Å lykkes med ledelse av innovasjon

Transkript

1 Å lykkes med ledelse av innovasjon Thomas Hoholm Førsteamanuensis Institutt for strategi og entreprenørskap Senter for helseledelse & SFI Senter for framtidens helse

2

3 Noen som virkelig føler de mestrer innovasjonsledelse? Hva kan jeg tilføre? Noen studier: medisinsk teknologi, Salma-laks, oljeboring in Nordsjøen, Stangehjelpa, velferdsteknologi, EPJ, pensjonsreformen, rehabilitering, Rikshospitalet, Norgesgruppens posisjon, osv. Min siste erfaring med innovasjonsledelse: Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten 650 ledere trener på ledelse og innovasjon 360 utviklingsprosjekter gjennomført i norske kommuner EFMDs anerkjennelse for verdiskapende utdanningsprogram «Tryggere og mer innovasjonsorienterte ledere» (Rambøll, 2018)

4 Fire definisjoner Nytt nyttig nyttiggjort Endring av praksis (Tuomi) Nytt for aktøren/innovatøren (Van de Ven) Det som i betydelig grad endrer økonomien/samfunnet (Schumpeter)

5 1 Problemet

6 We started to ask why such smart firms with intelligent people could do such stupid things. We found that these organisations would often hire smart people and then encourage them not to use their intelligence. The smart people would naturally try to think for themselves and ask questions. But this was discouraged in subtle and not so subtle ways. Employees were told things like 'don't think about it, just do it', and 'don't bring us problems, just bring us solutions'. The smart workers quickly learned not to ask too many questions or to think too deeply because fully using their intelligence would result in awkward questions that might upset their superiors as well as their co-workers. The easiest course of action was often just to get on with the job (Professor Andre Spicer)

7 Innovasjonledelse: vanskelighetene Gapet mellom stadig mer spesialiserte aktører (brobygging) Fagkompetanse vs innovasjonskompetanse Gapet mellom løfter og virkelighet (forhandling og mening) Du mobiliserer ressurser du utforsker virkeligheten konfronteres med gapet Gapet mellom det etablerte og det nye (tilpassing) Friksjon og konfrontasjon Det finnes ikke ledig plass for det nye! Verden er allerede full! Må sloss, forhandle og alliere for å få inn noe nytt

8 Hvorfor er innovasjonsledelse vanskelig? Usikkerhet 1: interaksjonsproblemer i prosjektet Usikkerhet 2: interaksjonsproblemer i nettverket Endring av praksis (sosiale, tekniske og økonomiske faktorer) Sluttbrukere Profesjoner/ansatte Partnere

9 Hvorfor er innovasjonsledelse vanskelig? FUNDAMENTAL USIKKERHET (fremtiden må skapes) GARANTERT BRÅK (utfordrer interesser og kompetanser) MANGLENDE KONTROLL (mange parter må delta) PASSER IKKE INN (tilpasning, kompromiss, rydde plass) Altså: Innovasjonsprosesser er alltid interaktive og handler alltid om å håndtere mangel på kunnskap. Dette fører til usikkerhet, bråk og manglende kontroll. Rafting.

10 2 Mulighetene

11 Innovasjonsmulighet: tverrfaglighet

12 Intervensjonssenteret, OUS Etablert ved Rikshospitalet i 1996 Nøytral grunn for å utvikle nye prosedyrer og teknologier og sammenligne med eksisterende Tverrfaglig. 18 nasjonaliteter, 80 personer som arbeider der ukentlig Behandlet over pasienter, over 25 nye prosedyrer, 35 PhDs, over 50 masteroppgaver, 600 vitenskapelige publikasjoner, 40 patenter. EU prosjekter, over 25 industripartnere, utvikler nye selskap De 5 P er : prosedyrer, publikasjoner, patenter og PhDs for for bedre pasientbehandling

13

14 Innovasjon og mikropolitikk Problematisere: et sett av aktører definerer et problem, slik at andre aktører gjenkjenner det som sitt problem også. Hvis alle aktører akseptere at den første gruppen av aktører som de med midler til å løse problemet denne gruppen blir et obligatorisk passasjepunkt Interessere: aktører forstår at det er i deres interesse å delta i prosessen Innrullere: prosessen der ulike roller defineres og ulike aktører godtar å være del av nettverket Mobilisere: idèen blir mobil og ressurser mobiliseres. Aktørene blir talspersoner, snakke på vegne av hele nettverket

15 Laparoskopi (kikkhulskirurgi) Et laparoskop (med lys og et videokamera) føres inn i magen gjennom et lite snitt, slik at organer kan eksamineres og kirurgiske prosedyrer kan gjennomføres med mindre inngrep enn åpen kirurgi Fordeler: Pasienter erfarer mindre smerte og plager Kortere tid på restituering Kortere sykehusopphold, og mer kostnadseffektiv behandling

16 Fire «innovasjonspraksiser» ved IVS Utvikling innenfor egen disiplin (ekspertise) Ekstrem spesialisering i medisin Mestring + legitimitet for endring Utforskning av potensielt nye praksiser (kombinere kompetanse fra ulike disipliner) Kompetanse for eksperimentering Kompetanse for samhandling Relatere ny praksis til globale praksisnettverk Noen ganger bedre allianser internasjonalt enn lokalt (revir-kamp) Kollektiv læring på tvers av ulike erfaringer Utvikling av «standarder» for praksis Tilpasningsevne til ulike lokale forhold Systematisk forbedring av nye praksiser (balansere eksperimentering og forbedring) Inkrementelt forbedringsarbeid midt oppe i radikale endringsprosesser Forhandling av kunnskapsgrenser

17 Innovasjon som mikropolitikk Innovasjon innebærer alltid usikkerhet Innovasjon ødelegger kompetanse Innovasjon skaper frykt og usikkerhet Innovasjon utløser konflikter og spenninger Innovasjon forutsetter kompetanse og læring Innovasjon krever eksperimentering Innovasjon krever gode relasjoner og allianser

18 Prøve og feile? Plass under radaren? Rom for utforskning nedenfra Håndtering av feil? Ulike feil, ulik håndtering Verktøy? Lean Startup, Tjenestedesign, Idèarbeid, etc.

19 Innovasjonsledelse: 650 ledere øver på innovasjonsledelse Ved hjelp av: Handling Metodikk Kunnskap Medarbeiderstøtte Kan man utvikle: Styringssystemer Innovasjonskultur Ferdigheter

20 Hva gjør mellomledere når de får muligheten? Tar tak i de nære ting Gjør småskrittsforsøk Tar imot lederstøtte 4 > Endringskapasitet bygges i mellomledelsen Mellomromsledelse bygges ved utvidete mandat

21 Innovasjonskultur: skape handlingsrom Rommet Drivstoffet Verktøykasse! Under radaren? Åpne for feil? Entreprenørskap Indre og prososial motivasjon Relasjonene Verdiskapende kreativitet i grenseflatene! Nettverk!

22 Etablerer vi psykologisk trygghet? Lederoppgaver Sette scenen Invitere til deltakelse Respondere produktivt Ramme inn arbeidet - Sette forventninger om feil, usikkerhet og gjensidig avhengighet, for å klargjøre behovet for alles stemme Demonstrere ydmykhet for situasjonen - Anerkjenne gap Åpen og nysgjerrig - Still gode spørsmål - Vær en aktiv lytter Skap strukturer og prosesser - Fora for forslag - Retningslinjer for diskusjon Utrykk anerkjennelse - Lytt - Bekreft og takk Fjern stigmatisering av feil - Se framover - Tilby hjelp - Diskuter, vurder og myldre idèer for neste skritt Slå ned på overtramp mot disse retningslinjene Resultat Delte forventninger og mening Tillit til at deltakelse og å heve stemmen er velkomment Orientering i retning av kontinuerlig læring (Edmonson (2019). The fearless organization)

23 Hvordan bygges innovasjonskultur? Visjon top-down, løsninger nedenfra-og-opp Læring av feil (smart eksperimentering) Psykologisk trygghet Organisering: delegering (målbilde, kompetanse, oversikt, lokal fortolkning) Hva som måles og hvorfor (eks.samarbeid, utforskning) Hvor skal man starte? Raske gevinster og langsiktig bygging

24 Hvor høyt er det under taket? [kultur] Hva skjer under radaren? Bootlegging/skunkworks (I lab en etter arbeidstid) Følge stien eller skape en ny? Rom for avvikere og opprørere? (Ny kommersialiseringssjef) Mobilisering av relevans Rom og myndighet for til hverdagskreativitet? Utvide, vrenge, kombinere løsninger i praksis Modige og kompetente medarbeidere Brukerinvolvering

25 Hvor lavt ligger lista? [metodikk] Empati: Value proposition: Job2Bdone pain/gain verdiforslag Kundereise Løsning: Lean startup: Hypotese. Build measure learn Billige, uferdige, skranglete eksperimenter Designdrevet innovasjon

26 3 Strategisk innovasjonsledelse

27 Dyrke fram entreprenørskap i ledelse Operativt nivå: Ledelse, trening, metodikk, handlingsrom Eksempel: Lean launchpad Lean startup Effectuation Ide-arbeid Tjenestedesign Forretningsmodellering Strategisk nivå: Verdiskapingsmodeller, innovasjonsstrategi og -ledelse, spredning og skalering Smart læring også på strategisk nivå Mål og rammer for kunnskapsbasert og brukerorientert innovasjonsarbeid Mekanismer implementering, spredning, skalering

28 Å lede med begge hendene Grunnleggende forskjell mellom søk og drift Mange er ganske gode på drift (og forbedring) Vi er ikke gode nok på å organisere for søk Vi er ikke gode nok på å gå fra søk til drift Alle våre styringssystemer har handlet om utførelse Mangler kompass for hvordan søk og utvikling Vurderer søk ved hjelp av utførelsessystemet kostnad, budsjett, etc. Søk, utvikling og spredning/skalering som unntak bygger ikke kapasitet og mekanismer for søk og skalering

29 Drar vi nytte av forskjellighet? Konkurrerende og konflikterende perspektiver på verdi og praksis (Stark 2009) Evalueringskriteriene endrer seg over tid i prosessen (Van de Ven et al 1999) Vi må alle bli multikulturelle Kunnskapskulturer (Gulbrandsen & Thune, 2017) Geografiske kulturer (Corritore, Goldberg & Shrivastava, 2019) Hvordan krysse grenser (Mørk et al 2019, Lam 2019)

30 Mekanismer for ansvarliggjøring kan hindre nye arbeidsmåter Hvordan ledere vurderes, hva de holdes ansvarlig for, hvordan økonomi styres, og hvordan virksomheter reguleres. Få ledere måles på i hvilken grad de eksperimenterer med nye arbeidsformer Jobber på tvers av faglige og organisatoriske grenser Hjelper andre virksomheter å nå sine mål Gjør sin egen tjeneste overflødig Jeg tror mange ledere ville tatt imot denne utfordringen med åpne armer

31 Innovasjon i organisasjoner Kunnskap: tverrfaglighet og spesialisering (evne til å dra nytte av kunnskap på tvers av kunnskapsfelt) Perspektivering på tvers av grenser Utforskning og kombinasjon av kunnskap på tvers av grenser Utforske og utnytte drivkreftene i spenninger/konflikter Metodikk, strategi, organisering, ledelse Utforskning, eksperimentering, prøving og feiling Ta konsekvensene av/hente ut verdiene av nye løsninger Implementere/stabilisere og skalere/spre nye løsninger Hva slags kultur (verdier, praksiser og artefakter) kan understøtte dette?

32