T1-StatoilHydro Tone Guldbrandsen/Rolf H. Hinderaker

Transkript

1 Tilsynsrapport Rapport Rapporttittel Rapport etter tilsyn med styring av gjennomføring av implementeringsprosjektet i StatoilHydro UPN og offshorelederes arbeidsforhold med verifikasjoner på Sleipner og Heidrun. Aktivitetsnummer og Gradering Offentlig o Unntatt offentlighet o Begrenset o Fortrolig o Strengt fortrolig Involverte Hovedgruppe Oppgaveleder T1-StatoilHydro Tone Guldbrandsen/Rolf H. Hinderaker Deltakere i revisjonslaget Siri Wiig, Øyvind Lauridsen, Tone Guldbrandsen, Rolf H. Hinderaker Dato 1 Innledning Petroleumstilsynet (Ptil) har ført tilsyn med StatoilHydros (SH) styring av implementeringsprosjektet i Undersøkelser og Produksjon Norge (UPN) og med offshorelederes arbeidsforhold. Tilsynsaktivitetene har vært gjennomført ved møter med den sentrale implementeringsgruppa i UPN i perioden og med verifikasjoner på Sleipner og Heidrun i perioden Det har vært gjennomført fem møter med implementeringsgruppa, som har bestått av representanter fra ledelsen så vel som arbeidstakerne. I tilsynsaktivitetene på innretningene Sleipner og Heidrun ble grupper av fagarbeidere, fagansvarlige, ledere på alle nivå samt tillitsvalgte og vernetjenesten intervjuet. Tilsynet var rettet mot styring av risiko i implementeringsprosjektet. 2 Bakgrunn Utgangspunkt for tilsynsaktivitetene var StatoilHydros beslutning om å innføre ny driftsmodell. I UPN er endringene omfattende med innføring av ny organisasjonsmodell, nytt styringssystem og flytting av personell. Samtidig har selskapet et høyt aktivitetsnivå. Det samlede risikobildet preges derfor av en kombinasjon av endringsrisiko og operasjonell risiko. Tilsynsaktivitetenes overordnede perspektiv var ledelse og storulykkesrisiko. 3 Mål Målsettingen for tilsynsaktivitetene var å følge opp at StatoilHydro styrer implementeringsprosessen slik at forsvarlig drift opprettholdes og prioriteres i implementering av ny felles driftsmodell i UPN, og er i henhold til selskapets og myndighetenes krav. Dette ble belyst ved å undersøke at: forutsetninger og tiltak satt i beslutningsunderlaget for ny organisasjon blir fulgt

2 2 selskapet oppnår sin målsetting om HMS-gevinst medvirkning er ivaretatt i implementeringsfasen kapasitet og kompetanse i ny organisasjonsmodell blir fulgt opp, inkludert flerfeltsoperasjoner Samtidig med tilsynsaktiviteten med styring av implementeringsprosessen, er det også gjennomført en tilsynsaktivitet med offshorelederes arbeidsforhold. Denne delen av aktiviteten var rettet mot ledernes kompetanse og tilgjengelige ressurser målt opp mot deres roller, oppgaver og ansvar. Hensikten var å se til at det er samsvar mellom jobbkrav og oppgavespenn på den ene siden og opplæring, kompetanse og tildelte ressurser på den andre siden. 4 Resultat Det er vår oppfatning at UPN har betydelige utfordringer med å sikre tilstrekkelig kapasitet og kompetanse i implementeringsfasen og med å overvåke hvordan implementeringsprosessen virker inn på total risiko på den enkelte innretning. I tilsynet har vi avdekket fire avvik: Mangelfull etterlevelse og oppfølging av forutsetninger. Mangelfull styring av kapasitet og kompetanse i implementeringsfasen Offshoreledere har ikke tilstrekkelig kapasitet eller ressurser tilgjengelige i forhold til omfang av arbeidsoppgaver Omfanget og varigheten av bruk av utvidede oppholdsperioder gjør at den samlede belastning for enkelte grupper og for enkeltpersoner kan bli svært høy, slik at arbeidstakerne utsettes for uheldige fysiske og psykiske belastninger, og slik at muligheten til å ivareta sikkerhetshensyn forringes Det er funnet et forbedringspunkt innenfor området arbeidstakermedvirkning. 5 Observasjoner Ptils observasjoner deles generelt i to kategorier: Avvik: Knyttes til de observasjonene hvor vi mener å påvise brudd på regelverket. Forbedringspunkt: Knyttes til observasjoner hvor vi ser mangler, men ikke har nok opplysninger til å kunne påvise brudd på regelverket. 5.1 Avvik Oppfølging av forutsetninger og tiltak satt i beslutningsunderlaget for ny organisasjon Avvik: Mangelfull etterlevelse og oppfølging av forutsetninger Begrunnelse: Begrunnelsen for avviket er beskrevet i punktene

3 Forutsetninger ved passering av milepæl 9 I møte fikk vi presentert StatoilHydros forutsetninger for passering av milepæl 9 (M9: Innføre felles driftsmodell): o Alle enheter har demonstrert lukking av tiltak/aksjoner knyttet til dato for innføring av felles driftsmodell o Oppdatert risikobilde lokalt og for UPN basert på tiltaksstatus o Gjennomført kvalitetssikring av tiltakslukking og risikobilde På UPN-nivå er det pr kritiske tiltak som ikke er lukket. Vi har observert at det var tiltak på både Sleipner og Heidrun som ikke var lukket før innføring av ny driftsmodell. Vi har fått opplyst at dette er tiltak som ikke er kritiske for passering av milepæl M9 og at tiltakene er kritikalitetsvurdert og prioritert. I brev fra UPN ble det påpekt at selskapet ikke aksepterer økt risiko for ulykke eller skade på personell som følge av implementeringsprosessen. Vi observerer at det ved passering av M9 var flere risikoer som selskapet hadde kategorisert i rødt område i risikokartet for UPN: o Motstand mot endring o Mangelfull erfaring og kompetansenivå kan føre til ulykke o Summen av alle endringer kan bli for stor over tid o Lederne kan oppleve uklare roller og ansvar (APOS) som kan gi svekket sikkerhet o Endringer i kontrollspenn og grensesnitt kan medføre svekket sikkerhet Vi registrerer at en rekke tiltak for å påvirke og redusere disse risikoene hadde status som fullført eller var i sluttfasen. Vi har ikke sett noen vurdering på enhetsnivå eller i UPN av om tiltakene som er identifisert og gjennomført for å redusere risiko, faktisk har den tilsiktede effekt, og at risikoene er redusert Oppfølging I møte ble vi presentert UPNs tiltak for å overvåke risiko i implementeringsfasen offshore. Disse monitoreringsaktivitetene er: o Statusrapportering for lokale og sentralt prosjekt hver 14. dag til UPN LED o Kvalitetssikring av lokale risikoregister og tiltaksplaner i regi av sentralt prosjekt o IPT verifikasjon mot prosess for håndtering av tiltak o IMT/COA verifikasjon mot integrasjonsprosessen o Integration Monitoring Survey og årlige Global People Survey (helse- og arbeidsmiljøundersøkelser) o Følgeforskningsarbeidet o Innspill til framtidig monitorering vil bli gitt til UPN LED i forbindelse med M10 I tilsynet framgikk det at det ikke er gjennomført uavhengige verifikasjoner med datainnsamling offshore etter at ny driftsmodell ble innført. I følge StatoilHydros presentasjon hadde selskapet identifisert nye tiltak for: 1) monitorering og oppfølging av flytteplaner og utvalgte Key Performance Indicators (KPIer) i flyttefasen, og for 2) monitorering og oppfølging av individuelle opplæringsplaner og

4 4 flytteplaner, for å påvirke risikoene som stod i rødt i risikokartet. Vi har i presentasjonene på Heidrun og Sleipner og i intervjuer med ledere på begge innretningene fått vite at indikatorene, som selskapet bruker for vurdering av implementeringens innvirkning på risiko, er knyttet til indikatorer i Målstyring i StatoilHydro (MIS). Indikatorene man anvender er følgende: o Alvorlig hendelsesfrekvens og personskade o Sikkerhetskritisk vedlikehold o Etterslep programbasert vedlikehold o Olje/gass lekkasjer o Sykefravær o Overtidsforbruk o Regularitet Disse KPIene ble også vist til når man skulle gjøre en vurdering av HMS-forbedring. Det er i tilsynsaktiviteten ikke demonstrert for oss at selskapet har proaktive indikatorer som kan gi informasjon og dermed grunnlag for å vurdere hvordan implementering av nytt styringssystem, redusert kapasitet og kompetanse, brudd på forutsetninger i risikoanalyser og tiltak og endringstakt virker inn på risiko og kan følges opp på enhetsnivå og i UPN. Vi har observert at det er forskjeller i forståelse av situasjonen mellom ledelsen i Sleipner og Heidrun og arbeidstakerne og fagansvarlige. Ledelsen opplever å ha kontroll med samtidig drift og implementering av ny driftsmodell, mens en stor del av arbeidstakerne og fagansvarlige mener at situasjonen er kritisk og krever redusert endringstakt. Selskapet har ikke vist oss hvordan forskjellen i virkelighetsforståelsen mellom ledelse og arbeidstakerne monitoreres og vurderes Bruk av 58+-kompetanse I møte ble det opplyst at bruk av kompetanse for opplæring er ivaretatt ved passering av milepæl 7 (M7: Flytteplan hovedbemanning) og at denne forutsetningen ved passering av M9 fortsatt har status som OK. Det ble videre presentert fire identifiserte risikomomenter hvor sentrale tiltak for å håndtere disse er basert på å bruke fristilt personell i handoverplanen, og utarbeide/klargjøre prinsipper for bruk og kriterier for avgang av Det ble presentert at dette er gjennomført 100 %. De identifiserte risikomomentene hvor bruk av 58 + er sentrale tiltak er: o Mangelfull erfaring og kompetansenivå kan føre til ulykke o OFS (Offshore Fagsenter) - Mangelfull kapasitet og kompetanse kan føre til økt responstid og etterslep o Ressursmangel/for stor arbeidsbelastning kan føre til svekket sikkerhet o FFO (Flerfeltsoperasjoner) Fare for manglende kapasitet/kompetanse på felles ressurser I forbindelse med verifikasjonene ble det opplyst at kandidater i UPN kunne fratre sin stilling fra og med På Sleipner går 17 fagarbeidere og 4 ledere av med 58 + ordningen, og vi har i møter og gjennom intervjuer fått opplyst at disse stort sett har fratrådt fra I møter og intervjuer kom det fram at på Sleipner hadde man regnet med å benytte seg av kandidater i opplæring og ivaretakelse av erfaringsoverføring fram til desember På Heidrun var dette en noe mindre utfordring og totalt vil 10 personer benytte seg av ordningen. På Heidrun hadde man også gjort individuelle avtaler for å få kandidater til å stå lenger i stillingen.

5 5 Den samlede betydning på tvers av UPN av at 58 + går av tidligere enn forventet på innretningene, er så langt vi har fått avdekket, ikke risikovurdert. Risikobildet som ble presentert oss tar ikke opp i seg at 58 + går tidligere. Her ble det presentert at 58 + fortsatt skal ivareta overlapp og erfaringsoverføring, jfr også brev fra StatoilHydro den hvor det forutsettes at 58 + og innleide skal dekke ca 50 % av fungeringsbehovet Kompetansekrav og individuelle opplæringsbehov Ved passering av M7 skulle det leveres oversikter over kompetansegap per individ. Blant forutsetninger for passering av M7 finner vi at: o kompetansekrav må være etablert og ivaretatt i flytteplan o flytteplan må ivareta individuelle opplæringsbehov Vi har observert at det finnes delelementer av kompetansestyring og opplæring, som kompetansekartlegging gjennom egenvurdering, fadderordning, overlapp og sjekkliste. Kompetansekartleggingen er gjennomført i form av at medarbeidere har gjennomført en egenvurdering i forbindelse med melde-interesse-prosessen. I intervju kom det fram at mange arbeidstakere uttrykte bekymring over at kompetansegap ikke er tilstrekkelig kartlagt og fulgt opp i planleggingen og flytteplanen. I vurderingen av kompetansegap er det ikke gjennomført samtaler med den enkelte. Arbeidstakerne etterlyser en gjennomgang sammen med sin leder for å vurdere egen kompetanse opp mot krav i ny jobb og ny rolle, og videre en etablering av plan for kompetanseutvikling i henhold til dette. Det kommer fram i intervju at mange ikke kjenner til en lokal opplæringsplan for arbeidstakerne, jfr referat fra møte med SH UPN Dette gjelder både nyansatte og medarbeidere som har skiftet roller internt på innretningene. I ny driftsmodell legges det opp til ny organisering, nye arbeidsprosesser og nytt styringssystem. Ledelsen opplyser at de som er gjenværende på innretningene i denne omgang er utelatt av opplæringsaktivitetene og -elementene som selskapet har lagt opp til for nye som flytter til innretningene. De arbeidstakerne som ikke skal bytte innretning, uttrykte imidlertid også behov for en gjennomgang av nye roller i ny driftsmodell. Det kommer fram i intervjuene med arbeidstakere og ledelse at det er mangelfull tid og kapasitet til å drive opplæring, og at gjennomføringen av flytteplanen gjør det vanskelig å sikre tilstrekkelig overlapp og erfaringsoverføring. Fra det sentrale implementeringsprosjektet er det retningslinjer for opplæring av de enkelte faggrupper. Det kommer fram at det er vanskelig å etterleve disse retningslinjene for alle arbeidstakerne. Videre kommer det fram at det ikke er tilstrekkelig robusthet for å ivareta individuell tilpassning, dersom det skulle være behov for overlapp og opplæring utover retningslinjene. Det er uttrykt usikkerhet både blant fagarbeidere, fagansvarlige, vernetjeneste og ledelse for hvordan dette skal håndteres når hovedmengden av flyttingen kommer. Det kommer også fram i intervjuer på begge innretningene at en del av de som får nye medarbeidere i sine enheter, og som skal lære opp nye medarbeidere, ikke har kjennskap til kompetansenivået til de nye Flerfeltsoperasjoner og Offshore Fagsenter For at ny driftsmodell skal være funksjonsdyktig, forutsetter SH UPN at Flerfeltsoperasjoner (FFO) og Offshore Fagsenter (OFS) er operative. Ved passering av milepæl 6 (M6: Hovedbemanning innplassert) skulle FFO og OFS ha fått innplassert personell. Ved passering av milepæl 8 (M8: Lederlag flyttet til ny enhet, operasjonsgrupper (OPS) og FFO-grupper

6 6 etablert på land) omfattet leveransene blant annet at FFO var etablert med ledelse, personell i gruppene, arbeidsprosesser og verktøy på plass. Gjennom intervjuene på begge innretningene kommer det fram at verken OFS eller FFO har klart å etablere den funksjonsdyktigheten driftsmodellen forutsetter. Krav: Styringsforskriften 3 om styring av helse, miljø og sikkerhet Styringsforskriften 8 om beslutningsunderlag og beslutningskriterier Styringsforskriften 13 om generelle krav til analyser Styringsforskriften 21 om oppfølging Rammeforskriften 11 om god helse-, miljø- og sikkerhetskultur Styring av kapasitet og kompetanse Avvik: Mangelfull styring av kapasitet og kompetanse i implementeringsfasen Begrunnelse: Begrunnelsen for avviket er beskrevet i punktene Mangelfull kapasitet Det har framkommet i møter med implementeringsprosjektet i UPN at det er en forutsetning for gjennomføring av implementeringsprosjektet at andre aktiviteter som ikke er sikkerhetskritiske utsettes, dersom det ikke er kapasitet i organisasjonen. Vi har observert at Sleipner og Heidrun har et bevisst forhold til dette og har utsatt noen prosjekt. Men det kommer fram i intervju at innretningene må avgi personellressurser til vedlikeholds- og modifikasjonsprosjekter som gjennomføres. Vi har fått informasjon om at personell overføres fra Sleipner A, T og R til aktiviteter på Sleipner B, og at det dermed er færre fagpersoner til å utføre arbeidsoppgavene på Sleipner A, T, og R. Det opplyses også at personer har fått for stort ansvar kort tid etter endt lærlingetid ombord. Sammensetningen av faggrupper opplever mange som ugunstig. Det hevdes at det er for mange tilfeller der nye og uerfarne settes sammen i utførelsen av arbeidet. Videre har vi fått kjennskap til gjennom intervju at man ikke etterlever forutsetninger i implementeringsprosjektet om å sikre tilstrekkelig overlapp for alle nye arbeidstakere og fagansvarlige som flytter til begge innretningene. Det framkommer i intervju med ledelse, fagansvarlige og fagarbeidere at det ikke er lagt tilstrekkelig robusthet inn i planene for at man kan utvide antall overlapperioder eller opplæringsperioder dersom det oppstår individuelle behov for å sikre tilstrekkelig opplæring eller erfaringsoverføring utover det som det er lagt opp til i flytteplanen, jfr avsnitt Bruk av utvidede oppholdsperioder I intervju og i flytteplaner og rotasjonsplaner kommer det fram at selskapet må bruke planlagt utvidede oppholdsperioder ved revisjonsstanser (ministans på Sleipner og Pit Stop på Heidrun) og ved overlapp i flytteplaner. For utdyping viser vi til kapittel FFO og OFS FFO er en forutsetning for innføring av ny driftsmodell, jfr Det framkommer i intervju at FFO er i etableringsfasen og ikke fullt ut operative. Dette er løst i sikkerhetskritiske oppgaver ved at man inntil videre har beholdt nødvendig personell ombord på de to innretningene.

7 7 Det kommer fram i intervju at OFS ikke har tilstrekkelig kapasitet til å dekke behov for personell på enhetsnivå. I intervju i begge resultatenhetene kommer det fram at personell fra OFS heller ikke har den nødvendige stedsspesifikke kompetansen. I denne fasen av implementeringen uttrykkes det fra både ledelse og fagarbeidere at det vil være en ekstra belastning å lære opp OFS-personell i tillegg til de nyankomne. Krav: Rammeforskriften 10 om organisasjon og kompetanse Rammeforskriften 52 om oppholdsperioder Styringsforskriften 3 om styring av helse, miljø og sikkerhet Styringsforskriften 11 om bemanning og kompetanse Aktivitetsforskriften 19 om kompetanse Aktivitetsforskriften 20 om opplæring i sikkerhet og arbeidsmiljø etter arbeidsmiljøloven Aktivitetsforskriften 21 om trening og øvelser Offshorelederes arbeidsforhold Avvik: Offshorelederne har ikke tilstrekkelig kapasitet eller ressurser tilgjengelige i forhold til omfang av arbeidsoppgaver. Begrunnelse: Lederne på ulike nivå på de to innretningene har stort sett ledererfaring fra tidligere og er i stor grad fornøyde med den istandsetting og tid de har hatt til å forberede seg på nye jobber og nye roller. Det kommer imidlertid fram i intervjuene med både lederne og arbeidstakerne at det ikke er tilstrekkelig kapasitet til å dekke alle oppgavene som lederne skal fylle i implementeringsfasen. Ved passering av M9 hadde StatoilHydro risikoene Endringer i kontrollspenn og grensesnitt kan medføre svekket sikkerhet i rødt og Ressursmangel/for stor arbeidsbelastning kan føre til svekket sikkerhet på vei mot rødt. Vi ser imidlertid at lederne ikke har rammebetingelser for å gjennomføre endringsprosessen med tilhørende flytting og behov for opplæring samtidig med daglig drift, ref også kapittelet om styring av kapasitet og kompetanse og kapittel 6.1 om rammebetingelser for beslutningstaking. Lederne offshore er i stor utstrekning opptatt i omfattende møtevirksomhet og administrative oppgaver samt i å sette seg inn i sine nye lederoppgaver. Dette gjør at det er vanskelig å være ute i felt og følge opp den enkelte medarbeider som er i ny rolle. Drift og kritisk vedlikehold (DV)- og Planvedlikehold (PV)-lederne offshore har fått utvidet oppgavespenn sammenlignet med tidligere lederstillinger. Nå skal de dekke flere fagdimensjoner, disponering av personell i lys av avgiving av personell og mottak av nytt personell med tilhørende opplæring i nye roller og lokal innretnings- og anleggsspesifikk kompetanse. DV- og PV-lederne har ikke fagkompetanse innen alle områder de er personalledere for. Når stillingene som fagansvarlige som skal ha den faglige oppfølgingen av fagarbeiderne - ikke er fullt etablert i sine funksjoner, opplever arbeidstakerne at de ikke får nødvendig faglig støtte.

8 8 Gjennom intervjuene med arbeidstakerne kom det fram at de ikke var gjort kjent med sine opplæringsplaner i ny jobb, rolle i den nye driftsmodellen og nye medarbeideres kompetanse, jfr om kompetansekrav og individuelle opplæringsbehov. Det kom også fram at arbeidstakerne opplever uklarheter i rapporteringslinjene når det er blitt flere ledere å forholde seg til. Krav: Rammeforskriften 10 om organisasjon og kompetanse Styringsforskriften 11 om bemanning og kompetanse Belastning som følge av utvidede oppholdsperioder og merarbeid Avvik: Omfanget og varigheten av bruk av utvidede oppholdsperioder gjør at den samlede belastning for enkelte grupper og for enkeltpersoner kan bli svært høy, slik at arbeidstakerne utsettes for uheldige fysiske og psykiske belastninger, og slik at muligheten til å ivareta sikkerhetshensyn forringes. Begrunnelse: Det er opplyst til oss i møte med implementeringsprosjektet den og i brev fra UPN den , at flytteprosessen har medført et behov for planlagt overtid/mertid på 2400 til 2800 uker fordelt på 29 innretninger. Det er videre opplyst at personell som skal gå av med ordningen, sammen med innleid personell, skal dekke ca halvparten av de manglende ukeverk. Det kommer fram i møter og intervjuer at på Sleipner har personell stort sett fratrådt. Dette har medført betydelige utfordringer hva angår å dekke behov for erfaringsoverføring, overlapp og opplæring av nytt personell på Sleipner. I forbindelse med intervju og i flytteplaner og rotasjonsplaner kommer det fram at selskapet bruker planlagt utvidede oppholdsperioder ved revisjonsstanser (ministans på Sleipner og Pit Stop på Heidrun) og ved overlapp i flytteplaner. Tilsendte timelister fra Sleipner viser også utstrakt bruk av overtid og merarbeid (daglig overtid, ekstra oppholdsperioder og arbeid på land mellom oppholdsperiodene på innretningen). Implementeringen av ny driftsmodell og flytting av personell var under tilsynsaktiviteten fremdeles i en tidlig fase. Den største delen av flyttingen av personell kommer i månedene framover. Det er opplyst at fordelingen av belastningen på ulike personellkategorier er ulik. Dette har sammenheng både med omfanget av overlapp (fra en uke til tre hele oppholdsperioder) som er definert nødvendig for de ulike stillingskategorier og i hvilket omfang det er utskiftning av personell innen de enkelte fagdisipliner og på den enkelte innretningen. I tillegg kom det fram i intervju på begge innretningene at en del personell blir holdt igjen eller får tidlig utkall på grunn av sykdom og annet uforutsett fravær. I sum innebærer dette at den samlede belastning for enkelte grupper og for enkeltpersoner kan bli svært høy. SH har besluttet å la personell gå tidligere enn forutsatt samtidig med at det er besluttet en gjennomføringsmodell og -takt av implementeringen som er basert på at disse er tilgjengelige. Med dette har man satt seg i en situasjon hvor utstrakt bruk av utvidet oppholdsperioder er eneste umiddelbare løsning på kapasitets- og kompetanseproblemet. Dette er en situasjon som vil kunne vare i lengre tid.

9 9 Krav: Arbeidsmiljøloven 10-2 (1) om arbeidstidsordninger 5.2 Forbedringspunkter Tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning Forbedringspunkt: Arbeidstakermedvirkningen oppleves ikke som reell. Begrunnelse: Selskapet har lagt opp til medvirkning i alle faser av prosessen, med et sentralt samarbeidsutvalg i integrasjonsprosessen og med lokal medvirkning på innretningene. Sentralt ble det imidlertid brudd i samarbeidet ved M9, da ny driftsmodell ble innført. Arbeidstakernes representanter sentralt mente deres syn ikke ble tatt tilstrekkelig hensyn til og at forutsetningene for vedtak om passering av M9 ikke var til stede. Dette gjaldt spesielt syn på risikonivå. Arbeidstakerne var også bekymret over at det var brudd og samarbeidsproblemer på enkelte innretninger, mangelfull arbeidstakermedvirkning lokalt, utilstrekkelig robusthet i planene og mangelfulle monitoreringssystemer. I intervju med arbeidstakerne på innretningene kom det fram at de opplevde at det har vært en prosess der de ikke har hatt reell innvirkning og at valg av løsninger var besluttet på forhånd. De etterlyste større mulighet for å få med sine innspill for å sikre bedre resultat og unngå problemer de nå ser i ny modell. Det er kommet fram i intervju og møter at HAZID i forbindelse med implementeringen på Sleipner ble igangsatt uten medvirkning fra arbeidstakerne. Det kom fram i intervju at flere arbeidstakere ble flyttet mot sin vilje uten at de opplevde en reell prosess, der deres egen mening ble hørt og diskutert. Opplevelsen av manglende innflytelse på prosesser som gjelder ens egen arbeidsplass kan være en kilde til motstand mot aktuelle endringer. Risikokartet som ble presentert for oss i møtet med Implementeringsprosjektet i UPN den , viste også at bedriften hadde satt slik risiko motstand mot endring i rødt. På de innretningene der verifikasjonen ble foretatt var det lite som tydet på at tiltakene som skulle iverksettes, har hatt den ønskede virking og at motstanden mot den nye modellen var redusert. Krav: Rammeforskriften 6 om tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning Styringsforskriften 8 om beslutningsunderlag og beslutningskriterier

10 10 6 Andre observasjoner 6.1 Rammebetingelser for beslutningstaking Vi observerer at ledelsen i resultatenhetene (RE) og på innretningene søker å tilpasse seg rammene som er gitt fra UPN, men det er flere faktorer som er avgjørende for sikkerhet som RE-ledelsen og ledelsen på innretningene ikke har beslutningsmyndighet over. Dette knytter seg til innføring av nytt styringssystem, ikke tilstrekkelig robusthet i plan for flytting av personell på tvers av UPN, innføring av ny driftsmodell og avgivelse av personell. I følge presentasjon i møte skal følgende beslutninger løftes til forretnings- eller resultatområde: o Justering av avgangstidspunkt eller ankomsttidspunkt for personell som bytter installasjon. Dette gjelder også ved: Ekstraordinære hendelser som sykdom, høy aktivitet og revisjonsstans Avtaler med mottakende/avgivende enhet Erstatter kommer senere enn planlagt, eksempelvis pga sykdom o Justering av avgangstidspunkt for personell fra Offshore Fagsenter o Justering av avgangstidspunkt for personell fra FFO (dette avklares med FFO) o Reduksjon av overlappsperiode o Justering av avgangstidspunkt for 58+. Denne beslutningen tas av HR-sjef i samråd med den enkelte o Inneleie fra Offshore Fagsenter for å redusere belastning i flytteperioden o Avgangstidspunkt for personell fra FFO Det kommer også fram at tidspunkt for innføring av ny driftsmodell var ugunstig. Store deler av landorganisasjonen var på ferie i den innledningsvise perioden og dette opplevdes som svært utfordrende for ledelse, fagansvarlige og fagarbeidere offshore. 7 Deltakere fra Petroleumstilsynet i verifikasjonene Siri Wiig Øyvind Lauridsen Rolf H. Hinderaker Tone Guldbrandsen - arbeidsmiljø - arbeidsmiljø (kun på Sleipner) - konstruksjonssikkerhet (oppgaveleder for oppgaven tilsyn med styring av gjennomføring av implementeringsprosjektet i UPN) - arbeidsmiljø (oppgaveleder for oppgaven offshorelederes arbeidsforhold) 8 Dokumenter Følgende dokumenter ble benyttet under planlegging og gjennomføringen av tilsynet: Presentasjoner fra møter mellom StatoilHydro integrasjonsgruppe og Ptil , , , , Korrespondanse mellom Ptil og StatoilHydro om implementering av ny organisasjon Brev fra Ptil til StatoilHydro Brev fra StatoilHydro Ptil Brev fra StatoilHydro til Ptil

11 11 Brev fra Ptil til StatoilHydro Epost fra StatoilHydro til Ptil Brev fra StatoilHydro til Ptil Brev fra StatoilHydro til Ptil Brev fra Ptil til StatoilHydro Brev fra StatoilHydro til Ptil WR 1922 Overholdelse av arbeidstidsbestemmelsene på faste og flyttbare innretninger på norsk sokkel FR 16 pkt.3.3: people performance, development and deployment organisasjonskart for Sleipner og Heidrun stillingsbeskrivelser for plattformsjefer og 1.linjeledere oversikt over arbeidsprosesser timelister ledere mars mai 2009 flytteplan Gullfaks A, B og C juni august 2009 flytteplan Oseberg Øst, Sør, C og Feltsenter juli august 2009 skiftplan ledere Sleipner og Heidrun juni august 2009 timelister ledere Heidrun, Sleipner, Oseberg og Gullfaks mars mai 2009 Sleipner: Risikoanalyse av felles driftsmodell Sleipner UPN, dimensjoneringsfasen draft udatert Risiko i implementeringsfasen UPN integrasjonsprosess, Risikovurdering innplassering av hovedbemanning, møtereferat arbeidsmøte 2, Fareidentifikasjon flytteplan hovedbemanning, Prosjekt statusrapport Implementering Sleipner, uke , datert Utskrift Team site Sleipner Task, S-AMU Møtereferat fra møte Sleipnerfeltet: Godkjent arbeidsordreplan for perioden Flytteplan fra sentralt prosjekt, siste versjon, udatert Personellforflytninger Sleipner ifm flytteplan, og Timelister intervjuet personell på Sleipner juni august og september-oktober 2009 Skiftplan lederlaget Sleipner uke og uke Skiftplan fagansvarlige Sleipner uke og uke Skiftplan fagarbeidere uke og uke Skiftplaner intervjuet personell Sleipner september ut året 2009 Timelister ledere Sleipner juni august Dagsaldo overtid D&V-leder, Skiftplaner ledere Sleipner september ut året 2009 Sleipner operasjonsplan Verneombudsstruktur Heidrun: Rapport Risikoanalyse av felles driftsmodell, draft 4Q 2008 Innspill fra enhetene på konsekvensvurdering i forbindelse med UPN integrasjon, draft, udatert Tiltaksplan for UPN integrasjon, udatert Møtereferat fra lokal prosjektgruppe Timeliste siste juni - september for alle som skal intervjues: ledere og fagarbeidere Koder til å forstå timelister Arbeidsordreplan, Operasjonsplan uke , utskrift

12 60 dagersplan , utskrift Flytteplan- linjeledere og fagarbeidere 58+kandidater oversikt Intervjuliste på intervjuene ifht tidsplan Fareidentifikasjon flytteplan hovedbemanning Presentasjon lokal prosjektorganisering HD PLF. Implementering av integrasjonsarbeidet 2009 Presentasjon, Nye medarbeidere i Heidrun PLF organisasjonen 12

13 13 9 Vedlegg A Oversikt over intervjuet personell.