Noe nytt under solen?

Transkript

1 Kapittel 11 Noe nytt under solen? Jeg synes disse eksemplene fra hverdagen passer ganske godt med teorien. Det burde de, for ordentlige teorier bygger faktisk på undersøkelser av virkeligheten. Eksemplene bekrefter i alle fall svarene jeg var så rask med å gi på de tre spørsmålene jeg stilte innledningsvis i forrige kapittel. Vi kan slå fast følgende: 1 Det skjer fortsatt store endringer i verden uten at datateknologien spiller noen fremtredende rolle. La oss holde fast på dette interessante faktum, som virker ukjent for mange i databransjen. 2 Selv om datateknologien skulle ligge bak forandringene, så er det ikke sikkert det er fordi den betyr noe særlig for hvordan organisasjonen i seg selv forandres. Det kan være produkt- og markedsendringer som er det sentrale. 3 Når det er så stor forskjell på hvilken rolle datateknologien spiller fra bransje til bransje og fra virksomhet til virksomhet, så er det fordi det er så enorm forskjell på hvordan forskjellige produkter, tjenester og markeder (og dermed det formålet organisasjonen har) blir påvirket, og på hvordan ulike organisasjonstyper kan utnytte de sterke sidene til teknologien. Nok en gang kommer vi derfor tilbake til kjernespørsmålet: Hva er det egentlig datateknologien er god til? Jeg gikk ganske grundig inn på det i kapitlene om datateknologiens nettobidrag og om bits, atomer og Internett, og modererte så konklusjonene gjennom den etterfølgende kalde avrivningen. Hvis vi nå omformer oppsummeringene av de innsiktene vi kom frem til i løpet av de tre kapitlene til begreper som er mer direkte gjenkjennelige i organisasjonsmessig sammenheng, kan vi koke det ned til følgende syv punkter hvor datateknologien gir oss det jeg vil kalle virkelig epokegjørende forbedringer: Automatisering, styring og overvåking Eliminering av arbeid Selvbetjening Automatisk koordinering Forståelse og kontroll av komplekse saksforhold Styring av store organisasjoner Kommunikasjon særlig mellom systemer Noe nytt under solen? 149

2 Det er ikke alt digitalt som er nytt Har så dette ført til noen grunnleggende nyvinninger på det organisasjonsmessige området? Gir datateknologien noe grunnlag for et ekte paradigmeskifte, slik som fremveksten av den moderne organisasjon, maskinbyråkratiet, bygget på spesialisering og standardisering av arbeid? Får vi virkelig se noe nytt under solen? Jeg vil si: sannsynligvis, men selektivt. Virtuelle nettverk? Et litt slapt svar, synes du muligens. Særlig siden mange ikke bare ville svart ja, men plassert flere utropstegn etter svaret i tillegg. Mange har utbasunert de nye organisasjonene i årevis allerede. Har du ikke hørt om virtuelle organisasjoner og nettverksorganisasjoner, for eksempel? Jeg prøver imidlertid å strebe etter nøkternhet i slike spørsmål. Trangen til å høre historiens sus, til å oppleve skjellsettende begivenheter og knytte sitt navn til epokegjørende oppdagelser er sterk hos de fleste og kan spille sansene et puss. Det er tross alt langt mellom paradigmeskiftene, både i vitenskapen og i det praktiske liv. Betegnelsen «virtuell organisasjon» er ubehagelig lite presis. Jeg har sett den brukt om alt fra et sett av samarbeidende organisasjoner til organisasjoner der en mindre del av de ansatte telependler en del av tiden. Den overlapper delvis det som kalles «nettverksorganisasjon», som nettopp går på samarbeid mellom separate organisasjoner hvis man ser bort fra enkelte tilfelle hvor folk blander sammen organisasjonsstruktur med fysisk nettverksstruktur og tror de har med en nettverksorganisasjon å gjøre bare fordi organisasjonsmedlemmene kommuniserer via et datanettverk. Litt strengere definert brukes «virtuell organisasjon» enten om a) en organisasjon hvor medlemmene ikke arbeider fysisk sammen, men kommuniserer via elektroniske kanaler, eller b) en organisasjon som består av et antall selvstendige organisasjoner som samarbeider om en konkret oppgave gjerne en ad hoc-oppgave (et prosjekt), slik at den virtuelle organisasjonen kun finnes i en tidsbegrenset periode. Etter at oppgaven er utført, kan da organisasjonene regruppere seg i nye samarbeidskonstellasjoner for nye oppgaver. Uttrykket «nettverksorganisasjon» brukes stort sett om samme fenomen som b). Det forutsettes i begge tilfelle at det er bruken av IT, særlig elektronisk kommunikasjon, som gjør det mulig å opprette og drive disse nettverkene på en enkelt og effektiv måte. Det henger også sammen med en større diskusjon om balansen mellom marked og hierarki, som har sine røtter tilbake til teorier først fremmet av Ronald Coase (1937) og Oliver Williamson (1975). Det er ikke plass til å gå i dybden på den diskusjonen her, men i korthet går den ut på at organisasjoner er noe vi har fordi de i visse sammenhenger er mer kostnadseffektive enn markedet. 150 All denne teknologien

3 I prinsippet, sier Williamson, vil det alltid være billigst å kjøpe det du trenger i et marked med konkurranse. Men hvis du har behov for å kjøpe inn mange forskjellige ting som skal passe sammen og bli levert til bestemte tider, kan transaksjonskostnadene (kostnadene ved å finne leverandørene og få leveransene riktige og til riktig tid) bli så store at det er billigere å lage tingene selv i egen organisasjon, selv om stykkprisen for selve produksjonen isolert sett blir høyere. De fleste av oss har litt egenerfaring å trekke på i dette spørsmålet for hvem har vel ikke en gang i sitt liv rotet rundt i markedet for å finne en snekker, en rørlegger og en elektriker, og så forsøkt å få dem til å komme til riktig tid og gjøre tingene sine i riktig rekkefølge? I en godt drevet organisasjon kan derimot transaksjonskostnadene gjøres svært lave. Så mens det er klart lønnsomt for Mills å kjøpe inn olje, ferdig utskilte eggeplommer, poteter, grønnsaker, reker, kjøtt og krydder, lønner det seg neppe å kjøpe ferdig majones eller ferdighakkede grønnsaker fordi ledetidene i et produksjonsløp for salat er altfor stramme, tett styrt av ordremasse, prognoser og holdbarhetskrav som de er. Dessuten kommer spørsmålet om kvalitetskontroll inn (som er en alvorlig sak når vi snakker om næringsmidler), samt enda et viktig poeng: Skulle Mills sette bort majonesproduksjonen sin, måtte de overlate resepten til andre og den vokter de ganske godt på. Mange mener at datateknologien vil redusere transaksjonskostnadene i markedet fordi datasystemer og Internett vil gjøre det mye lettere å finne den riktige leverandøren og koordinere leveransene. De hevder derfor at bruken av marked vil øke på bekostning av hierarki (organisasjon), og at store bedrifter vil få det mye tøffere i konkurransen med fleksible nettverk av mindre bedrifter som finner hverandre og samarbeider via Internett. Enkelte snakker til og med om «friksjonsfrie markeder». Jeg tror denne optimismen i det store og det hele er dårlig fundert. «Djevelen sitter i detaljene,» sier et gammelt ordsprog. Mengden av essensielle og variable detaljer som ikke er standardiserte og hvor markedene ikke er transparente, blir grovt undervurdert av entusiastene i likhet med betydningen av tillit og personlige relasjoner. Dessuten vil hierarkiene det vil si organisasjonene også bli mer effektive ved å bruke IT; etter min mening vil faktisk mulighetene for forbedring på de fleste områder være større innenfor en organisasjonsmessig ramme enn utenfor. Årsaken? Vel, jeg mener jo at automatisering, koordinering og styring er det datasystemer er best på, og at standardisering er den viktigste enkeltforutsetningen for å få det til. Og standardisering, det er mye lettere å gjennomføre i en enkelt organisasjon enn i et helt marked. Nike brukes gjerne som eksempel på moderne nettverksorganisasjoner. Nike eier varemerket, designer produktene og står for markedsføring og salg men setter ut all produksjon til andre. Nike brukes derfor gjerne også som eksempel på det mest moderne av alt moderne for tiden: «Outsourcing», eller utkontraktering, som vi kan kalle det på norsk. Dette er imidlertid ikke noe nytt prinsipp, selv om skalaen er større i dag. Skoindustrien i Massachusetts fungerte slik alt på 1800-tallet. Ulltweed har vært produsert på hjemmevever av hundrevis av familier på øyene i Ytre Hebridene vest for Skottland i uminnelige tider, og i mer enn Noe nytt under solen? 151

4 100 år i organiserte former under varemerket «Harris Tweed». «Putting out» kalte man det på den tiden, når en kjøpmann eller fabrikant inngikk kontrakter med uavhengige produsenter om leveranse av bestemte varer som han så solgte som sine egne. Hva assyrerne kalte det vet jeg ikke, men prinsippet var faktisk veletablert for tekstilproduksjon allerede hos dem for 3500 år siden. Så finnes det konstellasjoner hvor mange bedrifter samarbeider i så tette koblinger og så basert på IT at det virkelig representerer noe nytt. Mer om det om en liten stund. Men jeg prøver altså å være nøktern. Vil du ha større nettverksbegeistring, får du gå til andre og vil du ha det med faglig tyngde, kan du jo for eksempel gå til Manuel Castells, professor i sosiologi ved UCLA (University of California at Berkeley). The Internet Galaxy: Reflections on the Internet, Business and Society er tynnest, men hvis du virkelig vil grave deg ned har han skrevet et digert trebindsverk (The Information Age: Economy, Society and Culture), hvor første bind heter The Rise of the Network Society. Kan tid og sted egentlig oppheves? Først et ord om opphevelsen av tid og sted. Et ord til ettertanke for dette har virkelig fått det til å ta fyr i topplokket til enkelte. Digitale profeter som Bo Dahlbom ser oss som fremtidige nomader, alltid på farten, alltid på nett og i stand til å jobbe hvor som helst og når som helst. Mange tenker litt slik. Ikke til de milde grader som Dahlbom, for han lanserer jo tanken om at vi ikke vil ha noen egne hjem i fremtiden heller, men streife rundt også i mer fysisk forstand, men folk hevder i det minste at arbeidstidsbestemmelsene ikke betyr noe lenger, for «man» jobber jo allikvel så mye borte fra kontoret og hjemmefra til alle døgnets tider. Dette vet jeg litt om, jeg også, for i tillegg til jobbing hjemme til ulike tider og sjekking av e-post både her og der har jeg også hatt fornøyelsen av å spolere deler av et par sommerferier fordi det er så lett å utføre presserende oppgaver for kunder når man har med seg PC med internettforbindelse. Vi blir altså stadig fortalt om hvordan IT vil gjøre det mulig å bo hvor som helst og jobbe et helt annet sted, eller egentlig ingen steder i det hele tatt i geografisk forstand, fordi IT opphever geografiske grenser og gjør det mulig med virtuelle organisasjoner. I Norge har ikke minst distriktslobbyen grepet fatt i halmstrået, fordi den ser det som en mulighet for å hale folk ut av byene igjen. Denne lobbyen forutsetter jo da forøvrig at alle helst vil bo på landet hvis de fikk valget, og det er det enkelte av oss byfødte som stiller oss tvilende til. Vi mener i alle fall at det ikke gjelder alle antagelig ikke engang de fleste. La nå det ligge. Et mye viktigere poeng er at det bare vil være en mindre del av jobbene som vil kunne bli slik i det hele tatt. For selv om det ikke er så mange bønder og industriarbeidere igjen, og selv om de aller fleste av oss står oppført som funksjonærer i statistikken, er det fortsatt slik at de fleste jobber må utføres på bestemte steder til bestemte tider. Det er bare å innse det, mange funksjonærer jobber egentlig med atomer. Det er ikke bare virtuelle biffer det er begrenset etterspørsel etter. Sykehus, hoteller, restauranter, pleiehjem, frisører, teater, butik- 152 All denne teknologien

5 ker, busselskap, drosjer det er mange som ikke bare kan ta med seg den bærbare og reise. Selv internettbutikker må ha folk som pakker og sender varene! Det verste er at jeg er så bakstreversk at jeg ikke tror dette vil forandre seg så veldig heller. Jeg tror hverken tid eller rom vil bli opphevet for de fleste av oss. Tvert om, vil jeg nesten si, for hva er det egentlig som gir oss velferd, velvære og det gode liv? Det er i alle fall ikke at vi sitter bak hver vår skjerm og informerer hverandre. Velferd dreier seg faktisk i veldig stor grad om atomer både produksjon, frakt og diverse behandling av dem. Ikke minst av de atomene som utgjør våre egne små kropper. Jeg vil faktisk si det så sterkt at hvis denne informasjonsteknologien virkelig er verdt sitt salt, så må den sannelig gjøre det mulig for oss å skjære kraftig ned på den andelen av de yrkesaktive som bare driver med informasjonsbehandling, slik at vi kan få flere ledige hender og hoder til å produsere egentlig velferd og velvære! Kort sagt: Det er ikke grunnlag for så veldig mange og veldig store organisasjoner som er helt virtuelle og uavhengige av tid og sted. Jeg tror dessuten at slike organisasjoner vil være mindre slitesterke enn organisasjoner hvor folk møtes jevnlig. Vi er som sagt ikke annet enn avanserte aper, og lojalitet og samhold bygger vi i første rekke med dem vi treffer oftest og har den rikeste sosiale utvekslingen med. Siden det ennå er en stund til at elektroniske kanaler kan konkurrere med det å stirre hverandre inn i hverandres fysiske øyne, kan nettverkene foreløpig ikke konkurrere. Jeg innrømmer imidlertid gjerne at jeg er litt kontrær også på dette området. Så hvis du vil ha mer visjonære synspunkter, les bøkene til Bo Dahlbom (for eksempel Makten över framtiden) eller andre av digitalprofetene. Cherchez la femme! «Cherchez la femme!» sier franskmennene når de skal forklare uforklarlige handlinger fra en manns side «Let etter kvinnen!» Jeg har en tilsvarende maksime når det gjelder organisasjoner: «Se etter koordineringsmekanismen!» Koordineringsmekanismen er jo som sagt en slags organisasjonens DNA. Den preger organisasjonen på tvers av all teknologi og fromme ønsker. En organisasjon kan være så «virtuell» den bare vil og fortsatt være en knallhard, direktestyrt organisasjon med en allmektig sjef. Jeg nevnte Harold Geneens bruk av telefonen tidligere i boken han hadde nok visst å bruke e-post og andre IT-hjelpemidler for samme formål og med samme effekt. Det er så enkelt som at enhver kommunikasjonskanal også kan være rapporteringskanal og kommandokanal. Når dagens mest avanserte militære styrker snakker om nettverkssentrisk krigføring, noe som innebærer sanntids datakommunikasjon mellom de ulike enhetene på tvers av våpengrener (fra hangarskip til stridsvogner og fotfolk), betyr det heller ikke at den militære organisasjonen plutselig har blitt flat og makten desentralisert. Det betyr tvert om at den er mer sentralisert enn noen gang, fordi den sentrale operasjonsledelsen vil ha løpende, sanntids oversikt over hele stridsbildet og derfor vil kunne dirigere (les: koordinere) innsatsen til de ulike enhetene nærmest fra minutt til minutt. Noe nytt under solen? 153

6 Innebærer alt dette snakket om nettverksorganisasjoner og virtuelle organisasjoner da egentlig noe prinsipielt nytt? Det kommer an på hvordan du ser det. Det er klart at det er prinsipielt nytt når en militær operasjonsledelse kan ha sanntids informasjon om så å si alt som skjer på slagmarken, og stå i direkte kontakt med alle enheter til enhver tid. Det gir en effektivitet og slagkraft for styrkene som overgår alt det verden tidligere har sett. Ikke minst vises det i situasjoner hvor slike moderne styrker går i kamp med styrker som er på et lavere teknologisk nivå. Det var akkurat dette vi så i felttoget i Irak. På den annen side er det veldig lite nytt i det faktum at den sentrale operasjonsledelsen bestemmer. Om noe bestemmer den nå faktisk mer enn før, fordi den både har informasjon og kommunikasjonsmidler som tillater det. Har vi sett det før? Vel, det var det samme som skjedde da general Oyama var den første til å bruke felttelefon (s. 45). Han fikk langt bedre informasjon om hva som foregikk enn det den russiske hærledelsen gjorde, og kunne dirigere troppene mer direkte og mye mer effektivt. For russerne var kommandoen de facto mer desentralisert, ikke akkurat fordi de trodde på det som et ledelsesprinsipp, men rett og slett fordi den sentrale hærledelsen med sine ordonnanser både visste lite om hva som foregikk ved fronten og hadde tilsvarende dårlige muligheter for å få frem ordrer til avdelingene som dermed var henvist til å handle på egen hånd. Med dårlig resultat. Hvilket også er egnet til å understreke at desentralisering ikke alltid er en fordel! Hva slags koordinering som er effektiv avhenger faktisk helt av hva målet er, og av hva slags oppgaver du skal utføre. I mine studier av denne materien har jeg faktisk ikke funnet noen grunnleggende nye koordineringsmekanismer. I Nikes tilfelle, for eksempel, er det leveransestandardisering som gjelder styringsinstrumentene er kontrakter som spesifiserer hva som skal leveres, når, hvor og til hvilken pris. Det spiller altså ingen rolle hvordan underleverandørene er organisert. Her har vi en klassisk struktur, som kan sammenlignes både med det gamle putting-out-systemet og med en divisjonalisert struktur med stor frihet for divisjonene (forskjellen i det siste tilfelle er selvsagt at Nike ikke eier underleverandørene). Og hvem bestemmer hva som skjer i det store bildet? Nikes toppledelse eller ledelsen hos underleverandørene? Svaret gir seg selv. Mens jeg altså ikke har funnet noen helt nye koordineringsmekanismer, mener jeg derimot å ha funnet at datateknologien modifiserer og styrker flere av dem, og at vi får teknologibaserte varianter. Selv om putting-out altså ikke er noe nytt, kan slike samarbeidskonstellasjoner nå styres og drives langt mer effektivt enn før. Dette gir nye muligheter som kanskje også gir oss en eller to nye organisasjonstyper. Svært organisert men er det en organisasjon? Svermer med tyngdepunkt Jeg har såvidt vært innom flyselskapenes reservasjonssystemer et par ganger. De er noen av de mest fascinerende datasystemene som finnes både fordi de er 154 All denne teknologien

7 blant verdens største når det gjelder antall brukere, og fordi de demonstrerer den strukturerte databasens enorme koordineringskraft. Det finnes ikke mange av dem. Av de virkelig internasjonale finnes det vel egentlig bare tre: SABRE, Amadeus og Galileo. SABRE var det første (1964), Amadeus er størst. Amadeus har i skrivende stund nærmere direkte tilknyttede terminaler på ulike brukersteder (hvorav på reisebyråer og i flyselskaper), i tillegg til all internettrafikken (når du bestiller billetter via Internett, bruker du sannsynligvis Amadeus). Alle er koblet opp mot ett eneste sentralt dataanlegg i Erdingen i Tyskland. I periodene med toppbelastning tas det hvert sekund unna over bestillinger eller endringer av bestillinger. I alt styrer Amadeus reservasjoner for 490 flyselskaper (og viser rutene til 300 til), hoteller og 44 bilutleiefirmaer med til sammen utleiesteder og et ukjent antall biler. Systemet håndterte 454 millioner bestillinger i Hva så, kan du si. Dette er jo sikkert imponerende rent teknisk, men hva er det organisasjonsmessige poenget? Poenget er at dette systemet hver dag, og noe nær perfekt, koordinerer aktivitetene til et milliontalls mennesker uten at noen av dem noen gang behøver å snakke sammen. Du kan sitte en sen kveld foran PC-en din for å bestille en flybillett med Alitalia fra London til Milano. Du har et par muligheter, men sikter deg så inn på en av avgangene. Du tenker deg om en ekstra gang og bestiller men nei, der var den siste billetten tatt! Du vet det ikke, men en amerikaner sitter i telefonen med reisebyrået sitt i San Diego i California og har akkurat snappet den foran nesen din. Siden dette er et sanntids online-system, får hans bestilling umiddelbart konsekvenser både for deg og alle andre som måtte være ute i samme ærend. Du må ta til takke med den andre avgangen, hvis det fortsatt er plass der. Alitalias folk, på sin side, vil se at flyet blir fullt, og kan bestille mat deretter. De kan til og med se hvor mange som skal ha vegetarmat. Det er blitt mange flere av dem i Storbritannia etter at kugalskapen slo til. Videre vil de bruke systemet og informasjonen til mannskapsplanlegging og en rekke andre administrative gjøremål. Hva skal vi nå kalle dette? Ingen kan påstå at alle de hundretusener av ansatte i reisebyråer og flyselskaper sammen med alle internettbrukerne utgjør noen organisasjon i klassisk forstand. Det er mye som mangler på det. Men det de gjør er sannelig organisert faktisk mer organisert enn mye av det som skjer internt i «ordentlige» organisasjoner. Et enormt antall mennesker over hele verden blir rett og slett 100 % koordinert av et datasystem, selv om det er innenfor et ganske snevert område. Jeg har brukt mye energi på å finne et godt navn på dette fenomenet, som er organisert uten å være en organisasjon. Jeg har endt med å kalle det en sverm. På engelsk har jeg brukt ordet «cloud», men da mer i betydningen sverm eller hop. Kanskje det beste bildet er stjernehoper eller galakser, hvor myriader av stjerner kretser rundt et felles senter, et kollektivt tyngdepunkt. Dette kollektive tyngdepunktet er i vårt tilfelle databasen. Det er den som holder trådene samlet. Det mest fascinerende med denne koordineringen er at den skjer implisitt den er en effekt av at all nøkkelinformasjon som angår de aktivitetene som skal Noe nytt under solen? 155

8 koordineres blir registrert i ett felles datasystem, i én felles database. Dette er en utrolig kraftig videreutvikling av akkurat samme type koordinering som skjer når noen jobber mot et felles saksarkiv, som igjen er en videreutvikling av det som skjer i en liten gruppe som jobber sammen om en felles oppgave, og hvor alle hele tiden ser hverandre og deler informasjon om hva de gjør. Her har datateknologien gitt en forbedring og utvidelse av en av de klassiske koordineringsmekanismene (den som Mintzberg kaller «gjensidig tilpasning») som er så stor at den kan brukes i helt nye og mye større sammenhenger. Dermed er grunnlaget lagt for nye organisasjonsformer eller i alle fall for nye organisasjonsfenomener. Denne utvidelsen bygger imidlertid på en avgjørende endring i hvordan selve informasjonsdelingen skjer. Her kan vi se hvordan nyvinninger formes i samspillet mellom teknologiens muligheter og menneskenes begrensninger. Skjerp oppmerksomheten nå, for dette er sentralt! I den lille gruppen som jobber sammen om en felles oppgave på samme sted er det en rik kommunikasjon, hvor det én sier eller gjør i hovedsak oppfattes av alle eller de fleste i gruppen. Alle har derfor en løpende, kollektiv kunnskap om det som skjer, og tilpasser sitt eget arbeid løpende til det de andre gjør. Det er derfor vi kaller denne koordineringsmekanismen «gjensidig tilpasning». Det skal ikke mye fantasi til for å se at dette er en koordineringsmekanisme som raskt støter på problemer når gruppen vokser. Det fungerer veldig bra med fem, går greit med ti, begynner å bli problematisk med 15 og bryter sammen et eller annet sted rundt Hvis alle skal snakke med alle da, blir det ikke tid til noe annet enn å snakke. Er det nødvendig å bruke denne koordineringsmekanismen i større sammenhenger, må man derfor ty til representative ordninger. Arbeidsgruppene på nederste nivå må sende hver sine representanter til overliggende koordineringsgrupper, som igjen kanskje sender representanter til enda mer overordnede grupper. Det er faktisk slik man gjør i det Mintzberg kaller adhokratier (som vi var innom i avsnittet om andre organisasjonstyper på side 57). Det er altså de gode, gamle flaskehalsene i våre egne hoder som setter begrensningene for bruken av gjensidig tilpasning som koordineringsmekanisme, ikke teknologiske begrensninger for rent teknisk kan datateknologien selvsagt la massevis av mennesker ha en alle-til-alle-utveksling av informasjon. Et chattesystem med litt kraftig maskinvare, for eksempel, kan sikkert la tusenvis av mennesker skrive og motta meldinger samtidig. Men da ville det jo flimre mange meldinger over skjermen hvert eneste sekund, og ingen ville få med seg noe av det som foregikk spesielt ikke hvis de samtidig skulle skrive noe selv. Skal vi ha en effektiv, gjensidig tilpasning av et stort antall mennesker, må vi derfor ha et system som sørger for at folk bare får akkurat den informasjonen som er relevant, og at de får den nøyaktig i det øyeblikk de trenger den. Det er det som er genistreken med den strukturerte databasen du kan ledes presist nettopp dit du skal. Skal du bestille en flyreise, er du ikke interessert i alle de titusener av andre avganger og alle de hundretusener av andre mennesker som er ivrig opptatt med å bestille plass der. Du er interessert i din reiseplan og de avganger den inneholder, og det som har konsekvenser for deg, er aktiviteten til de menneske- 156 All denne teknologien

9 ne rundt om i verden som er interessert i de samme avgangene. Da er vi nede på et kommunikasjonsnivå et stakkars menneske kan overkomme. Alle «snakker» altså ikke med alle. Men når du bruker systemet til noe, får du automatisk og implisitt «snakke» med alle som har ærend som er forbundet med ditt, og alle konsekvenser av det dere gjør blir tatt vare på. Dette skjer uansett hvor mange som bruker systemet (så lenge teknikken virker og har nok kapasitet). Høres jeg i overkant lyrisk ut? Jeg skal innrømme at jeg i faretruende grad nærmer meg teknologibegeistring her jeg synes rett og slett dette er vakkert! Slike systemer er for meg en logisk-estetisk nytelse, en utrolig elegant bruk av datateknologien, som via en snedig tilpasning til våre egne begrensninger lar oss tappe uhemmet av maskinkraften. Det finnes flere slags svermer. Hvis du for eksempel bestemmer deg for å kjøpe noen aksjer i Norsk Hydro siden du tror oljeprisen vil holde seg høy lenge (og da har du rett!), vil du også møte et datasystem. Kanskje du handler direkte på nettet, eller kanskje du ringer til en megler. Uansett havner din ordre i handlesystemet til Oslo Børs, der den automatisk blir matchet med registrerte salgsordrer. Du må kanskje vente litt, for det er ingen selgere til den kjøperkursen du har satt. Så, plutselig, er det allikevel en utålmodig selger som senker prisen, og vips er transaksjonen gjort. Hvem som har solgt? Det aner du ikke, men i samme øyeblikk du får tilslag forsvinner aksjene fra hovedtavlen i systemet og er utenfor rekkevidde for andre. Tilsvarende handlesystemer finnes for valuta og råvarer, og i de seneste årene har vi fått generelle auksjonssystemer for småhandel mellom deg og meg og alle andre. ebay er basert i USA og antagelig størst i verden, QXL finnes i en rekke land og er sannsynligvis størst i Norge. De tyner for tiden avisene kraftig på markedet for rubrikkannonser. I prinsippet er dette altså ikke noe annet enn en utvikling av den gjensidige koordineringen som finner sted i små grupper og på små, oversiktlige markedsplasser som gamle dagers landsbytorv. Men skalaen er så enormt mye større, og siden kommunikasjonen er elektronisk er alle geografiske grenser sprengt. Dessuten har den teknologien som kreves også blitt veldig billig veldig fort. Misforstå ikke, de virkelig store og sikre systemene for hundretusener eller millioner av brukere er fortsatt dyre saker. Men i dag kan du faktisk for noen titusener sette opp et system i ditt eget hjem som vil kunne betjene tusenvis av brukere (alle trykker jo ikke på knappen samtidig). Og prisene faller raskt. Det betyr at denne typen systemer blir tilgjengelig for de fleste tenkelige formål og grupper. Jeg tror derfor vi bare har sett starten på svermene, både de globale og de lokale. Vi vil riktignok ikke like alle formålene. Noen svermer vil bare være ubehagelige, andre ulovlige også. Men slik er vi mennesker. Vi bruker de verktøyene vi får tak i for de formålene vi har. Som sagt, klassiske organisasjoner er dette ikke. Men strengt organiserte fenomener er det. De må definitivt regnes med når vi snakker om organisasjoner og kanskje kan vi si at dette er noe helt nytt, en ny type organisasjon, eller organisasjonskonfigurasjon, hvis vi skal bruke Mintzbergs terminologi. Noe nytt under solen? 157

10 Metaorganisasjoner Jeg er som sagt ikke så glad i betegnelsen «virtuelle organisasjoner». Den står for så mye rart. «Nettverksorganisasjon» brukes også nokså ukritisk og i mange tilfelle om nokså tradisjonell bortsetting av arbeid. Men vi har som nevnt et fenomen her som har noen nye aspekter ved seg: Det er når mange organisasjoner styres som én gjennom felles dataløsninger. Bilindustrien har vært pioneren på dette området, spesielt japansk bilindustri. La oss ta et eksempel som har vært mye omtalt, i alle fall blant de spesielt interesserte. Da Nissan bygget en europeisk fabrikk i Sunderland i England, inviterte de (inviterte er kanskje et litt svakt uttrykk, forresten) de viktigste underleverandørene sine til å bygge egne fabrikker rundt hovedfabrikken. Nissans mål med dette var å få delene fra underleverandørene levert rett på samlebåndet og dermed unngå alle kostnader forbundet med lager og intern transport. Denne fabrikken produserer nesten utelukkende etter bestilling og kan produsere mange forskjellige modeller på samme produksjonslinje. Hver enkelt bil utstyres derfor ut fra kundens valg blant alle de tusenvis av utstyrsvarianter og farvekombinasjoner som er mulig. Så snart karosseriet er sveiset sammen og klart for lakkering, får det en brikke på seg som inneholder spesifikasjonene for akkurat den bilen. Denne brikken styrer den videre produksjonen. Når lakkeringen er over, leses den av det sentrale produksjonsstyringssystemet, som i sin tur kringkaster delebehovet for akkurat denne bilen nedover produksjonslinjen og til underleverandørene som ligger på området. De prøver også å unngå lager og produserer løpende i henhold til det behovet som kringkastes fra hovedfabrikken. Slik har det seg at seteprodusenten starter sin produksjon fattige tre timer før setene skal monteres inn i bilen. Hvert 15. til 20. minutt går det en lastebil over til hovedfabrikken og leverer setene direkte på samlebåndet i riktig rekkefølge for de bilene som kommer nedover. Setene ankommer altså først noen minutter før de skal monteres! Det samme er tilfelle med andre deler som produseres av andre underleverandører på området. Nissan, som presser stålet til karosseriet selv, har aldri deler for mer enn én times produksjon i arbeid eller på «lager» mellom to stasjoner. Underleverandører som ligger lenger unna (de finnes selvsagt) har lengre ledetider slik at transportene rekker frem, men også de styres av det sentrale produksjonsstyringssystemet, og må for det meste levere direkte til sine stasjoner ved samlebåndet. De fleste moderne bilfabrikker driver i dag etter disse prinsippene. Litt forenklet kan vi si at bilindustrien i våre dager har sine eneste lagre på de lastebilene som til enhver tid er på vei med deler til neste trinn i produksjonskjeden. Også vår beskjedne norske produksjon av bildeler er knyttet opp i denne typen systemer. Derfor brøt nervøsiteten øyeblikkelig ut i BMW i Bayern da det ble streik og stans på Raufoss for et par år siden det fantes ikke ferdige støtfangere for mer enn et par ukers bilproduksjon. Streik er noe man ønsker å unngå i denne 158 All denne teknologien

11 bransjen, for slike systemer tåler ikke avbrudd i noe ledd. Men utrolig rasjonelle og kosteffektive, det er de. Det vi ser her er en ekstremt tett kobling av mange uavhengige organisasjoner, en kobling som er tettere enn det du som regel har mellom avdelinger i samme bedrift. Selv om alle disse bedriftene har sine egne eiere, sjefer, administrasjon, budsjetter og regnskaper, så fungerer de for ett formål (produksjonen av Nissan-biler) som en eneste, stor organisasjon med en felles infrastruktur for koordinering. Dette er noe nytt i historien. I og for seg ikke i prinsippet, siden det fortsatt er snakk om at en hovedprodusent kjøper deler fra underleverandører men det er nytt at koordineringen er så tett og så sentralstyrt. Ingen manuelle metoder kan komme i nærheten av dette, selv ikke den sagnomsuste japanske kanban 28 - metoden fra 1950-tallet. Denne måten å tenke produksjon på sprer seg etter hvert som IT-bruken blir stadig mer gjennomgående. Spredningen har imidlertid gått mye langsommere enn mange entusiaster forestilte seg. Det er gode grunner for det. Det er nemlig svært mye arbeid som skal til for å etablere denne typen samarbeid. Masse strev med alle disse detaljene som djevelen stadig sitter i! Dessuten fører et slikt samarbeid til at man får ganske stor innsikt i hverandres affærer, og det er folk heller ikke alltid klare for. Ta et eksempel fra hverdagen fra norsk dagligvarebransje. Jeg antydet for litt siden at Mills tar imot ordrer elektronisk. Faktisk tar de imot langt over 90 % av alle ordrer elektronisk, direkte inn i SAP. I parentes bemerket er dette mer enn Cisco gjør, denne amerikanske dotcom-eksempelbedriften som leverer kommunikasjonsutstyr for datanett, ikke minst Internett, og som stadig trekkes frem fordi den er så langt fremme når det gjelder elektronisk handel. Artig, ikke sant? Dotcom-majones, det er saker det! Løp og kjøp. Disse ordrene er imidlertid samleordrer som er resultater av diverse innsamling og kverning av data hos grossisten. En langt mer spennende løsning (fullt mulig rent teknisk) som det stadig snakkes om og gjøres forsøk med, er å la kassaapparatene i butikkene som i våre dager egentlig er PC-er med pengeskuffer som registrerer varene via strekkoder «trekke» hele produksjons- og distribusjonsprosessen for alle eller de fleste leverandørene. Et salg av en tube majones i Remas butikk i Sporveisgaten i Oslo eller i Kiwi-butikken i President Christies gate i Kristiansund ville da automatisk kunne oppdatere produksjonsprognosen til Mills på Grünerløkka i Oslo. Ut fra avtaler om mål for minste og største varebeholdning i hver butikk kunne da Mills levere uten ordre. Kanskje kunne de til og med få betaling uten å sende faktura, fordi de kunne krediteres automatisk når en majonestube gikk forbi kassaapparatet. 28. Kanban betyr egentlig «supermarked». Prinsippet var at man hadde et forholdsvis lite antall transportkasser og identifikasjonskort for hver del, og nye deler ble ikke sendt nedover i produksjonskjeden (for eksempel fra underleverandørene) før det kom tomme kasser med det rette kortet tilbake fra produksjonslinjen. På en måte var det produksjonen selv som «trakk» til seg de delene den trengte, og lagerholdet kunne reduseres. Noe nytt under solen? 159

12 Det sies at det er slik Mazda gjør det de betaler underleverandørene sine etter hvor mange biler de produserer, for når de vet antall biler av hver modell og hva slags utstyr de har, vet de jo hva de har fått levert og av hvem. Det finnes ikke ad hoc-leveranser i bilindustrien. I dagligvarehandelen er det ikke fullt så enkelt; det ville jo blant annet bety at Mills ville svi for butikktyveriene, og at butikkeierne ville ha redusert motivasjon for å stoppe skurkene. Men teknisk sett er også dette mulig. Hvorfor er så ikke hele bestillingsprosessen allerede automatisert på denne måten? Det er som sagt disse detaljene. Alle tekniske og økonomiske detaljer som skal utredes og forhandles om. Tekniske problemer som skal løses. Tilpasninger som må lages. Dertil kommer at en slik organisering vil kunne gi produsentene svært detaljerte data om salget i hver enkelt butikk noe produsentene er veldig interessert i, men som grossistene ikke er like interessert i å gi dem. Spørsmålet har dermed også mye med makt og økonomiske interesser å gjøre, en helt klassisk problemstilling som ikke er bundet til noen bestemt teknologi. Så det kommer nok til å ta litt tid! Jeg har allikevel tro på at det kommer i en eller annen form før eller siden. Begge parter vil tjene på det. Også vi vi kunder, som vitterlig har en hyggelig tendens til å stikke av med gevinsten over tid så lenge konkurransen i markedet faktisk virker! Heller ikke i dette tilfelle er det noen ny koordineringsmekanisme involvert, det er standardisering av arbeid som gjelder, akkurat som i de gode, gamle maskinbyråkratiene. Det hele dreier seg om planlegging, rutiner og automatisering. Men omfanget, kompleksiteten, rekkevidden og stramheten i koordineringen er i høyeste grad ny og entydig basert på datateknologien. Vi kan se en klar videreutvikling av den opprinnelige koordineringsmekanismen. Egentlig ble den betydelig videreutviklet og fikk to ulike grener allerede før datateknologien kom på banen. Som vi allerede har notert er jo automatisering en form for ultimat standardisering av arbeid, og hvis vi sier at urformen var muntlige instrukser om mer varige arbeidsprogrammer, kan vi si at forutsetningen for utviklingen av den moderne organisasjon var skriftliggjøringen og kompleksiteten i planene og instruksene. Datateknologien har her to meget betydelige bidrag å komme med: programmerte rutiner og hyperautomatisering. «Programmerte rutiner» er egentlig nokså selvbeskrivende, er det ikke? Det betyr rett og slett at de rutinene som tidligere kom i rundskriv og blåbøker nå blir til programmer som kjører i datamaskinene. Det høres enkelt nok ut, men det er en enorm forskjell. For det første får de programmerte rutinene et eget liv vi har faktisk dialoger med dem! Det er ingen som har dialoger med blåbøker. Vi kan ha heftige dialoger om dem, men aldri med dem. De programmerte rutinene insisterer også på å bli fulgt på en helt annen måte enn blåbøkene, for hvis du ikke gir svar, kommer du ofte ikke videre i arbeidet. Dessuten er en lang rekke av rutinene automatisert slik at programmet foretar seg en masse ting på egen hånd også. Endelig kan de settes sammen til programmer som kan styre utrolig omfattende prosesser. Hvis vi lener oss litt tilbake og lar tankene gli tilbake til SAP og lignende systemer, som jo egentlig ikke er noe annet enn nettopp slike uhyre rikholdige og 160 All denne teknologien

13 komplekse samlinger av sammenvevde, automatiserte rutiner med visse åpninger ut til de mennesker som skal bruke dem, så er det lett å innse hvor langt forbi de blåbokbaserte rutinene vi har kommet. Det er rett og slett snakk om et kvantesprang. Det samme er tilfelle med automatiseringen, både i fabrikken og på kontoret. Det vil alltid være begrenset hva du kan få til med mekanisk automatisering, selv om resultatene har vært imponerende nok. Automatisk fremstilling av noe så enkelt (men skjørt!) som lyspærer, for eksempel, har for meg alltid stått som en utrolig prestasjon. Begrensningen ligger imidlertid i hva slags «programmering» som er mulig uten datamaskiner. Uten programmerbarheten til elektronikken må nemlig all styringsinformasjon legges i den fysiske formen på maskindelene, og da blir repertoaret av naturlige grunner svært begrenset. Når vi kobler inn datateknologien, øker derfor automatiseringsmulighetene dramatisk. Styringen kan skje på et helt annet nivå og med et så mye rikere sett av instruksjoner at det overhodet ikke er sammenlignbart. Datastyrt automatisering er noe kvalitativt nytt, og vi har bare såvidt pirket i overflaten av de enorme mulighetene som ligger foran oss. Derfor navnet hyperautomatisering. De som sier at kommunikasjon er datateknologiens store bidrag, og at automatisering er noe som hører 1900-tallet til, har ikke tenkt ordentlig gjennom sakene. Nå ble jeg lyrisk igjen. Det er noe ved denne teknologien. Pass på, du kan bli revet med selv. Vi må for all del huske på å bevare roen og den kritiske sans ved alle viktige korsveier! Tilbake til Nissan og underleverandørene. Igjen er det snakk om noe som ikke er en organisasjon i klassisk forstand. Allikevel er det en struktur, eller konfigurasjon, som vi kommer til å få se mer til etter som teknologibruken utvides og modnes og standardiseringen går videre. I lang tid vil den imidlertid kreve såpass store investeringer i arbeid og systemer at den i all hovedsak vil bli brukt i nokså langvarige og faste samarbeidsrelasjoner. Jeg har foreslått å kalle det en metaorganisasjon nettopp for å understreke at det dreier seg om en overbygning over organisasjoner som ellers er selvstendige og separate. Fleksibyråkratiet sprenger lenkene Bevaring gjennom forandring «Plus ça change, plus c est la même chose,» sier franskmennene med sin filosof Alphonse Karr (som formulerte denne dype sannhet i 1849) og trekker på skuldrene. Jo mer ting forandrer seg, jo mer forblir de som de er. Det er ikke noen dum måte å beskrive organisasjoner på heller. De er i stadig forandring, de fleste av dem, men har samtidig en imponerende evne til å beholde sine grunnleggende karaktertrekk. Tiden er nå inne for å vende tilbake til de organisasjonstypene vi var innom i kapitlet om den moderne organisasjonen, og se hva datateknologien betyr for dem. Og hva slags muligheter byr seg for eksempel for maskinbyråkratiet? Det som elsker effektivitetsforbedringer, standardisering og automatisering, og som ble Noe nytt under solen? 161

14 utviklet nettopp for å stelle med slikt? Vel, det elsker selvsagt datasystemer også og bruker mye penger på dem. Får det så noe ut av det? Våre eksempler fra hverdagen sier at svaret er ja. Maskinbyråkratiene bruker datasystemer intensivt for å drive effektiviseringen av prosessene sine videre. De fråtser uhemmet i de fordeler som programmerte rutiner og hyperautomatisering bringer. Og ingen annen organisasjonstype er bedre egnet til å gjøre akkurat det! Bankene har kommet lengst av de eksemplene jeg presenterte i forrige kapittel, men Oslo likningskontor har også oppnådd mye, og det samme har SAS og Mills. Som alltid jobber disse organisasjonene målbevisst med gradvise forbedringer, gjerne med litt større løft med noen års mellomrom. Fortsatt er standardisering av arbeid koordineringsmekanismen, men nå ved en stadig mer intensiv utnyttelse av programmerte rutiner gjennom innføring av stadig mer omfattende datasystemer. Og fortsatt er automatisering det ypperste virkemidlet, nå kraftig forsterket av muligheten for hyperautomatisering selv om selvbetjening etter hvert også har fått en fremtredende plass i enkelte bransjer (ikke minst i bank). Og alle disse egentlig grensesprengende forbedringene til tross den grunnleggende karakter og virkemåte for disse organisasjonene forandres ikke nevneverdig. Maskinbyråkratiets evne til å absorbere effektiviserende og automatiserende teknologi uten å endre struktur er noe nær ubegrenset. Metamorfose gjennom trunkering I noen tilfelle skjer det allikevel en dyptgripende forvandling: Hele eller nesten hele produksjonsapparatet, det Mintzberg kaller den operative kjernen, faller bort på grunn av hyperautomatisering eller selvbetjening eller begge deler. Nesten bare den øverste del av ledelsen og noe av stabene blir igjen, og organisasjonen endrer totalt karakter. Denne forvandlingen skyldes ikke at ledelsen og stabene forandrer seg, men at det bare er de som står igjen når det store, maskinbyråkratiske produksjonsapparatet forsvinner. Skandiabanken, for eksempel, har i realiteten eliminert hele produksjonsapparatet eller, rettere sagt, banken har aldri hatt det. Den ble jo opprettet som en noe nær helautomatisert internettbank. Det finnes nesten ikke manuell behandling av transaksjoner, alt unntatt noen få småoppgaver (som kreditering av sjekker hvis du skulle ha behov for det) er enten automatisert eller blir utført av kundene selv via Internett. Bankens kundesenter, som tar seg av dette pluss alle henvendelser fra de kundene, har bare 40 ansatte. Låneavdelingen, som heter Skandiabanken Bilfinans og selger tjenester også til andre, har heller ikke mer enn mellom 30 og 40 ansatte. Det automatiserte produksjonsapparatet (som består av datasystemer) er delvis bortsatt i form av tjenestekjøp fra EDB ASA, samtidig som banken (som alle andre norske banker) selvsagt benytter tjenestene til Bankenes Betalingssentral. Jeg har ikke hatt anledning til å studere Skandiabankens organisasjon i Norge, men det er jo en liten organisasjon som antagelig har en nokså lav formaliseringsgrad. Kundesenter og låneavdeling fungerer nok fortsatt stort sett som maskinbyråkratier, mens resten av banken ledelse, marked, tjenesteutvikling, IT og 162 All denne teknologien

15 støttefunksjoner antagelig i hovedsak er basert på gjensidig tilpasning og standardisering av ferdigheter som dominerende koordineringsmekanismer. I så fall er den ikke lenger noe rent maskinbyråkrati, men ligner mye mer på det Mintzberg kaller et administrativt adhokrati: et adhokrati som styrer og videreutvikler et automatisert produksjonsapparat. De store bankene har ikke kommet så langt, og kanskje vil de ikke dit heller kanskje vil de fortsatt opprettholde det betydelige filialapparatet sitt med mye direkte kundekontakt og en god del manuell saksbehandling. Så lenge de gjør det, vil de fortsatt være maskinbyråkratier. Paralleller til det som har skjedd i Skandiabanken finnes selvsagt andre steder også, ikke minst innenfor prosessindustrien, hvor man kan finne nesten helautomatiserte fabrikker styrt fra sentrale kontrollrom. Hele den gamle fabrikkorganisasjonen er rett og slett borte, bare noen vedlikeholdsgrupper er igjen. Organisasjonen er trunkert, som man sier på fagsproget. Hoveddelen er skåret bort. Det er vel unødvendig å føye til at effektiviseringsgevinsten i slike tilfelle er betydelig! Styringsrevolusjonen Som du kanskje husker, hadde maskinbyråkratiet et par alvorlige problemer. Det ene var at styringsoppgavene vokste raskere enn organisasjonen, det andre var mangelen på fleksibilitet. IT hjelper til med begge. La oss først se på styringen. IT bidrar kraftig på dette området. Når en stadig større andel av arbeidet gjøres ved hjelp av datasystemer, blir også stadig mer og ferskere informasjon tilgjengelig. I tillegg kan det gjøre raskere og bedre analyser, og informasjonen kan konsentreres slik at den blir lettere å oppfatte. Kort sagt, muligheten for å styre blir bedre og bedre. I tillegg bedres koordineringsmulighetene generelt, ikke minst for alt som har med produksjon, ordrer, distribusjon og kundeoppfølging å gjøre. Et enkelt eksempel kan illustrere dette: Da jeg begynte i databransjen i 1980, ble skriverne folk kjøpte fra IBM levert fra et lager utenfor Oslo. Noen år senere jeg husker ikke lenger hvor mange begynte de å komme fra et lager utenfor Stockholm. Hva hadde skjedd? Rett og slett at nye datasystemer internt i IBM gjorde det mulig å styre distribusjonen i et større geografisk område. Sist vi her i Pharos kjøpte en skriver fra IBM, kom den fra et lager utenfor Paris. Logistikken var blitt enda mer effektiv! Dessuten kjøpte vi den egentlig ikke av IBM, men av Lexmark, som er navnet på den bedriften som for en del år siden ble dannet ved at IBM skilte ut skriverdivisjonen sin. Skrivere har blitt big business de siste årene, etter at alle har fått PC-er både på jobben og hjemme. Det hevdes at 80 % av HPs overskudd kommer fra skriversalget. Derfor synes de ikke det er så hyggelig at Dell nå satser tungt på skrivere. Men det er en annen historie, som vi kunder vil få mye glede av fremover. Dette viser hvordan datateknologien har bidratt til å øke størrelsen på de administrative enhetene ganske kraftig. Det betyr faktisk at det i mange tilfelle har vært mulig å reintegrere divisjonaliserte virksomheter som tidligere måtte gis selvstyre på grunn av kontrolltap og administrativ overbelastning. Noe nytt under solen? 163

16 Vi har gjennom mange år nå sett hvordan store, multinasjonale selskaper har omstrukturert og slanket organisasjonen de har kvittet seg med titusener av medarbeidere. Det har ledet mange til å tro at de store maskinbyråkratienes dager har vært talte, men det er nok en svært forhastet slutning. Samtidig som de har slanket seg, har de nemlig gjennomgående vokst i økonomisk tyngde. Omsetningen har økt, og de store selskapene har samlet økt sin markedsandel på bekostning av mindre virksomheter. Mye av veksten har funnet sted gjennom oppkjøp, men det spiller liten rolle: Poenget er at de store lever og blomstrer som bare det. Samtidig som dette har skjedd har de sentralisert styringen, av to grunner som henger nøye sammen: For det første er IT et fantastisk styringsverktøy som bedrer toppledelsens styringsmuligheter og gjør det mulig å øke størrelsen på de administrative enhetene til dels betydelig. For det andre forutsetter økt bruk av IT som styringsverktøy mer standardisering av data og metoder på tvers av landegrenser og organisatoriske skiller, og det får du ikke til uten sentralisering av beslutningsmyndighet. Det vi ser her er faktisk også en videreutvikling av en av de klassiske koordineringsmekanismene, nemlig direkte styring. Siden det er en sanntids koordineringsmekanisme, har den til nå vært basert på direkte kontakt mellom den styrende og den styrte. Tidligere teknologi hadde ikke noe særlig å bidra med. Det er klart at telefonen gjorde det mulig å gi ordrer over avstand, men det var fortsatt direkte kontakt og ingen prinsipiell forskjell fra en ordre gitt over bordet til en person i samme rom. Den formen for rapportering som nå er mulig, hvor en leder kan ha detaljinformasjon fra alle deler av virksomheten tilgjengelig i sann tid eller nesten sann tid, gir en helt annen mulighet for å styre og gripe inn overfor underordnede enn tidligere. Det er ikke en endring som er av samme dramatiske karakter som de andre vi har omtalt, men den er etter mitt skjønn definitivt tilstrekkelig til å si at her har det skjedd noe kvalitativt nytt. Systemstøttet ledelse kaller jeg det. Fleksibilisering Så er det den gamle akilleshælen, nemlig byråkratiets stivhet og mangel på omstillingsevne. Som jeg sa det for litt over hundre sider siden: Du kan ikke få en gressklipper hvis du går til en sykkelfabrikk. For såvidt er det feil å si at byråkratiet ikke har omstillingsevne, for det omstiller seg faktisk stadig vekk. Poenget er at omstilling i et byråkrati er dyrt fordi det krever mye analyse og planlegging. Det kreves stor innsats for å etablere og fininnstille et effektivt produksjonsapparat. Derfor kan man ikke omstille hver dag. Datateknologien kommer også her til unnsetning. Ikke slik at den opphever alle begrensninger, langt i fra, men overgangen til programmerte rutiner, hyperautomatisering og systemstøttet ledelse gjør det faktisk mulig å oppnå en betydelig større fleksibilitet. Vi har sett at bilfabrikker i dag kan produsere mange uli- 164 All denne teknologien

17 ke modeller på én produksjonslinje. De kan til og med detaljstyre utrustningen på den enkelte bil uten å tape effektivitet. Det betyr at de kan produsere etter bestilling og ikke behøver å gjette på hvor mange røde GT-utgaver med 2,2 liters motor kundene vil kjøpe i neste halvår. Du kan fortsatt ikke bestille en båt på bilfabrikken, men en fleksibel modellmiks gir en sterkt forbedret responsevne i forhold til svingninger i markedet. Generelt sett betyr digital styring av produksjonsmaskiner og produksjonslinjer at omstillingstiden mellom ulike produkter går kraftig ned, i mange tilfelle nesten til null, og det blir derfor økonomisk mulig å produsere langt kortere serier enn før. Det minsker behovet for lagerbinding og gjør bedriftene mer fleksible i forhold til endringer i etterspørselen. Mye av det samme skjer i store deler av hvitsnippsektoren. Bankenes datasystemer gjør det for eksempel enklere å tilby et større spekter av produkter og variere betingelser hyppigere enn tidligere. Renter kan beregnes pr. dag eller pr. time om nødvendig. Det er slutt på å måtte levere inn bankboken sin i filialen ved årsskiftet og hente den en uke eller to senere med rentene regnet ut og påført! Også mange saksbehandlingsprosesser har blitt radikalt forbedret, spesielt massebehandlingen av enkle sakstyper. Online-terminaler gjør saksbehandlere også generelt mer fleksible i møtet med kundene. Mange har utbasunert denne utviklingen som byråkratiets bane. «Mass customization» masseskreddersøm har blitt et begrep. Bildet som tegnes er av innovative, fleksible bedrifter som snur seg på femøringen hele tiden og produserer en ustoppelig strøm av nye produktgenerasjoner. Flere hevder også at vi vil se småbedriftens renessanse vi vil få en seiersgang for den fleksible småserieprodusent, bygget over håndverksbedriftens lest og bestykket med hypermoderne produksjonsmaskiner med samme effektivitet som storbedriftenes utstyr. Begge disse bildene er etter min mening falske. Jeg kunne være enda skarpere og si at de representerer ønsketenkning fra småbedriftsromantikere. Det er helt riktig at vi har fått fleksible masseprodusenter. Jeg har sagt nok om utviklingen i bilindustrien, og det samme skjer i de fleste industrier. Det vi er vitne til er imidlertid ikke maskinbyråkratiets død, men maskinbyråkratiets revitalisering i form av fleksibyråkratiet! Det er overhodet ikke snakk om at standardisering av arbeid har blitt erstattet av en annen koordineringsmekanisme, eller at planlegging har blitt mindre viktig, eller at styringen har blitt mindre stram. Tvert om! Det har blitt mer av alt sammen, for det som har skjedd er at datateknologien har gitt bedre verktøy for nettopp det: Produksjonsutstyret i seg selv blir mer fleksibelt. Automatiseringsgraden kan økes betraktelig. Hele den utvidede produksjonskjeden (inkludert salgskanaler og underleverandører) kan styres integrert. Dette tillater igjen produksjon etter ordre. Egne datasystemer for konstruksjon og design korter inn utviklingstiden betraktelig. Noe nytt under solen? 165

18 De digitale produktmodellene fra konstruksjons- og designsystemene kan gi styringsdata direkte til produksjonsutstyret, noe som ytterligere reduserer omstillingstiden. Langt bedre rapportering gjør det mulig å reagere mye raskere på endringer i markedet. Og så videre, og så videre! Fyll gjerne på selv med flere punkter. Det som ligger i bunnen av denne utviklingen er altså adskillig mer av det som er kjernen i maskinbyråkratiet. Denne utstrakte bruken av datasystemer og den sterkt utvidede styringen på tvers av geografi og organisasjonsgrenser krever rett og slett mer standardisering, mer rutinisering, strammere styring og langt mindre spillerom for lokal improvisasjon. Det er det som ligger i overgangen til de ITbaserte variantene av koordineringsmekanismene. Det er faktisk forutsetningen for å kunne benytte dem. Dette er fleksibyråkratiet. Det er en videreutvikling av maskinbyråkratiet, så det kan diskuteres om det er en helt ny konfigurasjon. Men den er lean, den er mean, den er tuftet på utstrakt bruk av IT, og den er i fremgang. Den vil bære vår velferd i fremtiden. Forson deg med den like godt først som sist, den vil holde vår tid ut minst! Når det gjelder konkurransen mellom de store fleksibyråkratiene og småbedriftene, så blir den bare tøffere for de små. Enhver teknologi som kan brukes av de små kan nemlig også brukes av de store, og teknologibasert fleksibilisering styrker etter mitt skjønn bare de stores konkurranseevne overfor de mindre. Småbedriftenes konkurransefortrinn har jo alltid vært at den mer håndverkspregede produksjonen deres har gitt vesentlig lavere omstillingskostnader og dermed billigere småserier. Når de store bedriftene også kan kutte sine omstillingskostnader radikalt, er det da en fordel for de små? Nei! Dessuten vil en overgang til samme type avansert produksjonsutstyr som de store bedriftene bruker kreve en kraftig økning i investeringene, noe som svært mange småbedrifter vil ha problemer med å klare. I tillegg til alt dette kommer det faktum at moderne datasystemer og databasert produksjonsutstyr er komplekse greier det er rett og slett vanskelig både å installere, drifte og bruke. Det kreves en helt ny type kompetanse, en kompetanse de store bedriftene har i de tekniske stabene sine, men som småbedriftene mangler de har ikke råd til staber og har sjelden mulighet for å bygge opp slike fagmiljøer. De vil derfor ha store problemer med å skaffe seg den kompetansen som skal til for å utnytte IT på en optimal måte. Som et ytterligere hinder for småbedriftene kommer at det er de store som eier de kjente varemerkene, som har tilstedeværelse i de internasjonale markedene, og som har penger til å drive markedsføring, produktutvikling og prosessutvikling. Og til å kjøpe opp vellykkede småbedrifter. Kort sagt, jeg ser ingenting som tyder på at de store blir mindre og de mindre større. Jeg tror det først og fremst er småbedriftene som vil få det tøffere på mange områder. De vil stadig bli presset videre til søk etter nye nisjer hvor de fortsatt kan ha fordeler. 166 All denne teknologien

19 De andre Profesjonsbyråkratiet Som jeg har sagt en gang før, det finnes også andre organisasjonstyper. Det finnes blant annet en annen type byråkrati. Vil så dette profesjonsbyråkratiet kunne oppnå de samme forbedringene som maskinbyråkratiet? Svaret er kort og greit nei. Hvorfor? Fordi selve produksjonsapparatet i profesjonsbyråkratiet utgjøres av folk av folk som ikke kan erstattes av maskiner. Profesjonsbyråkratiets produksjon består pr. definisjon av hånd- og hjernearbeid utført av levende mennesker. Legenes, professorenes og dommernes kunnskap, skjønnsutøvelse og manuelle ferdigheter kan bare ikke automatiseres eller elimineres på samme måte som produksjonsapparatet i et maskinbyråkrati. I profesjonsbyråkratiene står de flinkeste og høyest utdannede «på gulvet» og produserer, i maskinbyråkratiene sitter de i staber og ledelse og analyserer og planlegger hva produksjonsapparatet skal gjøre. Det betyr selvsagt ikke at du ikke kan effektivisere i profesjonsbyråkratier, til dels betydelig også, men potensialet er gjennomgående mye mindre enn i maskinbyråkratiene. Mange ser ikke denne forskjellen og prøver for eksempel å angripe utviklingsarbeidet i sykehus som om de skulle være vanlige fabrikker. Det må gå galt! I rettferdighetens navn må det på den annen side sies at helseprofesjonene ikke er blant de mest åpne for å lære av andre fag og de har faktisk en del å hente! Selv om organisasjonene er forskjellige, er det ikke alle lærdommer fra fabrikker og andre organisasjonstyper som er irrelevante. Blant annet vil sykehusene ha mye å hente fra maskinbyråkratienes avanserte produksjonslogistikk. Det typiske for profesjonsbyråkratiene er også at systemene faller i to klare hovedgrupper: administrative systemer og verktøy for fagfolkene. Klarest er kanskje skillet i forskningsorienterte organisasjoner (som universitetene) hvor IT først kom inn som et forskningsverktøy. Profesjonsbyråkratiets grunnleggende struktur og virkemåte har imidlertid aldri blitt truet av IT-bruken, med unntak av enkelte administrative funksjoner som kan effektiviseres på samme måte som i maskinbyråkratiene. Summa summarum: Så lenge fagfolkene rår og utgjør produksjonsapparatet, og så lenge standardisering av ferdigheter er den dominerende koordineringsmekanismen, så blir det ingen store endringer i organisasjonen selv om oppgavemiksen for den enkelte profesjonsutøver kan endres på grunn av nye verktøy. Dette vil etter mitt skjønn være situasjonen selv om vi på enkelte områder faktisk får en IT-basert videreutvikling av denne koordineringsmekanismen, og verktøy som diagnosesystemer åpner for det vi kan kalle systemstøttede ferdigheter. Støtteverktøy vil kunne bli aktuelt også på andre områder, for eksempel utvikles det nå metoder for robotassistert kirurgi for svært kritiske snitt med små toleranser, ikke minst innen nevrokirurgien. Hvis pasienten fikseres 100 %, altså holdes helt fast og i ro, kan jo en robotarm garantere en nøyaktighet på kanskje en tiendedels millimeter eller mindre, både på dybde og retning på snittet. Det vil en kirurg aldri kunne, uansett dyktighet. Noe nytt under solen? 167

20 Styrespakorganisasjonen Hva så med Røkkene? Vel, det er ingen tvil om at datateknologien kan gi topplederen bedre oversikt og styringsmuligheter. Men Aker Kværner er nok for stort til å bli noe annet enn et divisjonalisert konsern som hovedsakelig består av maskinbyråkratier, selv om sjefen over alle sjefer nok vil gjøre seg gjeldende både her og både der. Det vi imidlertid kan konstatere er at den eneveldige eier, eller leder vil ha muligheter for å vente lenger med å delegere makt hvis han eller hun bevisst bruker IT for å sentralisere informasjon og beslutningsmyndighet. Et artig amerikansk eksempel allerede fra 1980-tallet er småkakebutikkene til Debbie Fields (Walton 1989). Debbie Fields startet en butikk hvor hun bakte og solgte småkaker («cookies»). Den ble en stor suksess, og som den gründerpropell hun var laget hun en franchising-operasjon ut av det. Butikkenes antall økte raskt, og det ble vanskeligere og vanskeligere for Debbie å reise rundt og føre personlig oppsyn med at alt ble gjort på beste måte hennes måte. Svaret ble etter hvert et datasystem, «The Daily Planner», som ble utplassert i alle butikkene. Det inneholdt så mye som mulig av Debbie Fields egen erfaring, salgsteknikk og ledelsesprinsipper. Hver dag startet butikkpersonalet med å fortelle systemet hva slags ukedag det var, hvordan været var og om det var en skoledag. Så ble det lagt inn en salgsprognose basert på resultatet for samme dag forrige år, justert med en vekstfaktor. Ut fra dette produserte systemet en aktivitetsplan for dagen med oversikt over aktivitetene time for time. Systemet ga beskjed om hvor mye som skulle lages av de ulike deigene og når, hvor mange kunder som trengtes pr. time for å møte salgsprognosene, og hvor mye som måtte selges til hver kunde. Systemet reviderte salgsprognosene løpende og kom med kommentarer og forslag. «Antall kunder er OK,» kunne det si, «men gjennomsnittssalget ditt er for lavt. Foreslår ekspeditørene dine nok tilleggskjøp?» Hvis det på den annen side var færre kunder enn forventet, kunne systemet foreslå andre tiltak, som for eksempel å sende noen fra personalet ut på gaten med smaksprøver til forbipasserende. Det måtte være omtrent som å ha Debbie Fields stående ved siden av seg! Hun hatet å slippe den direkte kontrollen med butikkene når selskapet vokste: «Til slutt ble jeg tvunget, sparkende og skrikende, til å delegere myndighet, fordi det var den eneste måten selskapet kunne vokse på!» Systemet var rett og slett et ganske vellykket forsøk på å fjernstyre butikkpersonalet. Hun brukte forøvrig også talepost omtrent daglig for å sende dem oppildnende meldinger og små taler. Salgsresultatene fra butikksystemene ble i sin tur hver kveld overført til hovedkvarteret, slik at ledelsen til enhver tid hadde full oversikt. Sviktende salg lokalt påkalte øyeblikkelig oppmerksomhet fra sentralt hold. Dette var ikke en passiv «blåbok» med rutinebeskrivelser. Dette var et system som aktivt passet på at du fulgte rutinene. Her var det full bruk både av programmerte rutiner og systemstøttet ledelse. Det er det som er et av hovedpoengene med datasystemer de sitter ikke bare stille og ser på. Det vil si, det er de som har laget systemene som ikke sitter stille og ser på. Systemet utfører jo bare det 168 All denne teknologien