Team Bodø KF Endelig rapport - evaluering av Team Bodø KF

Transkript

1 Team Bodø KF Endelig rapport - evaluering av Team Bodø KF

2 Oxford Research er et skandinavisk analyseselskap som dokumenterer og utvikler kunnskap i analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Oxford Research ble etablert i 1995 i København og har selskap også i Norge og Sverige samt kontor i Brussels. Se for mer informasjon om selskapet. Oxford Research: NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate Kristiansand Norge Telefon: (+47) post@oxford.no DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) Fax: (+45) office@oxfordresearch.dk SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan Stockholm Telefon: (+46) office@oxfordresearch.se BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box Brussels Phone Fax secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS

3 Tittel: Team Bodø Undertittel: Evaluering av Team Bodø KF Oppdragsgiver: Bodø kommune v/rådmann Prosjektperiode: desember 2011 februar 2012 Prosjektleder: Tore Neset Forfattere: Erle Holstad Wright, Tore Neset og Roger Veinan Oxford Research AS 3

4 Forord Bedriftskompetanse AS og Oxford Research AS har samarbeidet om å evaluere Team Bodø KF. Evalueringen er gjennomført av et team bestående av senioranalytiker Tore Neset (prosjektleder), og analytiker Erle Holstad Wright fra Oxford Research AS, sammen med Ass Dir. Roger Veinan fra Bedriftskompetanse AS, og prosjektet er gjennomført på oppdrag fra Bodø kommune ved Rådmann Rolf Kåre Jensen. Vi håper evalueringen vil bidra til at Bodø kommune lykkes med sitt næringspolitiske arbeid. Kristiansand, Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS

5 Innhold Kapittel 1. Sammendrag...7 Kapittel 2. Team Bodø KF Kommunale foretak, KF Team Bodø KF Formell styring Evalueringens formål og problemstillinger Kapittel 3. Metode og datainnsamling Dokumentstudier Intervjuer Spørreundersøkelse til interessentene Strategiseminar Kapittel 4. Styring og organisering Politisk styring Styret i Team Bodø KF Styringsutfordringen Organisering Intern organisering Oppsummerende...21 Kapittel 5. Leveranser og finansiering Leveranser Måloppnåelse - leveranser Finansiering Kapittel 6. Samhandling Rollekompleksitet Samarbeid med andre deler av kommunen Forhold til næringsaktører Synlighet og informasjon Kapittel 7. Oppsummering og forslag til veien videre for Team Bodø KF Oppsummerende funn Veien videre tre alternativer Alternativer Anbefaling Oxford Research AS 5

6 Tabelliste Tabell 1: Ulike organisasjonsformer... 8 Tabell 2: Gjennomførte intervjuer Tabell 3: Respondentenes kjennskap til Team Bodø Tabell 4: Tre alternativer Figurliste Figur 1: Organisasjonskart Bodø Kommune... 9 Figur 2: Team Bodøs KFs organisering og plass i det kommunale systemet Figur 3: Evalueringens objekt Figur 4: Evalueringsdesign Figur 5: Syn på organisering Figur 6: Kompetente ansatte Figur 7: Leveranseområder Figur 8: Syn på offentlig anvendte midler Figur 9: Team Bodø som næringsutviklingsaktør Figur 10: Rollebalanse Figur 11: Rolleavklaring Figur 12: Åpenhet Oxford Research AS

7 Kapittel 1. Sammendrag Oxford Research har i samarbeid med Bedriftskompetanse AS gjennomført en evaluering av Team Bodø KF i perioden desember 2011 til mars I kapittel 2 gis det en kort introduksjon til Team Bodø KF. Det vil først fokuseres på ulike kommunale organiseringsformer før det gås nærmere inn på Team Bodø KFs, foretakets historie og organisering. I slutten av kapittel to vil det gis en oversikt over evalueringens formål og problemstillinger. Evalueringen baseres på data samlet inn via ulike metoder. I tillegg til dokumentstudier har det vært gjennomført semistrukturerte dybdeintervjuer og fokusgruppeintervjuer med relevante aktører, en elektronisk spørreundersøkelse og et strategiseminar. I kapittel 3 gis det en nærmere forklaring av de ulike metodene og hvordan de har vært benyttet for å løse evalueringen. I kapittel 4 tar evalueringen for seg ulike aspekter ved styrings- og organisasjonsmodellen til Team Bodø KF. Evalueringen finner blant annet at det i dag er for stor avstand mellom Team Bodø KF og det politiske miljøet i Bodø kommune, samt at det fremstår som at det politiske miljøet kun i svak grad prioriterer strategiske diskusjoner om innholdet og formen på arbeidet til Team Bodø KF. Videre avdekker evalueringen at foretakets styre har et uhensiktsmessig lite handlingsrom, og at det er uklarheter rundt hvilke roller Team Bodø forventes å fylle. Foretakets historie ser ut å ha formet det på en måte det kan være vanskelig for en ny politisk ledelse å overta. Styringsmodellen skaper uklare ansvarsforhold, og det fremstår som uklart hvem som faktisk legger de politiske og strategiske føringene for foretaket. Det fremkommer tydelig en høy grad av tilfredshet med de ansatte i foretaket. Samtidig avdekker evalueringen at foretaket er sårbart fordi mye av det arbeidet som gjøres knyttes til de enkelte ansatte. Dersom noe skulle skje med enkelte av de ansatte kan det være vanskelig for andre å overta. Dette både med bakgrunn i kompetanse og kjennskap til det enkelte prosjekt, men også fordi det i foretaket er relativt få ansatte, noe som vil vanskeliggjøre muligheten for å frigjøre tid hos de øvrige ansatte. Fordi lederen i foretaket er sterkt knyttet til spesifikke prosjekter fremkommer det også at det er lite rom for å utøve de nødvendige ledelsesfunksjonene. Kapittel 5 fokuserer på leveranser og finansiering. Evalueringen finner at Team Bodø KF leverer godt målt ut ifra årsrapporter sett opp mot SNP, evalueringen stiller allikevel spørsmålstegn ved om Team Bodø KF faktisk arbeider med de rette tingene. Mens tilskuddet fra kommunen knapt dekker lønns- og driftskostnader henter Team Bodø KF inn eksterne midler tilsvarende to tredjedeler av budsjettet. Disse midlene benyttes i ulike prosjekter, og flere av prosjektene drives nærmest som selvstendige selskaper i samarbeid med andre aktører. DA-midlenes fremtid er svært usikre, så det er knyttet en del usikkerhet til Team Bodø KF fremtidige finansiering. Gjennom evalueringen fremkommer det som en utfordring at Team Bodø KF ikke har en bufferkapital som kan øke foretakets fleksibilitet og redusere deres likviditetsutfordring. Team Bodø KF samarbeider mye med mange ulike aktører, noe som vil drøftes nærmere i kapittel 6. I forhold til øvrige kommunale aktører finner evalueringen at mye av samhandlingen fungerer godt, samtidig som det for flere er uklart hva som faktisk er Team Bodø KFs arbeids- og ansvarsområde. Evalueringen finner også at grenseflatene mellom Team Bodø FK og enkelte av de øvrige kommunale avdelingene burde vært tydeligere definert kommunens side. Evaluator opplever ikke at Team Bodø KF har realisert målsetningen om et nært samarbeid med næringslivet, og mener det er bekymringsverdig at enkelte næringsaktører ikke anser Team Bodø KF som en pådriver for næringsutvikling i kommunen. Evalueringen finner at Team Bodø KF er synlige i mediebildet gjennom sine prosjekter, men at foretaket kun i svak grad fremstår som en enhetlig aktør i media. I Kapittel 7 drøftes mulige veier videre for Team Bodø KF. Evalueringen konkluderer tydelig med at eier tydelig må definere hva en ønsker at skal komme ut av foretaket før en definerer en eventuelt ny organisering av Team Bodø KF. Oxford Research AS 7

8 Kapittel 2. Team Bodø KF Dagens kommuner er organisert på ulikt vis for å løse sine oppgaver på en mest mulig hensiktsmessig måte. Kommunene må i tillegg til å få mest mulig ut av sine økonomiske ressurser, også vektlegge hensynet til ulike aktører i samfunnet. kan strukturelt eller organisatorisk flyttes ut fra kommunens kjernevirksomhet. Tabellen nedenfor viser noen av de ulike organisasjonsformene en kommune kan velge å ta i bruk. Det er ulike måter å organisere hele eller deler av kommunen, og enkelte avdelinger eller oppgaver Tabell 1: Ulike organisasjonsformer Organisasjonsform: Aksjeselskap AS Kommunalt Foretak KF Interkommunalt Selskap IKS Stiftelse Avdeling i en kommuneorganisasjon. Programorganisasjon Kilde: Bedriftskompetanse AS Kommentar: Ansvar og roller til styre og ledelse er lovfestet (lov om aksjeselskap). Styret har et overordnet ansvar. Eierskapet kan fordeles på mange. Samtidig som roller og ansvar forsterkes gjennom styrerepresentasjon, spesifiseres kommunens ansvar gjennom vedtak av strategiplan og delegering av oppgaver til selskapet. Aksjeselskapsformen assosieres også med næringsvirksomhet og kan bidra til ytterligere aksept i næringslivet. Som for aksjeselskapet er det her lovfestet ansvar og roller i foretaket (kap. 11 i kommuneloven). Kommunen er eneeier og har et større ansvar enn en aksjonær vil ha etter aksjeloven. KF er ikke selvstendige selskap men styres gjennom kommunale budsjetter og rammer gitt av kommunen. Som for aksjeselskapet er det her lovfestet ansvar og roller i foretaket (lov om interkommunale selskap). Her er det flere kommuner som til sammen eier selskapet. Deltakerne i et IKS styrer gjennom en selskapsavtale og et representantskap. Representantskapet velger styre som ansetter daglig leder. En stiftelse har en selvstendig stilling med lovfestet ansvar og roller etter lov om stiftelser. En stiftelse eier seg selv. I en slik organisasjonsmodell er omstillingsarbeidet direkte underlagt kommunen som legger ansvaret til en eksisterende avdeling. Omstillingsarbeidet blir derved en del av kommunens linjeorganisasjon. Programorganisasjonen etableres som en egen organisasjon med styringsgruppe og prosjektgruppe. Ansvaret ligger hos programeier som vanligvis vil være kommunen / kommunene. 2.1 Kommunale foretak, KF Etablering av kommunale foretak må ses i sammenheng med den tunge reformbølgen som er benevnt New Public Management. Et viktig element i denne bølgen har vært tanken om at offentlig sektor ville tjene på å ta i bruk prinsipper fra privat sektor som markeds- og brukerorientering og ikke minst styring etter management-prinsipper kjent fra det private. Det er gevinster å høste ved en fristilling fra tradisjonell forvaltning, men det er også noen klare utfordringer. Ved at styringen med et KF utøves gjennom formelle avtaler, kan den operative daglige styringsdialogen få mindre spillerom. For kommuner kan dette slå negativt ut dersom man fra administrativt hold opplever at det blir vanskelig å nå gjennom med innspill som ikke er eksplisitt omfattet av avtaledokumenter. Det kan slik lett oppstå frustrasjon i administrasjonen, mens det i KF-et kan oppleves som 8 Oxford Research AS

9 uryddig å skulle forholde seg til det som man mener ligger utenfor avtaler og mandat. Nordlandsforskning finner i sin rapport 1 at kommuner som har erfaring med denne typen fristilling, gjennomgående har tatt inn over seg at man må gi slipp på tradisjonell forvaltningsstyring. Imidlertid har man ikke klart å definere helt hvordan den nye rolle skal være. Det synes som om eierstyring og daglig operativ samhandling blir to viktige dimensjoner ved slike modeller. Figur 1: Organisasjonskart Bodø Kommune KF Kommunalt foretak Kommunalt foretak (KF) ligner på AS, men reguleres ikke av aksjeloven reguleres av kommuneloven. Kap. 11 i kommuneloven regulerer lovfestet ansvar, roller, mv. Kommune er ene-eiere. KF skilles ut som eget økonomisk ansvarsområde. Generalforsamling kan være kommunestyre eller formannskapet. KF ledes av et styre og en daglig leder. Styret velges/oppnevnes politisk, og daglig leder ansettes av styret. KF er ikke selvstendige selskap, men styres av kommunale budsjetter og rammer gitt av kommunen. Det kan gjennom vedtekter bestemmes at enkelte vedtak i KF skal bestemmes av kommunestyret. Kilde: Bedriftskompetanse AS I Bodø kommune er det fire kommunale foretak; Team Bodø KF, Bodø kulturhus KF, Bodø spektrum KF og Bodø havn KF. 1 Styring og kontroll av kommunale selskaper og foretak, NF-rapport 18/2006, Nordlandsforskning Kilde: bodo.kommune.no 1.1 Team Bodø KF Team Bodø KF er Bodø kommunes redskap for tilrettelegging for næringsutvikling. Det er et kommunalt foretak som arbeider med nærings- og samfunnsutvikling i Bodøregionen og fungerer som kommunens fagetat i næringsspørsmål. Foretaket har både en proaktiv rolle i utviklingsprosjekter og en service- /tilretteleggerrolle overfor enkeltbedrifter og etablerere. Samtidig utgjør foretaket rådmannens fagetat i næringssaker, og bidrar slik inn i den kommunale administrasjonen med henhold til tilrettelegging for næringsliv. Basert på et vedtak i bystyret ble Team Bodø KF etablert i Forut for etableringen eksisterte prosjektet Team Bodø i knapt 2 år. Dette var knyttet til behandlingen av Strategisk næringsplan i 2000, hvor man samtidig etablerte en selvstendig pro- Oxford Research AS 9

10 sjektorganisasjon kalt Team Bodø for å gjennomføre viktige oppgaver i planen, og for å ivareta en bedre samhandling om utviklingsoppgavene lokalt og regionalt. I perioden var ansvaret for oppfølgingen av Strategisk næringsplan delt mellom prosjektet Team Bodø og Plan- og næringsavdelingen i kommunen. I forbindelse med revidering av Strategisk næringsplan i 2002, ble det samtidig sett på organiseringen av næringsutviklingsarbeidet. Dette resulterte i etableringen av Team Bodø KF med den formålsparagraf og organisering som foretaket har i dag. 1.2 Formell styring Team Bodø er organisert som et kommunalt foretak med eget styre. Et av hovedargumentene for å etablere et KF var potensialet i å komme nærmere næringslivet. Bodø kommune er eneeier og bystyret anses som organisasjonens generalforsamling. Team Bodø KF arbeider med nærings- og samfunnsutvikling i Bodøregionen og fungerer som kommunens og rådmannens fagetat i næringsspørsmål. Foretaket har både en proaktiv rolle i utviklingsprosjekter og en service-/tilretteleggerrolle overfor enkeltbedrifter og etablerere. I Team Bodøs formålsparagraf står følgende: Team Bodø KFs formål er å bidra til en positiv nærings- og stedsutvikling i regionen gjennom samhandling med andre aktører. Team Bodø KF skal bl.a. koordinere og gjennomføre prioriterte tiltak i kommunens strategiske næringsplan, yte bedrifts- og etablererservice i første linje og fungere som kommunens fagetat i næringsspørsmål. Team Bodø KF skal også bidra til å fornye kommunens næringspolitikk og strategiske plangrunnlag i takt med samfunnsutviklingen. Kilde: Team Bodø KF I forhold til de øvrige kommunale foretakene er Team Bodø KF i en særstilling i og med at de skal rapportere til både styret og rådmann. Denne organiseringen med doble rapporteringslinjer har potensiale til å skape uklarheter om roller og ansvarsforhold. Siden etableringen av Team Bodø KF i 2003 og frem til i fjor, har sittende ordfører også sittet som styreleder i Team Bodø KF. Strategisk næringsplan (SNP) utvikles av Team Bodø KF i nært samarbeid med representanter fra næringsliv og utviklingsaktører i form av Bodø næringsforum, NHO Nordland, Universitetet i Nordland, DA Bodø, Kunnskapsparken Bodø, Visitt Bodø og Partnerskap Salten. SNP er Bodø kommunes strategiske grunnlag for næringsrettet tilretteleggings- og utviklingsarbeid. Dagens plan (Strategisk Næringsplan for Bodø ) ble vedtatt i bystyret 19. mai 2011, sammen med kommunens næringspolitikk 2. Med bakgrunn i SNP og foretakets øvrige hovedoppgaver, utvikler Team Bodø sine årsbaserte handlingsplaner som omfatter konkrete tiltak/prosjekter innen hvert satsningsområde som Team Bodø KF har ansvar for eller et nært inngrep med 3. Team Bodø KFs organisasjonsmodell og plass i det kommunale systemet kan illustreres slik: Figur 2: Team Bodøs KFs organisering og plass i det kommunale systemet. Kilde: Team Bodø KF 1.3 Evalueringens formål og problemstillinger I møte mellom kommuneledelsen (rådmann og økonomisjef) og Team Bodø (styreleder og daglig leder) august 2010, ble det fra kommunens ledelse signalisert at det var ønskelig med en evaluering av Team Bodø. Grunnlaget for evalueringen ble utarbeidet av Team Bodø, men ikke igangsatt av kommunen. Høsten 2011 sendte bystyret følgende bestilling til administrasjonen: Team Bodø KF vurderes omorganisert fra kommunalt foretak til kommunal virksomhet underlagt rådmannen. Hovedformålet med evalueringen er å belyse Team Bodø KF sin rolle, organisering og resultater i stort. 2 Teambodo.no 3 Vedlegg til strategisk næringsplan for Bodø, Oxford Research AS

11 Evalueringens objekt kan illustreres i figur 3: Figur 3: Evalueringens objekt Kilde: Oxford Research AS Team Bodø KF har basis i et opplevd behov. Foretaket skal samhandle, koordinere og gjennomføre. Det skal levere innenfor Strategisk næringsplan, bedriftsog etablerer-service, kommunens fagetat innen næring samt bidra til fornyelse. Logikken bak er at gjennom å fylle sine roller, vil Team Bodø KF bidra til nærings- og stedsutvikling. I denne evalueringen ligger effektmålet nærings- og stedsutvikling, utenfor rammene. Dett vi kan studere er hvordan foretaket agerer og hva det leverer. For å ivareta denne evalueringen på en god måte, har vi lagt opp til å vektlegge styrker og svakheter ved organiseringen av Team Bodø KF. Vi ville med det se på hvordan dagens organisering muliggjør å oppnå foretakets overordnede målsetninger. På denne måten har vi etablert grunnlag for et godt bidrag til diskusjon om hvordan en kan organisere næringsutviklingsarbeidet i Bodø kommune på en mest mulig hensiktsmessig måte. For å kunne belyse hovedformålet med evalueringen på en god måte, er det nødvendig å se nærmere på ett sett av mer detaljerte spørsmål. Gjennom evalueringen vil vi komme inn på: En vurdering av prinsipielle og praktiske forhold knyttet til styrings-/organisasjonsmodellen. Hvordan fungerer finansieringsmodellen til Team Bodø KF? Foretaket har en grunnfinansiering som ligger i bunn, men de utviklingsorienterte oppgavene må en skaffe penger til gjennomprosjektfinansiering fra andre kilder. Hvilken betydning har dette? Hvordan fungerer Team Bodø KF i forhold til å levere de ønskede tjenester i stort? I hvilken grad har en tilstrekkelig kompetanse og ressurser til å gjøre en god jobb på de ulike områdene? Hvordan spiller finansieringsmodellen inn i forhold til hvilke oppgaver som prioriteres? Hvordan fungerer forholdet til politisk ledelse, relevante komiteer/utvalg og bystyret for øvrig? I hvilken grad følger Team Bodø KF opp signalene og ønskene fra det politiske systemet? Hvordan ivareta Team Bodø KF sin rolle som både fagetat, proaktiv aktør og generell tilrettelegger? Hvordan fungerer samarbeidet og forholdet til resten av kommunen (andre etater og foretak)? I hvilken grad er samarbeidsformen som eksisterer velfungerende, og er det en fornuftig rolleavklaring mellom de andre etatene og foretakene i kommunen? Oxford Research AS 11

12 Hvordan fungerer samarbeid og samhandlingen med bysamfunnet (næringsaktører og utviklingsaktører)? En vurdering av informasjon/åpenhet/synlighet overfor media og opinion? I hvilken grad gir Team Bodø KF tilstrekkelig med informasjon om sin virksomhet, og i hvilken grad er organisasjonen synlig regionalt og nasjonalt? Hvor ligger det eventuelle utviklingsmuligheter for Team Bodø KF? Hvilke utviklingsmuligheter har en som kommunalt foretak og hvilke utviklingsmuligheter har en ved evt. annen organisasjonsløsning. 12 Oxford Research AS

13 Kapittel 3. Metode og datainnsamling For å kunne gjennomføre evalueringen av Team Bodø KF på en god måte, har vi brukt ulike metodiske verktøy. Vi har: Gjennomgått relevant bakgrunnsinformasjon Gjennomført semistrukturerte dybdeintervjuer med sentrale aktører Gjennomført fokusgruppeintervjuer Gjennomført en elektronisk survey blant interessentene til Team Bodø KF Gjennomført en oppsummerende strategisk analyse Figuren under illustrer evalueringsdesignet. I det videre gis det en mer utdypende beskrivelse av de ulike elementene og hva som faktisk har blitt gjort. Figur 4: Evalueringsdesign Kilde: Oxford Research AS 3.1 Dokumentstudier Gjennom dialog med oppdragsgiver og ansatte ved Team Bodø KF har aktuelle dokumenter blitt kartlagt og analysert. Dokumentstudiets formål var å utarbeide et solid rammeverk for den videre datainnsamling (bla. Utvikling av intervjuguider) og for å sikre kvalitet i evalueringen. Noen aktuelle punkter har vært: Identifisere og gjennomgå relevante plandokumenter Gjennomgå aktuelle møtereferater I tillegg har den innledende kartleggingen bidratt til å identifisere flere relevante intervjupersoner for evalueringen. 3.2 Intervjuer En kvalitativ tilnærming er spesielt verdifullt når det etterspørres hvordan organisasjoner fungerer, spesielt basert på aktørenes egne erfaringer og refleksjoner innenfra organisasjonen 4. Den kvalitative datainnsamlingen har stått sentralt i evalueringen av Team Bodø. Gjennom intervjuer og fokusgrupper har evalueringens temaer og utfordringer blitt fordypet, forklart og nyansert. Evaluator har intervjuet 20 personer gjennom 8 semistrukturerte dybdeintervjuer og tre fokusgrup- 4 Davies, P. T. Contributions from Qualitative Research. In Davies, H. T. O., Nutley, S. M. & Smith, P. C. (eds) What Works: Evidence-Based Policy and Practice in Public Services. Bristol, The Policy Press Patton, M. Q. Qualitative Research and Evaluation Methods, 3rd edition. Thousand Oaks, Sage Oxford Research AS 13

14 peintervjuer. Tabellen nedenfor viser hvem som har blitt intervjuet i forbindelse med evalueringen. Med unntak av ett individuelt intervju, har alle intervjuene blitt gjennomført personlig. Tabell 2: Gjennomførte intervjuer Dato Navn Institusjon / organisasjon Type intervju 18. jan. Per-Gaute Pettersen Daglig leder Team Bodø (TB) Individuelt 18. jan. Bodil M. Kvarsnes Team Bodø Fokusgruppe jan. Kari Henriksen Team Bodø Fokusgruppe jan. Anne-Britt Norø Team Bodø Fokusgruppe jan. Harald Kristiansen Team Bodø Fokusgruppe jan. Linda Dokmo Team Bodø Fokusgruppe jan. Liv Bollvåg Team Bodø Fokusgruppe jan. Svein Blix Tidligere rådmann i Bodø. Bedriftskompetanse. Individuelt 7. feb. Eirik Pedersen Daglig leder i Kunnskapsparken Individuelt 7. feb. Morten Jakhelln Tidligere styremedlem i Team Bodø Fokusgruppe 2 7. feb. Knut Hernes Tidligere styremedlem i Team Bodø Fokusgruppe 2 7. feb. Else Marie Torp Tidligere styremedlem i Team Bodø Fokusgruppe 2 7. feb. Steinar Skogstad Tidligere daglig leder i Team Bodø Individuelt 7. feb. Odd Tore Flygle Tidligere ordfører og -styreleder i Team Bodø Individuelt 8. feb. Åshild Movik Leder av Bodø Næringsforum Individuelt 8. feb. Rolf Kåre Jensen Rådmann i Bodø kommune Individuelt 8. feb. Thor-Arne Tobiassen Eiendomssjef, Bodø kommune Fokusgruppe 3 8. feb. Tord Berthinussen Kommunikasjonssjef, Bodø kommune Fokusgruppe 3 8. feb. Arne Øvsthus Kommunaldirektør, oppvekst og kultur, Bodø komm. Fokusgruppe feb. Jørn Sørvig Nærings- og utviklingssjef i Nordland Fylkeskommune Individuelt Kilde: Oxford Research AS De som har blitt intervjuet dekker følgende kategorier: Ansatte i Team Bodø KF Sentrale personer i forhold til utviklingen av Team Bodø KF Sentrale personer i forhold til næringslivet i Bodø. Sentrale personer i viktige regionale / nasjonale institusjoner i Bodø. Sentrale personer i kommuneadministrasjonen, herunder rådmann, Styret i Team Bodø KF. Gjennom dette får vi både synspunkter fra sentrale politiske aktører, næringslivet og FoU-aktører. Mottakere av bedrifts- og etablererrådgivning Ledere i kommunens administrasjon 3.3 Spørreundersøkelse til interessentene I evalueringen har det også blitt gjennomført en elektronisk spørreundersøkelse. Evaluator forutsatte at oppdragsgiver kunne fremskaffe lister med aktuelle respondenter, og utformet spørreundersøkelsen med hensyn til respondentlisten. Fra Team Bodø fikk evaluator en liste med kontaktinformasjon til 423 respondenter som på ulik måte har vært i kontakt med Team Bodø i forbindelse med gründervirksomhet/etablerere. Vi ble gjort oppmerksomme på at det ville være svært varierende hvilke forutsetninger respondentene ville ha for å kunne svare på spørsmål om Team Bodø, da noen av respondentene kun hadde vært i kontakt med Team Bodø på mail, noen kun hadde deltatt på et kurs/seminar, mens andre igjen hadde fått full oppfølging gjennom oppstart av ny virksomhet. Mottatt informasjon skilte ikke mellom respondentene. Vi ble også informert om at en del av mailadressene trolig ville være inaktive da listen ikke har blitt oppdatert. I tillegg til denne listen la evaluator til 30 respondenter. Dette var personer som gjennom evalueringen har blitt omtalt som potensielle intervjukandidater, personer fra samfunnslivet, næringslivet og politikken i Bodø. 138 personer har besvar spørreundersøkelsen. I tillegg har 8 personer meldt tilbake at denne spørreundersøkelsen ikke var relevant for deres del. Trekkes de ut gir dette en svarprosent på 33,5 prosent. 14 Oxford Research AS

15 Med tanke på hvem spørreundersøkelsen er sendt ut til, er evaluator tilfreds med denne svarprosenten. Spørreundersøkelsen har hovedsakelig bestått av en rekke påstander og spørsmål der respondenten har blitt bedt om å angi svar langs en fempunkts skala. Det har hovedsakelig vært benyttet to skalaer. Den ene var: svært enig delvis enig verken eller delvis uenig og svært uenig. Den andre var: i svært liten grad i liten grad i noen grad i stor grad i svært stor grad. I tillegg har det gjennomgående vært mulig å svare vet ikke. I presentasjonen av funnene fra analysen vil de to høyeste/laveste verdiene slås sammen. For eksempel vil det stå at 45 av respondentene svarte seg enige i påstander, dersom 25 prosent svarte svært enig og 20 prosent svarte delvis enig. Tabell 3: Respondentenes kjennskap til Team Bodø Min kjennskap til Team Bodø er primært knyttet til deres rolle som: Antall Prosent Bedrifts- og etablererservice i førstelinjen (knyttet til etablerere og gründervirksomhet) Utviklingsprosjekter / prosjektoppgaver knyttet til Strategisk Næringsplan Kommunens fagetat i næringsspørsmål 9 6 Annet 11 8 Totalt Kilde: Oxford Research AS Grunnet sammensetningen av respondentgruppen, er det svært ulikt hvilke forutsetninger respondentene har for å gi valide og reliable svar. godt. Dette reduserer antallet svar analysen bygger på fra 138 til 54, men vi mener allikevel dette vil være nødvendig for å søke å få et mest mulig korrekt bilde. Det er allikevel slik at spørreundersøkelsen har blitt sendt ut til en noe marginal gruppe respondenter, og resultatene må derfor tolkes varsomt. Resultatene vil ikke benyttes alene, men bygge opp rundt funn fra intervjuene. I tabellene vil det for eksempel stå (n-50, m-2), dette betyr at svarene fra 50 personer er inkludert i figuren, mens 2 personer har svart vet ikke og har blitt talt som missing. 3.4 Strategiseminar Det ble holdt et strategiseminar 28. februar 2012, der foreløpige funn fra evalueringen ble presentert for en forsamling bestående av ordfører, rådmann, daglig leder Team Bodø, leder Bodø næringsforum, styreleder Team Bodø, representant for næringslivet og representant fra kommuneadministrasjonen. Hensikten med strategiseminaret var å diskutere funn og vurderinger i rapporten, utdype disse og eventuelt nyansere og korrigere forståelser som evaluator på det tidspunktet kunne ha. Seminaret ble dermed viktig for å verifisere evalueringens funn før rapporten ferdigstilles. Seminaret ble videre benyttet til en strategisk diskusjon blant deltakerne om hva som bør være veien videre for Team Bodø KF. For evaluator ble evalueringen et viktig supplement til tidligere innsamlet informasjon. I begynnelsen av spørreundersøkelsen blir respondentene bedt om å svare på følgende spørsmål: Har du kjennskap til Team Bodø? Her fremsettes følgende svaralternativer: Kjenner ikke, Hørt navnet, Kjenner litt, Kjenner og Kjenner godt. 54 av respondentene oppgir at de kjenner Team Bodø godt, noe som utgjør 39 prosent av de som har besvart undersøkelsen. For å sikre validiteten i funnene, vil vi kun presentere svarene fra de som oppgir at de kjenner Team Bodø Oxford Research AS 15

16 Kapittel 4. Styring og organisering 4.1 Politisk styring Vi skal her belyse følgende problemstilling: Hvordan fungerer forholdet til politisk ledelse, relevante komiteer/utvalg og bystyret for øvrig? I hvilken grad følger Team Bodø KF opp signalene og ønskene fra det politiske systemet? Team Bodø KF ble etablert under en annen politisk ledelse enn dagens. Gjennom evalueringen har flere poengtert at de enkeltpersonene som var aktive i etableringen i Team Bodø KF, finjusterte styrings- og organisasjonsmodellen slik at den ble tilpasset daværende politiske forhold. Modellen som ble lagt til grunn har i ettertid vist seg å ikke være enkel å overta for et nytt politisk styre med noe andre prioriteringer. Samhandling mellom Team Bodø KF og den politiske ledelse og for så vidt administrative ledelse er profesjonell, slik den har vært siden oppstarten. Flere i opposisjonen var på etableringstidspunktet skeptiske til deres innflytelse. Kilde: intervju Under den forrige politiske ledelsen i Bodø kommune, har relasjonen mellom Team Bodø FK og ordfører og rådmann vært tett. Dette henger i stor grad sammen med roller. Ordfører har sittet som styreleder, og har dermed sittet tett på Team Bodø. Det kan ha bidratt til å styrke Team Bodøs posisjon. Sittende ordfører har valgt å ikke overta plassen som styreleder, og samhandlingsmønsteret mellom Team Bodø KF og den politiske ledelse er med det endret. (Styret i Team Bodø KF vil behandles nærmere i neste hovedavsnitt.) Flere opplever at Team Bodø KF har vært litt fjern fra bystyret. Et eksempel som trekkes fram er prosessen rundt Strategisk Næringsplan. Samtidig som SNP vedtas av bystyret, har flere gitt uttrykk for at planen gikk gjennom nesten uten diskusjon, noe man opplever som en svakhet. Det var så å si ikke diskusjon da strategisk næringsplan var oppe i bystyret. Kilde: intervju Dette kan bety at Team Bodø KF og de øvrige involverte parter har fått lagt det strategiske grunnlaget for Bodø kommunes næringsarbeid før saken kom til bystyret. Dette kan være et uttrykk for at SNP fremstod som så gjennomarbeidet når den kom opp i bystyret, at den ikke inviterte til diskusjon. Men det kan også forstås som resultat av en prosess der viktige valg er tatt før bystyret. Om sistnevnte er tilfellet, vil det i etterkant kunne føre til utfordringer i forhold til eierskap til SNP. Det kan også påvirke Team Bodøs posisjon blant politikere i bystyret. Viktig at ikke saker blir ferdigbehandlet før det kommer til styret og bystyret. Kilde: intervju Det fremstår for flere som utfordrende å engasjere bystyret i debattene omkring næring, med det resultat at saker i større grad tas til etterretning enn diskusjon. Dagens struktur kan sies å ha medført at en del politiske saker rundt Team Bodø KF har falt mellom to stoler; uavklarte ansvarsforhold kan se ut til å ha svekket det politiske engasjementet rundt foretaket. Dette kan for øvrig være mer knyttet til kommunale foretak generelt, enn til Team Bodø KF spesielt. En hovedutfordring at KF ikke er knyttet godt nok mot det politiske systemet. Kilde: intervju Det har gjennom evalueringen også fremkommet en viss kritikk mot Bodø kommune som bestiller. Dette er ikke forhold evaluator har gått nærmere inn i. Men dersom det er tilfellet at uklare bestillinger tillegges Team Bodø KF, vil dette kunne vært medvirkende til ulike oppfatninger om foretakets måloppnåelse. Bodø kommune er en dårlig bestiller mangler profesjonell eierstyring og bestiller-kompetanse Kilde: intervju Team Bodø KFs daglige leder er per i dag ikke en del av rådmannens ledergruppe. Han innkalles hvis saker som berører Team Bodø skal diskuteres, men er ellers ikke en del av de aktuelle diskusjonene. Med hensyn til at mange av de sakene team Bodø arbeider med vil/kan få innflytelse på hele kommunen, fremstår det på evaluator som en fare at Team Bodø 16 Oxford Research AS

17 KF ligger for langt ute i kommuneorganiseringen til både å engasjere, og å bli engasjert i aktuelle problemstillinger for Bodø kommune. Oppsummert: Evaluators inntrykk er at det i dag er for stor avstand mellom Team Bodø KF og det politiske miljøet i Bodø kommune. Evaluator mener det er svært viktig å finne en struktur som gjør Team Bodø KF mindre sårbar i forhold til hvem som bekler de ulike rollene rådmann, ordfører og styreleder. Det som passet den tidligere politiske ledelsen, er ikke nødvendigvis optimal organisering av dagens politiske prioriteringer Styret i Team Bodø KF Styret i Team Bodø KF består av seks personer. Tre folkevalgte representanter, to næringslivsaktører/utviklingsaktører og en representant for de ansatte. Det er bystyret som setter styret. Fra opprettelsen av Team Bodø KF og frem til 2011 har sittende ordfører også vært styreleder. Slik vi har vært inne på har Team Bodøs historie og de involverte enkeltpersonene naturlig nok hatt stor innvirkning på dagens situasjon. Det har vært gunstig å ha ordføreren som styreleder i forhold til en løpende og velfungerende dialog mellom Team Bodø og kommunens politiske ledelse. Så lenge ordfører var styreleder ble Team Bodø KF ordførers strategiske redskap i næringspolitikken. I 2011 var det et politisk et politisk maktskiftet i Bodø, noe som også medførte et nytt styre i Team Bodø KF. Partiene som har sittet i opposisjonen siden opprettelsen av Team Bodø KF er i dag de som styrer, og den nye ordføreren har i motsetning til sin forgjenger ikke ønsket å sitte som styreleder i Team Bodø KF. Dette synes å utfordre noe av det finjusterte samspillet som har eksistert mellom den politiske ledelsen i Bodø og foretaket. Et viktig moment som har fremkommet i diskusjoner omkring Team Bodø KFs styre, er dets reelle innflytelsesmulighet og påvirkning på foretaket. Det er utarbeidet formelle retningslinjer for styrets arbeid som bla. definerer styrets ansvar, oppgaver, arbeidsform og faste saker. Det er ikke fremkommet ikke noe i evalueringen som tilsier at disse brytes. Det fremstår allikevel på evaluator som at styret har inntatt en relativt passiv rolle der styret i stor grad heller blir informert og tar saker til etterretning, enn at de er aktive og fatter beslutninger. I intervjuer blir det hevdet at styret ikke har styrt Team Bodø KF. Det fremstår som en utfordring å få til gode strategiske diskusjoner i styret. Det blir naturlig å stille spørsmålstegn ved hvordan daglig leder og styreleder tilrettelegger saker for styret. Tidligere daglig leder av flere blitt beskrevet som en meget dyktig byråkrat. Hans evne til å fremstille saker på et ryddig vis trekkes fram som positivt. Samtidig ser evaluator at dersom sakene som legges frem for styret er ferdig gjennomarbeidet før det kommer til styret, vil dette kunne virke hemmende på kreative, prinsipielle og strategiske styrediskusjoner omkring sakene. Det har fremkommet ulike begrunnelser for hvorfor styret oppleves som passivt. Det kan ha med begrensninger i det formelle ansvaret, men det kan like gjerne være knyttet til at styret i realiteten oppleves som et overflødig organ. Styret har ikke et økonomisk ansvar, det gjør det vanskelig å styre! Retninga for et KFs arbeid er allerede lagt Vi burde nok også vært flinkere til å engasjere styret, gjennom å utfordre dem og sette av tid til at engasjerte medarbeidere kunne kommet og presentert sitt arbeid. Kilde: ulike intervjuer I tillegg ligger det ulike styringslinjer i de ulike prosjektene Team Bodø KF arbeider med. Prosjektene er ofte organisert med egne styringsgrupper som følger opp retningslinjene og prioriteringene i de enkelte prosjektene. Dette kompliserer styret rolle ytterligere. Ikke bare skal de være styre for et foretak som politisk og økonomisk styres av bystyret, de skal også være styre for et foretak som arbeider med prosjekter de kun i svak grad kan styre. Det er også slik at Team Bodø KF styres gjennom vedtatte planer, og at styret derfor har liten innvirkning på det løpende arbeidet i foretaket. Alt dette er med å understreke behovet for en avklaring rundt styret. Enten må styret være aktivt i de strategiske og prinsipielle diskusjonene omkring foretakets rolle og utvikling, eller så bør man erkjenne at styret har en vanskelig posisjon. I St.meld. nr Ei forvaltning for demokrati og fellesskap fremsetter regjeringen noen prinsipper om organisering av statsforvaltningen. Oxford Research AS 17

18 Her står det i kapittel 5 at Forvaltningsorgan skal ikkje ha styre eller råd med mindre det er særlege grunnar for det (til dømes at verksemda har stort fagleg sjølvstende gitt i lov). Stortingsmeldingen påpeker at det normalt er lite hensiktsmessig for et forvaltningsorgan å ha et styre, med mindre styret skal kunne vedta budsjetter og virksomhetsplaner, samt å kunne tilsette og avsette daglig leder. Fordi statsrådene normalt står ansvarlig for virksomhetene i forvaltningsapparatet, vil et styre med de fullmakter et styre bør ha, gjøre det uklart hva som er statsrådens kontra styrets rolle. Team Bodø KF er ikke en del av statsforvaltningen, men en kan trekke visse paralleller mellom de utfordringene evaluator har oppfattet med styret i Team Bodø KF, og den argumentasjon som ligger til grunn i stortingsmeldingen. Styret i Team Bodø KF har ansvaret for å tilsette daglig leder, men de har kun en begrenset påvirkningsmulighet overfor Team Bodø KFs budsjetter. Det er styret som vedtar budsjett, men innenfor nokså klare rammer med henhold til det kommunale tilskuddet. Styret fungerer som styringsgruppe i utarbeidelsen av SNP og anbefaler denne til bystyrets behandling, mens den formelt vedtas av bystyret. Det er imidlertid styret som vedtar Team Bodø KFs handlingsplaner. Bodø kommune er eneeier av Team Bodø KF, og vil derfor også være de som holdes ansvarlig om noe skulle gå galt. Samtidig er det slik at styret i stor grad påser at de satsninger som er definer gjennom blant annet SNP følges opp og tas videre i prosjekter. Styret er med og utformer rammene for disse prosjektene (vedtar prosjektplaner inkl. organisering), mens selve gjennomføringen av prosjektene overlates til en egen prosjektorganisasjon med styrings- og prosjektgruppe hvor relevante parter i næringsliv eller andre samarbeidspartnere er representert. Oppsummert: Sett i sammenheng med det som oppfattes som en noe passiv styringskultur, samt at styret ikke lengre har den politiske ledelse (ordfører) som styreformann, er det vanskelig å se verdien i styrets faktiske rolle og funksjon. Til tross for at styret fungerer som styringsgruppe i forhold til arbeidet med SNP, og at de vedtar foretakets handlingsplaner, har ikke styret i evaluators oppfatning et tilstrekkelig handlingsrom for å utøve sin rolle Styringsutfordringen Her skal vi se på følgende problemstilling: Team Bodø KF i en særstilling i og med at de skal rapportere til både til styret og rådmannen. I hvilken grad skaper dette uklare ansvarsforhold? Som beskrevet, er dagens styrings og organiseringsmodell kompleks. Team Bodø KF har to rapporteringsveier, både til rådmannen og til bystyret, det eies av Bodø kommune og større saker må alltid forankres politisk. Flere viser til utfordringer med at Team Bodø KF både skal rapportere til eget styre og rådmannen, samt at både eget styre og bystyret legger føringer for hvordan Team Bodø skal arbeide. Dobbeltrapportering har fungert godt, men er krevende og avhenger av legitimitet og tillitt i tillegg til at det er person- og situasjonsavhengig. Kilde: intervju De strategiske diskusjonene omkring Team Bodø KFs rolle og utvikling fremstår som svakt forankret både i foretakets styre og i bystyret. På evaluator fremstår det som at Team Bodø KF har et stort handlingsrom til å definere egne satsningsområder og framtidsutsikter. Dette betyr ikke at det nødvendigvis er noe å utsette på de planene som er lagt; Team Bodø KF har lagt ned et grundig arbeid der de har inkludert ulike parter for å komme frem til de planene som i dag eksisterer. Men, dersom Team Bodø KF selv definerer innholdet i kommunens strategiske næringsplan, uten at dette er sterkt politisk forankret, kan resultatet bli en demokratisk utfordring. Hva er egentlig rollen til TB? Opplever ikke at der er noe eierstyring. Kilde: intervju Oppsummert: Team Bodø KFs styringsmodell skaper uklare ansvarsforhold, og det fremstår som uklart hvem som faktisk legger de politiske og strategiske føringene for foretaket. 18 Oxford Research AS

19 4.2 Organisering I spørreundersøkelsen ble påstanden; Team Bodø er hensiktsmessig organisert, fremsatt. Figuren nedenfor illustrer svarene blant de som oppgir god kjennskap til Team Bodø KF. Figur 5: Syn på organisering med resultatet. I kapittel 6.2 vil vi diskutere Team Bodø KFs relasjon til øvrige avdelinger i kommunen samt deres relasjon til næringsaktørene i regionen Intern organisering Team Bodø KF har i dag syv faste ansatte, hvorav en er daglig leder og en sekretær. Fordi de ansatte, og også daglig leder, i hovedsak arbeider med hver sine ulike prosjekter og områder, har det lett for at strategiske og organisatoriske saker faller litt igjennom. At daglig leder den siste perioden har vært veldig belastet med flybasesaken, har naturlig nok påvirket lederrollen og interne forhold. De ansatte poengterer at de trives godt, og at det er et spennende miljø å arbeide i, samtidig som evaluator oppfatter at det er rom for å forbedre interne prosesser for å styrke organisasjonen. Viktig at vi ikke blir syv enkeltsatellitter, vi trenger noe som limer oss sammen. Kilde: Oxford Research AS Figuren viser at 71 prosent av disse respondentene i stor grad er enige i at foretaket er hensiktsmessig organisert, mens 12 prosent er uenige. I intervjuene er det større uenighet omkring hvor hensiktsmessig organisasjonsmodellen faktisk er. Flere poengterer dog at det som oppleves ikke å fungere optimalt, like fullt kan ha bakgrunn i uklarheter rundt Team Bodøs rolle, snarere enn selve organisasjonsstrukturen. Det fremstår som at det er uklarheter omkring foretakets roller, spesielt med tanke på hvilke oppgaver de skal løse. Samtidig som foretakets kjerneoppgaver fremstår som relativt klare, er det flere som stiller spørsmålstegn ved hva Team Bodø egentlig skal jobbe med. Hvor bredt jobber de egentlig? Burde kanskje tenkt mer på spissing i enkeltsaker og ellers tenke mer allianser og samarbeid enn at de skal drive alt selv. Kilde: intervju Dette henger sammen med en uklar oppfattelse av hvem som styrer Team Bodø KF. De ulike aktørene i Team Bodø KFs omgivelser stiller ulike forventninger til foretaket, og er dermed i varierende grad tilfreds Presset ledelseskapasitet påvirker rom for refleksjon, når leder også skal være produsent svekkes lederrollen. Kilde: fokusgruppeintervju ansatte Team Bodø KF arbeider i stor grad som en prosjektorganisasjon. De ansatte arbeider med hver sine prosjekter der flere er tilknyttet sterke nettverk og aktører utenfor foretaket. Det overordnede inntrykket er at dette fungerer fint. Prosjektene Team Bodø KF arbeider med, er definert gjennom SNP og foretakets handlingsplan. Generelt er det derfor få som mener Team Bodø KF arbeider med prosjekter som faller utenfor dere arbeidsområde. Det er allikevel diskusjon omkring hvorvidt satsningsområdene og prosjektene faktisk definerer de oppgavene Team Bodø KF bør arbeide med. Evalueringen viser at interessentene stort sett er godt fornøyd med de ansatte i Team Bodø KF og deres innsats i prosjektene. De ansatte beskrives som hardtarbeidende og imøtekommende. Slik figuren under viser forbinder hele 92 prosent av respondentene som oppgir god kjennskap til foretaket at de i stor grad forbinder Team Bodø med kompetente rådgivere. Oxford Research AS 19

20 Figur 6: Kompetente ansatte dog ikke noe som per i dag fremstår som et problem eller en utfordring, men noe som i en tenkt setting kan bli en utfordring. Det vises blant annet til at Team Bodø KF arbeider med prosjekter der muligheten for ekstern finansiering setter rammer for prosjektene. På samme måte er det en styrke at Team Bodø KF arbeider prosjektbasert; de er uansett nødt til å trekke inn eksterne samarbeidspartnere i prosjektene. Dette styrker både kompetansen i prosjektene og samhandlingen i regionen og er noe som trekkes frem som positivt. Team Bodøs kompetanse består både av fag og en forståelse for politiske prosesser og roller, dette er viktig, og krever erfaring. Kilde: intervju Kilde: Oxford Research AS Samtidig pekes det på at måten foretaket er organisert, og hvordan deres arbeid hovedsakelig er knyttet til enkeltprosjekter gjør organisasjonen sårbar. De som arbeider i Team Bodø er som individer sterkt knyttet til prosjektene, og det fremstår som vanskelig for andre å ta over enkeltes oppgaver, dersom noe skulle skje. De er sårbare i den forstand at enkeltprosjekter er rettet mot enkeltpersoner. De blir sårbare som en egen enhet med få ansatte, både i forhold til økonomisk likviditet og sykdom blant ansatte. Kilde: ulike intervjuer Det er stor enighet om at foretaket har dyktige medarbeidere. Samtidig peker enkelte på utfordringer knyttet til at ansatte i et KF har samme sikkerhet rundt sine stillinger som ellers i kommunen. Samtidig som dette er viktig, og ikke noe man ønsker å endre på, kan det medføre at Team Bodø KF ikke alltid har mulighet til å benytte de best kvalifiserte til å drive sine prosjekter. Det blir også hevdet at de ansatte har solid kompetanse, men at det ikke nødvendigvis representerer en ønsket eller optimal kompetanseprofil. Hadde Team Bodø KF vært organisert som en kommunal virksomhet underlagt rådmannen, ville det i større grad vært rom for å omplassere ansatte dersom nye prosjekter optimalt sett hadde behov for en type kompetanse dagens ansatte ikke har. Dette er De ansatte setter pris på handlingsrommet dagens organisering åpner for. Å arbeide såpass selvstendig gir rom for effektive prosesser. Kilde: intervju ansatt De ansatte selv fremhever spesielt at følgende er styrker ved dagens organisering: Ubyråkratisk arbeid med utviklingsprosjekter, Fleksibilitet (Korte og raske beslutningsveier), Eksternt innrettet (Syr sammen prosjekter og koordinerer med andre etater), Nettverk i kommunen og næringslivet samtidig. Oppsummert: Det er tydelig at Team Bodø KFs medarbeidere oppfattes som kompetente og imøtekommende. Samtidig ser evaluator at foretaket er noe sårbart fordi mye av det arbeidet som gjøres, er sterkt knyttet til enkeltansatte. Det vil være vanskelig for andre å overta. Dette har bakgrunn i kompetanse og kjennskap til det enkelte prosjekt, men også fordi det i foretaket er få ansatte, noe som vanskeliggjør fleksibel ressursbruk, muligheten for å frigjøre tid hos de øvrige ansatte. Da også lederen i foretaket er sterkt knyttet til spesifikke prosjekter, vil det i perioder bli vanskelig å vedlikeholde ledelsesfunksjoner. Dette kan potensielt svekke Team Bodø KF som organisasjon, og det bør derfor prioriteres tilstrekkelige ressurser for å ivareta ledelsesfunksjonen. 20 Oxford Research AS

21 4.2.2 Oppsummerende De ansatte i Team Bodø KF besitter god kompetanse og gjør mye rett i sitt arbeid. Gitt de tross alt begrensede rammene, mener vi at Team Bodø KF må anses å ha en god intern organisasjon. Med bakgrunn i svakheter i eierstyringen, synes det imidlertid berettiget å stille spørsmål ved om Team Bodø KF arbeider med de riktige tingene, eller om det oppleves av viktige stakeholdere som om de arbeider med de rette tingene. Oxford Research AS 21

22 Kapittel 5. Leveranser og finansiering 5.1 Leveranser Her skal vi se på hvordan foretaket leverer: I følge årsberetningen for 2010 har Team Bodø gjennomført oppgaver over et bredt spekter. Årsberetningen lister opp følgende prosjekter og innhold: Bodøs rolle som fylkeshovedstad ble satt på kartet ifbm. Nordlandskonferansen i januar. Deretter har det vært arbeidet med oppfølging av konkrete tiltak, herunder besøksrunder, media og stedsutvikling, men mye arbeid gjenstår her. I Saltensamarbeidet (Partnerskap Salten) har Team Bodø vært engasjert innenfor både næringsutvikling og profilering/rekruttering, herunder utforming av strategi/handlingsplan og aktiv realisering av konkrete prosjekter rettet mot analyser, profilering, etablerere og unge bedrifter. Det er arbeidet med å posisjonere Bodø som lokaliseringssted for en fast internasjonal sikkerhetskonferanse, bl.a. knyttet til UDs nye sikkerhetspolitiske utvalg. Det er samarbeidet om gjennomføring av møteserien Sikkerhet i nord, og arbeidet med å fremme øvrige nasjonale/internasjonale konferanser/kongresser i Bodø. Det er arbeidet kontinuerlig med beredskap og posisjonering av Bodøs rolle i ulike fora og nettverk bl.a. ifm. revidering av fylkeskommunens nordområdestrategi og EUs nye regionalpolitikk. Internasjonalt arbeid har bestått av å følge opp samarbeidsavtalen med Nord-Norges Europakontor, Næringslivets EU-kontor, samt deltakelse i fylkeskommunens delegasjon til Kina i oktober. Innenfor Bodø i Vinden er det levert: Hvordan fungerer Team Bodø KF i forhold til å levere de ønskede tjenester i stort? Videreutvikling og spredning av profilmateriell, herunder nettsiden, ny film, m.v. Løpende profilering i bybildet, bl.a. flagg og bannere og utvikling av konsept for markedsføring på Bodø lufthavn Utforming og finansiering av to store nasjonale profileringskampanjer som kommer i 2011 Bidrag til og samarbeid om profilering på regionnivå (samarbeid Partnerskap Salten) Arbeid med framtidig forankring, organisering, finansiering og drift. Melodi Grand Prix delfinale fikk for femte gang en vellykket gjennomføring i regi av Team Bodø. I etterkant har det vært gitt bistand til andre større arrangementer, samt startet et arbeid for å finne nye arrangementer innenfor kultur/idrett som kan profilere Bodø. Nyskapingsprogrammet i2016 har fått økt oppmerksomhet i 2010, og er valgt ut til å representere Norge i konkurransen European Enterprise Awards 2011 innenfor entreprenørskapskultur. Det er arbeidet godt i nettverket innenfor fokusområdene entreprenørskap i utdanning (fra barnehage til universitet og med kobling skole-næringsliv), nyskaping i næringslivet (bl.a. gjennom innovasjonsseminar og satsingen Utviklingsprogram for unge bedrifter i Salten ), tiltak overfor innvandrere, samt ikke minst overfor etablerere. Ka du trur - temakveldene for gründere har så langt samlet over 1000 deltakere. Det er igangsatt revidering av handlingsplan fra og med Team Bodø har ivaretatt kommunens arbeid knyttet til lokalisering av nye kampfly. Herunder analyser og høringsuttalelser til prosessen så langt, samt informasjons- og påvirkningsarbeid til administrativt og politisk nivå. Innenfor Strategisk Utviklingsprogram Luftfart er det oppnådd resultater knyttet til: Virksomhetsutvikling; herunder utvikling av et bedriftsnettverk for underleverandører til luftfart. Det er oppnådd finansiering av flykjøp for Flyklubben, med betydning for pilotutdanning og det er arbeidet mot enkeltbedrifter innenfor luftfart. Det er lagt ned et betydelig arbeid for å lokalisere Barents Watch til Bodø, men regjeringen besluttet å legge dette til Tromsø/Vardø. 22 Oxford Research AS

23 Kompetanse; med opprettelsen av masterutdanning i luftfartsledelse på Universitetet i Nordland og innledende arbeid knyttet til mulig flygeleder- og pilotutdanning i Bodø. Videre nettverksbygging mellom bodømiljøet og øvrige kompetansesenter både innenlands, i Sverige og Frankrike. Bodø som møteplass og visningssted; med bistand til Norsk Luftfartsmuseums TV-satsing, Luftsportens dag, ATM-forum og promotering av luftfartsmiljøet generelt. Videreutvikling av Bodø lufthavn; med fokus på direkte flyruter (ruteutviklingsfondet), frakt av sjømat og bistand til arbeidet med lokalisering av nye kampfly. Innenfor reiseliv er kommunens bidrag til Visit Bodø avklart gjennom bystyresak. Det er arbeidet med reisemålsutvikling i Saltstraumen og stedsutvikling i Bodø (bl.a. i samarbeid med Byplan). Det er gitt bidrag til en rekke enkeltaktører og tiltak, herunder cruiseprosjekt, Rønvikfjellet, Pelleland, camping, cafedialog Kjerringøy m.m. Innenfor marin sektor har det vært en positiv utvikling knyttet til virksomhetsutvikling på Burøya, Valen og Rønvikleira, samt forskningsaktiviteten i Mørkvedbukta med nytt laboratorium. Det er bidratt til infrastruktur (kai, vann, tomteløsninger, etc.) og arbeidet med særskilte problemstillinger knyttet til funn av tungmetaller i krabbe, bruk av Skjerstadfjorden og marin satsing i Mørkvedbukta. Det er gjennomført tiltak for profilering og utvikling av marin sektor i Bodø, bl.a. gjennom drift av Marint forum, informasjonsspredning og studietur til sjømatmessa i Brussel. Innenfor transport og logistikk er det gjennomført en regional transportkonferanse og generell profilering i samarbeid med Bodø næringsforum. Videre er det gitt bistand eller gjort oppfølging ifm. enkeltprosjekter som fergeforbindelsen Vestfjorden, Kjernfjellet og containerbåtrute nordover. Bodø er i en utfordrende situasjon, hvor byens posisjon i stor grad avhenger av at planlagte investering i ny infrastruktur gjennomføres. Innenfor området bymessig infrastruktur har Team Bodø først og fremst deltatt i arbeidet med Byen og havna, hvor det nå foreligger konkrete areal- og utbyggingsplaner på en rekke områder. Når det gjelder næringsarealer, er det spilt inn behov for realisering av Rønvikjordene og Mørkved sør. Situasjonen for næringsarealer i Bodø er fortsatt ikke tilfredsstillende, og settes på kartet i Den generelle etablererservicen til Team Bodø kan vise til 75 etablerere/prosjekter som har fått rådgiving, 6 med kontor i Rugekassen og startstipend til 14 prosjekter. I løpet av 2010 er DA Bodø omorganisert og har fått en ny handlingsplan, som Team Bodø har deltatt aktivt i utformingen av. Det er igangsatt et arbeid med rullering av Strategisk næringsplan for Bodø. Dette vil bli sluttført tidlig i 2011 og gi retning for Team Bodøs videre arbeid Måloppnåelse - leveranser I årsberetningen heter det at rundt regnet 69 prosent av kapasiteten er brukt på prosjekter definert i Strategisk næringsplan, 12 prosent benyttes til bedrifts- og etablererservice, mens 19 prosent omhandler rollen som kommunal fagetat for næringssaker. Figur 7: Leveranseområder Kulturnæringer har fått fokus gjennom et eget forprosjekt med kartlegging av omfang, potensial og utfordringer. Konkrete tiltak utformes og planlegges fulgt opp i Petroleumsnæringa har hatt sterkt fokus, bl.a. med utvikling av en petrostrategi for Bodø som også Salten har tiltrådt. Team Bodø er aktiv deltaker i relevante nettverk og utvalg for å fange opp signaler og posisjonere Bodø og regionen. Det er igangsatt oppfølging av petrostrategien. Kilde: Oxford Research AS Oversikten viser at Team Bodø har arbeidet over et meget bredt spekter av oppgaver som dekker de områdene som vedtektene foreskriver at Team Bodø skal arbeide innen; SNP, bedrifts- og etablererser- Oxford Research AS 23