Saksframlegg. Prosjektet prioriterer arbeidet i tråd med tiltakene som er beskrevet i pkt 4 i saksframlegget.

Transkript

1 Saksframlegg SYKEFRAVÆR Arkivsaksnr.: 09/48920 ::: Sett inn innstillingen under denne linja Forslag til innstilling: Trondheim kommunes innsats for å utvikle gode arbeidsmiljøer og redusere sykefraværet vil fra 2010 organiseres under prosjektorganisasjonen Langtidsfrisk Trondheim. Prosjektet prioriterer arbeidet i tråd med tiltakene som er beskrevet i pkt 4 i saksframlegget. ::: Sett inn innstillingen over denne linja Saksfremlegg - arkivsak 09/

2 ... Sett inn saksutredningen under denne linja Saksutredning: Bakgrunn: I møte gjorde administrasjonsutvalget følgende vedtak: 1. Administrasjonsutvalget tar sykefraværsrapport 1.kvartal 2009 til orientering. 2. Administrasjonsutvalget ber rådmannen komme tilbake med en sak om ytterligere tiltak for å redusere sykefraværet 0. Sammendrag Sykefraværsproblematikken er et komplisert og komplekst fagområde hvor det er vanskelig å finne virkemidler hvor en ser en klar sammenheng mellom tiltak og virkning. I denne saken betraktes sykefravær som et symptom på mange komplekse sammenhenger og årsaker i samspillet mellom faktorer som samfunnskultur (nasjonalt og lokalt), rikdommens dilemma, organisasjonskultur, ledelse, helse/uhelse, sikkerhet på jobb, livsstil, etikk, verdier, holdninger med mer. Den overordnede strategien nå er å styre innsatsen mer målrettet mot det helsefremmende, forebyggende og reagerende arbeidet. Sentralt i saken står helsebegrepet, dvs. hvordan helse defineres som en subjektiv opplevelse av velvære, trivsel og mening med livet. Helsefremmende arbeidsplasser og et helsefremmende liv bringes inn for å forstå mer om hvilket ansvar og plikter som hviler på partene i arbeidslivet, arbeidsgiveren og arbeidstakeren. Arbeidsgivers plikt er å tilby arbeidstakerne et arbeidsliv som bygger helse på jobb. Arbeidstakers plikt er å leve et helt liv som bygger helse på jobb og utenfor jobb. Spørsmålet om arbeidstakerens plikt til å bygge helse utenom jobb, er kontroversielt men likevel en aktuell problemstilling i vår tid. Svarene på sykefraværsproblematikken ligger innenfor disse partenes plikter og ansvar uten at dette forenkler verken problemstillingene eller svarene. Helsefremmende arbeidsplasser Det er mange faktorer som skaper helsefremmende arbeidsplasser alt fra de psykososiale forholdene, arbeidets organisering, sikkerhet, rett og god nok kompetanse på alle områder, fysiske forhold, ergonomi, holdninger, handlinger, ledelse og den enkelte medarbeider. Forebyggende arbeid Et godt forebyggende arbeid bygger på erfaringer, kunnskaper og ferdigheter om hva som gir helse på jobb slike at både de langsomme og plutselige ulykkene unngås. Det handler om å gjøre gode risikoanalyser som vurderer mulige negative konsekvenser hvor tiltakene reduserer sannsynligheten av at de inntreffer og grad av alvorlighet om uønskede hendelser likevel skulle skje. Reagerende arbeid Reagerende arbeid er den innsatsen som gjøres etter at uønskede hendelser har skjedd. Det kan være lukking av avvik, oppretting av feil og oppfølging av langtidssykemeldte medarbeidere. Trondheim kommune har jobbet godt og aktivt med arbeidsmiljø og sykefravær i mange år. Nå reorganiseres arbeidet for å sikre bedre styring og koordinering. Innsatsen blir mer strategisk i forhold til det forebyggende og reagerende arbeidet, samt at det helsefremmende perspektivet blir fundamentet for en langsiktig strategi. Langtidsfrisk Trondheim lanseres som en faglig og verdimessig overbygning. Saksfremlegg - arkivsak 09/

3 1. Innledning Helse er subjektivt; helse er en opplevelse. Helse er en opplevelse av velvære, en tilstand hvor man finner mening med livet og hvor livet er i balanse. Helse i arbeidslivet er på samme måte en tilstand av velvære. Man har en arbeidsevne som hvis den utnyttes gir arbeidet og livet mening. Man trives med tilværelsen og seg selv. Langtidsfrisk Johnny Johnsson, Anders Lugn, Birger Rexnes; Rådmannen velger å legge denne definisjonen av helse som basis for drøfting og forståelse av de komplekse problemstillingene omkring fravær og nærvær. Trondheim kommunes overordnede målsetting er helsefremmende arbeidsplasser hvor ledere og medarbeidere styrker helsen på jobb. Et helsefremmende liv er en situasjon hvor du i og utenfor jobb lever slik at du opplever god helse og sjelden har behov for å helbredes. Mennesker med funksjonsbegrensninger eller kroniske lidelser kan ha like god helse som funksjonsfriske. En indikator på normal god helse er et sykefravær på mellom 0 og 4 prosent. Trondheim kommunes innsats for å utvikle gode arbeidsmiljøer og redusere sykefraværet vil fra 2010 organiseres under prosjektorganisasjonen Langtidsfrisk Trondheim. Målsettingen nå er å samle organisasjonen til et godt koordinert og styrt nettverk som skaper en drivkraft og varig atferds-, system og holdningsendring i hele organisasjonen. Trondheim kommune skal oppfattes som en god, tydelig og ansvarlig arbeidsgiver når det gjelder arbeidsmiljø. Det innebærer sterk styring, forsknings- og erfaringsbasert innsats, frigjøring av tilgjengelig kompetanse og ressurser samt å bygge systemer og retningslinjer som støtter opp om det kvalitative arbeidet som må være generelt og strategisk innrettet mot de tjenesteområdene og enheter med et potensial til forbedring. Et viktig langsiktig og strategisk grep er å jobbe mot helsefremmende organisasjonskulturer, hvor ledere og medarbeidere dannes gjennom kunnskaper, ferdigheter og holdninger om hva som skaper helse på og utenfor jobb. 1.1 Helsefremmende arbeidsplasser - et spørsmål om dannelse og danning? Det moderne, helhetlige dannelsesbegrepet står for menneskenes livslange utviklingsprosess, hvor de utvider sine åndelige, kulturelle og praktiske ferdigheter og sin personlige og sosiale kompetanse. Ifølge filosofen Ellen Key er dannelsen det vi sitter igjen med etter at vi har glemt det vi har lært. Denne formuleringen kan forstås slik: Den kunnskapen vi har tilegnet oss, blir internalisert på en slik måte at vi ikke lenger trenger å huske den bevisst. Saksfremlegg - arkivsak 09/

4 Dannelse brukt som begrep i denne saken, handler om utvikling av felles etisk baserte holdninger, dugnadsånd, samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstakersiden om felles mål/ansvar/plikter, sosiale kjøreregler som hjelper medarbeiderne og fellesskapet i å skape gode arbeidsmiljøer - og helse i og utenfor jobb. Sosialisering og dannelse skjer i alle arbeidsmiljøer og et relevant spørsmål er hvordan og hvor sterkt ledelsen skal påvirke og sette verdimessige rammer for dannelsen. Verdibasert og relasjonell ledelse er et tema som berøres senere i denne saken. 1.2 Tillitsprosjektet i Mandal Tillitsprosjektet i Mandal har blitt godt kjent gjennom media fordi kommunen kan vise til gode resultater, blant annet når det gjelder sykefravær. Tillitsprosjektets mest kjente tiltak er 365 egenmeldinger, dvs. medarbeidernes mulighet til alltid å bruke egenmelding ved sykdom ikke sykemelding fra lege. Mandal har jobbet godt siden 2003 med et eget nærværsprosjekt, og fikk tidlig en kraftig reduksjon i sykefraværet. I 2008 var fraværet nede i 5,9 %. Tillitsprosjektet har vart i snart 18 mnd., men så langt i 2009 har sykefraværet steget opp til over 7 %. Kommunens foreløpige forklaring på en uventet stigning, er at tidligere underrapportering nå er borte og at økningen kan skyldes naturlige svingninger. Rådmannen i Mandal kommune sier at suksessfaktorene i nærværs- og tillitsprosjektet er et godt ansvarlig samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstakersiden, rådmannens tette oppfølging av enhetene, måling av resultater og åpenhet (balansert målstyring), medvirkning, tillit, ansvar og ansvarlighet. Mandal har som målsetting å bli definert som en langtidsfrisk kommune og enhetene som langtidsfriske enheter. Kriteriene som de har satt for denne definisjonen er at 20 % av medarbeiderne med mer enn tre års tilsetting har vært uten sykefravær de siste to år. 2. Roller og ansvar i arbeidslivet For å orientere seg målrettet mot helsefremmende arbeidsplasser, er det nødvendig å definere og klargjøre ansvar, rettigheter og plikter i arbeidslivet. Arbeidsmiljøloven fra 1975 har endret seg mye (siste endring i 2009), og er i dag relativt tydelig på arbeidsgivers og arbeidstakers ansvar i forhold til rettigheter og plikter. La oss se nærmere på pliktene Arbeidsgivers plikter Arbeidsgiver skal sørge for at bestemmelsene gitt i og i medhold av denne lov blir overholdt Arbeidstakers medvirkningsplikt Arbeidstaker skal medvirke ved utforming, gjennomføring og oppfølging av virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid. Arbeidstaker skal delta i det organiserte verne- og miljøarbeidet i virksomheten og skal aktivt medvirke ved gjennomføring av de tiltak som blir satt i verk for å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø. Hvordan kan arbeidsgivers plikter forstås? Arbeidsgiver i en kommune er politiske og administrative nivå. Myndighet og ansvar reguleres gjennom et delegasjonsreglement, men i en hierarkisk oppbygd organisasjon hviler plikten i forhold til loven på pyramidens topp altså sentralt politisk og administrativt nivå. Alle som utøver en arbeidsgiverrolle i Trondheim kommune har ulik myndighet og ansvar for å ivareta lovens bestemmelser i henhold til delegasjonsreglementet. Et underordnet nivå står til ansvar overfor et Saksfremlegg - arkivsak 09/

5 overordnet. 2.1 For politisk nivå. Politisk nivå skal fatte beslutninger som ikke bryter med arbeidsmiljøloven. Rådmannens ansvar er å gi politisk nivå et godt og riktig beslutningsgrunnlag i alle saker også i forhold til arbeidsmiljøloven, og står ansvarlig overfor politisk nivå. Samtidig har politisk nivå et selvstendig ansvar til å ta beslutninger i et arbeidsmiljøperspektiv. 2.2 Rådmannen Rådmannen skal være en garantist for at politisk nivå får et godt og riktig beslutningsgrunnlag, og har et overordnet og juridiske ansvar for at ledelsen i hele organisasjonen samlet sett ivaretar alle plikter og ansvar kommunen har som arbeidsgiver. Rådmannens rolle og funksjon er strategisk i planlegging, tenkning og utvikling av kommunen som arbeidsgiver slik at det skjer en positiv utvikling av helsefremmende arbeidsplasser, i forkant av og samtidig som omgivelsene og kommunen endrer seg. 2.3 Enhetsleder Enhetsleder er delegert den operative ledelsen av tjenestene og hovedtyngden av ansatte, og står ansvarlig overfor rådmannen - at lovens bestemmelser overholdes. I det ligger også et ansvar for at arbeidstakerne gjøres i stand til å ivareta sine plikter. Dette innebærer at arbeidsgiver både legger til rette for medvirkning og krever medvirkning fra arbeidstakerne i alle forhold som bidrar til å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø. Enhetsleder inngår en juridisk og moralsk arbeidskontrakt med den enkelte arbeidstaker, og skal ivareta sine plikter for å skape balanse i bytterforholdet mellom arbeidsgivers bidrag (lønn, arbeidsmiljø, fagutvikling med mer) og arbeidstakers innsats (arbeid, medvirkning, kompetanse, arbeidsmiljø med mer). 2.4 Arbeidstakerne Arbeidstakerne har en selvstendig plikt i å medvirke til å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø. Hvordan kan denne plikten forstås? Loven er gjennomgående en beskyttelse av arbeidstaker, og arbeidstakers plikter må derfor klargjøres. Hvis vi deler arbeidstakers liv i to består det av tiden på jobb og tiden utenfor jobb. I forhold til helse er disse delene selvsagt tett sammenvevd. Svekkes helsen på grunn av arbeidet så har det stor betydning for arbeidet, fritiden og livskvaliteten. Svekkes helsen på fritiden så har også det betydning for arbeidet, arbeidsmiljøet og den enkeltes livskvalitet. Fordi livet er et hele, styrkes eller svekkes helsen både på jobb og utenfor jobb. Dersom du har en livsstil som påvirker jobben negativt - jobber feil, mestrer ikke jobben godt nok fysisk eller mentalt, jobber lite effektivt, behandler kolleger og brukere dårlig osv., kan det stilles spørsmål ved om du som ansatt, faktisk ivaretar dine plikter i forhold til arbeidsmiljøloven. Spørsmålet om arbeidstakers plikt til å ha en livsstil som er forenelig med arbeidet og arbeidsmiljøet, er aktuelt - men kontroversielt. Dette oppfattes mindre kontroversielt når det gjelder rus enn annen livsstilsproblematikk som kosthold, trening, røyking, spill med mer. Livsstil handler også om holdninger til jobb, om arbeidsmoral, engasjement for eget og enhetens arbeid, faglig og sosial medvirkning, individuelt og kollektivt ansvar. Å inngå en arbeidskontrakt med en Saksfremlegg - arkivsak 09/

6 arbeidsgiver er en juridisk og moralsk forpliktelse til å skape balanse i bytteforholdet mellom bidrag og lønn. 2.5 Arbeidsgivers samfunnsansvar Den nordiske velferdsmodellen har skapt begrepet rikdommenes dilemma. Norge blir ofte kåret som et av de beste land å bo og arbeide i. På den ene siden er levestandard og levealder høy og stigende, helsevesenet har blitt stadig mer spesialisert og utviklet og velferdsordningen i samfunn og arbeidsliv mange og gode. På den annen side har vi økende livsstilsproblematikk, en høy andel trygdede og arbeidsuføre og et sykefravær som ligger mye høyere enn hva normalt god helse skulle tilsi. Dette oppfattes av mange som et paradoks. Trondheim kommune har et velferds- og samfunnsansvar i tillegg til arbeidsgiveransvaret. Kommunens ca medarbeidere er både tilbydere og mottakere av velferdstjenester i ulike faser av livet, og det vil være en god måte å ivareta samfunnsansvaret på ved å påvirke medarbeiderne til å leve et helt og helsefremmende liv både i jobb og utenfor jobb. Hvis medarbeidere får gode vilkår for å utvikle forståelser og holdninger til det som oppfattes som sunn livsstil vil det ikke bare ha betydning for kommunen som arbeidsgiver, men også som sentral strategisk aktør i samfunnsutviklingen og i forhold til eldrebølgen som kommer. Et strategisk grep som kommunen kan ta, er å forsterke en verdibasert ledelse - for på en positiv måte å påvirke medarbeidernes helse. Trondheim kommune som arbeidsgiver, må framover satse på ulike målrettede tiltak. Disse må i sum bidra til å fremme god helse for flest mulig medarbeidere gjennom helsefremmende arbeidsplasser og en helsefremmende organisasjonskultur. 3. Helsefremmende arbeidsplasser Helse og uhelse er subjektive opplevelser. Slik sett er det vanskelig å definere hva som er helsefremmende arbeidsplasser fordi det er individuelt og preget av holdninger og forventninger i sosialt samspill. Helse og uhelse handler også om et helt liv i og utenfor jobb. Slik sett må et helsefremmende liv, ideelt sett, spille sammen med helsefremmende arbeidsplasser. I en teoretisk modell inndeles nærvær og fraværsforståelsen i kategoriene helsefremmende, forebyggende og reagerende. Helsefremmende er alle de faktorer som gjør at helsa til medarbeidere og ledere styrkes på jobb. Forebyggende betyr å vurdere risiko for uhelse på jobb, og iverksette tiltak som reduserer sannsynligheten for uønskede hendelser og alvorlighetsgraden av dem dersom de skulle inntre. Reagerende innebærer å rette opp uønskede resultater, følge opp sykemeldte, lukke avvik med mer. Strategiene og tiltakene i kommunen innrettes innenfor rammen av denne forståelsen: Helsefremmende (grønn) Forebyggende (gul) Reagerende (rød) Skape helse på jobb Hindre uhelse på jobb Lukking av avvik eller forhold på arbeidsplassen Saksfremlegg - arkivsak 09/

7 Helsefremmende (grønn) Forebyggende (gul) Reagerende (rød) Godt sosialt klima Humor Kompetanse og mestring Arbeidet oppleves som viktig verdifullt betydningsfullt interessant berikende Mestringstro Tydelig og inkluderende ledelse Medvirkende kultur Risikovurderinger Verne og sikkerhetstiltak Verne og sikkerhetskultur Systematisk HMS-arbeid Forebyggende kompetanse i HMS Tiltak og systemer som fanger opp medarbeidere som står i fare for å bli syke Ansatte tar kollektivt og individuelt ansvar Osv som bidrar til uhelse Oppfølging av sykemeldte (prosedyrer, rutiner og atferd) Fraværsrutiner Forbedring av arbeidets organisering Konflikthåndtering Intern og yrkesrettet attføring Ansatte tar aktivt ansvar for egen helse Osv Ansatte tar kollektiv og individuelt ansvar Osv Arbeidsgiveransvar Arbeidsgiveransvar Arbeidsgiveransvar Arbeidstakeransvar Arbeidstakeransvar Arbeidstakeransvar 3.1 Om ledelse Mye forskning peker på at ledelse er en vesentlig faktor for arbeidsmiljøet og sykefraværet. Det ser ut som om ledere med god relasjonell, verdibasert og fysisk kontakt med sine medarbeidere, skaper en sterkere nærværskultur enn ledere som holder fysisk og mental avstand den mer administrative lederen. Om vi ser bort fra personlige egenskaper, kan dette forklares med ulike vilkår for ledelse og/eller at relasjonelle ledere skaffer seg vilkår. Vilkår for ledelse kan forstås som handlingsrom, tid, antall ansatte, økonomi, arbeidstidsordninger, turnus/skiftordninger med mer. I Trondheim har det gjennomsnittlige antallet medarbeidere pr enhetsleder økt med nesten 90 % det siste ti-året fra ca 29 i 2000 til ca 55 i I samme periode har det vært en avvikling av mellomlederstillinger. Dette er en generell utvikling både i privat og offentlig sektor. Det mest sikre en kan si om dette, er at noen av vilkårene for ledelse har endret seg. Samtidig viser det seg at store virksomheter kan ledes bedre enn små og visa versa. Dette handler om at ledelse og vilkår for ledelse er komplekst og sammensatt hvor viktige faktorer er arbeidets organisering, tjenestens egenart, personlige egenskaper, organisasjonskulturer og kompetanse. Rådmannens kjennskap til- og erfaringer med sine enhetsledere er at Trondheim kommune gjennomgående har et profesjonelt og dyktig korps av ledere. Vilkårene for ledelse er imidlertid svært forskjellige. Samtidig er det ofte slik at når antall ansatte pr leder stiger, øker behovet for en sterkere regel- og prosedyrestyring - og relasjonell og verdibasert ledelse tones ned. Behovet for styring og kontroll er det samme, men metodene for å ivareta styrings- og kontrollfunksjonene endres. En god tilnærming i forhold til vilkår for ledelse, er å se på virksomhetens egenart og hvordan ledelse kan organiseres innenfor vilkårenes rammer. Virksomheter som har et døgnkontinuerlig tjenestetilbud med medarbeidere i turnus dag, natt og helg, har andre vilkår for ledelse enn virksomheter med tjenester kun på dagtid og hverdager (skole/barnehage/forvalting med mer). Virksomheter som yter tjenester i private hjem eller jobber alene/i team borte fra hovedbasen (hjemmetjenesten, renhold oa) har andre vilkår enn for eksempel sykehjem. Antall medarbeidere pr enhetsleder må vurderes i lys av slike forhold. Det vil være betraktelig enklere å bygge felles og ønsket kultur og identitet i enheter som arbeider sammen med mange Saksfremlegg - arkivsak 09/

8 møte og samhandlingspunkter. Hvordan kan ledelse forstås? Ledelse beskrives med mange begreper og forståelser. Vi snakker om administrativ ledelse, strategisk ledelse, relasjonell ledelse, verdibasert ledelse, formell og uformell ledelse med mer. Når det gjelder formell ledelse, er prinsippene rimelig entydige. Ledelse utøves innenfor tydelige og avklarte ansvarsområder med beslutningsmyndighet. Ledere er ansvarlige og står ansvarlige for virksomheten mål, resultater og produksjon. Ledelse kan også delegeres. Da må den delegerte ledelsens handlingsrom, myndighetsområde og ansvar være tydelig og avklart. God ledelse må søke etter en balanse mellom nærhet/påvirkning/motivasjon/kontroll/styring og medarbeidernes frihet/autonomi/fagutøvelse/selvledelse. God ledelse forutsetter vilkår og muligheter til å bygge og påvirke utviklingen av en god virksomhetskultur og godt arbeidsmiljø i alle dets fasetter. Når ledelse delegeres til mellomledere, må det være avklart for alle i organisasjonen hvilke oppgaver, handlingsrom, myndighet og ansvar mellomlederne har. Når ledelse er delegert, må ledelsen som helhet virke sammen og ledes som et team, en organisme. Dette innebærer at de som utøver ledelse, leder med samme ånd, mål, verdier og regler slik at de sammen og i sum bygger gode og helsefremmende arbeidsmiljøer. En enhetsleder i vårt system kan ikke delegere sitt enhetslederansvar til andre, men oppgaver og myndighet kan delegeres og ansvarliggjøres. Verdibasert ledelse et strategisk valg i vår tid? Avviket mellom et sykefravær for normalt god helse (0-4 %) og det reelle fraværet i Trondheim kommune er stort. Hvis noe av dette avviket kan forklares normativt dvs. holdninger til livsstil, arbeid og samfunn i og utenfor jobb kan det strategiske grepet være å forsterke den verdibaserte ledelse. Det er en tydelig og normativ ledelse som bringer holdninger (uttrykte verdier/etikk) og handling (praksis) sammen til refleksjon og læring, i en kontinuerlig prosess. Slike prosesser må være kontinuerlige, og krever særskilt lederkompetanse og tid til mellommenneskelig/relasjonelt samspill. Derfor må en se nærmere på hvilke vilkår som må til for å få dette til, og hvilken kompetanse som kreves av de som skal lede slike prosesser. 3.2 Om helse, miljø og sikkerhet Når en ser på de store diagnosegruppene hos langtidssyke medarbeidere muskel/skjelett-lidelser og psykiske lidelser, kan en sannsynligvis redusere dette fraværet gjennom å forbedre HMS systemene og styrke sikkerhetskulturen. En god sikkerhetskultur preges av kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger til seg selv og hva du aksepterer av andre. Hvor inderlig vel kan du tåle at en kollega ikke bruker verneutstyr? Mye av sykefraværet kan skyldes de langsomme ulykkene, uheldige og unødvendige belastninger over svært lang tid. Vi tåler å løfte feil eller stå i vanskelige psykisk belastende saker av og til, men den langsomme ulykken kommer ikke på grunn av enkelthendelser. Slike ulykker kommer gradvis og umerkelig enten du jobber på tastatur, steller barn i barnehagen, har en psykisk belastende jobb eller jobber med renhold. Virksomheter med stor risiko for plutselige ulykker, har ofte en høy og streng sikkerhetskultur og systemer som skal hindre at ulykker skjer. I Trondheim kommune har vi virksomheter hvor det både kan skje plutselige ulykker på teknisk sektor, men også i forhold til vold og skader påført av brukere. Likevel er det sannsynlig at de fleste ulykkene kommer innen kategorien langsomme. Det er nødvendig å øke kompetansen og systematikken i risikovurdering av arbeidsmiljøene, slik at ulykker unngås. Risikofaktorer må identifiseres, og det må jobbes med å redusere sannsynligheten for at uønskede hendelser skjer og alvorligheten av dem om de likevel skulle skje. Samtidig er det viktig at nødvendige Saksfremlegg - arkivsak 09/

9 hjelpemidler og verneutstyr anskaffes og brukes riktig, samt at ansatte utvikler høy kompetanse i å ta vare på egen kropp og helse både i og utenfor jobb. Både i helse/velferd og barnehager vil riktig forflytning av brukere kunne redusere fremtidige helseplager for ansatte. Saksfremlegg - arkivsak 09/

10 3. LANGTIDSFRISK - Trondheim Trondheim kommune har over år jobbet aktivt med arbeidsmiljøtiltak og nærværs- og sykefraværstiltak. I hovedsak har innsatsen vært rettet mot det forebyggende og det reagerende (oppfølging) området. Det er skapt mange gode resultater, men det er vanskelig å ha en klar formening om-, hva- og i hvilken grad innsatsen har hatt betydning for sykefraværet. Tiltakene har vært både generelle, dvs. rettet mot hele organisasjonen og spesielle, dvs. rettet mot tjenesteområder og enkeltenheter. En mulig svakhet i innsatsen er knyttet til kommunens størrelse - slik at en ikke godt nok måte har klart å få de ulike tiltakene til å virke sammen. Det har manglet et sterkt koordinerende og styrende ledd med forankring i ledelsen på alle nivåer. Målsettingen nå er å samle organisasjonen til et godt koordinert og styrt nettverk som skaper en drivkraft og varig atferds-, system og holdningsendring i hele organisasjonen. Trondheim kommune skal oppfattes som en god, tydelig og ansvarlig arbeidsgiver når det gjelder arbeidsmiljø. Det innebærer sterk styring, forsknings- og erfaringsbasert innsats, frigjøring av tilgjengelig kompetanse og ressurser samt å bygge systemer og retningslinjer som støtter opp om det kvalitative arbeidet som må være generelt og strategisk innrettet mot de tjenesteområder og enheter med et potensial til forbedring. 3.1 Strategier Arbeidsmiljøutvikling og sykefraværsarbeid er et komplisert og komplekst område. Derfor må innsatsen være strategisk og målrettet ut fra den kunnskapen vi har. Når innsatsen er strategisk betyr dette at generelle tiltak, rutiner og prosedyrer ligger som et fundament for hele kommunen, og at det iverksettes en særlig innsats mot noen områder i forhold til diagnoser for langtidsfravær og tjenesteområder med høyt fravær. I tillegg spisses innsatsen i form av hjelp, bistand, styring og støtte mot enheter som har hatt et særlig høyt fravær over tid. Partene i arbeidslivet har tatt mål av seg å framforhandle en ny IA avtale innen Hvilke endringer som kommer, er derfor foreløpig uavklart. Når IA avtalen er klar, vil Trondheim kommune tilpasse sine strategier og tiltak til ny avtale. Rådmannen er i dialog med NAV Arbeidslivssenteret om et tettere samarbeid om det helsefremmende og forebyggende arbeidet. NAV ser behov for å delta sterkere i et strategisk samarbeid, og rådmannen inviterer derfor Arbeidslivssenteret med i Langtidsfrisk Trondheim Generelle strategier AMG på enhetene blir fortsatt enhetsleders viktigste forum og virkemiddel for arbeidsmiljøutvikling. NAV s tilretteleggingstilskudd utnyttes optimalt av enhetene. Ansatte som står i fare for å bli langtidssykemeldte ivaretas slik at sykefravær unngås eller reduseres (tilrettelegging av arbeid, tilbud om trening, kosthold, røykeslutt og vikarbruk før sykdom med mer). Utvikle et tett samarbeid med fastlegene i Trondheim for å forbedre tilrettelegging av arbeidssituasjonen for sykemeldte for å komme raskere tilbake i jobb (avventende sykemeldinger, graderte sykemeldinger og kortere sykemeldingsperioder). Prioritere tettere oppfølging av langtidssyke uten alvorlig sykdom som til tross for oppfølging og tilrettelegging, går inn i nye sykefraværsforløp. Saksfremlegg - arkivsak 09/

11 Det utvikles en sterkere verdibasert ledelse som har som mål å bygge virksomhetskulturer hvor den enkelte ansattes holdning til et helsefremmende liv på jobb og utenfor jobb dannes. Forsterke det forebyggende holdningsarbeidet mot uheldig bruk av rusmidler og spill (systematisk AKAN-arbeid). Trondheim kommune initierer til mer storbyforskning om arbeidsmiljø og sykefravær. Trondheim kommune deltar i Mandal kommunes referansegruppe Tillitsprosjektet, og vil vurdere å bruke virkemidler som Mandal kommune og Agderforskning kan dokumentere som helse og nærværsfremmende. Etablere et HMS system i ERV som kvalitetssikrer og forenkler arbeidet, samt gir kontinuerlig styringsinformasjon eks. avviksstatistikk Strategisk i forhold til belønningssystemer Den viktigste arbeidsmiljøsatsingen skjer på den enkelte enhet det er her nærværet og fraværet er. Kommunens helhetlige innsats er å påvirke, støtte opp om og hjelpe til med drift, implementering og utvikling på enhetsnivå når det gjelder det helsefremmende, forebyggende og reagerende arbeidet. Mandal kommune gjennomfører medarbeiderundersøkelser hvert år med en deltakelse mellom 80 og 90 %. Et av spørsmålene i undersøkelsen er om du oppfatter sykefravær som problematisk. Svært få gjør det, overraskende nok. Dette kan skyldes at mange føler at sykefraværet ikke i stor nok grad går ut over dem selv, jobben eller brukerne. Dessuten kan sykefravær ofte forklares i at kolleger eller en selv faktisk er syk. Konsekvensene av sykefravær kan beskrives som produksjonstap (ingen økonomisk konsekvens, men redusert kvalitet/kvantitet), vikarinnleie (økonomisk konsekvens), økt belastning for de som er på jobb (særlig når vikarinnleie ikke benyttes) og leders og andres tid/belastning i oppfølging av sykemeldte og vikarinnleie. Dersom disse konsekvensene i sum ikke oppfattes som veldig problematiske eller som en håndterbar normalsituasjon, kan dette føre til at en på enhetene ikke prioriterer arbeidsmiljøarbeidet høyt nok. Sykefravær oppleves som mer problematisk jo høyere opp en kommer i hierarkiet. Politikere og kommuneledelse oppfatter sykefravær som problematisk ut fra omfang, en mulig indikator på et ikke godt nok arbeidsmiljø og, ikke minst, som et uønsket produksjonstap og økonomisk problem. På regjeringsnivå er det i budsjettprosessene helt klart også et økonomisk problem i og med at det her den store regningen skal finansieres. Derfor kommer det nå signaler om at en ny IA-avtale kan en av flere løsninger være å la arbeidsgiver ta en større del av kostnadene som et insitament for å redusere sykefraværet. Trondheim kommunes portefølje av tiltak og innsats for å redusere sykefraværet innrettes mot enhetene som støtteordninger, opplæring, arbeidsmiljøutviklingsprosesser, regler, rutiner, krav og forventninger som skal påvirke mot endring. Hvorfor slår ikke innsatsen til i særlig stor nok grad inn i de interne kulturene og den enkelte ansatt? Dersom ansatte i Trondheim kommune opplever sykefraværet på egen enhet som lite problematisk for en selv, enheten og brukerne, kan nok sykefraværsspørsmålet bli underordnet mange andre og viktig problemstillinger som må løses - daglig. Er insitamentsordninger og belønningssystemer veien å gå? Et insitament kan være risiko for straff/negativ konsekvens. Men et insitament kan også være en belønning, og ofte fungerer belønning sterkere enn straff. Saksfremlegg - arkivsak 09/

12 Det man måler, det skjer. Det man belønner, det skjer. Hvis det skjer noe utover det, skyldes det ofte andre drivkrefter, avhengig av individer og sammenheng. (Langtidsfrisk 2006) En strategi er å belønne enheter og ansatte som aktivt gjør noe for å forbedre arbeidsmiljøet og som oppnår resultater. Den årlige Arbeidsmiljøprisen er en slik belønning, men dette er et insitament som kommer sjelden og aldri for de fleste. Belønninger bør ha en attraktiv symbolsk eller konkret verdi som må gis når resultater kan dokumenteres. Hvilke insitamenter kan etableres for å gi sykefravær større oppmerksomhet og endret atferd? Et positiv insitament er å måle langtidsfriskhet og belønne de som oppnår > 20 %, (kriteriet for langtidsfriskhet). Hvilke og hvor mange enheter i Trondheim kan få status som langtidsfrisk i 2009? Det kan være enheter med både høyt og lavt fravær. Trondheim kommune bør ser på om det er mulig å etablere insitamenter i organisasjonen som positivt påvirker arbeidet med Langtidsfrisk Trondheim. Insitamenter som kan vurderes er: Kvartalsvise kåringer av langtidsfriske enheter. Enheter sertifiseres som langtidsfriske for ett år av gangen og får et pengebeløp som øremerkes til helsefremmende tiltak. Langtidsfriske enheter får plass på Idéportalen Langtidsfrisk (må etableres) hvor enhetens suksessfaktorer presenteres. En sertifisert langtidsfrisk enhet får en synlig dokumentasjon (plakat?). Enheter som reduserer sitt sykefravær med 25 % fra foregående år, tildeles et pengebeløp som øremerkes helsefremmende tiltak. En arbeidsmiljøpris går til den enheten som øker nærværet sitt mest i året som gikk. En arbeidsmiljøpris går den enheten som har klart å opprettholde et høyt nærvær. En arbeidsmiljøpris går til den langtidsfriske enheten som har formidlet de beste helsefremmende ideene på Idéportalen Langtidsfrisk Strategisk kommunikasjon Målrettet kommunikasjon om hele og deler av innsatsen i det helsefremmende, forebyggende og reagerende arbeidet er en kritisk faktor for å lykkes. Konkurransen om oppmerksomheten er formidabel. Derfor er det nødvendig å gi det kommunikative arbeidet høy prioritet slik at både enveis og toveis kommunikasjonen blir best mulig, målrettet i riktige kanaler og i en språklig og grafisk form som blir forstått av mottaker Strategisk i forhold til diagnoser Kommunen skal redusere omfanget av de store diagnosegruppene innen sykemeldt fravær. Hovedinnsatsen rettes derfor inn mot de største diagnosegruppene: *Muskel og skjelettlidelser (30 40 % av fravær - alle tjenesteområder og begge kjønn) *Psykiske lidelser (20 % av fravær høyt blant kvinner stor økning blant menn) *Graviditet (7 8 % av fraværet) Omfanget av diagnosene skyldes ikke arbeidet alene - fordi ansatte lever et helt liv i og utenfor jobb. Jobbrelaterte diagnoser innen muskel/skjelett og psykiske lidelser kan reduseres ved å forbedre det forebyggende arbeidet i forhold til risikoanalyser, utvikling av en sikkerhetskultur, forbedring av hjelpe- /verneutstyr og kompetanse. Risikoanalyser er erfaringsbaserte sannsynlighets og alvorlighetsvurderinger i Saksfremlegg - arkivsak 09/

13 forhold til arbeidsmiljøfaktorer som kan skape uhelse. Risikoanalysenes hensikt er å redusere sannsynlighet for at avvik kan skje og hvis det skjer, redusere grad av alvorlighet. Dette gjelder muskel/skjelettlidelser så vel som psykiske lidelser. Svært mange ansatte og profesjoner står daglig i mer eller mindre vanskelige etiske dilemmaer eller må håndtere alvorlig problematikk i forhold til brukere. Risikoen for å utvikle psykiske lidelser, vil øke når vanskelige situasjoner og opplevelser blir privatiserte, dvs. eies av individet og ikke av organisasjonen. Privatisering kan reduseres gjennom organiserte og kulturelle tiltak. Graviditet kan i en del tilfeller føre til sykdom, men høyst sannsynlig ikke i et så stort omfang som sykefraværsstatistikken viser. Kommunen har god erfaring med god og fortløpende tilrettelegging av arbeid i svangerskapstiden, men også kunnskaps- og holdningsarbeid viser seg å ha god effekt Strategisk i forhold til tjenesteområder Det er noen tjenesteområder i kommunen som har et betydelig høyere fravær enn andre. Dette er områder med mange ansatte. En sterk og målrettet satsing vil kunne forbedre arbeidsmiljøet og redusere uhelse og sykefravær for svært mange ansatte i særdeleshet kvinner. Innsatsen vil derfor innrettes primært mot Hjemmetjenesten, helse og velferdssenter og helsehus Barnehager Miljøservice/renhold Strategisk i forhold til enheter En del enheter innenfor nevnte tjenesteområder og andre tjenesteområder skiller seg ut ved et relativt høyt fravær over flere år. Det kan bety at fraværet ikke skyldes tilfeldige forhold (ikke arbeidsrelatert sykdom/ulykker med mer), men gjenspeiler ledelse, organisasjonskulturen, arbeidets organisering, HMS systemer, økonomistyring, særlige forhold knyttet til brukere, omdømme med mer. Disse enhetene vil få særskilt bistand i forhold til drift, tilpassing og utvikling av det helsefremmende, forebyggende og reagerende arbeidet Strategisk i forhold til ledelse Rådmannen mener det er strategisk viktig å vektlegge verdibasert ledelse i arbeidet med å utvikle helsefremmende arbeidsplasser. Det er nå nødvendig å se på om det er mulig å forbedre vilkårene for en slik strategi, samt bygge kompetansen hos enhetsledere og andre som utøver ledelse slik at kunnskaper, ferdigheter og holdninger hos ledelsen styrkes Strategisk i forhold til arbeidstakernes organisasjoner Det er nødvendig å ha et godt samarbeidsklima i hele organisasjonen slik at arbeidsgiver og arbeidstakersiden alltid spiller sammen og aldri i mot hverandre i utviklingen av helsefremmende arbeidsplasser. I svært mange spørsmål har arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene felles interesser, plikter og ansvar, og det er nødvendig å ha et godt klima hvor partene ansvarliggjør hverandre og jobber sammen mot felles mål Omstillings og utviklingsprosesser Trondheim kommune vil alltid være i omstilling, og endre seg i takt med omgivelsene og samfunnsutviklingen. I utredningsprosjekter vil alternative løsninger konsekvens- og risikoutredes i forhold Saksfremlegg - arkivsak 09/

14 til arbeidsmiljø. Det samme gjelder politiske vedtak som ikke har blitt konsekvensutredet Strategisk i forhold til langtidssyke Det finnes en erfaringsbasert antakelse om at ca 20 % av de ansatte står for 80 % av sykefraværet. Uavhengig av hvor riktig denne antakelsen er, vil det være behov for å finne ut mer om den gruppen som har hyppigst og størst sykefravær. Vi må få mer viten om hva fraværet skyldes og finnes det noen fellesnevnere som kan forklare sykefraværet. Og hvordan kan denne kunnskapen brukes i oppfølgingsarbeidet av enhetsledere, Personaltjenesten og Arbeidsmiljøenheten? 3.2 Strategisk organisering av innsatsen Rådmannen erkjenner at det er nødvendig å reorganisere innsatsen for å forbedre arbeidsmiljøene i kommunen og redusere sykefraværet. Stikkordene er bedre styring og koordinering. Styringen vil være ledelsesforankret i samspillet mellom rådmannen, kommunaldirektører og enhetsledere, og koordinert gjennom en prosjektorganisering av en helhetlig innsats over tid. Ikke som et prosjekt, men som en drifts-, tilpasnings- og utviklingsrettet fast organisering. Styringsgruppe for Langtidsfrisk Trondheim Styringsgruppa er partssammensatt (rådmannen, enhetsledere og arbeidstakerorganisasjonene) og har den strategiske funksjonen i Langtidsfrisk Trondheim. Den operative ledelsen rapporterer inn til styringsgruppa, som gjør sine strategiske beslutninger på informasjon fra Langtidsfrisk Trondheim, de ansatte, ledelsen, politikk og samfunn. Styringsgruppas beslutninger kanaliseres inn til de ansattes organisasjoner og kommunens ledelse. Operativ ledelse av Langtidsfrisk Trondheim Den operative ledelsen ledes av lederen for Arbeidsmiljøenheten, og den er sammensatt av representanter fra Personaltjenesten, Kvalitetskommuneprogrammet, kontaktpersoner i fagstab og AM-team. Den operative styringsgruppa skal kontinuerlig initiere til- og fange opp nye ideer og iverksette tiltak. Gruppen skal også koordinere innsatsen og sørge for at ulike virkemidler virker sammen på en god måte. Dette betyr at innsatsen til de fem aktørene i nettverket blir styrt av det operative leddet. Lederen av prosjektet Saksfremlegg - arkivsak 09/

15 rapporterer jevnlig til styringsgruppen. Personaltjenesten Personaltjenesten har primært ansvar for det reagerende arbeidet (oppfølging av sykemeldte) i samarbeid med enhetslederne og NAV. I dette arbeidet ligger det enkeltsaker, arbeid på systemnivå og opplæring. Ansatte i Personaltjenesten deltar også på samarbeidsområder med sterkere grad av forebyggende og helsefremmende arbeid. Kvalitetskommuneprogrammet Prosjektet jobber primært mot AMG på enhet prosessutvikling vinklet mot større og sterkere nærvær. Aktivitetene vil nå bli sterkere styrt av de strategiske prioriteringene. Kontaktpersoner i rådmannens fagstab Ordningen med kontaktpersoner vil endres og utvikles til en mer målrettet innsats i forhold til arbeidsgivers plikter og ansvar når det gjelder arbeidsmiljø og helsefremmende arbeidsplasser. Det velges en koordinator som skal sitte i den operative prosjektledelsen. Arbeidsmiljøteam (AM-team) Det dannes flere AM-team med ledelse av en rådgiver i rådmannens fagstab. Teamene sammensettes av flerfaglig kompetanse hentet fra Arbeidsmiljøenheten og Personaltjenesten. AMteamenes innsats målrettes mot enheter med høyt sykefravær innen de strategisk prioriterte områdene (jfr og 3.1.6). Det velges en koordinator som skal sitte i den operative prosjektledelsen. Lederutviklingsprogrammet Lederutviklingsprogrammet støtter opp om arbeidet for helsefremmende arbeidsplasser gjennom Utviklingsprogrammet og Basisprogrammet. Utviklingsprogrammet profileres sterkere innen temaene helsefremmende ledelse og verdibasert ledelse, mens Basisprogrammet sikrer at lederne og enhetene har det vi kaller for kritisk kompetanse, dvs. kompetanse som må være til stede for å ivareta arbeidsgiveransvaret på en god måte. Ansvarlig for Lederutviklingsprogrammet sitter i den operative prosjektledelsen. Arbeidsmiljøenheten Enheten jobber bredt helsefremmende og forebyggende. Det meste av enhetens innsats styres av den operative prosjektledelsen. Enhetsleder for Arbeidsmiljøenheten ledelsen av Langtidsfrisk Trondheim. er leder for den operative prosjektledelsen. NAV Arbeidslivssenteret Arbeidslivssenteret inviteres til å delta i den operative ledelsen av Langtidsfrisk Trondheim. NAV s deltakelse vil faglig sett være svært viktig, men den vil også kunne gi en nødvendig kvalitetssikring av tiltak, samhandling, styring og koordinering av en helhetlig innsats. NAV vil også få nødvendig informasjon om samspillet mellom enhetene og NAV-kontorene, slik at både Trondheim kommune og NAV sammen kan justere og forbedre arbeidet med oppfølging av sykemeldte. Saksfremlegg - arkivsak 09/

16 Saksfremlegg - arkivsak 09/

17 4 Tiltak Langtidsfrisk Trondheim vil fortløpende gjøre kost/nyttevurderinger av innsatsen og sikre drift, tilpasning og utvikling. Den største utfordringen ut over å finne de beste tiltakene, er å påvirke ledelse og medarbeidere i de 230 enhetene i kommunen slik at uhelse blir til helse både på og utenfor jobb. Mye av dette blir kunnskaps og holdningsskapende arbeid. Helsefremmende Forebyggende Reagerende Generelle strategier Arbeidsmiljøgruppene (AMG) på alle enheter styring av aktivitet gjennom lederavtaler og Sentralt Arbeidsmiljøutvalgs (SAMU) handlingsplaner. AMG melding Kompetanseutvikling i relasjonell og verdibasert ledelse Rabatter på treningsstudio Gå og sykling til jobb (Utfordringen) Arbeidsmiljøpris og Arbeidsmiljødag Belønne langtidsfriske enheter Opplæring i risikoanalyser Kommunikasjonsstrategi. Gjøre alle deler av Langtidsfrisk Trondheim godt kjent i organisasjonen gjennom språklige og grafiske virkemidler på nett, brosjyrer, presentasjoner, filmer, kurs med mer. Idéportal Langtidsfrisk Støtte opp om en bærekraftig bedriftsidrett Styrke holdningsarbeidet i forhold til rus og arbeid Livsstilsskole for ansatte med risiko for å bli langtidssyk Etablere en HMS modul i ERV HMS kurs for ledere og verneombud Kurs for AMG Råd og veiledning i oppfølging av sykemeldte Seniortiltak Sykefraværsrutiner på enhetene Medarbeidersamtaler i et helsefremmende perspektiv Tilretteleggingstilskudd fra NAV Utvikle et tett og målrettet samarbeid med fastlegene og øke bruken av avventende sykemelding, gradert sykemelding og kortere sykemeldingsperioder Dialogmøter Bedriftsintern attføring Kontaktpersoner NAV Ryggskole Senter for jobbmestring NAV Særskilt oppfølging av langtidssyke med mange sykefraværsforløp Saksfremlegg - arkivsak 09/

18 Helsefremmende Forebyggende Reagerende Strategier i forhold til diagnoser Kompetansebygging i ergonomi Analyser for å avdekke risiko for de langsomme og plutselige ulykker. Tiltak for å redusere sannsynlighet og alvorlighet. Livsstilsskolen se vedlegg Tilrettelegging på arbeidsplassene for ansatte med muskel/skjelettlidelser, psykiske lidelser og gravide Helsefremmende Strategier i forhold til tjenesteområder NB Naturlige bevegelser Helse/velferd og Miljøservice Ergonomi og pedagogikk, hånd i hånd Barnehager Strategisk i forhold til enheter med høyt sykefravær over tid (helse og velferd, barnehager og renhold) Helsefremmende Faglig støtte til enheter med høyt sykefravær over tid for å bidra til Forebyggende endring. AM-team bistår enhetsleder og AMG i arbeidet for å styrke Reagerende nærværet og redusere sykefraværet. Helsefremmende Forebyggende Helsefremmende Strategier i forhold til ledelse Lederutviklingsprogrammet endrer fokus mot ledelse av helsefremmende arbeidsplasser (relasjonell og verdibasert ledelse) Kompetanseutvikling av mellomledere og lederteam. Avklare mellomlederes myndighet, roller og ansvarsområder Strategier omstillingsprosesser Politiske saker konsekvensutredes i forhold til helsefremmende arbeidsplasser slik at omstillingsprosesser blir en styrke for arbeidsmiljøene. Strategi samarbeid med de ansattes organisasjoner De ansattes organisasjoner inviteres inn i styringsgruppen for Langtidsfrisk Trondheim. Samarbeidet utvikles på alle nivå det helsefremmende, forebyggende og reagerende arbeidet.... Sett inn saksutredningen over denne linja Rådmannen i Trondheim, Elin Rognes Solbu kommunaldirektør Hans Jacob Busch enhetsleder/rådgiver Saksfremlegg - arkivsak 09/

19 Vedlegg: Inkluderende arbeidsliv og sykefraværstiltak i Trondheim kommune Hvor stort er sykefraværet og hva sier forskningen om sykefravær? Mandal kommune Nærværs- og tillitsprosjektet Fraværsrapport for 3. kvartal 2009 Trondheim kommune Nye konsepter fra Arbeidsmiljøenheten Saksfremlegg - arkivsak 09/