernet har for øvrig en rekke styrende dokumenter for HMS-området som ivaretar både ansattes sikkerhet og hensynet til det ytre miljø. TrønderEnergi har således valgt å bruke sine styrende dokumenter som det primære verktøy for å ivareta hensynet til menneskerettighetene, arbeidsrettigheter og sosiale forhold, det ytre miljø og bekjempelse av korrupsjon. TrønderEnergi startet en revisjon av sine samlede styrende dokumenter i annet halvår, Dette arbeidet pågår fortsatt og er ventet sluttført mot slutten av

16 1 ÅRSBERETNING EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE Innholdsfortegnelse EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE Konsernets prinsipper for eierstyring og selskapsledelse er basert på Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES). Med bakgrunn i denne har styret vedtatt «Eierstyring og selskapsledelse i TrønderEnergi». Dokumentet er tilgjengelig på om-tronderenergi/organisasjon/eierstyring. De formelle eierorganene er generalforsamling og valgkomité. Selskapet har også hatt en bedriftsforsamling. I generalforsamling avholdt den 9. mars 2015 ble bedriftsforsamlingen i TrønderEnergi vedtatt lagt ned. Videre avholdes det også jevnlige eiermøter der selskapet informerer og drøfter strategisk viktige saker. I tillegg har konsernledelsen kontakt med eierne ved besøksrunder. Styret har oppnevnt et eget revisjonsutvalg bestående av Anna Therese Flatmo, Oddbjørn Bang og Majken Margrethe Smith. Revisjonsutvalget har hatt regelmessige møter og gjennomgår konsernrapporter og regnskap før fremleggelse i styret. Utvalget har utstrakt samarbeid med revisor. Utvalget er også presentert for selskapets risikohåndtering som følger NUES sine anbefalinger. Utvalget har foretatt gjennomgang av konsernets prosess for finansiell rapportering og organisering av risikostyring og internkontroll. Styret har vedtatt følgende nye utbyttepolitikk for TrønderEnergi gjeldende fra og med 2013: Utbytte på aksjekapitalen skal i normalsituasjoner tilsvare halvparten av det årlige driftsrelaterte overskuddet som tilhører majoritetsandelen i konsernet. 16

17 1 ÅRSBERETNING REDEGJØRELSE FOR ÅRSREGNSKAPET Innholdsfortegnelse REDEGJØRELSE FOR ÅRSREGNSKAPET Redegjørelsen for årsregnskapet forklares per forretningsområde på driftsresultat og samlet på konsernnivå for de øvrige regnskapspostene. For mer utdypende informasjon om forretningsområdene vises det til note 5 i konsernregnskapet. Omsetning og driftsresultat Omsetningen i konsernet ble millioner kroner i 2014, mot millioner kroner i Driftsresultat for konsernet ble 449 millioner kroner mot 266 millioner kroner i Segmenttallene nedenfor viser driftsresultat for hvert forretningsområde. Tallene for 2014 er rapportert etter IFRS, mens sammenligningstallene fra 2013 er basert på NGAAP. Forretningsområde energi Driftsresultat for forretningsområde energi ble 42 (IFRS) millioner kroner mot 205 (NGAAP) millioner kroner i Driftsresultatet preges for andre år på rad av lav produksjon samtidig som kraftprisen har vært lav. Kraftproduksjonen ble GWh i Dette er 405 GWH lavere enn normalproduksjonen. Årsak til den relativt lave produksjonen er lavere tilsig enn normalt. I begynnelsen av 2014 var magasinbeholdningen 666 GWh og ved slutten av GWh. Gjennomsnittlig magasinbeholdning ved årsskiftet de siste 10 år er 590 GWh. For mer informasjon om produksjon og magasinbeholdning vises det til note 18 i konsernets regnskap. Hoveddelen av produksjonen omsettes på kraftbørsen. Her ble gjennomsnittlig kraftpris for område Midt-Norge (NO3) 26,4 øre pr kwh i 2014 mot 30,3 øre pr kwh i Gjennom optimalisering disponeres kraften for å oppnå best mulig pris gitt de begrensninger som konsesjonsreglement og tekniske forhold gir. Fra dette arbeidet ble det oppnådd en merverdi ut over flat spotpris i området på 1,29 øre pr kwh i Dette sammenlignet med 1,07 øre pr kwh i I tillegg er noe av kraften bundet opp i konsesjonskraft- og industrikraftkontrakter. Utover dette gjøres det finansiell handel på kraftbørsen. Dette bidro med 2,3 MNOK i inntekter i Det er i 2014 foretatt en nedskrivning av merverdi på aksjene i Sarepta Energi på 125 millioner kroner. I tillegg har Sarepta Energi fisjonert ut Roan vindpark til Fosen Vind noe som har medført en realisert gevinst på 67 millioner kroner i Sarepta Energi. TrønderEnergis andel av dette er 33,5 millioner kroner og netto resultateffekt av nedskrivningen blir derfor 91,5 millioner kroner. 17

18 1 ÅRSBERETNING REDEGJØRELSE FOR ÅRSREGNSKAPET Innholdsfortegnelse Forretningsområde nett Driftsresultat for forretningsområde nett ble 413 (IFRS) millioner kroner mot 299 (NGAAP) millioner kroner i Nettselskapet fikk i 2013 en ekstraordinær inntektsramme som kompensasjon for fremtidig tapt inntektsramme som følge av fusjon med Trondheim Energi Nett i 2011 (harmoniinntekten). Tillegget utgjorde 320 millioner kroner og var et engangstillegg. For å kreve inn dette ble nettleien økt fra 1. januar 2014, noe som har medført en økt inntekt i 2014 for nettselskapet. Som følge av det er samlet mindreinntekt redusert fra 277 millioner ved utgangen av 2013 til 46 millioner ved utgangen av For mer informasjon om dette henvises det til note 15 i konsernets regnskap. Nettselskapet har i 2014 vesentlig lavere driftskostnader sammenlignet med Årsaken er todelt. Selskapet har de siste årene vært gjennom store omstillinger, og vi ser nå effekten av denne omstillingen bl.a. gjennom lavere personalkostnader og reduksjon i andre driftskostnader. I tillegg er det ekstraordinære forhold som gir lave kostnader for 2014, blant annet inntektsførte planendringer på pensjon, reduserte avskrivninger og tilbakeførte avsetninger knyttet til tap på krav fra Totalforbruket i distribusjonsnettet i de kommunene nettselskapet har områdekonsesjon var på GWh (inkludert nettap) i Tilsvarende tall i 2013 var GWh. Antall nettkunder var ved utgangen av Til sammenligning var det ved utgangen av nettkunder. Forretningsområde kunde Driftsresultat for forretningsområde kunde ble 31 millioner kroner i 2014 mot 7 millioner kroner i Av dette var 15 millioner knyttet til urealiserte gevinster på sikringskontrakter slik at driftsresultat knyttet til underliggende drift var 16 millioner. Økt resultat er en kombinasjon av god underliggende drift og reduserte kostnader. Morselskap og øvrig virksomhet Driftsresultat fra øvrig virksomhet ble minus 33 millioner kroner. Driftsresultatet består av kostnader knyttet til forvaltning og drift av konsernet, resultatandel fra aksjepost i Nordmøre Energiverk og verdiendring på aksjer ført til virkelig verdi over resultat. I tillegg har morselskapet tatt kostnadene knyttet til ledig areal på hovedkontoret som følge av nedbemanning og salg av virksomhetsområder. Det har blitt jobbet med å finne andre leietakere og det er så langt i 2015 blitt inngått leieavtaler med to nye selskaper. 18

19 1 ÅRSBERETNING REDEGJØRELSE FOR ÅRSREGNSKAPET Innholdsfortegnelse Netto finanskostnader Netto finanskostnader ble 72 millioner kroner mot 150 millioner kroner i De største effektene er: Netto rentekostnader på 66 millioner kroner i 2014 mot 87 millioner kroner i Netto valutagevinst på 8 millioner kroner i 2014 mot valutatap på 54 millioner kroner i Største del av valutagevinst og tap knytter seg til valutalån i euro, men sikringsbokføring fra og med 2014 bidrar til å redusere svingningene på disse resultatpostene. Gevinst på aksjer og obligasjoner knyttet til kapitalforvaltning på 1 millioner kroner i 2014 og 5 millioner kroner i Finanskostnader knyttet til pensjon på 15 millioner kroner i 2014 mot 14 millioner kroner i Se note 8 i konsernets regnskap for mer informasjon om finanskostnader. Skatt Konsernets skattekostnad ble på 110 millioner kroner i 2014 mot minus 58 millioner kroner i Se note 14 i konsernets regnskap for mer informasjon om skattekostnad. Årsresultat Årsresultat etter skatt ble 271 millioner kroner i 2014 mot 246 millioner kroner i Balanse og likviditet Eiendeler Eiendelene i konsernet utgjorde millioner kroner per mot millioner kroner per Av dette utgjorde anleggsmidler millioner kroner i 2014 og millioner kroner i Den største endringen er en reduksjon i driftsmidler på 343 millioner kroner hvorav mesteparten kommer fra omklassifisering av konsernets virksomhet i Uganda til eiendeler klassifisert som holdt for salg. Andre endringer er nedskrivning av konsernets merverdi på aksjene i Sarepta Energi og salg av konsernets eierandel i Agua Imara. Konsernet har en vedtatt finansstrategi som forutsetter at likviditetsreserven (bankinnskudd, likvide finansielle plasseringer og ubenyttede trekkrettigheter) til enhver tid skal utgjøre minst 20 % av 19

20 1 ÅRSBERETNING REDEGJØRELSE FOR ÅRSREGNSKAPET Innholdsfortegnelse konsernets omsetning. Per var likviditetsreserven millioner kroner, hvilket representerer 72 % av siste års omsetning. Per var likviditetsreserven millioner kroner som utgjorde 83 % av omsetningen. Egenkapital og gjeld Sum egenkapital i konsernet utgjorde millioner kroner per mot millioner kroner ved utgangen av Av dette utgjorde ikke-kontrollerende eierinteresser 935 millioner kroner i 2014 og 857 millioner kroner i Rentebærende gjeld i konsernet er millioner kroner i 2014 mot millioner kroner i For mer informasjon om rentebærende gjeld, se note 31 i konsernets regnskap. I konsernet var egenkapitalandelen 44,9 % i 2014 mot 42,7 % i

21 1 ÅRSBERETNING RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL Innholdsfortegnelse RISIKOSTYRING OG INTERNKONTROLL Finansiell risiko Finansiell risiko i TrønderEnergi består av både markedsrisiko, kredittrisiko- og likviditetsrisiko. I tillegg er konsernet utsatt for operasjonell risiko og regulatorisk risiko. Rammer og fullmakter for de enkelte virksomheter gis av styret og det er etablert løpende rapportering på rammeutnyttelse og resultatutvikling. Sentralt i arbeidet med økonomiske risikoer er risikostyringsverktøyet som er utviklet. Dette benyttes i stor grad til å synliggjøre det økonomiske handlingsrom konsernet har gitt ulike scenarier. Modellen fungerer både som langtids prognosemodell og til å simulere konsernets økonomiske utvikling under usikkerhet og ved ulike strategiske veivalg. Styret har forut for avleggelse av årsregnskap en årlig gjennomgang av konsernets viktigste økonomiske risikoområder og tilhørende intern kontroll. I tillegg rapporteres det kvartalsvis økonomisk status og risikokart til styret. Styret har også oppnevnt et eget revisjonsutvalg. Agering i rente- og valutamarkedene er forankret i fullmakter gitt av konsernstyret gjennom finansstrategien som revideres årlig. Konsernets finansfunksjon er gitt ansvaret å handle i kapitalmarkedene. Hovedmålet med finansstrategien er at risikoen fra finansoperasjonene gjennomgående skal være lav og bidra til at den totale eksponeringen for konsernet reduseres. Det overordnede styringsverktøyet er at TrønderEnergi søker å opprettholde en skyggekredittrating som minimum skal være BBB. For mer utdypende om finansiell risiko se note 4 i konsernets regnskap. 21

22 ˮ Vi har alltid vært pionérer, og det skal vi være i fremtiden også. Modige og banebrytende, men ansvarlige for samfunnet rundt.

23 1 ÅRSBERETNING KVALITET, HMS OG MILJØ Innholdsfortegnelse KVALITET, HMS OG MILJØ Kvalitet TrønderEnergi har et samordnet styringssystem for kvalitet, miljø og HMS. Konsernet har en nullvisjon på alvorlige hendelser både på HMS, miljø og kvalitet. TrønderEnergi er sertifisert etter NS-EN ISO-9001 systemer for kvalitetsstyring og NS-EN ISO miljøstyringssystemer. TrønderEnergi ønsker kontinuerlig utvikling av organisasjonen, med et spesielt fokus på forbedring av prosesser, både operative og administrative. HMS Det jobbes systematisk med HMS-arbeid i TrønderEnergi. Overordnede målsettinger på 0 skader og et sykefravær under 3 % er ikke nådd. Antall skader i 2014 var totalt 7. Av disse var 3 av skadene med fravær. Dette er en økning fra 2013, da antall skader var 7, ingen med fravær. Sykefraværet totalt for konsernet var i 2014 på 4,95 %. Det er en liten økning sammenlignet med 2013 da sykefraværet var 4,8 %. Det ytre miljø I 2014 hadde vi ingen alvorlige miljøhendelser. Vi har registrert 53 mindre alvorlige hendelser der de fleste er knyttet til avvik fra manøvreringsreglementet. Avvikene som er registrert i 2014 har etter konsernets vurdering ikke hatt noen vesentlige konsekvenser for ytre miljø. TrønderEnergi sin kjernevirksomhet er produksjon, distribusjon og salg av fornybar energi. Selv om konsernet leverer fornybar energi følger vi strenge miljøkrav og jobber bevisst for å minimalisere de påvirkninger vi får ved bygging og drift av våre anlegg, noe som klart gjenspeiles i vår miljøpolitikk: TrønderEnergi ønsker å bygge ut og produsere fornybar kraft på en måte som er til det beste for våre eiere, lokale interesser og samfunnet for øvrig. Likestilling Det er 90 kvinner i konsernet, hvilket utgjør 21,6 %. TrønderEnergi ser det som betydningsfullt å styrke kvinneandelen i konsernet og har dette som ett av sine fokusområder. 23