Han skal gjenreise norsk politi

Transkript

1 Nr. 22 fredag 5. juni 2015» 28. årgang» Kr 50» Samfunn Private vs offentlige pensjoner: Skaper klasseskiller i arbeidslivet 28 Han skal gjenreise norsk politi A-POSTABONNEMENT Lederverktøy: Slik gir du rett feedback Ole Henrik Magga: Den tålmodige aktivisten 16 Tiden for analyser og utredninger er over. Nå får politidirektør Odd Reidar Humlegård jobben med å gjennomføre «nærpolitireformen». For å klare det trenger han mye penger og masse gjennomføringskraft Musikkfestivaler er ingen fest KREV #KAFFE- EFFEKTEN PÅ JOBB God kaffe gjør noe med oss. Den setter fart på dagen og skaper gode idéer, energi, nytelse, glede, samarbeid, latter, optimisme, fin frisyre og den gjør oss glade! SMS: KAFFE til 1963 Har dere ikke #kaffeeffekten på jobb? Meld inn sjefen så kan både du og jobben vinne hver deres kaffemaskin! (Er du sjefen, meld inn deg selv.) Gå inn på Vi gir deg #kaffeeffekten!

2 2 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse Leder Ved redaktør Magne Lerø Boye-balladen ved Operaen Planen er at Den norske Opera i to år skal leve med en operasjef styret mener har en lederstil som er ikke holder mål. Per Boye Hansens frontalangrep på ledelsen for sin egen og kunstens skyld kan ende med at han driver Operaen inn i en åpen konflikt som kan vare lenge. Av Magne Lerø ml@ukeavisen.no N år en leder må slutte, velger de fleste å lage minst mulig støy «Bli ferdig med den saken og kom deg videre. Du vinner ikke noe å kjempe videre etter at kampen er avgjort. Du fremstår bare som en dårlig taper», er gjerne det rådet en får. Operasjef Per Boye Hansen velger å gjøre det stikk motsatte og går i strupen på ledelsen som ikke vil ha ham. Da det ble kjent at han ikke ville få fornyet åremålet etter 2017, ble det raskt sett i sammenheng med hans lederstil. De resultater han har oppnådd på det kunstneriske området står til gull. Aldri har Den norske Opera hatt en så sterk posisjon internasjonalt som under Per Boye Hansen. Meldingen om at han ikke får fortsette, sendte sjokkbølger inn i kunstnermiljøet. Per Boye Hansen var tilbakeholden med sine uttalelser i første omgang. Han snakket om at kunsten ikke kan underlegges demokratiet, at han måtte sørge for kvalitet og ta avgjørelser som ikke alle var enige i. Kulturinstitusjonene er full av eksempler på slike konflikter. Noen ganger løper konfliktene løpsk slik at det ender med at lederen må slutte. Håpløs som leder? Det er ikke vanskelig å forstå Per Boye Hansens opplevelse av å bli rullet inn i en Kakaliknende prosess. Det kan stilles spørsmål om et styre og en ledelse tar sitt ansvar på alvor ved ikke selv å ta stilling i om det er hold i bekymringsmeldingen før det taues inn eksterne kartleggere. Den som anklages må også gis rett til å få presis informasjon om hva kritikken mot ham dreier seg om. En leder som får beskyldinger av denne typen rettet mot seg, bør først få anledning til å forsvare seg. Hvis Ellen Horn hadde unnlatt å opplyse om bekymringsmeldingen som begrunnelse for at han ikke får fortsette åremålet, kunne Boye Hansen ikke angrepet styret slik han nå gjør. Horns uttalelser åpne for spekulasjoner om hva som ligger bak styrets vedtak om ikke å tilby ham fast ansettelse. Arbeidsrettssaker i advokatfirmaet Steenstrup Stordrange, Henning M. Heitmann, sier til Klassekampen at Per Boye Hansen kan han krav på oppreisning etter det Horn har sagt offentlig Styreleders uttalelse kan være skadelig for han visere karriere. Samtidig bidrar Hansen selv til beskadigelsen ved at han går ut med dette i et åpent brev. Ved å skrive det han gjør og opplyse om interne forhold, kaster han bensin på bålet, sier Heitmann. Per Boye Hansen kan ikke se at han har noe å tape på å gi sin versjon. Skaden har skjedd. Det er vanskelig for arbeidsgiver å imøtegå ham. Ved å gå offentlig ut med «slik jeg ser det»-notatet styrker han sin posisjon i kunstnerkretser og i opinionen. Det kan være han alt er på vei inn i en toppjobb i utlandet. Om ledelsen ved Operaen har rett i at det får holde med en periode for Per Boye Hansen, er det vanskelig for utenforstående å ta stilling til. Ledelsen har i alle fall skaffet seg et problem. Det er nå åpen konflikt ved Den norske Opera. Nils Are Karstad Lysø peker på at Per Boye Hansen skal lede Operaen i to år før åremålet går ut sommeren Da er det altså meningen at ansatte skal leve i to år med en lederstil som styret ikke mener holder mål. Ledelsen og Per Boye Hansen må rask klare å roe situasjonen ned, ellers ender det med at Per Boye Hansen må stå på lønningslisten to år, mens de de finner en annen til å lede operaen. Å ikke la Per Boye Hansen få fortsette, er arbeidsrettslig en kurant sak. Åremål betyr åremål. Når et åremål er slutt, står styret fritt til å ansette den de mener er best. FOTO: ERLEND AAS / NTB SCANPIX Men kan denne usedvanlig dyktige Per Boye Hansen være så håpløs som leder at de ansatte ikke holder ut? Da spørsmålet ble stilt med fornyet styrke, kom Ellen Horn, som var styreleder fram til i mai, på banen og fortalte at grunnen til at han måtte slutte var blant annet en bekymringsmelding fra ansatte. Det kom også fram at det hadde blitt gjennomført en arbeidsmiljøundersøkelse han ikke kom godt ut av. Administrerende direktør Nils Are Karlstad Lysø har nøyd seg med å vise til det er en personalsak og at det er en helhetsvurdering som ligger bak beslutningen om ikke å videreføre åremålet. Etter at Per Bøye Hansen offentliggjorde sitt syv siders lange notat, har Karstad Lysø vært nøye med ikke å si noe om hva kritikken mot Boye Hansen har gått ut på. Han hevder i motsetning til Boye Hansen at han har fått god anledning til å kommentere kritikken som er rettet mot ham. Boye Hansen skriver i sitt notat at det ikke er rapportert en eneste hendelse til verneombud eller personalsjef. Hans lederstil er heller ikke tatt opp i arbeidsmiljøutvalget. Han har heller ikke fått noen dirkete henvendelser fra ansatte som har problemer med hans lederstil. Så dukket bekymringsmeldingen opp. Han fikk ikke vite hva bekymring gikk ut på eller hvem som hadde fremsatt dem. Boye Hansen er ikke i tvil om at hensikten med bekymringsmeldingen var å sørge for at han ikke fikk forlenget åremålet. Styret tok imidlertid saken på alvor og tauet inn AFF med beskjed om å vurdere arbeidsmiljøet. Hva konsulentene konkludert med, er ikke kjent. Kafka-liknende prosess «En leder som får beskyldinger av denne typen rettet mot seg, bør få anledning til å forklare seg før styret bestemmer seg for å taue inn utenforstående.» Operasjef Per Boye Hansen mener han opptrer som kunstens forsvarer når han går i strupen på ledelsen som ikke vil ha ham.

3 Ukeavisen Ledelse fredag 5. juni 2015 Nr Økende arbeidsledighet Den konkurransekraften regjeringen snakker om, har olje- og leverandørindustrien liten nytte av. Omstilling er svaret, og da er det fornuftig å øke bevilgningene til Innovasjon Norge eller stille mer risikokapital til disposisjon. Erna Solberg mener det var for dårlig konkurransekraft som gjorde at en rekke store oppdrag fra oljeselskapene gikk til utlendinger i perioden november 2012 til februar Hadde regjeringens satsing på skattekutt og forenklinger for næringslivet vært igangsatt tidligere, ville konkurransekraften vært forbedret og norske bedrifter ville vunnet anbudene, sier hun til Dagens Næringsliv. Dette forsøket på å legge skylden på de rødgrønne for tapte arbeidsplasser innen olje- og leverandørindustrien, er av det billige slaget. Solberg kan umulig mene at om hun får sitte med makten noen år til, vil problemene for leverandørindustrien løse seg fordi hun vil føre en politikk som gir økt konkurransekraft. Ordføreren i Stavanger, Christine Sage Helgø (H), samlet onsdag kystkommuner fra Kirkenes i nord til Kristiansand i sør for å drøfte situasjonen for leverandørindustrien og hvordan de kan jobbe sammen for å få regjeringen på banen. I neste uke samler næringsminister Monica Mæland en rekke toppledere innen industrien for diskutere hvordan det kan skapes konkurransekraft og drives igjennom omstilling. Om lag arbeidsplasser er gått tapt siden oljeprisen ble bortimot halvert. Statistisk Sentralbyrå regner med at arbeidsplasser i denne sektoren vil forsvinne de nærmeste årene. Vi kan forvente at ledigheten stiger fra 3,3 til 4,1 prosent. Det er fortsatt lavt sammenliknet med alle andre land i Europa, men for mange kommuner langs kysten er det store tapet av arbeidsplasser dramatisk. Regjeringen er opptatt av å gjøre det mer lønnsomt å drive næringslivsvirksomhet ved å gjøre rammebetingelsene bedre. Derfor vil de senke selskapsskatten. Det vil gi større positive virkninger enn å redusere formueskatten. Det som vil virke mest effektivt, er å redusere arbeidsgiveravgiften. Men disse tiltakene vil i liten grad løse problemene for olje og leverandørindustrien. Noen tar til orde for at det raskt må åpnes for oljeboring i Lofoten og Vesterålen. Det kan nok Høyre og Frp samle seg om, men det spørs om de får med seg Ap. For to uker siden ble det tatt til orde for at Statoil burde tas av børs slik at staten som eneeier kunne sørge for å gi de store oppdragene til norske bedrifter. Det ligger milevis fra den politikken regjeringen vil føre. Vi skal drive med olje og gass flere tiår ennå. Men en del bedrifter vil gå dukken og antallet arbeidsplasser vil bli redusert. Svaret på utfordringen er ikke støtte og tiltak, men omstilling. Ny industri Det må skapes ny industri. Regjeringen vet ikke hva som skal erstatte olje og gass. Industrien vet det ikke selv en gang. Det avgjørende i årene framover vil være vår evne til innovasjon og driv for få i gang ny virksomhet. I Østfold har industrien blitt bygget ned. Finansavisen bragte denne uken et eksempel på det som skal til. Hans Olav Bjerketvedt og kona Anne-Lene har fått det for seg at Østfold skal slå Hardanger på epler. I løpet av neste år har han plantet ut epletrær som dyrkes økologisk. De eplene som ikke tilfredsstiller de strengeste kravene, blir det eplejuice av. Han investerer også i eget presseri. Han hadde ikke kommet i gang med dette uten støtte fra Innovasjon Norge, sier han. Slik er det overalt. Det er mennesker som har ideer og som selv vil bruke mye tid og penger på å få dem realisert. Men de mangler finansiering. I teorien skal markedet være i stand til å finansiere gode prosjekter. Slik er det ikke i praksis. Investeringsvilje og investeringsevnen er ikke stor nok hos de som har kapital. Bankene våger for lite. Alt for mange sylter verdiene sine ned i eiendom. Det blir det fint lite verdiskaping av. Det regjeringen kan gjøre, er å øke bevilgningene til Innovasjon Norge. Skal leverandørindustrien lykkes i omstilling, trenges det risikokapital. Med flere tusen milliarder i oljefondet, er Norge i en unik posisjon. Vi har ressurser som kan settes inn for å fremme omstilling. Det er ikke snakk om å subsidiere ulønnsom industri, men satse der potensialet for lønnsomhet er til stede. Lost In Translation? Gode språkkunnskaper gir mindre risiko for forvirring og kulturkræsj! Enten det er behov for grunnleggende norsk, engelsk for konferanser eller forretningskinesisk, sørger vi for at medarbeiderne i din bedrift får en språkkompetanse som: fører til bedre ytelse på jobben har en positiv innvirkning på bedriftens resultater er en ressurs som er nødvendig for internasjonal suksess styrker kommunikasjonen bygger tillit Folkeuniversitetet Øst har lang erfaring i å skreddersy språkopplæring for bedrifter. Sammen ser vi på hva som er behovet og målsettingen med opplæringen. Ut fra dette skreddersyr vi et kursopplegg for nettopp din bedrift. Kontakt oss for en uforpliktende samtale! folkeuniversitetet.no info.ost@folkeuniversitetet.no tlf: 03838

4 4 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse Aktuelt Oppgavemeldingen er klar KS ønsker klarhet FOTO: ARILD FINNE NYBØ rundt regionnivået Den viktigste byggesteinen i kommunereformen er på plass: Oppgavemeldingen er innstilt på Stortinget. KS er skuffet over vaghet rundt regionsnivået i oppgavemeldingen. Vi skulle ønske oss en mer konkret og forpliktende avtale, sier Helge Eide. Av Joakim Birkeli Jacobsen joakim.jacobsen@medierogledelse.no Tirsdag ble Høyre/Frp-regjeringen enig med Venstre og KrF om den nye fordelingen av oppgaver til norske kommuner, fylker og staten. Det ble ikke et bredt forlik, da de fikk ikke de rødgrønne partiene med seg. KS er skuffet over innstillingen fra kommunalkomiteen. Vi skulle ønske oss mer konkret og forpliktende avtale når det gjelder oppgaveoverføring til det regionale nivået, sier kommunalpolitisk talsperson Helge Eide i KS til Dagens Perspektiv. Selv om regionene skal vurderes videre det neste året, og det er avtalt en ny stortingsmelding om ett år, savner han en tydeligere indikasjon på hvilken retning regjeringen ønsker å gå med regionen, enn den som nå blir kommunisert. Eide viser til et konkret eksempel, spørsmålet om finansiering av fylkesveiene. I dag er det fylkeskommunene som har ansvaret for fylkesveiene, men de har ikke alltid hatt resurssene til å følge opp vedlikeholdsbehovet. Hvordan dette skal løses er det til nå bare opposisjonspartiene som har tatt opp. Det kommer ikke frem av regjeringspartienes eller støttepartienes merknader hva de tenker å gjøre, sier Eide. Han tror det må tas sikte på overføringer. Når de vil vurdere oppgaveoverføring, så er det rart at ikke dette ble tatt med som et godt eksempel, sier han. Regionene på is Arbeiderpartiets Helga Pedersen mener avtalen er dårlig for støttepartiene som egentlig ønsker å styrke det regionale nivået. Istedenfor å si hva slags oppgaver det regionale folkevalgte nivået skal ha i fremtiden, har flertallet blitt enig om den helt uforpliktende formuleringen om å utrede videre mulige oppgaver som det regionale nivået kan tenkes å få, sier hun til Klassekampen torsdag. Hun mener støttepartiene i praksis har satt en stopper for arbeidet med å etablere styrkete regioner i Norge. Stortingsrepresentant for Venstre André N. Skjelstad synes ikke støttepartiene har solgt seg billig. Nå får vi en utredning om oppgaver som kan flyttes til regionene. Det er bra når du tenker på at regjeringspartiene ikke har mye til overs for regionniåvet tidligere, sier han til avisen. Oppgavemeldingen Enigheten om oppgavemeldingen i forbindelse med kommunereformen åpner for overføring av nye oppgaver til kommunene og til nye, folkevalgte regioner. Mer makt og oppgaver skal flyttes ned til kommunene og nærmere folk, sier Venstres kommunalpolitiske talsmann André Skjelstad til NTB. Kommunalkomiteens innstilling innebærer at man beholder tre folkevalgte nivåer, og at videregående skoler og kollektivtrafikk forblir på regionalt nivå. Kollektivtrafikk kan imidlertid overføres til større kommuner. Dette vil gi de store byene i Norge større mulighet til å samarbeide med regionen om kollektivtilbudet til innbyggerne, samtidig som vi sikrer et godt kollektivtilbud i hele regionen, sier Skjelstad. «Vi skulle ønske oss mer konkret og forpliktende avtale når det gjelder oppgaveoverføring til det regionale nivået» Helge Eide, KS Nye oppgaver Det er også klart at fylkeskommunene blir tatt inn i kommunereformen, men med en klar forutsetning om færre og større regioner. Det skal nå ses på hvilke oppgaver som bør flyttes fra statlig til regionalt nivå, slik at makten flyttes nærmere befolkningen, sier KrFs kommunalpolitiske talsmann Geir S. Toskedal. Ansvaret for tannhelsetjenesten overføres dessuten til kommunene. Det samme gjelder tilskuddet til frivillighetssentralene. Torpederes Senterpartiet mener tirsdagens innstilling torpederer kommunalminister Jan Tore Sanners (H) kommunereform. Partiet mener det er bred motstand mot forslagene om å gi nye oppgaver bare til større kommuner, og til forslaget om å ribbe fylkeskommunene for oppgaver. Jeg er glad for at Sp sammen med Arbeiderpartiet og SV avviser at nye oppgaver til kommunene skal avhenge av kommunestørrelse, sier Sps kommunalpolitiske talskvinne Heidi Greni. I feil ende SVs stortingsrepresentant Karin Andersen mener regjeringen begynner i feil ende, og at norske kommuner ikke først og fremst trenger nye oppgaver, men mer penger. Når flertallet, også KrF, ikke stenger for at store kommuner skal kunne overta ansvaret for videregående opplæring og kollektivtrafikk og flytter tannhelse, så river de opp det som fungere bra i dag, sier hun. Regjeringen og støttepartiene er også enige om å utrede om ansvaret for basishjelpemidler og varig tilrettelagte arbeidsplasser (VTA) kan flyttes til kommunene. Det mest alvorlige er at stortingsflertallet ikke parkerer forslag som er diskriminering av utviklingshemmede og de som trenger varig tilrettelagte arbeidsplasser (VTA), sier Andersen.

5 TRE PERFEKTE TRE PER FIR TRE PERFEKTE TRE FIRMABILER TRE PERFEKTE PERFEKTE FIRMABILER TRE FIRMABILER FIRMABILER PERFEKTE FIRMABILER PERFEKTE FIRMABILER M N M{ZD{ 3 FRA M{ZD{ 6 FRA M{ZD{ 6 FRA M{ZD{ , FRA 400,- M{ZD{ ,- FRA M{ZD{ 6 AWD ,- NYhET! M{zd{ CX-5 AWD NYHET! SKYACT IV technology SKYACTIV technology SKYACT IV technology technology ,- prøvekjør nå! Fra ,- SKYACTIV technology Nå med Firehjulsdrift M{ZD{ 3 FRA M{ZD{ 6 AWD M{zd{ M{zd{ CX-5 FRA CX-5 FRA 331 NYhET! M{zd{ Nå med ,- Firehjulsdrift CX-5 400,- FRA M{zd{ CX-5 FRA Fra , , ,- NYHET! SKYACTIV technology 227 M{ZD{ M{ZD{ 800,- 3 FRA 3 FRA 227 M{ZD{ ,- 3 FRA 800, ,- M{ZD{ 3 FRA ,- M{zd{ CX-5 AWD For deg som foretrekker alt på et sted. Trekløveret med Mazda modeller, finansiering, dekkhotell, serviceavtale, forsikring, erstatningsbil ved service. Kom innom og For Se snakk deg oppdateringene med som oss foretrekker din fremtidige alt på et hos firmabilløsning. sted. oss! Trekløveret med Mazda modeller, For deg som foretrekker alt på et sted. Trekløveret med Mazda modeller, Mobile holder finansiering, For deg deg mobil som dekkhotell, - Alt foretrekker på serviceavtale, sted alt på et forsikring, sted. Trekløveret erstatningsbil med ved Mazda service. modeller, Kom innom finansiering, dekkhotell, serviceavtale, forsikring, erstatningsbil ved service. Kom finansiering, og snakk med dekkhotell, oss om din serviceavtale, fremtidige firmabilløsning. forsikring, erstatningsbil ved service. Mobile Kom Oslo AS Mobile innom holder innom og deg snakk og mobil snakk med - Alt oss med på om et oss din sted om fremtidige din fremtidige firmabilløsning. firmabilløsning. Gladengveien 12, 0661 O Mobile Mobile holder holder deg mobil deg mobil - Alt på - Alt et sted på et sted Åpningstid: Man-ons-fre Alle nye Mazda personbiler selges med 5 år/ km nybilgaranti, 12 års rustbeskyttelsesgaranti, 3 års lakkgaranti og inntil 10 års Mazda veiassistanse. Priser inkl. frakt og lev. omkostn. på ,-, årsavgift tilkommer. Utstyrsnivå/farger på avbildede biler kan avvike fra priseks. Mazda6: Drivstofforbruk komb. kjøring 3,9-6,4 l/100 km, CO 2 -utslipp g/km. NOx 5-51 mg/km. Mazda CX-5: Drivstofforbruk komb. kjøring 4,6-6,6 l/100km. CO 2 -utslipp g/km. NOx 7 72 mg/km. Mazda3: Drivstofforbruk komb. kjøring 3,9-5,6 l/100 km, CO 2 -utslipp g/km. NOx 8-60 mg/km. Forbehehold Alle nye Mazda om personbiler trykkfeil. selges med 5 år/ km nybilgaranti, 12 års rustbeskyttelsesgaranti, 3 års lakkgaranti og inntil 10 års Mazda veiassistanse. Priser inkl. frakt og lev. omkostn. på ,-, årsavgift tilkommer. Utstyrsnivå/farger på avbildede biler kan avvike fra priseks. Mazda6: Drivstofforbruk komb. kjøring 3,9-6,4 l/100 km, CO Alle nye Mazda personbiler selges med år/ km nybilgaranti, 12 års rustbeskyttelsesgaranti, års lakkgaranti og inntil 10 års Mazda veiassistanse. 2 -utslipp g/km. NOx 5-51 mg/km. Mazda CX-5: Priser inkl. frakt og lev. omkostn. på ,-, Drivstofforbruk Alle Alle nye nye Mazda Mazda personbiler komb. personbiler kjøring selges 4,6-6,6 selges med l/100km. 5 med år/100 5 år/ CO 000 km nybilgaranti, 12 års rustbeskyttelsesgaranti, 3 års lakkgaranti og inntil 10 års Mazda veiassistanse. Priser inkl. frakt og lev. omkostn. på ,-, årsavgift tilkommer. Utstyrsnivå/farger på avbildede 2 -utslipp km nybilgaranti, g/km. års NOx rustbeskyttelsesgaranti, 7 72 mg/km. Mazda3: 3 års Drivstofforbruk lakkgaranti og komb. inntil 10 kjøring års Mazda 3,9-5,6 veiassistanse. l/100 km, CO Priser biler kan avvike fra priseks. Mazda6: Drivstofforbruk komb. kjøring 3,9-6,4 l/100 km, CO 2 -utslipp utslipp inkl. frakt og lev. g/km. omkostn. NOx 8-60 på ,-, mg/km. g/km. NOx 5-51 mg/km. Mazda CX-5: Forbehehold årsavgift Drivstofforbruk årsavgift tilkommer. tilkommer. trykkfeil. Utstyrsnivå/farger komb. kjøring på avbildede 4,6-6,6 l/100km. på CO avbildede biler kan 2 -utslipp biler avvike kan fra g/km. avvike priseks. NOx fra Mazda6: 7 72 priseks. Drivstofforbruk mg/km. Mazda6: Mazda3: Drivstofforbruk komb. kjøring Drivstofforbruk komb. 3,9-6,4 komb. kjøring l/100 kjøring 3,9-5,6 3,9-6,4 km, CO 2 -utslipp l/100 l/100 km, km, CO CO 2 -utslipp 2 -utslipp g/km. NOx mg/km. g/km. NOx NOx Mazda CX-5: mg/km. mg/km. Mazda CX-5: Drivstofforbruk Forbehehold komb. om trykkfeil. komb. kjøring kjøring 4,6-6,6 4,6-6,6 l/100km. l/100km. CO 2 -utslipp CO 2 -utslipp g/km. NOx g/km NOx mg/km. Mobile 7 72 Mazda3: mg/km. Drivstofforbruk Oslo Mazda3: AS Drivstofforbruk komb. kjøring komb. 3,9-5,6 kjøring l/100 km, 3,9-5,6 CO 2 -utslipp l/ km, CO 2 -utslipp g/km. NOx mg/km. NOx 8-60 mg/km. Forbehehold Forbehehold om trykkfeil. om trykkfeil. Gladengveien 12, 0661 Oslo (Ensjø) Tlf Åpningstid: Mobile Oslo Man-ons-fre AS tir-tor lør Mobile Gladengveien Oslo AS 12, 0661 Oslo (Ensjø) Tlf Mobile Oslo AS Gladengveien Åpningstid: Man-ons-fre 12, 0661 Gladengveien 12, Mobile Oslo (Ensjø) 0661 Oslo tir-tor Oslo AS Tlf lør (Ensjø) Tlf Åpningstid: Man-ons-fre Gladengveien tir-tor 12, Oslo lør (Ensjø) Tlf Åpningstid: Man-ons-fre tir-tor lør Åpningstid: Man-ons-fre tir-tor lør M{ZD{ 3 FR

6 6 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse Ny HR-undersøkelse Norge ligger på verdenstoppen i arbeidsglede og tillit, unntaket er ingeniører i olje og gass på vestlandet. Der har både arbeidsglede og tillit stupt. Tilliten til lederne i oljebransjen stuper Både arbeidsgleden og tilliten til lederne i oljebransjen faller. Arbeidsglede og tillit i verdenstoppen Norge er igjen europamestre i arbeidsglede og norske ledere er blant de beste i verden til å skape åpenhet og tillit. Men de er mindre gode til å gi retning. Av Anita Myklemyr am@ukeavisen.no Neste uke legger Ennova og HR Norge frem rapporten Global Employee and Leadership index (tidligere European Employee Index), en måling av hvordan det står til med arbeidsglede og drivkreftene bak den i hele 39 land. Årets undersøkelse viser at Norge, på en skala til hundre, oppnår en score på 70,1 poeng for arbeidsglede. Dermed topper vi listen i Europa, og oppnår tredje høyest score i verden. Det er de samme plasseringene som i fjor. Det norske arbeidslivet er også i verdenstoppen når det kommer til tillit. På spørsmålet «Min nærmeste leder skaper en arbeidskultur kjennetegnet av tillit og åpenhet» oppnår Norge en score på 67, hvilket gjør Norge til nr.5 i verden. På spørsmålet «I min avdeling respekterer og stoler vi på hverandre» er scoren 79 poeng, og nest høyest i verden. Størst arbeidsglede i det offentlige I år, som tidligere år, er arbeidsgleden i offentlig sektor noe høyere enn i det private. I privat sektor ender arbeidsgleden i denne undersøkelsen på 69 poeng, mens stat, fylkeskommuner, kommuner og annen offentlig virksomhet oppnår henholdsvis 70, 72, 71 og 70 poeng. Forskjellen kan handle om at det er mer forutsigbarhet og tryggere forhold i offentlig sektor. I fjor gjorde vi funn som viste at medarbeidere i offentlig sektor opplevde mer mening i jobben enn medarbeidere i privat sektor. De opplever at det de gjør er nyttig for samfunnet. I det private er man nok mer prisgitt en god ledelse som kan sette kurs og klargjøre hensikten med de oppgavene man har, sier Tone Rose Todalshaug, fagsjef i HR Norge, prosjektleder for undersøkelsen. Middels ledelseskvalitet I flere år har denne undersøkelsen vist at norske ledere bare oppnår litt over middels score når det kommer til kvalitet. Dette er tilfellet også i år. Norge ligger bare tre poeng over det globale snittet. Fire av ti nordmenn gir ifølge HR Norge lederne en så lav score at de «slakter» sin egen leder. Ut fra det høye nivået på arbeidsglede og tillit, er dette lave tall. Årets undersøkelse viser imidlertid at norske ledere bruker svært lite tid på ledelse. Hver fjerde norske leder, 26 prosent, bruker mindre enn en tiendedel av sin tid på ledelse. Det viser seg også at mens 27 prosent av lederen oppgir at de vet hva de skal lykkes med, så svarer 25 prosent av lederne at de ikke vet hva de skal lykkes med. En god leder skal fremme personlig utvikling, samarbeid og gi retning. Disse tallene tyder på at lederne ikke får forløst det potensialet som finnes i organisasjonene de leder, sier Todalshaug, som viser til at undersøkelsen da også viser at Norge har fornøyde, men lite ambisiøse arbeidstagere. Folk er ikke villige til å strekke seg spesielt langt. Det kan hende det er på tide med en realitetssjekk i norsk arbeidsliv. Vi konkurrerer i et globalt marked, og der har arbeidstagerne langt høyere ambisjoner.» «Lederne ikke får forløst det potensialet som finnes i organisasjonene de leder.» Tone Rose Todalshaug, HR Norge FOTO: HR NORGE Et dramatisk fall i oljeprisen har ført til lavere aktivitet, permitteringer og oppsigelser i oljebransjen. Tall som tidligere er blitt offentliggjort fra undersøkelsen Global employee index viser at også arbeidsgleden og tilliten til lederne faller. I fjor var den gjennomsnittlige arbeidsgleden for ingeniører innen olje og gass i region vest på 72 poeng av 100 mulige. I 2015 var den falt til 66 poeng. Tilliten til overordnet ledelse og nærmeste leder ligger på henholdsvis 49 og 58 poeng, hvilket er svært lave tall. Til sammenligning er snittet for alle medarbeider i Norge på begge disse faktorene 64 poeng. Det er også langt flere enn i fjor som oppgir at de leter etter andre jobber. Trenger støtte Tilliten til både toppledelse og nærmeste ledelse er med andre ord langt høyere i andre deler av norsk nærings- og ingeniørliv enn den er i oljenæringen på vestlandet akkurat nå. Tone Rose Todalshaug, fagsjef i HR Norge og prosjektleder for rapporten, tror ikke at oljebransjen har dårligere ledere i år enn i fjor. Antagelig er det mange av de samme lederne som er i posisjonene. Ut fra funnene i undersøkelsen mener hun imidlertid at det ser ut til at lederne ikke har gjort en god nok jobb i den vanskelige situasjonen bransjen befinner seg i. Jeg tenker at dette handler om at medarbeiderne etterlyser mer støtte og informasjon fra nærmeste leder i en vanskelig situasjonen. Det ser ut til at ledelsen ikke evner å kommunisere tidlig nok, involvere og være tilstrekkelig åpne overfor medarbeiderne. Som leder kan du få medarbeidere med deg på svært mye hvis du kommuniserer på en troverdig og engasjerende måte. Global Employee and Leadership index 2015 Årlig undersøkelse om arbeidsglede og drivkreftene bak den gjort av konsulentselskapet Ennova i 39 land. I Norge har 5600 medarbeidere og ledere svart på undersøkelsen. På verdensbasis er tallet I Norge samarbeider Ennova med HR Norge om undersøkelsen. Undersøkelsen har i år skiftet navn fra European Employee Index til Global Employee and leadership index.

7 Asia- og langreisespesialisten i mer enn 30 år! Utvalgte opplevelsesreiser for Prisene er pr person og gjelder for reise fra Oslo. Våre innholdsrike turer gir deg minnerike ferieopplevelser. Dyktige lokale guider er med på rundreisene. På noen av turene er det avslappende dager på slutten, da er man på egen hånd. For detaljert program og flere turer, se Prisene er oppgitt pr person i dobbeltrom. Enkeltromstillegg tilkommer. Alle turene er små grupper med maks 15 personer. Peru med Machu Picchu Vi besøker hovedstaden Lima, vi overnatter blant innfødte på Titikakasjøen, og ser de spesielle Nascalinjene. 16 dager. Avreise 20. september Pris kr ,- Mexico Guatemala Opplev Maya-kulturens mysterier, og vakre pyramider i begge land. Chitzen Itza, Tikal, Uxmal. Strand til slutt. 17 dager. Avreise 5. februar Pris kr ,- Equador Galapagos Se sjøløver på stranden, bo i hacienda ved Andesfjellene, opplev UNESCO-byen Quito. Én uke Galapagos og én uke Equador. 16 dager. Avreise 25. januar Pris kr ,- Påskeøya Påskeøya eller Rapa Nui er på UNESCO s verdensarvliste. Thor Heyerdahl gjorde øya kjent, øya har en spennende historie. 12 dager. Avreise 24. februar Pris kr ,- Vi har over 30 års erfaring som spesialist på skreddersydde reiser til eksotiske reisemål. Vår personlige service og kunnskap gir deg den beste reiseopplevelsen. Parkveien 1, 2500 Tynset Avd. Bergen: Kløverhuset, Strandgaten 13-15, 6. etg., 5013 Bergen Tlf. Tynset: Tlf. Bergen: E-post: post@orkide.no

8 8 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse Ledelse FOTO: TERJE PEDERSEN / NTB SCANPIX Lederutfordringen: Odd Reidar Humlegård Man kan ikke vedta kulturendring: Trenger penger og gjennomføringskraft Sist uke ble regjeringspartiene enige med KrF, Venstre og Arbeiderpartiet om en ny politireform med det politisk velklingende navnet «Nærpolitireformen». Det brede politiske forliket vil føre til at dagens 27 politidistrikt reduseres til 12. Videre skal politiets ledelse styrkes og «kulturen» bedres. Reformens suksess avhenger i stor grad av mannen som får ansvaret med å gjennomføre hele greia: Politidirektør Odd Reidar Humlegård. Av Bård Andersson, Anita Myklemyr og Knut Petter Rønne red@ukeavisen.no

9 Ukeavisen Ledelse fredag 5. juni 2015 Nr. 22 Ledelse 9

10 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse 10 Ledelse Lederutfordringen: Odd Reidar Humlegård Reformen baserer seg på anbefalingene fra den såkalte Politianalysen en omfattende utredning som ble overlevert regjeringen i 2013 dog med enkelte endringer. I Politianalysen ble det anbefalt seks politidistrikt, mens det politiske forliket lander på seks. Dessuten har man i forliket understrekt behovet for bedre ledelse i politiet i enda sterkere grad enn i Politianalysen. I 2012 inntok Odd Reidar Humlegård direktørstolen i Politidirektoratet. Han gikk fra en nokså trygg og anerkjent jobb som Kripos-sjef til å bli sentrum i vepsebolet. Siden 22. juli 2011 har debatten om kvaliteten på og effektiviteten til norsk politi gått kontinuerlig. Utredninger og høringer har gått hånd i hånd med avsløringer og skandaler det startet med bildet av beredskapstroppen på vei til Utøya i sneglefart i en liten rød gummibåt, og har fortsatt frem til de siste avsløringene i den såkalte Monica-saken ved Hordaland politikammer. Nå er det slutt på analyser og å eksempler på fortidens elendighet. Nå skal det rigges for fremtidenes politi, og det er Odd Reidar Humlegård som har den jobben. Kultur «Behov for kulturendring» har vært et gjennomgående mantra i debatten om norsk politi. Inger Stensaker er professor i strategisk endring ved Norges Handelshøyskole og leder for forskningsprogrammet FOCUS, hvor det forskes på endringskapasitet i norske virksomheter. Hun har ikke forsket på politiet, men har vært inne og sett på noen av de største endringsprosessen i norsk næringsliv. Ifølge Stensaker vil de strukturendringene som nå kommer i politiet skape muligheter for kulturendringer. Nye folk skal jobbe sammen på nye måter. Strukturendringer har betydning for kultur, men strukturendringer er aldri nok i seg selv. Mange tenker at hvis man bare flytter rundt på boksene i organisasjonskartet, så kommer resultatene av seg selv. Men slik er det ikke. Du må gjøre andre ting i tillegg, sier Inger Stensaker, som mener at det har åpnet seg et stort mulighetsrom i politiet siden det nå er bred enighet om behovet for endring. Jeg oppfatter det som at politiet har vært i et vakuum en periode nå. Denne endringen kommer ikke som noe sjokk, slik store endringer ofte gjør. Her har det gått mange år. Hele politietaten er forberedt, og mange sitter klare og venter. Kan bytte ut ledere Hvor viktig er lederne i en slik endringsprosess? Lederne er alfa og omega, og en strukturell endring gjør at det er naturlig å legge lederkabalen på nytt. Politidirektøren må sikre at han får riktige folk i lederposisjoner, og videre blir det ekstremt viktig å støtte disse lederne i form av tiltak som gjør at de har faktisk har mulighet til å gjøre en god jobb. Hva er vanligvis de største utfordringene ved store omstillinger? Analysen: Odd Reidar Humlegård + STERKE SIDER Lang erfaring fra politiet, kjenner organisasjon God kommunikator, har en laidback karisma Stor arbeidskapasitet, mye energi SVAKHETER Lite erfaring fra arbeid ute i politidistriktene. Sterk tilknytning til kulturen kan gjøre at endringsbehov/muligheter overses For stor avstand mellom sentral ledelse og de som skal leve med reformen Endringene skaper usikkerhet i organisasjonen. Det er skrevet mye i forskningen om dette. Hvis du klarer skape en overordnet visjon, et tydelig bilde av hvordan du ønsker at fremtiden skal bli, og organisasjonen jobber sammen om å konkretisere hvordan man skal komme seg dit, kan det fungere utrolig bra. Det krever imidlertid at du kjører mange parallelle prosesser på ulike nivåer i ulike fora underveis, sier Stensaker, som også viser til at det er viktig å få til et godt samarbeid med fagforeningene. Motstand mot forandring er naturlig, men vi vet at selve prosessen er viktig for resultatet. Dette handler blant annet om hvordan beslutninger tas, hvem som blir hørt og i hvilken grad man føler at man blir hørt og behandlet på en skikkelig måte. Risiko å snakke politiet for mye ned NHH-professoren registrerer for øvrig at politiet ser ut til å ha noen utfordringer som er spesielle for etaten. Det er mye negativitet rundt politiet, og det ligger en risiko at man snakker situasjonen slik den er i dag veldig ned. Det er ikke alltid en god strategi for å motivere folk til å være med på endringer. En annen utfordring politiet har, som vi også kjenner fra oljebransjen, er at endringene skal skje samtidig som organisasjonen er i høy beredskap. Det må tas høyde for at organisasjonen må være klar hvis akutte hendelser oppstår, uansett hvor i endringsprosessen de måtte befinne seg. Ser du det som en styrke eller svakhet for endringsprosessen at politidirektøren selv har lang erfaring fra den organisasjonen han nå skal endre? Jeg kjenner verken han eller hans lederstil, men på generell basis vet vi at det er en styrke å kjenne konteksten godt når man skal legge opp og gjennomføre en omstillingsprosess. I hans tilfelle tror jeg det er en enorm styrke. Generelt sett tror jeg at endringsviljen er mer avhengig av person enn av fartstid i organisasjonen. Har nok analyser Rune Glomseth, førsteamanuensis ved Politihøgskolen og fagansvarlig for lederutdanningsprogrammet LOU II, som retter seg mot toppledere og mellomledere i politiet, viser til at det ligger en stor mulighet i det klare mandatet, prioriteringen og de sterke forventningene politikerne og samfunnet nå har til endringer i politiet. Analyser har vi nok av, og målene med reformen er klare. Dessuten støttes reformen av de mest innflytelsesrike fagforeningene i politiet. Dette gir en plattform og en startblokk som er viktig og helt sentral for å få til endring av det omfang det her er snakk om. Når det gjelder økonomi, så oppleves den økonomiske situasjonen i politet som krevende, men etaten fått økte rammer de siste årene og jeg vil anta at politiet også ligger godt an til å få tilgang til ekstra prosjektmidler framover. Gitt den politiske vektleggingen av politireformen. Politi-? MULIGHETER Bred politisk enighet om behovet for endring Politisk klima for økte økonomiske rammer Stor endringsvilje internt i politiet Kan lære av erfaringer fra andre lands politireformer og forskning Skape goodwill internt og eksternt gjennom noen synlige resultater! TRUSLER For store og for lite realistiske forventinger Eksterne konsulenter og businesspråk kan kollidere med politikultur Intern motstand mot strukturelle endringer Utskiftning av mange ledere - politimestre og andre - kan gi uro Manglende ressurser penger og folk Norsk politi har lenge ligget nede med brukket rygg. Nå skal Odd Reidar Humlegård gjenreise etaten. direktøren har på sin side prioritert å gi arbeidet med reformen økonomisk handlingsrom. Nå er utfordringen å gjøre intensjonene om til handling. Hvordan står det til med endringsviljen internt i politiet? Politiet har vært utsatt for både kritikk og sterkt endringspress siden 22.juli Det er både endringserfaring og endringsmotivasjon i norsk politi. Min vurdering er at organisasjonen er veldig klar for komme i gang med reformarbeidet. Brorparten av både medarbeidere og ledere forstår og aksepterer behovet for endring. Man venter på startskuddet og ønsker en god prosess der det er passe blanding av styring, involvering og samspill. Endringspress og endringssnakk som ikke oppleves å resultere i reelle endringer i politidistriktene, kan føre til både endringstretthet og endringskynisme. Det vil ikke være gunstig for reformprosessen. Sterk politikultur Hva vil du si er de største utfordringene Humlegård vil møte når han skal gjennomføre denne reformen? De største utfordringene slik jeg ser det er at målsettingene kan være for ambisiøse,og at oppgaven blir for krevende. Det er svært stor og omfattende oppgave å skulle gjennomføre reform i en så stor, kompleks organisasjon med så lang historie. Politikulturen er sterk, den består av

11 Ukeavisen Ledelse fredag 5. juni 2015 Nr. 22 Ledelse 11 FOTO: VIDAR RUUD / NTB SCANPIX Det er nå jobben starter. Det er fortsatt en lang vei å gå, mener leder for Norges politilederlag, Jonny Nauste. Stefan Eklund sitter i landsstyret i det svenske politiforbundet og er leder av politiforbundet i Stockholm. FOTO: NPL «Det ser ut til at viljen er der, og da må vi ha vesentlig mer midler allerede til neste år» Jonny Nauste, Norges politilederlag «HR er blitt et slags guds svar til menneskeheten for hvordan man skal skjøtte sitt arbeid» Stefan Eklund, det svenske politiforbundet Rune Glomseth, førsteamanuesis ved Politihøgskolen. Inger Stensaker, professor i strategi og ledelse ved NHH. «Han kjenner politiets historie, kulturen, etatens identitet, menneskene og maktforholdene» Rune Glomseth, førsteamanuensis Politihøgskolen «Mange tenker at hvis man bare flytter rundt på boksene i organisasjonskartet, så kommer resultatene av seg selv. Men slik er det ikke» Inger Stensaker, professor NHH Odd Reidar Humlegård (54) Stilling: Politidirektør Sivil status: Gift, to døtre Oppvekst: Porsgrunn Utdanning: Befalsskole, Politiskolen, juridisk embetseksamen fra Universitetet i Oslo, mastergrad i ledelse fra BI, topplederprogrammet Strategic Command Course ved Leaderships Academy for Policing i England. Karriereglimt: Politikonstabel og overkonstabel i Telemark og Oslo, politiinspektør og leder for retts- og påtaleenheten, assisterende sysselmann på Svalbard, sjefskonsulent i Det Norske Veritas, UP-sjef, sjef for Kripos. Politidirektør fra Utfordring: Skal gjennomføre den nye politireformen. mange subkulturer og er svært motstandsdyktig mot endring. Det viser bred forskning om politikultur og om endringsprosesser i politiet. Selv om politikulturen har vist seg å ha stor motstandsdyktighet, er den imidlertid ikke immun mot endring. For å lykkes med varig og vesentlig kulturendring, kreves kunnskap om og innsikt i hva kultur og spesielt politikultur er, hva som kjennetegner den og hvordan den kommer til uttrykk. Selvfølgelig er det også nødvendig å vite hvordan kulturendring kan skje, og ikke minst hvordan ledere kan arbeide for å forsøke å endre normer, verdier, altså tankesett og praksiser. Dette så vi da vi studerte kulturendringen hos politiet i Lausanne i Sveits i Noe av det som var avgjørende var innsikt i kulturfenomenet og kulturpåvirkningsprosesser, gode og forpliktende prosesser der alle sider av politiets oppgaveløsning ble kritisk diskutert i sammensatt grupper av ansatte over tid. Slik vurderte de konkrete praksiser hos politiet og møter med publikum i forhold til profesjonelle og etiske normer. Det ble lagt vekt på fagkyndig rådgivning i prosessen. Dessuten så de at tid og utholdenhet var suksessfaktorer, sier Glomseth. som mener at det vil være en fordel å begrense bruken av eksterne konsulenter og for mye managementspråk i den videre endringsprosessen. Man må bruke språk som passer og oppleves nært og naturlig i politiet. Kommunikasjon Politidirektør Odd Reidar Humlegård er meget dyktig til å kommunisere, og er ifølge Glomseth utrustet med både målbevissthet, gjennomføringskraft og stor arbeidskapasitet. Humlegård er en erfaren politimann, jurist og leder. Han har lang erfaring fra egen organisasjon, både som medarbeider og som leder på ulike nivåer. Herunder jobben som Kripos-sjef. Han gjennomførte også en god endringsprosess i Utrykningspolitiet. Han kjenner politiets historie, kulturen, etatens identitet, menneskene og maktforholdene. Han har vist god evne til å lede endringer, konstaterer Glomseth. Kan det være en ulempe at en leder som selv har vært en del av organisasjonen så lenge skal lede en så stor endringsprosess? Ved å ha vært lenge og gått gradene i en organisasjon som politiet blir man jo preget av kulturen på godt og vondt. For politiledere kan det være en fare for de preges så sterkt av kulturen at de også kan bli en bevarer av status quo både når det gjelder struktur, prosesser og kultur. Jeg har inntrykk av at Humlegård er klar over disse mekanismene og farene ved dem. Jeg mener det er en styrke at han kjenner organisasjonen, et stort antall ledere og ansatte i hele etaten godt. Det er viktig. Han kjenner politiets samfunnsrolle, har politifaglig og påtalemessig kunnskap. Han kjenner arbeidsprosessene og organisasjonen. Dette gir legitimitet, og det er viktig for å få med seg de ansatte på endringen. Det ligger imidlertid en utfordring i å få ut et tydelig budskap om hvor vi står, hvor vi skal og hvordan vi skal komme dit til hele politiet. Han må kommunisere målet, verdiene, prioriteringene og prosessen og tiltakene klart, tydelig og over tid på alle arenaer. Noen har nok opplevd Humlegård som litt distansert og kanskje noe utydelig på målet, men jeg opplever at han er blitt mer synlig og tydelig

12 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse 12 Ledelse Lederutfordringen: Odd Reidar Humlegård Det nye politikartet Det tverrpolitiske forliket om ny politireform tegner et helt nytt politikart. Antall politidistrikter reduseres fra 27 til 12. Nytt er det også at og Asker og Bærum blir en del av Oslo politidistrikt og at Finnmark blir ett distrikt, og ikke deles oi to, slik den regjeringen først la opp til. Hva som skjer med de 354 politi- og lensmannskontorene rundt om i landet er ennå ikke klart. I den såkalte politianalysen ble det foreslått å redusere antallet til 220. Ifølge den nye nærpolitireformen skal Politidirektoratet rådføre seg med kommunene når puslespillet om hvordan de nye politidistriktene skal se ut, skal legges- blant annet når det gjelder lokaliseringen av lokale politistasjoner og lensmannskontor. Endelig avgjørelse skal tas av direktoratet, mens kommunene får adgang til å klage til politikerne dersom det oppstår uenighet. Møre og Romsdal Møre og Romsdal fylke Vest Hordaland politidistrikt og Sogn og Fjordane fylke Sør-Vest Rogaland fylke samt Sirdal i Vest-Agder Agder Vest- og Øst-Agder, unntatt Sirdal kommune i det siste. Dette tror jeg er avgjørende for å lykkes med reformen. Det er nå jobben starter Organisasjonskultur må bygges opp over tid, mener leder for Norges politilederlag (NPL), Jonny Nauste. Han er glad for at politikerne har klart å bli enige om en reform, og mener det var avgjørende for at politiet skal kunne utvikle seg ikke bare på kort sikt, men også for fremtiden. Han påpeker at kultur og ledelse er et vanskelig tema, siden kulturendring er noe som må skje over tid. De nåværende politilederne må bygges opp, og morgendagens ledere skal utvikles. Vi har ikke hatt et godt nok system hittil. Derfor er det bra at dette nå har kommet på dagsordenen, utdyper Nauste. Han understreker at det er nå jobben starter. Det er fortsatt en lang vei å gå. Samhandlingen mellom ansatte og ledelse må styrkes. Det er avgjørende at det stilles frie omstillingsmidler til disposisjon. Det gjelder lokaler, personell, arbeidsoppgaver, flytting, nye løsninger og ivaretakelse av medarbeidere. Det gjenstår mye, forklarer han. Jonny Nauste forteller at han støtter mesteparten av det som er besluttet i politireformen. Han peker imidlertid på at det vil bli utfordringer. Selv om enhetene skal bli robuste er det utfordringer blant annet med at de varierer i størrelse. Vi må ha en gjennomgang av de 354 politistasjonene, og antallet bør ikke kuttes helt ned til 210, slik det har vært snakk om. Likevel støtter vi at det måtte en endring til, forklarer han. Krise i Nederland og skepsis i Sverige Det er ikke bare i Norge at politiet reformeres. Flere av våre naboland har allerede gjennomført store endringer i politiet, eller de er midt oppe i omfattende reformprosesser. Nord Troms fylke Trønderlag Nord- og Sør- Trønderlag, samt Bindal kommune Innlandet Oppland og Hedmark fylke Oslo Oslo politidistrikt og Asker og Bærum Øst Follo, Romerike og Østfold politidistrikt Sør-Øst Telemar, Vestfold og Buskerud fylke, samt Jevnaker kommune Nordland Nordland fylke Finnmark Finnmark politidistrikt I 2006 startet Danmark implementeringen av sin store politireform. Antall politidistrikt skulle reduseres fra 54 til 12 og kravet til responstid ble skjerpet. Målet var et mer synlig og effektivt politi. I 2011 var reformen gjennomført i hele landet og den danske rikspolitisjefen erklærte at «målene var nådd». Arbeidet hadde ikke gått bare som smurt. Midt i reformprosessen i 2008 oppnådde dansk politi den laveste tillitsscoren blant befolkningen noen sinne. Reformen fikk mye av skylda. Kritikken mot den danske reformen gikk på at den ikke var forankret godt nok i politiet selv. Politifolkene «skjønte ikke vitsen», og da sliter man gjerne med å gjennomføringskraften. I 2013 ble det gjort en omfattende undersøkelse av folks oppfatning av politiet i Danmark. Undersøkelsen viste at den generelle tilfredsheten med politiets oppgaveløsning ikke var større da enn i tiden før reformen. Tilliten til politiet var sågar falt en smule. Minst fornøyd er folk som bor utenfor hovedstadsområdet. I distriktene mente folk at de så politiet på patrulje halvparten så ofte som de gjorde før reformen. For to år siden gikk politiet i Nederland fra en regional struktur med 25 semi-autonome politiorganisasjoner til en sentralisert politistruktur med 10 politidistrikt underlagt en sentral politienhet. Det siste året har reformen vært gjenstand for heftig debatt, og justisministeren har måttet forklare seg i parlamentet.. Blant kritikerne finner man politiets fagforeninger, lokalpolitikere og ledere i politiet. For sterk sentralisering, dårlig kvalitet på de nye politilederne og uklare ansvarsforhold førte i fjor til et rekordhøyt antall sykemeldinger blant politifolk over hele Nederland. Mens oppklaringsprosent falt betydelig. Justisministerens forklaring har vært at dette er den største omorganiseringene i den nederlandske forvaltningen noensinne, og at det vil ta tid å gjennomføre endringene. Debatten ligner på den vi har hatt rundt NAV-reformen her hjemme. Svensk skepsis I Sverige har man i årevis hatt 21 politidistrikt og en sentral «Rikspolismyndighet». Ny politireform ble vedtatt i 2013 og fra 1. januar i år får svenskene én Polismyndighet med sju distrikt og 35 lokalpolitiområder. Først ut med reformarbeidet er politiet i hovedstadsregionen Stockholm. Stefan Eklund er leder for politiforbundet i Stockholmsområdet og sitter også i sentralstyret for det svenske Politiforbundet. Det er mye som er uklart for oss fortsatt og de fleste involverte opplever vel en lett form for panikk akkurat nå, sier Stefan Eklund til Ukeavisen Ledelse. Politiforbundet i Sverige har langt på vei vært positive til de strukturelle endringene den svenske politireformen skisserer. Færre distrikt og en mer sentral og enhetlig ledelse er ikke fagforeningen i mot. Men Eklund og co er bekymret for prosessen. Det følger ikke ekstra penger og ressurser til gjennom føringen av den største omorganiseringen av politiet på mange, mange år, hevder han. Stefan Eklund mener det er en utfordring å komme bak politikerfrasene, og kjenner igjen begrepet «nærpolitireform» det samme svenskene brukte på 1990-tallet da de gikk gjennom en enda større reform enn i dag. Et begrep som «nærpolitireform» er en del av et politisk språk. De tør vel ikke bruke ordet «sentralisering». Men vi er de politifolkene vi er. Uansett hva man kaller det, blir man ikke flere, bedre eller kommer nærmere folket uten flere politifolk og mer ressurser, sier Eklund. Eklund er også bekymret for ledelsesstrukturen i politiet. Også her ser han likheter mellom Sverige og Norge. HR-funksjonene sentraliseres. Og det er greit dersom HR skal ha en støtte- og servicefunksjon, mener han. Men slik Eklund ser det har HR-folket fått for stor makt. HR er blitt et slags guds svar til menneskeheten for hvordan man skal skjøtte sitt arbeid. Også i Sverige står «ledelse» svært sentralt når politiet diskuteres. Som i Norge er «bedre ledelse» blant de viktigste målene ved den svenske reformen. Stefan Eklund advarer mot å sentralisere all beslutningsmakt, slik at den operative ledelsen svekkes. HR-avdelinger kan ikke ta operative beslutninger. Det er den lokale, ytre ledelsen som må styrkes på ledelse, slik at politiet tar de rette beslutningene raskt og når det er påkrevet, mener han. Eklund påpeker at drapet på Olof Palme satt i gang en omfattende og nødvendig debatt om kultur og ledelse i svensk politi. Ifølge ham ble det mye bedre etter reformene på 90-tallet. Palme-drapet var på en måte «vårt 22. juli» når det gjelder debatt om kultur og ledelse i politiet. Vi lærte mye og ledelsen ble bedre. Nå må vi verne om det vi er gode på, og ikke ta beslutningsansvaret fra dyktige, operative ledere, sier Stefan Eklund. Også for det norske politiet vil reformsuksessen avhenge av om den ytre politiledelsen er beslutningsdyktig, mener han. Vi er bekymret for at dette går alt for fort. Vi har et godt politi i de nordiske landene. Vi må være forsiktige, slik at vi ikke mister våre kvaliteter på veien. Usikkerhet Den svenske skepsisen og usikkerheten finner vi også igjen blant politifolk her hjemme. Leder for Norges politilederlag, Jonny Nauste, er bekymret for hvordan hverdagen vil bli, og for hvordan politiets ytterste ledd vil bli seende ut som følge av reformen. Dette er ikke klart, og direktoratet og organisasjonene må finne ut av dette, påpeker han. Han konkluderer med at gjennomføringen av reformen står og faller på om det bevilges nok midler til en skikkelig gjennomføring. Det ser ut til at viljen er der, og da må vi ha vesentlig mer midler allerede til neste år, sier han.

13 JEG VAR DØD! Rask igangsetting av livreddende førstehjelp og umiddelbar bruk av hjertestarter reddet livet mitt! Ingen bedrift er for stor eller for liten til å anskaffe seg hjertestarter. Så mange som personer faller om med uventet hjertestans utenfor sykehus i Norge hvert år. Per i dag er det så mange som 9 av 10 som dør. Liv kan reddes og flere vil overleve hjertestans om det utplasseres flere hjertestartere i samfunnet. Vi oppfordrer alle bedrifter til å trygge sin arbeidsplass og nærmiljø ved å gå til anskaffelse av hjertestarter. Norges beste tilbud på hjertestarter! HeartSine Samaritan PAD 350 Red Cross edition : En driftssikker livredder som passer for alle typer bedrifter Markedets mest robuste. Tåler meget godt fukt og støv (IP 56) En av markedslederne i Norge Intuitiv og vedlikeholdsfri Benytter den fremste teknologi innen defibrillering Er fullt ut CE og FDA godkjent for internasjonalt bruk Svært brukervennlig med norsk tale Markedets beste garanti på hele 10 år Leveres med bæreveske KAMPANJEPRIS! Ord. pris kr ,- eks mva NÅ 9.990,- KUN 100 STK Telefon: Internett: E- post: post@rodekorsforstehjelp.no

14 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse 14 Ledelse Lest om ledelse Journalist Anita Myklemyr følger utenlandske og norske nettsider, blogger og papirmedier som skriver om ledelse. Ønsker du at folk skal lytte? Slutt å snakke så mye. Peter Bregman, forfatter og konsulent, skriver i et innlegg i Harvard Business Review/Psychology Today om en leder som har en unik evne til å få menneskene i rommet til å innta det samme perspektivet som ham selv. Det han bragte til torgs var ikke alltid populært, men han var en mester i å overtale folk. Bregman mener at det som skilte denne lederen fra andre, var at han fikk folk til å lytte og måten han gjorde det på. Styrken til denne lederen lå, ifølge konsulenten, i alt det han ikke sa. Han snakket mindre enn de andre som tok ordet, og var ofte den siste som tok ordet. Mens han hadde vært stille, hadde han imidlertid lyttet til det de andre hadde å si. Bregman skriver at den som våger å være stille, ofte vil høre både det som blir sagt og det underliggende som ikke blir sagt. Dermed kan det også være lettere å nærme seg «sannheten». Lederen Bregman skriver om hadde evne til å artikulere hver persons posisjon, forstå dem og sette det de hadde sagt inn i en større sammenheng. Det interessante var, ifølge Bregman, at siden folk opplevde at lederen hadde hørt dem, argumenterte de sjelden imot ham. Disse personlighetene kolliderer på jobb Noen personlighetstyper går dårligere sammen enn andre. Konflikter blant medarbeidere kan være vanskelig å håndtere. Selskapet Wells Fargo gikk til det skritt å hyre inn organisasjonspsykolog og coach Tim Ursiny for å få hjelp. Ursin uttaler til Business Insider at konflikter i forretningsteam ofte har sine røtter i forskjeller i personlighet, og ifølge psykologen oppstår det typisk konflikter mellom dominante og stødige personligheter. Med dominant menes her mennesker som er impulsive og skeptiske, direkte og forventer raske resultater. Dette i motsetning til de mer stødige menneskene blant oss, som beskrives som metodiske, varme, tålmodige og harmonisøkende. Når disse to personlighetstypene har en tendens til å kollidere på jobb, handler det ifølge Ursiny ofte om at den dominante er for aggressiv og utålmodig, mens den stødige oppleves som passiv og kritisk til endringer. For mye og for lite detaljer To andre personligheter som kan på kollisjonskurs er samvittighetsfulle mennesker, som beskrives som metodiske, skeptiske, detaljorienterte og svært analytiske, og folk som er mer impulsive og varme, entusiastiske til prosjekter og liker gruppearbeid. Disse to typene kan ha vanskelig for å samarbeide all den tid den ene oppleves som for perfeksjonistisk og regeltro, mens den andre kan oppleves som altfor lite detaljorientert. Ursiny mener at det ikke er slik at én personlighet er riktig mens en annen er feil. Han mener imidlertid at det er nyttig å ha en formening om hva slags personlighet man selv har innabords, da er det lettere å justere inn egen adferd og sjansene for å havne i konflikter reduseres. 36 % Det jobber omtrent 36 prosent kvinner i privat sektor, mens kvinneandelen i offentlig sektor er 70 prosent. Over tiden går trenden i retning et stadig mer kjønnsdelt arbeidsmarked fordelt på sektor, skriver NHO på sine hjemmesider. Flere vil miste jobben Dårlige tider i oljesektoren gjør at det blir flere arbeidsledige i år og neste år. Ledigheten blir den høyeste på ti år, anslår Nav. Ifølge Nav vil det i år være i gjennomsnitt personer som er registrert arbeidsledige. Neste år øker tallet til mennesker. Dette utgjør henholdsvis 3 og 3,3 prosent av arbeidsstyrken, melder NTB.

15 Ukeavisen Ledelse fredag 5. juni 2015 Nr. 22 Ledelse 15 Hvordan jobbe med folk som ikke er flinke med folk? Et par tips om hvordan du kan nærme deg kolleger med laber emosjonell intelligens. Sosiale antenner. Emosjonell intelligens. Det går omtrent ut på det samme det samme: Det handler om evnen til å oppfatte og forstå egne og andres følelser og sinnsbevegelser, og innrette handlingene sine deretter. Tomas Chamorro-Premuzic, toppleder i Hogan Assessment Systems og professor i business psychology ved University College London (UCL) og Columbia University, er ekspert på talentledelse og medarbeideranalyser. I et innlegg hos Harvard Business Review gir han flere tips om hvordan du kan nærme deg mennesker som ikke er flinke til å jobbe men mennesker. Mennesker som du kan regne med er både surere, mer uberegnelige og mer negative enn gjennomsnittet. Her er to av tipsene: Vær hyggelig, råder Chamorro-Premuzic, som mener at du på den måten kan fungere som en stabilisator og beroligende «agent» for den personen det gjelder. Du kan gjøre livet hans/hennes litt lettere, gladere og tryggere. Folk med lav emosjonell intelligens sliter ikke bare utad, de sliter også ofte på innsiden, eksempelvis med eksistensiell angst, skriver Chamorro-Premuzic. Hvis du møter oppførselen deres med å være negativ, vil de oppfatte deg som en psykologisk trussel og en kilde til stress. Vær eksplisitt, lyder et annet råd. Folk med lav emosjonell intelligens er generelt sett mindre flinke enn andre til å lese mellom linjene og forstå folks intensjoner. Og for den som måtte tenke at lav emosjonell intelligens kun er negativt, slik er det ikke, understreker Chamorro-Premuzic. De sosiale evnene sier for eksempel ingenting om hva man sitter inne med av faglig ekspertise. Folk med lav emosjonell intelligens er, ifølge Chamorro-Premuzic, dessuten ofte både mer kreative og mer selvkritiske enn kollegene med høy emosjonell intelligens. Mindre stress å jobbe raskere? Ja, mener konsulenten og topplederen Jack Zenger. Zenger, gründer og toppleder i konsulentselskapet ZengerFolkman, har sammen med kollegaen Joe Folkman sendt ut en spørreundersøkelse til 2300 personer i ulike land hvor de har spurt folk om de på generell basis følte seg: a. overveldet med for mye å gjøre b. har ting under kontroll og får gjort de viktigste tingene Svarene de fikk inn viste at rundt en fjerdedel av de spurte følte seg overveldet, skriver Zenger i et innlegg hos Forbes. I den gruppen som var mest stresset, fant konsulentene blant annet ledere som hadde gått fra å være medarbeidere til å bli ledere. En tredjedel av disse følte seg overveldet i jobbene sine. Zenger mener det er tre grunner til at man føler seg overveldet på jobb: den faktiske arbeidsmengden måten man prioriterer på og nærmer seg oppgavene på hvor raskt man jobber Ulik tilnærming til lik jobb Folk nærmer seg lik arbeidsmengde på ulike måter. Den som klarer å prioritere det viktigste først og komme igjennom så mye som mulig på den tiden som er til rådighet, vil forlate arbeidsplassen med ro, og ikke angst, mener Zenger. Andre, som ikke har denne evnen i like stor grad, blir bekymret over at de ikke skal rekke alt, og forlater jobben med uro. Zenger argumenterer også med at, alt annet likt, vil personer som jobber raskere klare å få unna mer arbeid, noe som igjen reduserer følelsen av overveldelse. Svar i undersøkelsen peker ifølge konsulenten i den retning: De som følte seg overveldet på jobben, oppga at de jobbet, og levde, noe langsommere enn gjennomsnittet. Oppsummert viser undersøkelsen at den største forskjellen på de som følte seg overveldet og de som følte at de hadde kontroll på jobben var følgende: De som følte mest kontroll hadde evne til å pløye igjennom arbeid raskt, prioritere det viktigste først og tok viktige beslutninger. Vanskelig å få tak i rett arbeidskraft Tre av ti arbeidsgivere har problemer med å finne rett arbeidskraft, viser ny undersøkelse. Dette er en økning fra i fjor, hvor to av ti arbeidsgivere oppga at de hadde vansker med å finne den kompetansen de hadde behov for. ManpowerGroups nye undersøkelse om talentmangel er gjennomført i 42 land, blant arbeidsgivere. I Norge har 750 arbeidsgivere deltatt i undersøkelsen. For Norges del er det ifølge undersøkelsen disse yrkene som topper listen over arbeidskraft det er vanskelig å skaffe: Faglært arbeidskraft Ingeniører Sjåfører Regnskap & økonomimedarbeider Ledere Teknikere Leger og helsepersonell (ikke sykepleiere Selgere Pedagogisk personell Sykepleiere FOTO: ABOSCH/TWITTER «Det ga meg en lekse: at lederskap ikke bare handler om ydmykhet og lidenskap, men også om vurderingsevne, om evnen til å velge rett når du satser stort.» Netflix-sjef Reed Hastings snakker i DN Magasinet om da han hadde jobbet med en programvare i to år, og bare én kunde kjøpte programmet.

16 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse 16 Ledelse Lederspeilet Den tålmodige aktivisten Han vokste opp på et gårdsbruk i ødemarken. Samenes sak førte Ole Henrik Magga til konger og statsråder, til Kongo og Guatemala, til Rigoberta Menchú og Dalai Lama. Av Anita Myklemyr am@ukeavisen.no Det er bare drøye tre tiår siden samiske aktivister lå i lenker ved Alta-vassdraget, sultestreiket foran Stortinget og oppsøkte paven i Vatikanet i håp om å få støtte for sin sak. Da frontene mellom samene og storsamfunnet var som hardest gjorde en sabotørtrio til og med et mislykket forsøk på å sprenge en anleggsbro. Tidligere sametingspresident Ole Henrik Magga deltok ikke i ulovlige aksjoner. Han var, og er, aktivist på en annen måte. Under Alta-aksjonen var han leder for Norske Samers Riksforbund (NSR). Han er av dem som er tålmodig nok til å kjempe kamper gjennom organisasjoner, råd og utvalg, offentlige utredninger, forhandlinger, kompromisser og møter med statsråder og embedsmenn. Han har jobbet for samenes rett til vann og land, for språk og kulturpolitikk og for de samiske institusjonene, herunder Sametinget og Samisk høyskole hvor Magga nå arbeider som professor i samiske språk i bortimot 40 år. Det er mange år siden han ga seg i politikken, men han har satt spor og er fremdeles en av de mest kjente personene i Norge med samisk bakgrunn. Vi møtes i Guovdageaidnu; Kautokeino. Vi har avtalt på telefon at vi skal til bygda Ávževuopmi, stedet hvor Ole Henrik Magga vokste opp. Det er ingen bilvei dit, så vi har leid snøscooter og ute på vidda er kilometere blitt til mil. Småvokst bjørkeskog dekker landskapet. Lukker man øynene og bruker fantasien, kan man bare forestille seg hvor intenst grønt det må bli her når våren virkelig tar grep. Ole Henrik Magga kjører. Jeg sitter på. Snøscooteren klatrer små høydedrag, krysser daler og haster avgårde på iskledde vann som er flekkete av overvann. Vinden suser rundt ørene. Det er verken mennesker eller dyr å se. De fleste reinsdyrsflokkene som holder til her er nå flyttet til vårbeiter. Noen så langt sør som til Troms. Etter tre mil med hvite vidder ser vi ei brunbeiset hytte og et gammelt lite hus i grått treverk. Magga reiser seg opp på scooteren, bøyer høyre kne og lener seg ut til siden for å få scooteren til å følge rett spor. Motorlyden stiger når han gir gass opp bakken. Lukkaen et tradisjonelt poncholignende plagg av hvitt vadmelsstoff flagrer rundt ham. Han stanser scooteren bak hytta. Vi er framme. Neste nabo er å finne i Finland. Denne hytta tilhører noen familiemedlemmer. Huset han vokste opp i lå noen meter lenger nede, men brant i Husene er rammet inn av lave høydedrag i bakkant og på begge sider. I front åpner landskapet seg og fra hytteverandaen ser vi utover et langstrakt vann. Dette er min barndoms horisont, sier Magga. Tydelig fornøyd med å være tilbake. Her kjenner han hver stein, sti, bekk og fiskeplass. Han peker for å vise hvor elva renner ut i vannet, og forteller om fjøset som stod der nede på enga som bestefaren ryddet en gang på tredvetallet. Moren fikk ham som veldig ung, og han vokste til dels opp hos besteforeldrene mens moren var ute på arbeid. Farsslekten bodde i Finland. På det meste bodde de rundt ti mennesker på gården. Besteforeldre og barnebarn, tanter og onkler. I nabohuset bodde Ole Bær, en ungkar som i sin tid hadde mistet alle sine søsken i spanskesyken. De levde uten strøm og maskiner, men hadde hest, kuer, sauer og rein. Noen ganger også noen geiter. Den lille jordflekken var ikke nok til å fø dyra, så de slo også gress ved vann og på myrer i utmarka. I vannene fisket de sik og røye med not. Han peker og forteller at de nede ved vannet her pleide å bygge en gamme til reinsdyra for at de skulle slippe den verste myggen om sommeren. Igjennom gamma rant det en liten, avkjølende bekk. Reinen likte seg der inne. De laget også egne gammer for lagring av fisk og for koking og røyking av kjøtt. Gamme til fisk, gamme til kuer og hest, gammer til mennesker. Det var en gamme for alt. Som barn deltok han i arbeidet. Det kunne være tungt, og han forteller at han en gang var han så trøtt at han sovnet mellom takene da han skulle stake båten oppover elva etter å ha vært ute og fisket med not. I dag ville det antagelig blitt kalt barnearbeid. Magga omtaler det som en naturlig overgang fra å være barn til voksen i et miljø der man fikk nye oppgaver etter hvert som man lærte seg ting og orket å gjøre stadig mer. En av de tingene han lærte seg, var å flytte rein på beite. Det tok tid, for du kunne ikke gå strake veien fra A til B. Du må finne en god vei å gå. Gå et stykke. Så snu rundt og føre dem litt tilbake igjen. Stoppet du, måtte du passe på reinen til den slo seg til ro og pausen måtte skje i rett terreng. Det skal helst være litt flatt, ikke for sterkt opp, men ikke helt flatt heller. Da vil ikke reinen holde seg der. Det skal være litt småknudrete, og litt trær kanskje. Det hjelper, sier Magga, som mener at han lærte mye viktig i oppveksten. Jeg lærte hva det betyr å greie seg sjøl. Hva arbeid betyr. Jeg kan ikke tenke meg en bedre oppvekst.

17 Ukeavisen Ledelse fredag 5. juni 2015 Nr. 22 Ledelse 17 Tidligere sametingspresident Ole Henrik Magga har kjempet for samenes rettigheter, språk og kultur ved å gå den lange veien om politikk, høringer og utredninger. Under Alta-saken havnet han i skvis mellom radikale aktivister og norske myndigheter.

18 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse 18 Ledelse Lederspeilet Bestefaren hadde valgt å slutte med reindrift til fordel for et nytt liv som gårdbruker. Det var litt kaotisk og han likte seg ikke i det miljøet. Han var også veldig religiøs og ville ikke oppdra sine barn i det miljøet. De konfliktene som var i det området, de ville han bort fra. Magga utdyper ikke hva konfliktene bestod i. Det var konflikter den gangen, og det er fremdeles konflikter knyttet til reindriften. I dag handler det blant annet om at det er for mye rein på vidda. Magga går ikke inn i det. Han nøyer seg med å si at det ikke er noen som vil at beiteområder og rein skal utarmes, men minner om at forholdene ikke er like over hele vidda. Allerede på bestefarens tid var det for mye rein. Bestefaren konstaterte det, på samme måte som han så at det var dårlige kår for gårdsbruk. Han anbefalte barnebarnet å ta utdannelse, til tross for at utdanning gjerne ble sett på som noe unyttig i de tider. Bestefaren var opptatt av å gjøre det rette, og hvis man hadde kommet i skade for å gjøre noe galt, var det første prioritet at man skulle gjøre opp for seg. Hvis andre hadde gjort noe galt og ville gjøre opp for seg, var bestefaren raus. Han var ikke den som overdimensjonerte feil som var gjort. Det var for eksempel en kar. Når han drakk seg full, kunne han være ganske uregjerlig og en gang kom han kom faktisk hit. Det var kvinnene som var hjemme, og han knuste alt inventaret i huset. Det var ganske dramatisk, men så, da han ble edru, skjemtes han og kjøpte inn alt han hadde knust og kom tilbake og ba om unnskyldning. Siden var min bestefar veldig tålmodig med ham. Han kunne komme tilbake hit når han var litt på snurr, og min bestefar satt og pratet med ham hele kvelden. Han var vennlig med ham, selv om han hadde gjort det der. Det var oppgjort. Det var noe min bestefar var ferdig med. Din bestefar var religiøs? Ja, og han holdt andakt også når ingen så på. Det er typisk for mange kristne at de liker å vise frem at de er religiøse, men han sa at det er ikke hva andre mennesker tror om deg som gjelder, men om hva du virkelig står for sjøl. Han sang fra sin salmebok og leste fra postillen i lyset fra glørne fra bålet når vi var ute. Han hadde heller ikke den der trangen til å irettesette folk. Nei, det han var opptatt av var hva som var rimelig og rett. Bestefaren var læstadianer, men ikke så streng i sin fortolkning av religionen som mange andre. Han så praktisk på mangt, og var de nødt til jobbe på en søndag så holdt de isteden søndag på mandag. Han holdt seg til det vesentlige. Det lærte jeg veldig mye av. I 1957 flyttet de til Kautokeino kirkested, og senere da moren giftet seg, flyttet Ole Henrik Magga med moren til Stjernøya. Det er imidlertid her, på vidda, Magga føler seg mest hjemme. Landskapet får ham til å tenke på de menneskene som bodde her. Han forteller om naboen. Det er vanlig at samer har en joik eller flere som beskriver dem som person. Naboen hadde tre. På oppfordring lar Magga en malende, nesten meditativ joik lyde utover det snødekte landskapet. Det klinger i runde vokaler. Tonene går opp og ned i høyde, fram og tilbake i intensitet. Han veksler til en annen joik, joiken til naboens bror. Den tegner et bilde av en kvikkere og raskere person. Tonene er sterkere og joiken intens. Etterpå forteller Magga at teksten handler om et firefotet dyr. Den beskriver hurtighet, og en mann som var noe helt for seg selv. Han var vel seks-sju år da han begynte å forstå at samer ble sett på som annerledes enn de norske. Det var blikk og gester. Ting som ble sagt. Vitser. Noen ganger mobbing. Dette fortsatte opp gjennom det voksne livet. Han er ikke en mann av mange elendighetsbeskrivelser, men gir et par eksempler. I den tiden var det skammelig å være same. Det var den generelle oppfatningen blant nordmenn i Finnmark, og man ble behandlet deretter. Han forteller om en gang han gikk i land fra Hurtigruta i Øksfjord og spurte en mann som jobbet med båtanløp og bussavganger om når det gikk buss. Magga legger stemmen i et lysere leie og drar ordene ut i spydige, lange drag: Den der karen tar vel ikke buss, han tar vel taxi. Han har vel reina nok til å betale for seg. Magga fikk ikke svar på når bussen gikk, og det var gått en hel stund før mannen sa: «Ja, forresten den bussen, den gikk for femten minutter siden» Jeg ble rasende. Jeg sa til han at det her kommer du til å lese om i avisa, og din sjef kommer til å få til å vite det. Jeg kommer til å skrive et brev. Ikke av hensyn til meg sjøl, men av hensyn til andre. Sånn kan du ikke behandle folk. Det som så skjer, er ganske betegnende. Mannen har forstått at han har gått for langt. Han forteller at det går en buss dagen etter, men han legger også til: «Forresten, du kan få overnatte hos meg...» Og Magga takket ja. De to ble til og med venner, til tross for at starten på det hele ikke var særlig hyggelig. Ved en annen anledning på sekstitallet, traff Magga besteforeldrene til en venn sørfra på Hurtigruta. De inviterte ham til middag på første klasse. Han hadde samekofte på seg da ha gikk til restauranten, og ble stoppet i døra. Det hjalp ikke at han sa at han var invitert dit på middag av noen av passasjerene. De reisende fra Oslo som hadde invitert ham kom til, og det er da sannheten glipper ut av den ansatte. De bruker ikke å slippe inn sånne som går kledd på den måten. De menneskene der. Etter at de førsteklassereisende har truet med å ringe hovedstadsavisene, slipper Magga inn. Å sitte der på nåde, og vite at man er til de grader uønsket. Det var ikke hyggelig. Men for å være hyggelig med dem som hadde invitert meg, holdt jeg ut det der. De var hjertegode folk. I dag er den offisielle holdningen at Norge er grunnlagt på territoriet til to folk; samer og nordmenn. Fra midten av 1800-tallet og drøye hundre år framover førte imidlertid norske myndigheter en fornorskingspolitikk hvor målet var at samene skulle absorberes av den norske nasjon. Et av tiltakene var at skolegang skulle skje på norsk. Ole Henrik Magga ble sendt til Kautokeino for å gå på vinterskole da han var syv år og måtte bo på internat. Han beskriver skolen som både og. Altså, i utgangspunktet var det naturligvis veldig trist å bli igjen der alene når mor og besteforeldrene reiste. Men vi hadde på en måte et mye mer praktisk forhold til sånne saker. Vi var vant til det at noen ganger måtte man være borte, og vi var også ganske vant til å greie oss sjøl. Det var litt vanskelig å kle på seg, med skaller og sennegress og sånn, så mor hadde fått en jente som var en tre-fire år eldre til å hjelpe meg på morran, men etter hvert greide jeg å kle på meg sjøl. Fra internatet er det mange historier. De fleste av dem er veldig negative og visst var det fryktelig for dem som ikke hadde noen å holde seg til. Det var mange som ble mobbet, og personalet var ganske uforstående til hvilke problemer barn kunne ha. De forstod ikke engang hva barna sa. Den eneste som snakket samisk til oss, var hun som gjorde rent på internatet. Hun het Berit, og henne glemmer vi aldri. Hvis det virkelig var noe som var alvorlig, gikk vi til henne. Hun visste råd. Magga pleier å moderere dette bildet av skolen. På sitt sedvanlige, diplomatiske vis viser han til at det var bra at barna ble stelt ordentlig og at de fikk riktig mat. Og selv om tomatsuppe var fremmed for barn som aldri hadde smakt tomater før og tannlegen var skrekken, så sier han at de mente det godt. Selv dro han fordel av at han hadde lett for å lære, og han og en kamerat som var flinke i matematikk ble oppmuntret til å gå fra pluss, minus, gange og dele til regnestykker hvor de måtte lese tekst. Hver gang de lærte et nytt ord, var det en stor seier. Jeg husker at det aller første norske ordet jeg lærte var «ingenting». Det var det fineste ordet jeg visste. Det klinger så fint, som en liten bjelle. Litt ironisk var det, for mange av barna lærte ingen ting. Jeg har sett barn sitte lydig på skolen i syv år Ole Henrik Magga (67) Stilling: Professor ved Samisk høgskole, tidligere sametingspresident. Oppvekst: Ávževuopmi Bosted: Guovdageaidnu; Kautokeino Utdanning: Studerte realfag ved universitetet i Oslo, men gikk senere over til språkstudier. Ble den første same som tok doktorgrad i forskning på sitt eget morsmål. Magga er nå professor i samiske språk ved Samisk høgskole i Kautokeino. Politiske karriereglimt: Var leder for Norske Samers Riksforbund, ble senere den første sametingspresidenten i Sametinget ( ). Var med på å stifte verdensrådet for urfolk, World Council of Indigenous Peoples (WCIP), på syttitallet. Har sittet i FNs kulturkommisjon, og ledet fra 2002 til 2004 FNs permanente forum for urfolkssaker. uten å lære å lese. De prøvde helt til siste klassen, syvendeklassen, og det er så vondt å se det der. Når noen har lidd et nederlag og aldri greier å reise seg fra det, selv om de egentlig har både evner og forutsetninger. Underveis i Alta-aksjonen ble Magga av de mest radikale aktivistene sett på som både godtroende og moderat. Han er opptatt av å være tolerant, og han snakker heller motsetninger ned enn å snakke dem opp. Det oppleves sikkert veldig forskjellig for folk, men jeg har alltid hatt det sånn. Jeg liker ikke overdrivelser. Da lager man det egentlig verre enn det er. Jeg mener man må forsøke å få en så riktig beskrivelse som mulig av tingene, og at man må respektere hverandres opplevelse av hvor ille det er. Med det som utgangspunkt må man forsøke å finne en utvei. Hva kan vi gjøre med dette, og hvor fort kan vi gjøre det? Han sparker litt i snøen med de grønne gummistøvlene som han har snørt sammen med skallebånd rundt anklene. Dette opplevde jeg veldig sterkt under Altasaken. Folk var jo så rasende. Nå skulle det gjøres opp, og det er ikke nok at de bare sier i Oslo at de beklager. De må gjøre noe med det nå. I morgen. Det var en veldig vanskelig oppgave å forklare folk at nei, faktisk må ting gjøres med rimelighet og gjen-

19 Ukeavisen Ledelse fredag 5. juni 2015 Nr. 22 Ledelse 19 Ole Henrik Magga er en dreven scooterkjører. Han har på seg en poncholignende, samiske lukka som verner mot vind. Hans egne og konens intitialer er innbrodert med røde bokstaver. nom de kanaler som er bygget opp i et demokrati. Alta-saken og myndighetenes hardhendte håndtering av den sivile ulydigheten, er det mest dramatiske som har skjedd i nyere, samisk historie. Staten ville i utgangspunktet demme opp store områder i Alta-vassdraget for å produsere kraft. Aksjonene som fulgte handlet først om miljøvern, men det hele utviklet seg til å bli en urfolksak og en kamp for samenes rettigheter. Det var samene mot storsamfunnet, og engasjementet spredde seg. Folk kom helt fra Oslo for å være med på aksjonene i Stilla; stedet hvor kraftutbyggingen skulle skje. Som leder av Norske Samers Riksforbund jobbet Magga imot utbygging, men han gjorde det gjennom formelle fora. Vi måtte ha en front med flere frontavsnitt. Det var ikke nok å satse bare på demonstrasjonen i Stilla, fremfor alt måtte det være en oppfølging gjennom de formelle kanalene. Jeg var også veldig klar over regjeringens bastante holdning om at de ikke ville forhandle med demonstranter. Eller som de selv sa det: gatas parlament skulle ikke få råde. Det var noen harde tak underveis? Forferdelig. Jeg måtte lære mine egne å godta at vi måtte ha en stor utredning og at det ville ta så og så lang tid. Utredningen skal så ut til høring, og så skal den behandles. Ja, men det vil jo ta en evighet, sa de. Ja, sa jeg, men det er faktisk sånn «Jeg ble rasende. Jeg sa til han at det her kommer du til å lese om i avisa, og din sjef kommer til å få vite det.» det er, og hvis vi vil ha en endring så må faktisk vi være med på det. Ble folk sinte på deg? Javisst, altså de som hadde demonstrert i Stilla, en del av dem var rasende på meg. Rosenrasende. Hvordan kom det til uttrykk? Det kunne komme til uttrykk på mange måter, for eksempel gjennom telefoner sent på natta. Ja, telefoner når som helst, egentlig. Men jeg hadde også bred støtte for min linje. Men han sier at han ikke mistet nattesøvnen, og han tror at han beholdt roen fordi han var opptatt av å sette seg inn i deres situasjon og respektere dem. Han var dessuten trygg på at han gjorde det han mente var rett. Han slo seg til ro med at når du gjør ditt aller beste, da må det være nok. Mer kan man ikke forlange av mennesker. TV-bilder fra Alta-aksjonen viste fly og militærbiler fylt med politifolk som kjørte mot Stilla i nattemørket. Aksjonister som lå ved Stilla har senere fortalt at de ble vekket av lyden av snøscootere som kom innover landskapet og stoppet på høydene rundt leiren. Da politiet til slutt gikk inn i leiren, var det for å klippe seg igjennom aksjonistenes kjettinger og bære aksjonistene bort og inn i de ventende bilene. De var tre politimenn per aksjonist. Én bar beina, de to andre tok tak under hver sin arm. For Ole Henrik Magga er det scenen i forkant av alt dette som står igjen som det sterkeste bildet fra denne tiden: Den dagen da Janina skipet som skulle huse politiet og politistyrkene kom til Alta. De kom med hunder og i det hele tatt. Det så ut som en forberedelse av angrep, med alt det utstyret som behøves for å nedkjempe andre. Det var bare våpen som ikke var med. De så ut som frontsoldater som skulle rykke ut i krig, og de var jo mange. De var vel 600 stykker og så ut som en hær. Det var uvirkelig. En annen surrealistisk opplevelse var radiomeldingen om at regjeringen vurderte å sette inn militære mannskaper mot demonstrantene. Magga, som var tilknyttet Forsvaret og troppsjef i Alta bataljon, trodde ikke det han hørte. Hva var det de tenkte på? Skulle de bruke militære mannskaper mot sivile demonstranter i Norge? Det var to mennesker om reddet oss ut av den situasjonen. Jussprofessor Carsten Smith, som laget en betenkning hvor han viste til at demonstrantene i Stilla ikke truet rikets sikkerhet. Og så var det Thorvald Stoltenberg, som var nyutnevnt forsvarsminister. Han fikk regjeringen til å snu. Det var en politisk prestisjesak, men at de vurderte å sette inn Forsvaret, det var trist. Jeg trodde ikke jeg skulle oppleve det.

20 Nr. 22 fredag 5. juni 2015 Ukeavisen Ledelse 20 Ledelse Lederspeilet Altasaken ble et vendepunkt og Magga sier at det som skjedde var noe han alltid hadde hatt tro på. Han hadde alltid tenkt at når folk sørpå, og han understreker sørpå, forstod hvordan tingene egentlig var, så ville de gjøre noe med det. Det var lettere å bli enige med politikere sørpå enn politikere i Nord-Norge? Lettere? Det var den eneste muligheten. Motsetningene i Finnmark hadde vart så lenge at han opplevde at det var vanskelig å komme noen vei, men det vanskeligste han var borti som leder, var sulteaksjonen i Folk ringte meg dag og natt og sa «de holder på å dø og det er din skyld». Men jeg hadde overhodet ingenting med den aksjonen å gjøre. Han hadde blitt oppringt den dagen sultestreiken skulle starte og han hadde bedt dem om å la være. Dette kunne han ikke ta ansvar for, og dessuten hadde myndighetene satt i gang en utredning i samråd med samerettsutvalget. Han mente det var lite å få gjort så lenge myndighetene holdt på å utrede saken. Han trekker pusten. Det... altså... det var virkelig veldig vanskelig. For jeg kjente jo alle de som var der. Jeg kjente dem personlig. Deres foreldre og søsken. Det var nok den vanskeligste tiden. Det er ikke mye han angrer på i sitt politiske liv, men han har grunnet på om han burde ha vært tøffere mot myndighetene i et møte som samenes organisasjoner hadde med daværende statsråd Harriet Andreassen og hennes delegasjon av byråkrater under sulteaksjonen. Han var imidlertid preget av at regjeringen faktisk hadde sendt en delegasjon til Kautokeino og at de viste politisk vilje til å drøfte saken. Sulteaksjonen i Oslo var et problem, men Magga fant til slutt noen uklarheter i kulturminneloven og bidro til at anleggsmaskinene i Stilla ble stanset og sulteaksjonen i Oslo ble avblåst. Du kjøpte deg tid? Ja, og regjeringen var jo så glad. Ikke minst Tormod Hermansen, som var departementsråd i Kommunaldepartementet. På møtet i Kautokeino hadde regjeringen og de samiske organisasjonene ifølge Magga blitt enige om at de fra nå av skulle samrådes om problemstillingene, men høsten 1981 kom nyheten om at anleggsarbeidet i Stilla var gjenopptatt. Radioreporteren spurte om dette hadde skjedd i samråd med de samiske organisasjonene. Svaret var nei. Hele poenget var at samene ikke skulle ikke vite når arbeidet skulle begynne. Her hadde vi sittet i Kautokeino og forsøkt å finne løsninger for oss alle sammen. De lovet uttrykkelig at her skulle det være samråd og så går de ut offentlig og sier nei, selvfølgelig har vi ikke hatt noe samråd. Altså det gjorde vondt, rett og slett. Jeg ble så skuffa... For midt oppi alt dette, hadde jeg en grunnleggende tro på at folk der i Oslo var fornuftige mennesker når det kom til stykket. Han opplevde det som et tillitsbrudd, men visste samtidig at regjeringen ikke kunne late som om et stortingsvedtak som var gjort flere ganger ikke fantes. Noen vesentlige endringer tror han ikke det hadde vært mulig å få til. Men da angret jeg på at jeg hadde vært så snill i februar. Hadde jeg visst om det der, skulle jeg vært mye strengere i møtet og stilt krav som ville skapt en krise for regjeringen som ville vært vanskelig å håndtere. Vi har snakket lenge, og det er tid for å sette seg på scooteren igjen. Men før vi drar, vil Ole Henrik Magga vise meg naboens hus. Det står slik han husker det fra sin barndom. Samene har et sted mellom 300 og 400 ord for snø. Nå er det njáhcu; våt snø på grunn av mildvær, og den er blitt til sievlla; snø som er fuktig helt ned til marken. På vei opp en bakke til det gamle huset synker scooteren såpass langt ned i snøen at vi kjører oss fast. Magga kaster fra seg lukka, hansker og lue på snøen, folder ut den lille røde spaden han har med seg i sekken og begynner å grave. Vi har bare én spade. Jeg sparker bort snø med støvlene og graver fram snø med hendene, men det monner ikke så mye. Han bestemmer seg for å gjøre et nytt forsøk. Rygger litt, kjører framover, rygger igjen, kjører litt lenger framover, rygger nok en gang. Han får farten han trenger for å komme opp bakken, og velger nå ei ny kjørerute. Når vi senere raster, begynner han å fortelle om bestemoren mens han skreller en appelsin. På kalde vinterdager bar hun alltid appelsinene under lukkaen når han hadde vært og handlet. Ellers kunne de fryse. Når hun kom hjem spiste de alltid appelsinene med en gang. De hadde ingen steder hvor de frostfritt kunne lagre mat. Vi er tilbake i Kautokeino, hvor vi litt seinere på dagen møtes igjen på Samisk høgskole. Her er det høyt under taket, lyst treverk langs veggene og store vinduer. En bred trapp går ned til kantina, hvor en hel rekke med vinder gir utsikt over Kautokeino. Magga viser meg rundt i det store bygget som ble åpnet i Vi er inne i den store aulaen, og vi går igjennom store og små undervisningsrom. Han forteller om moderne teknologi for tolking og de rundt 200 studentene som er her. 12 av hans egne studenter var nylig oppe i muntlig eksamen i samisk. Vi setter oss på Maggas professorkontor. Det er lite og lyst, med en bokhylle overfylt av bøker, permer og papirer. Han underviser i nordsamisk, sørsamisk og lulesamisk, han forsker og han skriver artikler. Ordbøker skal revideres, en ny grammatikk skal skrives. Han forteller om forskjellen på de samiske språkene. Lulesamisk og nordsamisk ligner hverandre omtrent som norsk og svensk, mens sørsamisk er like forskjellig fra nordsamisk som norsk er forskjellig fra islandsk. Magga har vært med på å utvikle studiet i samisk fra grunnfag og mellomfag til en masterutdanning i samisk. Nå er målet å få til et doktorgradsstudium. De har planene klare, men departementet og Nokut har normer og der heter det at du skal kunne synliggjøre at man i løpet av noen år skal ha 15 doktorgradsstudenter. Magga viser til at 15 doktorgradsstudenter i samisk det har aldri eksistert i hele historien. Han mener at man her setter et tall som man på forhånd vet at det er umulig å oppnå. Han har imidlertid ikke gitt opp. Han er vant til å måtte jobbe for å få igjennom saker. Fra 1989 året da Sametinget ble åpnet til 1997 var Ole Henrik Magga sametingspresident. Han har deltatt i og ledet en rekke samiske organisasjoner i Norge, og han har også jobbet mye internasjonalt. Midt på 70-tallet var han med på å stifte verdensrådet for urfolk, World Council of Indigenous Peoples (WCIP), i Canada. Han har sittet i FNs kulturkommisjon og ledet fra 2002 FNs permanente forum for urfolkssaker. Allerede fra femtitallet av hadde Nordisk sameråd hatt kontakt med minoritetsorganisasjonene i Europa, men de opplevde ikke at de hørte til der. I 1973 ble imidlertid Arctic People s Conference arrangert i København og der deltok både inuitter og indianere fra nordlige Canada og folk fra Grønland og Alaska. Magga beskriver det som døra som åpnet seg. De forstod at de hadde likedanne problemer, og all den tid de kom fra ganske like klimaog livsforhold var det også lett å forstå hverandre. Dette var utgangspunktet, og senere gikk George Manuel videre med sin idé om verdensrådet. I 1975 ble verdensrådet for urfolk dannet i Canada, og på dette møtet kom den ene historien etter den andre. Perspektivet utvidet seg. Problemstillingene var knyttet til språk, kultur og rettigheter til naturressurser, men også til det faktum at mange urfolk ble undertrykt på en mer brutal måte enn det samene noen gang har opplevd. I reiste jeg rundt i Afrika med FN, og fortellingene fra Kongo er noe av det mest grusomme jeg har hørt. Folk som snakket med oss var redde. De hadde sett sitt eget folk bli myrdet og voldtatt og til og med bli spist opp. Det var kannibalsk det som hadde skjedd der. Jeg har også vært i Guatamala og sett gravene etter folkemordene, Øverst til venstre: Ole Henrik Magga har samarbeidet med en rekke internasjonale urfolksledere. Den guate malske indianderkvinnen Rigoberta Menchù Tum fikk i 1992 Nobels fredspris. Øverst til høyre: Store politistyrker ble satt inn mot demonstrantene under Alta-aksjonen i Alta-saken ble et vendepunkt i kampen for samenes rettigheter. Miljøkampen ble til en urfolkssak. Nederst til venstre: Kong Harald under Sametingets åpning i I bakgrunnen Ole Henrik Magga. Kongefamilien har betydd mye for anerkjennelsen av samene, mener Magga. Nederst til høyre: Det var sprengkulde da fredsprisvinner Dalai Lama gjestet Finnmark vinteren Ole Henrik Magga omtaler det som et viktig besøk: Urfolkenes bevegelse er verdensomspennende, og det er viktig at vi står sammen. og i Peru og sett all fattigdommen der. Og så er det den allmenne tristessen som man eksempelvis kan oppleve i reservater i Amerika. Der man ser at folk har mistet alt håp og all livsgnist. Da Magga ble leder av FNs permanente råd for urfolk i 2002, startet de med å snakke med alle deler av FN. De som hadde med utviklingsprogram å gjøre, de som jobbet med matvareprogram, skog- og jordbruksprogrammer. En del var begynt å jobbe med urfolksområder, men etter hvert ble dette en egen del av FN-systemet og så langt som mulig ble arbeidet koordinert av forumet. Magga mener at dette førte til at arbeidet fikk et dytt i riktig retning. Mennesker har det ille mange steder, men som regel er det slik at det er urfolkene som har det verst. Jeg tror at det vi har gjort har vært til nytte, men man ser jo denne verden hvor utrolig den egentlig er. Får man bevegelse ett sted, oppstår det nye problemer andre steder. Han lar refleksjonen henge i luften. Han har sett mye og han har møtt mange markante urfolksledere. I 1992 fikk Rigoberta Menchú Tum fra Guatemala fredsprisen. Det ble sett på som urfolkenes pris, og Magga inviterte henne til Finnmark for å vise solidaritet. Rigoberta var et symbol, og er det fortsatt. Det var fantastisk at hun kom hit.