Innlandet Fylkeskommune Nytt arbeidsplasskonsept: Status og viktige valg videre

Transkript

1 Innlandet Fylkeskommune Nytt arbeidsplasskonsept: Status og viktige valg videre

2 Innlandet Fylkeskommune / Utvikling av arbeidsplasskonsept Revision 02 Dato: Forfatter: Margit Hermundsgård og Mari Skogland

3 Innledning og hovedfunn 1. januar 2020 går dagens Oppland fylke og Hedmark fylke sammen til nye Innlandet fylke. Den nye fylkeskommunen skal samles i felles fylkeshus, som lokaliseres på Hamar. Samtidig vil noe virksomhet fortsatt være på Lillehammer. Det er satt i gang et prosjekt for kontorlokaler for sentraladministrasjonen i Innlandet fylkeskommune, og dette er nå i avslutningen av sin forstudie. Som del av forstudiet for kontorlokaler for sentraladministrasjonen i Innlandet fylkeskommune, skal det utvikles et overordnet arbeidsplasskonsept. Dette arbeidet utføres av rådgiverfirmaet tegn_3. I løpet av høsten 2018 er det blitt gjennomført kartlegging og konseptbygging, med utgangspunkt i organisasjonene Oppland fylkeskommune og Hedmark fylkeskommune og deres respektive fylkeshus. Dette danner et kunnskapsgrunnlag for videre utvikling. Nå, ved utgangen av 2018, har arbeidet nådd en viktig milepæl, hvor man må ta valg som kan gi retning for ferdigstilling av et arbeidsplasskonsept. Dette dokumentet er et grunnlag for videre beslutninger, og inkluderer: Redegjørelse for hva et arbeidsplasskonsept er, Beskrivelse av hvordan man arbeider med utvikling av et konsept, Redegjørelse for arbeidet som er gjort, Beskrivelse av hva som står igjen av arbeid for å lande på et konsept for Innlandet. I tillegg pekes det på suksessfaktorer for å lykkes med innføring av et konsept i fremtiden. Første og siste del (kap 1 og 5) er dermed noe mer generelle beskrivelser, som danner en viktig kontekst for de redegjørelsene som handler om arbeidet med organisasjonene på Hamar og Lillehammer (kap 2,3, og 4). Mandat for prosjektet og Visjonsarbeidet for arbeidsplasskonseptet Mandatet for prosjekt Nytt fylkeshus peker på viktige elementer, som også er retningsgivende for utvikling av nytt arbeidsplasskonsept: Fylkeskommunens roller som samfunnsutvikler, tjenesteyter og demokratisk arena, skal være førende for organisering og oppgaveløsning i den nye fylkeskommunen. Organisering av oppgaver og fagområder skal være fremtidsrettet og representere en modernisering i forhold til dagens tjenesteyting og utviklingsarbeid. Økte krav til digitalisering påvirker systemer og arbeidsprosesser, og arbeidsgruppene forventes å legge vekt på dette i arbeidet. Fellesnemda forutsetter at prosjektleder/fylkesrådmann legger til rette for fleksibilitet gjennom bruk av teknologi og god utnyttelse av lokalene på Hamar og Lillehammer som virkemiddel i omstillingsprosessen. Disse føringene har vært et viktig bakteppe for visjonsarbeidet i oppdraget knyttet til arbeidsplasskonsept. Visjonsverkstedet, hvor prosjektgruppa deltok, forsterket også mål og mandat for forstudien, nemlig å legge til rette for offensive, fremtidsrettede, moderne, fleksible arbeidsplasser. Visjonen er at dette skal bidra til å bygge det nye Innlandet fylkeskommune. Hovedfunn fra befaringer i Oslo Deltakere fra prosjektgruppa gjennomførte besøk til flere organi-sasjoner i Oslo, for å se eksempler på hvordan man kan implementere et arbeidsplasskonsept. Under referansebesøkene var det særlig to organisasjoner som sto fram som gode eksempler: Gjensidige og Kemneren. Disse ble trukket frem fordi de begge har gjort svært grundige organisasjonsutviklingsprosjekter, med stor grad av brukermedvirkning og god ledelse i implementeringen av de valgte arbeidsplasskonseptene. Målsettinger knyttet til hva man ønsket å oppnå gjennom arbeidsplasskonseptet var tydelig, og arbeidsprosessene ble justert for å møte de samme målene. Gjennom implementeringen, både før, under og etter flytting var det tydelig fokus på å støtte organisasjonen, slik at arbeidsprosesser og arbeidsplasskonsept skulle virke godt. Begge organisasjonene hadde hatt høye ambisjoner og gått fra løsninger bestående av cellekontorer og åpne landskapsløsninger, til ulike former for aktivitetsbaserte kontorløsninger. Resultatet av flytteprosjektene var at trivselen i de nye kontorene var høy og de fungerte i henhold til de målene som var blitt satt. Hovedfunn fra kartleggingsaktivitetene Sentralt i arbeidet med utvikling av arbeidsplasskonsept for kontorlokalene for sentraladministrasjonen i Innlandet, har vært å bli kjent med dagens organisasjoner. Dette er gjort gjennom to ulike kartleggingsaktiviteter. Kartleggingene gjennom internoppgave og gåturer viser to organisasjoner med mye av de samme typene arbeidsoppgaver. Likevel er det variasjoner i aktiviteter, og da særlig mellom de ulike avdelingene internt i hver organisasjon. Variasjonen består for eksempel av aktiviteter som møter internt på huset og eksternt, besøk utenfra, individuelle konsentrasjonsoppgaver, telefoner og skypemøter og grad av samarbeid med andre kollegaer. Dette har å gjøre med ulike fag- og ansvarsområder, og dermed ulike arbeidsoppgaver. De to fylkeskommunene arbeider likevel noe ulikt, noe som gjerne henger sammen med noe ulik organisering. Dette støttes igjen av ulike arbeidsplasskonsepter. 3 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

4 Pyramidefiguren viser grunnstrukturen i et arbeidsplasskonsept. For å bygge dette trenger man ta valg som handler om ny praksis og hvordan ny organisering, teknologi og fysiske rammer støtter opp under en ny praksis. Fylkeshuset på Hamars konsept i dag er cellekontor, noe som særlig støtter strukturert samhandling mellom kollegaer. Fylkeshuset på Lillehammer har landskap som hovedkonsept, noe som støtter uformell samhandling og informasjonsflyt. Dette tydeliggjør at det er viktig at man på dette stadiet i prosjektet får besluttet hva som er målet for den nye fylkeskommunen: hvordan skal man være organisert, hvordan skal man arbeide, og hvordan støtter da de fysiske rammene best? Viktige valg videre Utvikling av et godt fungerende arbeidsplasskonsept, innebærer at man må ta noen valg knyttet til hvilken nye praksis man ønsker å støtte, i tillegg til de tre faktorene organisasjon, teknologi og fysiske rammer (se modell over). Disse valgene må igjen ses opp mot mål og visjon som settes for den nye fylkeskommunen Innlandet. Deretter bør organisasjonen i den videre prosessen ta stilling til hvordan organisasjonen, de fysiske løsningene og teknologien skal fungere som virkemiddel for måloppnåelse. Sentrale spørsmål vil da være: Ny praksis Hva er de konkrete målene for det nye arbeidsplasskonseptet? Hvor stor grad av endring i arbeidspraksis er ønskelig? Hvor høyt er ambisjonsnivået for de nye løsningene? Hva er den økonomiske rammen i forhold til ombygging, rehabilitering og innkjøp? Organisering Hvordan skal innlandet fylkeskommune organiseres? Hvordan skal oppgaver løses og arbeidsprosesser utformes? Hva slags kultur ønsker man å legge til rette for? Hva er den verdiskapende samhandlingen? Hvor høy grad av mobilitet og mulighet å jobbe fra andre steder enn i bygget bør man legge til rette for? Teknologi Papirbasert vs. teknologibasert eller en kombinasjon? Hvordan sikre tilstrekkelig tilgjengelighet og deling av informasjon gjennom gode teknologiske plattformer? Fysiske løsninger Hvor stor grad av fleksibilitet bygget skal ha, skal og bør det være enkelt å omstrukturere/flytte avdelinger? Bør løsningene være standardiserte (likt for alle) eller skreddersydde (tilpasset hver avdeling). Faste plasser eller deling/fri benyttelse 4 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

5 Innhold Innledning og hovedfunn 3 1 Arbeidsplasskonsept Hva og Hvordan Hvorfor og hvordan - Hva er et arbeidsplasskonsept? 1.2 Hvordan utvikle et arbeidsplasskonsept? 1.3 Brukermedvirkning i utvikling av arbeidsplasskonsept 2 Kartlegging Introduksjon - hvorfor kartlegge og hvordan er kartleggingen gjort? 2.2 Internoppgave resultater 2.3 Gåtur resultater 2.4 Samlet funn fra kartleggingsaktiviteter - diskusjon 3 Konseptbygging Visjonsverksted 3.2 Befaringer 4 Veien videre mot arbeidsplasskonsept Resultater så langt i arbeidet 4.2 Hva må man ta stilling til i videre arbeid? 5 Hvordan lykkes med innføring av konsept Organisasjonsutvikling 5.2 Brukermedvirkning 5.3 Kommunikasjon 5 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

6 1 Arbeidsplasskonsept Hva og Hvordan I dette kapittelet redegjøres det for hva et arbeidsplasskonsept er (1.1), hvordan man arbeider i faser for å utvikle et konsept (1.2) og til slutt hvordan brukermedvirkning er en viktig del av arbeidet i de samme fasene (1.3). Dette kapittelet danner dermed en bakgrunn for å se hvor langt arbeidet med arbeidsplasskonsept for Innlandet er kommet. I neste kapittel presenteres hva som er kommet fram gjennom kartleggingsaktivitene for Innlandet. 1.1 Hvorfor og hvordan - Hva er et arbeidsplasskonsept? Et arbeidsplasskonsept beskriver egenskaper og funksjoner i arbeidsrelatert areal, og legger overordnede føringer for hvordan nye arbeidsplasser skal utformes basert på hvordan organisasjonen arbeider. Dette innebærer at et arbeidsplasskonsept fokuserer på helheten og inkluderer målsetninger for arbeidsplassutforming, teknologibruk, operasjonalitet og byggdrift, arealrammer, prinsipper for ledelse og arbeidsprosesser etc. Et arbeidsplasskonsept setter altså rammer for fysiske og tekniske løsninger i et bygg, men inneholder ikke ferdig uttegnede løsninger. Et godt utarbeidet arbeidsplasskonsept er en viktig leveranse for arkitekten, som da kan vite hva man skal tegne ut av løsning i senere faser av prosjektet. Et overordnet arbeidsplasskonsept er utformet med ulike beskrivelser. Disse dokumentene inneholder mål og visjonsbeskrivelser, tekniske krav, detaljspesifikasjoner for løsninger og arealer, samt føringer for en medvirkningsog implementeringsprosesser. Et arbeidsplasskonsept skal også forholde seg til lovpålagte krav til arbeidsplasser og vise til hvordan disse blir løst. De overordnede rammene for et arbeidsplasskonsept vil også si noe om tilpasningsmulighetene for ulike behov, for eksempel for enkelte avdelinger eller faggrupper. Dette blir vist gjennom beskrivelser av muligheter for tilpasninger, hvordan tilpasninger vil bli vurdert og hvordan man kan lage lokale variasjoner innenfor de rammene som er lagt i konseptet. Arbeidsplasskonsept som strategisk virkemiddel Et arbeidsplasskonseptet bør alltid være i tråd med organisasjonens mål og visjon. Fordi fysisk utforming kan fremme eller hemme ulike måter å jobbe på, er det viktig at den fysiske løsningen formes ut fra organisasjonens strategiske, så vel som funksjonelle behov. Disse målene kan imidlertid ikke oppnås gjennom fysisk utforming alene. En målrettet arbeidsplassutforming skal også bidra til god oppgaveløsning, og er et samspill mellom tre faktorer: Organisering, fysisk utforming og teknologiske verktøy. (Se figur1.1.1) Fysisk utforming (de fysiske kontorløsningene) Organisering (medarbeidere og ledelse, kultur og struktur) Tilgjengelig teknologi (teknologi for arbeid, kommunikasjon og interaksjon). Dette gjelder både fysisk utstyr (hardware), samt verktøy og programmer (software) i tillegg til infrastruktur i bygget. Fysisk utforming, organisering av arbeidet og teknologibruk er faktorer i en organisasjon som henger tett sammen. Endringer i en dimensjonen vil føre til endringer i andre. For at den fysiske løsningen skal bidra til organisasjonens måloppnåelse må derfor alle dimensjonene adresseres når løsningene skal utformes og implementeres. Organisasjonstilpasset konsept For å oppnå ønsket mål og visjon bør et arbeidsplasskonsept alltid peke på prinsipper som skal støtte opp under organisasjonens arbeid, slik kan man sikre at man har de best mulige løsninger for arealene man jobber i. Et prinsipp vil for Figur Modell for utvikling av arbeidsplasskonsept eksempel si noe om hvordan ansatte skal kunne jobbe konsentrert, hvordan man skal ta imot besøk; helt inn til arbeidsbordet, eller i en møteavdeling? Eller hvordan man skal kunne jobbe sammen i avdelinger. En viktig kunnskap for å utforme et arbeidsplasskonsept, er derfor hvilken type arbeid som skal utføres i de aktuelle arealene. Et arbeidsplasskonsept, for i dag og for mange år framover Et konsept skal også være riktig når det har gått noen år. For å utforme et arbeidsplasskonsept, er det derfor viktig at man kartlegger dagens situasjon for å bli kjent med organisasjonen og hvordan tilretteleggelsen for arbeidet fungerer, og ikke fungerer, i dag. I tillegg må man se inn i fremtiden, og vurdere om man vil ha andre behov i nær fremtid. Hvordan vil for eksempel digitaliseringen og mindre papir påvirke arbeidet vårt? Noe kan vi tenke oss selv av endringer, andre kan vi ikke vite. Det gjør at man ofte ønsker å lage et konsept som også kan møte endringer vi ikke enda helt vet hva blir. Et arbeidsplasskonsept skal dermed støtte opp om organisasjonens strategi, og er ofte også et virkemiddel i en organisasjonsendring. Fasene i utviklingen av et arbeidsplasskonsept beskrives nærmere i del Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

7 1.2 Hvordan utvikle et arbeidsplasskonsept? Arbeidsplassutforming Planlegging Gjennomføring Forstudie prosjekt Konseptet besluttes 01 Visjon 02 Analyse 03 Konsept 04 Design 05 Bygging 06 Flytting 07 Evaluering Hva ønsker dere å oppnå med nytt konsept? Hvilke aktiviteter har dere i dag og i morgen? Hvordan skal arbedsplasskoneptet være? Hvordan skal de se ut? Hvordan gjennomføres byggingen? Hvordan skal vi jobbe i de nye lokalene? Hvordan fungerer de nye lokalene? Visjonsarbeid Befaringer Internoppgave Gårtur Overordnet arbeidsplassko nsept Soneprogram Rom - og funksjonsprogram etc. Planlegging Uforming Detaljprosjekte ring Konstruksjon Anskaffelser Detaljering Organisasjonsu tvikling Brukermedvirk ning - hvordan har vi det sammen? Evaluering Justering Bilde Illustrasjon over prosesser i utvikling og implementering av arbeidsplasskonsept. Prosessene går ofte noe over i hverandre. For Innlandet fylkeskommune er man nå inne i fase 3 Utvikling av et arbeidsplasskonsept består av flere faser, som kan deles inn i to hovedfaser: Planlegging og gjennomføring. Figur1.2.1 viser tegn_3 sin modell for utvikling av et konsept. Modellen har sju faser i en prosess fra første visjon til ferdig implementert og justert konsept. Det er ikke vedtatt at prosjektet for kontorlokaler for sentraladministrasjonen i Innlandet fylkeskommune skal følge denne modellen, men arbeidet så langt har tilsvart de første fasene. Vi vil her gi en kort beskrivelse av fasene. Arbeidet med konsept for Innlandet fylkeskommune er inne i fase 3, konsept. Vi viser i videre kapitler i dette kunnskapsgrunnlaget mer detaljert hva som er gjennomført og hva som står igjen. PLANLEGGING (01-04) Utvikling av organisasjonstilpasset arbeidsplasskonsept Fase Forstudie prosjekt Før man kan ta de beslutninger som skal til for å bygge et overordnet arbeidsplasskonsept, er det viktig å sikre at man har et godt nok kunnskapsgrunnlag. Et kunnskapsgrunnlag består ofte av: Beskrivelse av visjon og mål samt fremtidig strategi for organisasjonen Kartlegging av arbeidspraksis, behov og kultur etc. Innsikt i forskning og kunnskap om ulike løsninger og alternative konsept. Samlet gir dette innsikt og grunnlag for beslutningstaking om hvordan konseptet bør utformes for å møte organisasjonens behov. Dette er gjennomført for Innlandet, men visjon og mål som ble satt, gjaldt kun forprosjektet for nytt fylkeshus, ikke organisasjonen som helhet. Fase 03 Konsept Utarbeidelse av selve konseptet innebærer utvikling av ulike beskrivelser og dokumenter som samlet gir føringer og beskrivelser av mål, organisering, utforming og teknologibruk. Et arbeidsplasskonsept bør inneholde 1) Overordnet konseptbeskrivelse 2) Soneprogram 3) Rom- og funksjonsprogram 4) Brukermedvirknings og implementeringsguide. 7 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

8 Arbeidet med konsept for Innlandet fylkeskommune har ikke fullført denne fasen, men kommet i gang med punkt 1, overordnet konseptbeskrivelse. 1) Overordnet konseptbeskrivelse I denne delen presenteres ulike overordnede føringer for konseptet. Den overordnede konseptbeskrivelsen inkluderer korte oppsummerte beskrivelser av: visjon og ønsket måloppnåelse hvilken løsning konseptet baserer seg på og muligheter for tilpasninger av disse areal og funksjonsrammer prinsipper for utforming, bruk og teknologi i de fysiske løsningene begrepsbruk For Innlandet er deler av dette gjennomført, men viktig arbeid står igjen. Mer om dette i kapittel 4. 2) Soneprogram Et soneprogram viser til hvordan bygget er strukturert. I soneprogrammet defineres alle de soner og funksjoner som skal dekke behovene til organisasjonen. Dokumentet viser også til arealfordeling av de ulike sonene og funksjonene, og hvordan disse er tenkt plassert i forhold til hverandre. Et soneprogram viser også til hvem som har adgang til byggets ulike deler, og er på den måten en beskrivelse av byggets sikkerhetsog konfidensialitetsstyring. 3) Rom og funksjonsprogram Et rom- og funksjonsprogram er en mer detaljert beskrivelse av hvilke rom, arealer og funksjoner som finnes i byggets ulike soner. Her beskrives de ulike rommene og funksjonene mer detaljert med beskrivelser av utforming, funksjon og teknologi. Samlet vil overordnet konseptbeskrivelse, soneprogrammet samt rom- og funksjonsprogrammet, sette føringer for bygget og de fysiske løsningene. Utover dette vil det ofte være behov for å beskrive hvordan brukermedvirkningsprosessene og implementeringen av løsningene bør gjennomføres i de ulike enhetene eller avdelingene. 4) Brukermedvirknings- og implementeringsguide Forutsetninger for å lykkes med implementering av et arbeidsplasskonsept, er at brukere involveres og får mulighet til å utforske de nye løsningene. Dette kan bli gjort gjennom direkte involvering eller ulike former for involvering via tillitsvalgte og ansattrepresentanter. Brukerinvolveringen vil variere noe i de ulike fasene og bør planlegges i henhold til de beslutninger og påvirkningsmulighet man har i de ulike fasene. Mer om dette i 1.3 og kapittel 5. GJENNOMFØRING (04-07) Når man har utviklet arbeidsplasskonseptet, går man videre til design, implementering og justering av konseptet. Fase 04 Design Når konseptet er besluttet og detaljert gjennom soneprogram og rom- og funksjonsprogram, vil neste fase være å tilpasse dette til byggene konseptet skal omfatte. I denne fasen kommer gjerne arkitektene og andre relaterte faggrupper inn for å utforme og detaljprosjektere løsningene. Fase 05 Bygging Når designen er satt kan byggingen starte. I denne fasen har løsningene gått inn i en låst fase. Dette innebærer at endringer ikke bør bli foretatt i denne fasen da dette vil medføre store kostnader i omprosjektering. Det er derfor viktig at fase har god detaljering og at riktige beslutninger blitt tatt. Fase 06 Flytting Mens byggingen er igang vil det være viktig å forberede organisasjonen på å flytte inn i de nye løsningene å ta disse i bruk på en god måte. Flyttefasen kan ha ulike fokusområder som for eksempel: Arbeid med digitalisering, arkivering og sortering, for å rydde i hva som skal være med og ikke til de nye løsningene Arbeid med å definere kjøreregler og bruksprinsipper i de nye løsningene Arbeid med å utvikle nye måter å jobbe på eller øve på nye arbeidsprosesser og vaner Fase 07 Evaluering Ca 1 år etter at man har flyttet inn i nye løsninger, er det viktig å ta en fot i bakken og se hvordan det fungerer. Hensikten er å se om virksomheten har nådd sine mål og om arbeidsplassene er i tråd med visjonen. I fasen etter innflytting er det også viktig at man jobber videre med å utvikle nye vaner og arbeidsprosesser i tråd med det arbeidet som er blitt gjort før innflytting. Dersom evalueringen viser til mangler, er det behov for at løsningen videreutvikles og følges opp. Tiltak kan også handle om videre trening og organisasjonsutviklingstiltak for å få løsningene til å fungere bedre. Bruksregler kan justeres og påminnes. 8 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

9 1.3 Brukermedvirkning i utvikling av arbeidsplasskonsept Brukermedvirkning i arbeidsplassutforming Planlegging Gjennomføring 01 Visjon 02 Analyse 03 Konsept 04 Design 05 Bygging 06 Flytting 07 Evaluering Hva ønsker dere å oppnå med nytt konsept? Hvilke aktiviteter har dere i dag og i morgen? Hvordan skal arbedsplasskoneptet være? Hvordan skal de se ut? Bygging av nye arbeidsprosesser Forberedelse for flytting Hvordan har vi oppnådde målene våres Kartlegging av nåsituasjon og ønsker for fremtiden Hva fugerer bra og dårlig i dag? Hva ønsker vi å bli bedre på? Innspill på hvordan de foreslåtte løsningene vil påvirke ønsket fremtidsbilde Innspill på designelement er, ergonomi, funksjonalitat i rom og funksjoner etc. Medvirkning på utvikling av fremtidens måter å jobbe på Rydding, Evaluering av definere prosessen og bruksregler og hvordan prinsipper, løsningene hvordan skall vi fungerer samhandle, opplæring i ny teknologi etc. Bilde Faser i brukermedvirkning Utvikling og innføring av et arbeidsplasskonsept er ofte vevet sammen med utvikling av organisasjon. Det gjør at medvirkning med brukere også er svært sentralt. For å tydeliggjøre denne delen, vil vi her beskrive hvordan brukermedvirkningen kan se ut i løpet av utvikling og implementering av nytt arbeidsplasskonsept. For å gjøre dette tar vi utgangspunkt i prosesspilen for utvikling og implementering av arbeidsplasskonsept (Se figur 1.3.1) som ble gjennomgått i 1.2. Fase 01 og 02 Visjon og Analyse I starten av et prosjekt vil brukermedvirkningen rette fokus på nå-situasjon og fremtid. Målet med prosjektet i denne fasen er å sikre et kunnskapsgrunnlag for utvikling av nye løsninger. I denne fasen er det viktig å forstå hvordan organisasjonen fungerer i dag, hvilke utfordringer som finnes, hva som er positivt og hva som er negativt. For å sikre riktige veivalg vil det også være behov for å se inn i fremtiden. Hvordan ønsker vi å jobbe om 5-10 år? Hvilken teknologi bruker vi? Hvordan samhandler vi etc.? I prosjektet Innlandet, er denne fasen gjennomført og brukermedvirkningen har bestått både av direkte-involvering i form av internoppgaver, og av representativ involvering i Gåturer, i tillegg til at tillitsvalgte har vært delaktige i utviklingen av visjonarbeidet og med på befaringene. Samlet har dette gitt et godt kunnskapsgrunnlag slik at ledelsen kan velge vei videre. Fase 03 Konsept I denne fasen er det fokus på hvordan konseptet skal være. På dette tidspunktet vil ledelsen i organisasjonen det gjelder, ha tatt en beslutning om hvordan det overordnede konsept skal være. Det er nå tid og mulighet for å utvikle og detaljere dette konseptet innenfor de rammene som er blitt satt. For å gå i gang med brukermedvirkningen i denne fasen er det viktig at ledelsen har satt gode føringer. Brukerne kan innenfor disse føringene være med på å utvikle detaljer i konseptet. Dette kan handle om å gi innspill på hvilke områder, soner og funksjonaliteter konseptet bør være, eller hvordan sonestrukturen i bygget bør se ut. Det kan være hvor mange ulike rom og funksjoner man trenger, eller hvilke avdelinger, personer og enheter man trenger nærhet til etc. Brukermedvirkningen i denne fasen kan skje gjennom ulike aktiviteter som workshops, internarbeid med egen leder, intervjuer med enkelte ansatte etc. Etter at innspillene er samlet inn, vil prosjektet ta disse med i planleggingen og sammen med rådgivere og arkitekter tegne ut forslag til løsning. Fase 04 Design I denne fasen er det fokus på detaljering av konseptet. Her vil det være mulighet til å se på de planer og løsninger som er blitt utarbeidet, samt gi innspill og kommentarer på aspekter som valg av møblering, ergonomi, design, identitet og estetikk, mulighet for tilbaketrekking, plassering av funksjoner i forhold til andre etc. Fase 05 Bygging Når fase 04 er utarbeidet og besluttet låses løsningene. Dette innebærer at det ikke lenger vil være mulig å medvirke på valgt konsept og utforming av dette. 9 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

10 UTFORSKE BESLUTTE FASE 01 UTFORSKE BESLUTTE FASE 02 UTFORSKE BESLUTTE FASE UTFORSKE BESLUTTE UTFORSKE BESLUTTE UTFORSKE BESLUTTE LØST OG LÅST LØST OG LÅST LØST OG LÅST Bilde Metoder i brukermedvirkning er utformet for å utforske og skape beslutningsgrunnlag for løsinger Nå går brukermedvirkningen over til å handle om utvikling av arbeidsprosesser, innenfor rammene av det nye konseptet. Fase 06 Flytting Brukermedvirkningen i fase 06 handler om å forberede seg både praktisk og mentalt for flyttingen. Dette innebærer at hver avdeling må rydde, arkivere og digitalisere det som ikke skal være med i de nye løsningene. Her må man også jobbe med å lære seg å ta i bruk evt ny teknologi, øve på nye måter å jobbe på og løse ulike problemer på. I denne prosessen vil det også være tid til bidra inn i samhandlings- og bruksregler i de nye løsningene. Fase 07 Evaluering Brukermedvirkningen tar ikke slutt etter at man har flyttet inn i nytt konsept. I tiden rett etter innflytting vil det være viktig at alle som bruker løsningene er med på å etablere de planlagte nye arbeidsprosessene. Har er det viktig at man medvirker i suksessen gjennom å leve og jobbe slik man har planlagt. Det er her planene og konseptet testes for å se om det virkelig fungerer, og om konseptet er et godt virkemiddel for å oppnå ønsket endring. Ca 9-15 måneder etter flytting vil det være viktig å evaluere løsningene. I denne fasen medvirker brukerne gjennom å fortelle hvordan løsningene fungerer, hvordan disse har vært med på å forbedre arbeidet, eller om det finnes utfordringer og ting som ikke fungerer som planlagt. Dette er med på å påvirke hvordan løsningene ytterligere kan forbedres. Kanskje må man gå noen skritt tilbake og endre på noen bruksprinsipper, eller kanskje justere på noen fysiske aspekter. Som vist i gjennomgangen av fasene har hver fase forskjellig fokus. Felles for dem er at de bygger på en struktur hvor ulike problemstillinger først utforskes for å siden danne kunnskapsgrunnlag for beslutningstakere (Se figur ) Hver fase har sine momenter som løses og låses. Brukermedvirkning er en viktig del av utforskingsdelen av fasene, for å kunne samle kunnskap og forankre arbeidet inn mot beslutning på slutten av fasen. Metoder i brukermedvirkning Vi vil også trekke frem noen metoder for medvirkning som kan være nyttige i utviklingen av et arbeidsplasskonsept. Disse metodene kan brukes i ulike faser og også spenne over flere faser. Pilot som organisasjonutviklingsog brukermedvirkningsverktøy En pilot kan være et godt virkemiddel for organisasjonsutvikling både for ledere og for ansatte. Dette handler om å ta en utforskende utvikling av nytt konsept og nye arbeidsprosesser. Piloter gjennomføres ofte med mindre testgrupper som gjennom utprøving får mulighet til å være med på å utvikle både fysiske løsninger, nye arbeidsprosesser og bruk av ny teknologi. En pilot er derfor en aktiv utprøvingsarena hvor endringer blir gjort for å utforske ulike aspekter vedrørende arbeidsplasskonseptet. Det er ofte blitt dokumentert at en slik prosess vil være nyttig for å sikre riktige investeringer, men også for å nå lengre i utvikling av nye arbeidsprosesser. Utfordringen med piloter er at de er kostnadsog tidskrevende og krever aktiv oppfølging og planlegging. Workshops som organisasjonutviklings- og brukermedvirkningsverktøy Workshops er en form for aktive utviklingsprosesser hvor deltakerne sammen med en eller flere fasilitatorer jobber med spesifikke oppgaver knyttet til ulike problemstillinger. Workshops kan handle både om å utvikle, gi innspill og granske ulike forslag og løsninger. Workshops kan gjøres internt sammen med egen leder eller i større grupper hvor man jobber mer på tvers av enheter og avdelinger. 10 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

11 2 Kartlegging Dette kapittelet er en gjennomgang av de kartlegginger som er gjennomført i organisasjonene ved Oppland og Hedmarks fylkeshus. Først redegjøres det for hvilke metoder som er brukt, og hva disse la vekt på. Deretter presenteres resultatene for Internoppgaven, og gåturene. Til slutt ses disse resultatene i sammenheng og diskuteres kort. 2.1 Introduksjon - hvorfor kartlegge og hvordan er kartleggingen gjort? For å gjøre seg kjent med dagens situasjon og løsninger, er det viktig å snakke med ansatte. I dette prosjektet er det ansatteorganisasjonene ved fylkeshuset i Lillehammer og fylkeshuset på Hamar, som har vært de aktuelle organisasjonene. Kartleggingen i prosjektet er blitt gjort gjennom to hovedtilnærminger: 1) internoppgave som er gjennomført på hver avdeling 2) gåturer som er gjennomført med et utvalg av personer Disse metodene gir kunnskap om hvordan lokalene fungerer i dag, hvilke typer arbeidsoppgaver som utføres, hvilken variasjon av arbeidsoppgaver som gjøres, samt forståelse av ulikheter i kultur, preferanser, vaner etc. Aktivitetene gir også innsikt ihvordan ansatte ser for seg arbeidet noen år fram i tid. I tillegg til disse kartleggingene, er ansatte representert gjennom tillitsvalgte og verneombud inn i prosjektgruppa. Prosjektgruppa har vært aktive i diskusjoner underveis, og har vært en viktig del i gjennomføringen av de ulike aktivitetene. Dette betyr at de under prosessen har tilegnet seg verdifull kunnskap om hvordan organisasjonene opererer, og hvilke problemstillinger som finnes på ulike steder. Internoppgaven er gjennomført ved at hver avdeling har besvart en utsendt oppgave, og slik kartlagt dagens situasjon og beskrevet fremtidsbildet for sin avdeling. Alle medarbeidere ble gitt mulighet til delta sammen med sin leder. Hver avdeling ble gitt et oppsett med spørsmål og oppgaver de skulle svare på. Oppgavene og spørsmålene var definerte på forhånd for å sikre strukturert tilbakemelding og mulighet for analyse på tvers av avdelingene og organisasjonene. Kartleggingen ble gjennomført som et gruppearbeid hvor leder og ansatte sammen svarte på spørsmålene og oppgavene. Oppgavene var utformet for å svare på følgende aspekter i NÅ og FREMTID Tids- og stedsbruk Arbeidsformer Arbeidspraksis Samhandlingsmønster Tempo/tempovekslinger i arbeidet Bruk og behov av teknologi Praktiske behov og ønsker Etter at oppgavene var gjennomførte ble disse analysert. I analysen som blir presentert i del 2.2 i dette dokumentet, blir hver oppgave analysert separat for deretter bli diskutert sammen med funnene fra gåturene. Gåtur Gåtur er en kvalitativ metode som er designet for å undersøke bruk, behov samt opplevelse av fysiske og estetiske kvaliteter i ulike arealer. Formålet er å samle erfaring fra brukerne rundt spesifikke tema, og få kunnskap om hvor og hvorfor noe fungerer bra eller dårlig. Brukbarhet sett i sammenheng med hva og for hvem, er et sentralt spørsmål på dette stadiet i prosessen. Formålet er at representanter for de ansatte får dele sine erfaringer og praksiser med prosjektet. Gåtur er en anerkjent metode innen bygningsvaluering og behovsanalyser. Blant annet er metoden dokumentert i metodehåndbok ved NTNU. PROSESS OG AKTIVITETER INTERNOPPGAVE (UKE 39-41) Lillehammer Hamar GÅTURER Lillehammer Hamar En gåtur har typisk 8-10 deltakere, og varer i to - tre timer. Deltakerne blir valgt ut på forhånd for å representere brukere av de aktuelle arealene som skal besøkes, men også for å representere ulike roller og posisjoner. Arealene som skal besøkes velges ut på forhånd for å dekke ulike typer, som for eksempel kontor, landskap, kaffekrok. I tillegg velger man ut steder med ulike kvaliteter for å få en variasjon mellom hva som oppfattes som gode og mindre gode arealer. Det er gjennomført gåturer i dagens fylkeshus i Lillehammer og Hamar. Deltakergruppene i gåturene bestod begge steder av tillitsvalgte, verneombud og prosjektdeltakere. Det var mellom på hver av gåturene. Resultatene fra gåturen ble rapportert i etterkant gjennom en kort beskrivelse av hvert stoppested, med vekt på utforming, positive trekk og utfordringer. Både fysiske, organisatoriske og teknologiske trekk var relevante å samle inn i gåturene. En kort oppsumering ble sendt tilbake med mulighet for deltakerne å kommentere opplevelsene ytterligere. I denne leveransen presenterer vi fellestrekk og oppsummering av sentrale funn fra gåturene. 11 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

12 Skriv tydelig! Oppgave 1 OPPLAND FYLKESKOMMUNE HEDMARK FYLKESKOMMUNE AVDELING/FAGGRUPPE ANTALL ANSATTE ANTALL DELTAKERE HVOR JOBBER DERE NÅ? SETT KRYSS I BOKSENE EGET KONTOR ÅPENT LANDSKAP ARBEIDSOPPGAVER/ANSVARSOMRÅDER Oppgave 2 Arbeidsform Denne oppgaven ser på arbeidsformer internt. Marker med rødt hvor du/dere opplever at dere er NÅ og markere med BLÅTT hvor du/dere ønsker være i FREMTIDEN. Når dere har gjort dette drar dere en linje mellom prikkene. Dersom dere befinner dere på ulike steder i modellen markerer dere dette med en prikk for hvert sted og skriver antall ansatte ved prikken. Nåtid Fremtid 5-10 år GRAD AV SAMHANDLING - INDIVIDUELT ARBEID Jeg får mine oppgaver tildelt av andre og/eller har lite å si i forhold til hvordan jeg løser oppgavene mine For å utføre arbeidet må jeg samhandle mye med andre Jeg bestemmer i høy grad mine oppgaver selv og/eller har stor frihet i hvordan jeg løser oppgavene mine Oppgave 3 Variasjon i arbeidet Denne oppgaven ser på variasjon i arbeidet og hvordan en normal dag forløper. Markere med rødt hvor du/dere opplever at dere er NÅ og markere med BLÅTT hvor du/dere ønsker være i FREMTIDEN. Når dere har gjort dette drar dere en linje mellom prikkene. Dersom dere befinner dere på ulike steder i modellen markerer dere dette med en prikk for hvert sted og skriver antall ansatte ved prikken. Nåtid Fremtid 5-10 år GRAD AV FORUTSIGBARHET I ARBEIDET Arbeidsdagen består av få aktiviteter Mitt arbeid/min arbeidsdag er lite planlagt Arbeidsdagen består av mange ulike aktiviteter Jeg jobber i hovedsak individuelt og samhandler lite med andre Mitt arbeid/min arbeidsdag er planlagt GRAD AV YTRESTYRT - INDRESTYRT ARBEID GRAD AV VARIASJON I ARBEIDET PRAKTISKE BEHOV Oppgave 4 Mobilitetsprofil Denne oppgaven ser på hvor mye tid dere bruker på ulike steder. Med filial menes et sted/lokasjon som er dedikert arbeidsplassen, som er noe annet enn hovedstedet. Oppgave 5 Teknologi Denne oppgaven ser på typer teknologi dere bruker i arbeidet. De ulike ikonene symboliserer ulik teknologi. Dere scorer 1-5 basert på hvor viktig hver teknologi er for dere. Har dere teknologi som ikke er nevnt her, skriv den opp under Annet. Denne teknologien Denne teknologien bruker vi lite/aldri bruker vi mye Noen gang i Noen gang Ukentlig Daglig Flere året/aldri i måne- ganger daglig Nå Fremtid SPESIALØNSKER Del 1 Angi prosentvis av en arbeidsuke hvor mye tid bruker dere på de ulike hovedstedene. Vi ønsker at dere gir et omtrentlig snitt for hele avdelingen/gruppen samlet. Del 2 Hvordan ser fremtiden ut? Vil dere jobbe mer Hos andre, hjemme eller på reise Ute hos kunder el. samarbeidspartnere, arbeid på reise/tog, arbeid hjemme etc. Internt - på huset På arbeidsplassens fellesområder, møteromssenter, kantine, representasjonsarealer etc. Internt - avdelingen/faggruppens hovedbase I deres eget område i kontoret, ved egen arbeidsplass, samt tilhørende møterom/smårom Post/fax Maildialog Telefon Chat Nå Fremtid på noen av de ulike stedene og hvordan vil dette endre den prosentvise Internt - organisasjonens filial For eksempel filial på Moelven og lignende Skype/video 1-1 Skype/video i møte med flere (2+) Papirbasert Annet Oppsett for internoppgaver. Internoppgavene besto av 5 ulike oppgaver som omhandlet ulike deler ved arbeidsprosessene/arbeidet Stoppested: Hvilke aktiviteter gjøres her? Noter dine tanker omkring dette arealet; Hvilke positive aspekter vil du peke på? Hvilke utfordringer har dette arealet? Hvordan passer følgende begreper: moderne, fleksibelt, fremtidsrettet Utvalgte stoppesteder på Hamar og Lillehammer Notatark for stoppesteder som hver deltaker skal fylle i 12 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

13 2.2 Internoppgave resultater Oppsummering av oppgave 1 Bakgrunn og spesialønsker Hamar: Antall deltakere: 163 Lillehammer: Antall deltakere: 156 Dagens løsninger Kontorene på Hamar og Lillehammer har to ulike arbeidsplasskonsept. På Hamar er konseptet basert på cellekontor til majoriteten, noen deler felleskontor og på noen få steder er det små åpne landskapsløsninger. På Lillehammer er konseptet basert på åpent landskap med fast plass, noen få sitter i cellekontorer. Preferanser og ønsker Dagens løsninger gjenspeiler seg i beskrevne behov, preferanser og ønsker. På Hamar er det et stort ønske om å i fremtiden beholde cellekontorene mens organisasjonen på Lillehammer foretrekker et konsept basert på åpne løsninger. Ønsket om å beholde cellekontorene på Hamar begrunnes i behov rettet mot: konfidensialitet, telefonsamtaler, mulighet for konsentrasjon, mulighet for møter/ besøk på kontoret, mulighet for Skype ved egen PC, praktiske behov for lagring etc. Ønske om å beholde åpne landskap ved Lillehammer baserer seg i verdiskaping knyttet til samhandling, informasjonsdeling og kunnskapsheving. Ved begge lokasjoner er det ønske om flere tilgjengelige møterom, spesielt i størrelse 4-8 personer. Ved Lillehammer er det også ønske om bedre tilbaketrekkingsmuligheter for å sikre konsentrasjon, telefonsamtaler og samhandling vekk fra egen pult. Preferanser og ønsker knyttet til sosiale soner, skiller seg noe mellom de to lokasjonene. Ved Hamar er det ønske om egne sosiale soner mens man ved Lillehammer foretrekker økt bruk av felles sosiale soner. Vedrørende teknologi er det ønske om 2-3 skjermer på hver plass, dette er nevnt ved begge lokasjoner. Ved Lillehammer er det også i svarene beskrevet behov for bedre teknologisk fleksibilitet i forhold til å flytte seg fra ulike steder, påkobling og mulighet for Skype møter. Nærhet til kopiering og arkiv er mer fremtredende i svarene fra Hamar. Flere avdelinger, spesielt ved Hamar har behov for lagring og arkiv. Ved Lillehammer er det også beskrevet behov for lagring av ulikt arbeidsmateriell som i dag finnes i felles landskap. (Omfanget av dette bør kartlegges). Preferanser og ønsker gjenspeiles i den løsning man har. Bilder på åpne landskap i Lillehammer og cellekontorskorridor på Hamar 13 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

14 Oppsummering Oppgave 2 Samhandling og egenstyring I denne oppgaven ser vi på hvordan organisasjonen oppfatter faktorer som samhandling vs. individuelt arbeid, i forhold til grad av ytrestyrt vs. indrestyrt arbeid. Ytre styrt og indre styrt arbeid kan også forstås som grad av autonomi eller selvbestemmelse. Dette gir indikasjoner på hvilken praksis som finnes, hvor autonome man opplever at man er i dag og hvor høyt man verdsetter samhandling eller opplever at man er gode til dette. Metoden er basert på forskning og er mye brukt for å bygge arbeidsplasskonsepter. Måten organisasjonene har plassert seg inn i modellen indikerer at man både ved Hamar og Lillehammer opplever et høyt nivå av samhandling. Man opplever også at man har en høy grad av autonomi i utførelsen av arbeidet. Lillehammer har en noe høyere profil både på samhandling og indre styrt arbeid (autonomi). Denne posisjonen er høy i både nåtid og i fremtid. Dette er en indikator på at man ønsker å bli enda bedre på samhandling men fortsatt opprettholde en høy grad av autonomi og selvbestemmelse. Et slikt arbeidsmønster vil kreve tett dialog mellom mennesker, og samhandling som bygger både på informasjonsutveksling, koordinering (synkron og asynkron) samt at man har en prosjektstyrt organisering av arbeidet. For å utvikle dette vil det være behov for å jobbe mer med utvikling av teambaserte arbeidsprosesser. Et annet interessant aspekt ved funnene, er at de viser lavt nivå av individuelt arbeid. Dette lave nivået er ikke i samsvar med svarene gitt i andre oppgaver. For eksempel i oppgave 1, spesielt ved Hamar men også noe ved Lillehammer, trekker man ofte frem behovet for individuell konsentrasjon. Vi vil anta at organisasjonene jobber mer individuelt enn hva denne grafen indikerer. Den høye posisjoneringen på samhandling kan derimot ses som et resultat av at organisasjonene verdsetter samhandling høyt. Vi kan dermed anta at det reelle nivået av samhandling er noe lavere. Vi kan også anta at mange er mer ytrestyrt og avhengige av hverandre for å få gjort arbeidet på en god måte en hva som fremkommer i denne modellen. Den høye posisjoneringen av indre styrt arbeid/autonomi indikerer at mulighet for selvstyring i arbeidet er et spesielt høyt verdsatt aspekt. Dette er positivt, men for høyt nivå av autonomi vil også kunne være uhensiktsmessig og hemme samhandlings og samarbeidsprosesser. Forventede endringene mellom nåtid og fremtid er relativt lave. Ved begge organisasjonene ser vi en bevegelse opp mot høyre. Denne bevegelsen er noe større ved Hamar enn ved Lillehammer. Samlet indikerer funnene at samhandling og indre styrt arbeid (autonomi) et høyt verdsatt. Lave forventede endringer er også en indikator på at man er fornøyd med denne posisjonen, men at man ser noe potensiale til utvikling/ forbedring. GRAD AV SAMHANDLING - INDIVIDUELT ARBEID Jeg får mine oppgaver tildelt av andre og/eller har lite å si i forhold til hvordan jeg løser oppgavene mine For å utføre arbeidet må jeg samhandle mye med andre 10%/9% 5%/1% 72%/79% 13%/11% Jeg jobber i hovedsak individuelt og samhandler lite med andre Jeg bestemmer i høy grad mine oppgaver selv og/ eller har stor frihet i hvordan jeg løser oppgavene mine GRAD AV SAMHANDLING - INDIVIDUELT ARBEID Jeg får mine oppgaver tildelt av andre og/eller har lite å si i forhold til hvordan jeg løser oppgavene mine For å utføre arbeidet må jeg samhandle mye med andre 5%/7% 1%/0% 59%/70% 35%/23% Jeg jobber i hovedsak individuelt og samhandler lite med andre Jeg bestemmer i høy grad mine oppgaver selv og/ eller har stor frihet i hvordan jeg løser oppgavene mine GRAD AV YTRESTYRT - INDRESTYRT ARBEID GRAD AV YTRESTYRT - INDRESTYRT ARBEID Lillehammer Nåtid Fremtid 5-10 år Hamar 14 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

15 Oppsummering Oppgave 3 Variasjon og forutsigbarhet I denne oppgaven ser vi på to andre arbeidsrelaterte aspekter grad av variasjon og forutsigbarhet i arbeidsdagen. Variasjon omhandler antall ulike arbeidsoppgaver en person gjør en normal dag. Forutsigbarhet omhandler hvor godt man opplever at man klarer å planlegge en arbeidsdag; kommer det ofte uforutsette ting man må håndtere eller har man mulighet til å fullføre dagen slik man har planlagt? Sammen gir dette indikasjoner om hvor høyt tempo det er i arbeidsdagen. Fra funnene ser vi at det er stor spredning i antall aktiviteter blant ansatte i både Hamar og på Lillehammer. Dette betyr at noen i hovedsak jobber med samme oppgaver over lengre tid og har stort sett forutsigbare arbeidsdager. Andre har større variasjon i arbeidsdagen og også stor grad av uforutsigbarhet. Dette indikerer at det i de ulike organisasjonene/ avdelingene er stor grad av ulikhet i arbeidsprosesser, roller og oppgaver. På Hamar er variasjonen i aktiviteter i nåtid klart lavere enn på Lillehammer hvor ¾ har plassert ser på høyre side. Ved Hamar er fordelingen ½. Sett i lys av at dette er to organisasjoner med samme/lignende avdelinger, indikerer funnene at arbeidet struktureres og utføres noe ulikt i de to organisasjonene. Både på Hamar og i Lillehammer er graden av planlagthet i arbeidet relativt jevn. På Hamar er det imidlertid litt mer vekt på at arbeidet er planlagt, dvs at man ikke er utsatt for mange uforutsette ting som må håndteres i løpet av en arbeidsdag. Forskjellene i nåtid er lave. Både i nåtid og fremtid er arbeidet antatt å være noe mer planlagt enn uplanlagt, men med noe økning mot uplanlagt. På begge lokasjoner er det forventninger om at arbeidet vil bestå av flere aktiviteter i løpet av en arbeidsdag. Denne forventningen til endring er noe større ved Lillehammer hvor hele 87% har indikert at de tror arbeidet i fremtiden vil bestå av mange ulike aktiviteter heller enn få. Oppsummert ser vi at Hamar har en mer sentrert og lav profil mens det på Lillehammer er mer vekt mot sentret og høy profil. Dette innebærer at det i Lillehammer er noe mer vekt mot at arbeidet er uplanlagt med mange aktiviteter. I begge organisasjoner er det grupper /personer som plasserer seg lavt i kategorien planlagt arbeid, med få aktiviteter. Dette er en indikator på at det finnes grupper/personer som jobber med samme oppgaver i lenger tidsrom, og derfor har høyt nivå av sammenhengende individuelt arbeid. Denne plasseringen er i kontrast til den høye høyre plasseringen av samhandling vi ser i oppgave 1. Generelt indikerer en slik lav plassering arbeidskategorier hvor man jobber mye med forsking, analyse og utrednings-aktiviteter. Motsatsen oppe i høyre hjørne indikerer arbeid som kategoriseres av mange møter, og mye ulik aktivitet (både individuelt og samhandlene). 3%/0% Mitt arbeid/min arbeidsdag er lite planlagt 44%/50% 9%/2% Mitt arbeid/min arbeidsdag er lite planlagt 34%/42% GRAD AV FORUTSIGBARHET I ARBEIDET Arbeidsdagen består av få aktiviteter Arbeidsdagen består av mange ulike aktiviteter GRAD AV FORUTSIGBARHET I ARBEIDET Arbeidsdagen består av få aktiviteter Arbeidsdagen består av mange ulike aktiviteter 21%/13% Mitt arbeid/min arbeidsdag er planlagt GRAD AV VARIASJON I ARBEIDET 32%/37% 38%/25% Mitt arbeid/min arbeidsdag er planlagt GRAD AV VARIASJON I ARBEIDET 19%/31% Lillehammer Nåtid Fremtid 5-10 år Hamar 15 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

16 Oppsummering Oppgave 4 Mobilitetsprofil I denne oppgaven ser vi på hvor mye av arbeidstiden som man antar at man utfører på ulike steder eller lokasjoner. De rapporterte tallene bør ses på som indikasjoner siden det gjennom andre studier og forskning er godt dokumentert at antatt tidsbruk på egen plass eller egen avdeling ofte overrapporteres mot hva som er realiteten. Tid utenfor kontoret er ofte underrapportert. Hos andre, hjemme eller på reise Av resultatene ser vi at ca. 14% av den totale arbeidstiden er antatt å skje utenfor kontoret (fylkeshuset) i dag. I fremtiden er det en antakelse om at det vil øke noe til omtrent 15-19%. Internt - på huset 20-24% av tiden er nå antatt å skje på huset, men utenfor den egne avdelingens område eller etasje. På Lillehammer er det en forventing at tiden brukt på disse lokasjonene vil minske noe fra 24-20%, mens man antar ved Hamar at denne tiden vil øke med 2%. Endringene er imidlertid lave. Internt - avdelingen/ faggruppens hovedbase 58-63% av arbeidstiden skjer i dag i egen avdelings område. Det er en forventning ved begge organisasjonene at denne tiden vil minske noe i fremtiden. Minskningen er på 15% ved Lillehammer og 7% ved Hamar. Internt- organisasjonens filial Kun 3-5% av arbeidstiden skjer i dag på andre arbeidsrelaterte steder/ filialer utenfor kontorbygget. Det er en forventning om at dette vil øke noe. Denne forventningen er større ved Lillehammer enn ved Hamar. Samlet indikerer funnene at organisasjonene har en relativt lav mobilitetprofil. Dette betyr at man opplever at hovedvekten av tiden befinner man seg på kontoret og ved egen plass/egen avdeling. Svarene indikerer at organisasjonene tror det vil bli noen grad av endring i arbeidssted i fremtiden. Endingen er antatt å bli noe større av ansatte ved Lillehammer enn på Hamar. Vi ser tilsammen en økning av tid brukt utenfor kontoret og minskning av tid på egen avdeling. Denne antakelsen er også større ved Lillehammer enn ved Hamar. Svarene kan også tolkes som en ønsket økning av mobilitet, og mulighet til å jobbe fra ulike lokasjoner i fremtiden. Behovet for filialer/andre arbeidsrelaterte steder er størst ved Lillehammer. Dette vil være et naturlig svar sett ut fra at disse kan få lenger reisevei til/ fra jobb og dermed kan ønske seg alternative lokasjoner i nærheten av eget arbeidssted. Mulighet for økt fleksibilitet ser vi også i antatt arbeidstid brukt hjemme og på andre steder. Lillehammer Hamar 16 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

17 Oppsummering Oppgave 5 Teknologibruk I denne oppgaven ser vi på hvordan man kommuniserer og bruker teknologi i organisasjonen. Bruk av teknologi sier noe om hvor langt i utviklingen mot mer digitaliserte arbeidsprosesser man er. Bruk av teknologi handler i høy grad også om effektivisering av arbeidsprosesser, og systemer for intern og ekstern samhandling. Når man ser på funnene må man også ta hensyn til at spesielt papirbasert arbeid handler om verdier knyttet til egne arbeidsprosesser og vaner som ikke alltid oppleves ønskelige eller naturlige å endre på. Høy indikasjon av papirbaserte arbeidsprosesser i fremtiden kan dermed tolkes som noe motstand til å endre arbeidsprosesser og kommunikasjonsformer. Fra svarene ser vi at organisasjonene har en fordeling mellom papirbaserte arbeidsprosesser og teknologibaserte. Svarene indikerer at man i dag er høyt papirbaserte med et snitt på 4 i begge organisasjonene. Man tror også at papirbaserte arbeidsprosesser samt bruk av post/fax vil minske noe i fremtiden, men at slike arbeidsprosesser/ kommunikasjonsformer fortsatt vil være verdiskapende i fremtiden. Antatte endringer i fremtiden indikerer at man er på vei mot et høyere nivå av digitalisering, men at man fortsatt tror at papirbaserte arbeidsprosesser er verdiskapende og vil være viktige i fremtiden. Bruk av chat og Skype er antatt å øke i fremtiden. Lave tall på 1,7-2 indikerer at chat og Skype ikke er en utstrakt aktiv kommunikasjonsform i dag. På Hamar er disse scorene til og med lavere i dag enn bruk av post/fax, hvilket indikerer at organisasjonen i prinspippet ikke bruker Skype og chatløsninger aktivt i arbeidet. Det er antatt at telefondialog vil avta noe, men fortsatt være en av de viktigste kommunikasjonsformene. Den antatte endringen indikerer at en hel del av dagens telefonbruk kan bli erstattet med økt bruk av Skype- og chatløsninger. Vedrørende annet er det lavt nivå ved Lillehammer og noe større ved Hamar i dag. Antatt endring ved Hamar er lav, mens man ved Lillehammer tenker at ny/annen teknologi vil bli mer aktivt brukt i fremtiden. Andre kommunikasjonsformer som blir nevnt er spesielt; digitale samarbeidrom, sosiale medier og delingsplattformer, samtale/ kommunikasjonsform man ikke vet om i dag, nye IT systemet for deling, digitalpost etc. Svarene indikerer at organisasjonene er et godt stykke fra å bli heldigitaliserte. Dette er viktig å ta hensyn til i utvikling av nytt arbeidsplasskonsept. Nye løsninger må sikre god kvalitet i håndtering av papirbaserte arbeidsprosesser, samtidig som det bedre bør legge til rette for økt bruk av chat/skype og andre digitale kommunikasjonskanaler. Lillehammer Hamar 17 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

18 2.3 Gåtur resultater Presentasjonen av resultater fra gåturene presenteres her under temaene: Arbeidsplass Samhandling og møtevirksomhet Møter med eksterne Sosiale soner Resepsjon, service og kantine Estetikk, støy og inneklima Hvert tema blir presentert med funn fra først Hamar, og deretter Lillehammer. Arbeidsplass Hamar På Hamar er hovedkonseptet cellekontorer. Det finnes likevel noen få mindre landskap (3-4 pers) i tillegg til delte kontorer. Noen steder hvor man er delt inn i team, deler de som jobber i samme team kontor (to og to). Dette oppleves positivt for deling av informasjon og samhandling, men oppleves negativt i på grunn av forstyrrelser. Alle kontor har bord, stol, pc og hylle samt en besøksstol, og de kontorene som er litt større har gjerne et lite bord. Noen kontorer har hele vegger og tett dør, andre har glassfelt i vegg eller dør. Det er noe skjerming inn til kontoret med gardiner, foliering eller lignende. Det er gjerne et ønske om kontorer med helglassvegg men med foliering, dette for å lage gode siktlinjer og lysforhold i etasjene. Man er fornøyd med å ha kontor, fordi man har frihet til å lukke døra og slik markere om man ønsker å bli forstyrret eller ikke. Utfordringen med kontorene, er at det er lytt mellom dem, noe som gjør at det kan være utfordrende å ha møter og samtaler inne på kontoret, og det kan være utfordrende å konsentrere seg dypt når man hører samtale fra nabokontoret. Kontorene oppleves som store for en person, men for små for å ha møter på når man ikke har eget møtebord. De minste (og vanligste) kontorene egner seg derfor best til korte samtaler, da det ikke er plass for to eller tre til å sitte å jobbe sammen. Da må man heller benytte seg av et møterom, og det er det færre av på bygget. Ledere har gjerne et litt større kontor med plass til eget møtebord, noe som brukes mye. Da er det mulig å ha møter både med eksterne og interne inne på kontoret. Det varierer hvor naturlig det er å ha eksterne på besøk inne på egen avdeling og eget kontor. Dette har gjerne å gjøre med virksomheten til avdelingen. For eksempel er det vanlig på avdeling for internasjonal utvikling, mens det på videregående opplæring ikke er så vanlig og egentlig ikke ønskelig. Oppsummert kan man si at man er fornøyd med kontor som arbeidsplass, selv om kontorer ikke gjør jobben sin så godt som det burde. Til det er det for lytt mellom kontorene, og selv om det er god plass til en, er det ikke mulighet for å jobbe sammen med andre inne på kontoret. Det gjør at man har behov for små møterom, noe det få av. Dette er en vanlig problemstilling der kontor er hovedkonsept. På Hamar er hovedkonseptet cellekontorer og på Lillehammer er det faste plasser i åpent landskap Arbeidsplass Lillehammer På Lillehammer er hovedkonseptet landskap med fast plass. Det er også en del enkeltkontorer, som primært er tildelt personer med lederfunksjoner. Landskapene er ofte plassert nært kommunikasjonsveier i bygget og dermed utsatt for trafikk og støy, ved at transportsoner går gjennom eller tett på landskapet. Alle landskapene er tradisjonelle landskap plassert langs yttervegger med kjerne i midten. Noen landskap er mer skjermet en andre (ofte med glassvegg mot gangareal). Noen landskap har båslignende løsninger med skjerming foran og ved sidene, ande er mer åpne. Det varierer hvor mye personlig lagring og eiendeler det er i landskapene. Noen steder oppleves noe som rot, men dette varierer mellom personlige oppfatninger. Variasjonen i utformingen på landskapene, har gjerne å gjøre med hvor nylig de er pusset opp. Da har det også vært ulike ønsker i ulike avdelinger, noe som har gitt ulike løsninger. Det oppleves noe støy i landskapene, fordi man tar telefoner og snakker sammen der. Men det legges også vekt på verdien av samhandlingen som landskapet legger til rette for. 18 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

19 Små møterom er viktige for samhandling både på Hamar og Lillehammer Det fortelles også om at man med årene har «lært seg landskap» ved at man etter hvert er blitt flinkere til å flytte seg bort fra der man forstyrrer, til et annet sted. Det finnes regler for landskapene, men det er ulikt hvor godt de er kjent eller etterlevd. Noen avdelinger har helt klart uttalte regler, for eksempel at man gjerne tar imot besøk og samtaler i landskapet, mens andre ikke har så aktivt forhold til reglene. Konsentrasjonsoppgaver kan være utfordrende i landskapene, og det varierer hvor mye de ansatte trekker seg tilbake til smårom ved behov for konsentrasjon. Dette henger noe sammen med at det er gjennomgående lav kapasitet på smårom, for eksempel i en avdeling var det 3 rom på 35 ansatte. Det er et felles sterkt ønske om bedre tilbaketrekkingsmuligheter i smårom. Det er ingen praksis for å bruke tradisjonelle møterom for tilbaketrekking. Av rommene som er mulige å bruke for tilbaketrekning, er det noen som oppleves som mer tilgjengelige enn andre. Dette handler om plassering i forhold til landskapet og møbleringen. Et rom som ligger nært og som er møblert for arbeid, oppleves mer tilgjengelig enn andre. Oppsummert kan man si at landskap er foretrukket arbeidsplasskonsept, selv om de som har kontor trives godt med det. Landskap foretrekkes fordi man har enkel kontakt med kollegaer, utveksling av informasjon går enkelt, og dette trekkes fram som en stor fordel. Å jobbe i landskap har gått seg til etterhvert, fordi man har lært seg landskap. Samtidig fungerer ikke konseptet så godt som det burde, fordi man ikke har nok muligheter for tilbaketrekking for samtaler med andre, eller konsentrasjon. Samhandling og møteaktivitet Hamar Samarbeid er gjerne internt i avdeling, eller innen fagområdet, og ikke så mye på tvers av avdelinger i organisasjonen. Når man jobber sammen er det gjerne koordinering av oppgaver som så løses hver for seg. Om man ikke møtes fysisk, snakkes man gjerne på Skype og telefon, eller bruker e-post. Når man møtes fysisk, er det i møterom som bookes. Det er flest store møterom på huset, og få små og mellomstore. Dette gjør at møteromskapasiteten utnyttes dårlig ved at det kan være få personer som må legge beslag på et stort møterom. Det er et uttrykt behov for møterom for 4-6 og 6-8 personer. Lederkontorer med møteromsbord brukes mye til møteaktivitet, og i enkelte tilfeller kan leders møtebord brukes også om leder ikke er tilstede. I møteromsavdelingen i første etasje, er det gode møterom i ulike størrelser som brukes til både eksterne og interne møter. Kapasitet er likevel ikke høy nok til å dekke behovet for både interne og eksterne møter. Møterom oppover i etasjene «eies» gjerne av avdelingen i etasjen. Det betyr at selv om de fleste rom kan bookes i outlook av alle, er det noen som kun er tilgjengelig å booke for en bestemt avdeling. I diskusjonene på gåturen kom det fram at økt deling på møteromsressursene, kan bidra til å øke samhandling på tvers av avdelinger. Oppsummert er møterom viktig for å få utført arbeid, fordi man har mye behov for å sitte sammen med andre. Man ønsker å ha mulighet til å møte andre nært egen arbeidsplass, fordi det er praktisk. Særlig gjelder dette interne møter. 19 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

20 Samhandling og møteaktivitet Lillehammer Samarbeid er både mellom avdelinger, internt i avdeling og innen fagområdet. Når man jobber sammen er det gjerne koordinering av oppgaver, som man så løser hver for seg. Man møtes fysisk i møterom, eller snakkes på telefon eller Skype. Kollegaer i samme avdeling som jobber mye sammen, er til en viss grad plassert i nærheten av hverandre i landskapet. Dette gjør at det er enklere å gjøre korte avklaringer. Flere trekker fram landskapet som støttende for samarbeid og samhandling mellom kollegaer. Ved å se hverandre lett, er det enkelt å ta kontakt og være orientert om hva kollegaen arbeider med. Om man skal snakkes over lengre tid, booker man et møterom. Flere avdelinger har ikke store møterom i umiddelbar nærhet, men bruker møterom i møteromsavdelingen. Oppsummert er det viktig å vektlegge landskapet som tilrettelegger for samarbeid. Samtidig er smårom eller møterom være viktig for å gjøre landskapet bedre. Det vil si at man har behov for møterom både for å arbeide sammen med andre, men også for å ikke forstyrre i landskapet. Møter med eksterne Hamar Møter med eksterne skjer både i møteromssenter og i etasjene. For noen avdelinger skjer de i hovedsak i møteromsavdeling, men noen ganger i avdelingens møterom, når møteromsavdelingen er fullbooket. Praksis og ønske for å ha eksterne opp i avdelingen og eventuelt inn på eget kontor, varierer stort i organisasjonen. Dette henger sammen med virksomheten til de ulike avdelingene. Det er for eksempel forskjell mellom besøk av elever med foresatte i VGO, og samarbeidspartnere i Internasjonal avdeling. Alle besøkende til fylkeshuset i Hamar må registrere seg i resepsjonen. Dette gjør at man får beskjed om at besøk er kommet, og kan enten komme ned og hente eller be dem ta heisen opp til rett etasje. Dette gjør at det ikke kommer folk uvarslet på besøk opp i etasjen til avdelingen. Men det hender at man tar besøk med inn i sin avdelings lokaler, for å ha et møte der. Oppsummert kan man si at møter med eksterne gjerne er noe man kan gjennomføre i et møteromssenter, og at man ikke trenger å ha eksterne inn i området til egen avdeling, selv om dette varierer. Møteromssenteret fungerer svært godt, selv om det kan være vanskelig å få booket rom der. Møter med eksterne Lillehammer Møter med eksterne skjer primært i møteromsavdelingen, og de som ikke har egnete møterom nært seg, bruker også møteromsavdelingen til sine interne møter. Dette varierer mellom avdelingene, både ut fra deres tilgang på egne møterom og virksomheten deres. Besøkende til fylkeshuset på Lillehammer, henvender seg gjerne i resepsjonen, men blir ikke registrert. Dette gjør at man kan gå rett inn og oppsøke personer man ønsker å snakke med uanmeldt. Dette Møteromssenter på Hamar skjer likevel ikke så ofte. Denne åpenheten og tilgjengeligheten er noe man setter stor pris på i fylkeskommunen, og det er en sterk verdi man ønsker å ta vare på. Dette gjør at om en person skal til et møte i møteavdelingen, er det velkomment å stikke innom den politiske eller administrative ledelsen for en prat eller et spørsmål når man først er der. Møteromsavdelingen ligger rett ved arealene til politisk og administrativ ledelse). Det har skjedd uønskete hendelser knyttet til besøk i enkelte avdelinger, men dette er så sjeldent at man ikke anser det som noen særlig risiko. Oppsummert er verdiene åpen og tilgjengelig svært viktige: Det er demokratiske prinsipp. At eksterne kan gå opp og inn i arealer, og da særlig inn til politisk og administrativ ledelse, rapporteres som viktig. Det gjør at plassering av møteromsavdelingen ses på som god, fordi den henger sammen med lokalene til ledelsen. Sosiale soner Hamar Alle etasjer og avdelinger har en 20 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

21 Bilder på ulike sosiale soner på Hamar og Lillehammer sosial sone. Disse er utformet ulikt, og har ulik størrelse. De fleste sosiale sonene har et langt møteromsbord som møblering, men noen har også sofakrok. Den sosiale sonen brukes til å feire eller markere ulike ting, dele informasjon, sosiale samlinger, lunsj og faste kaffepauser f.eks. kl. 9 og 14. Ved felles infosamlinger blir det ofte trangt og ikke nok plass til alle. Det er ikke en vanlig praksis å ta korte avtalte møter i den sosiale sonen, det er heller slik at en lunsjsamtale kan gli over i en faglig prat. Noe utfordring ved de sosiale sonene, er at lyd fra dette området forstyrrer kontorene som er i nærheten. Korridorer og transportareal innbyr ikke til sosial samhandling, det er ingen møblering eller områder for å ta en «nedsitt». Det blir mest at man møtes tilfeldig og snakkes kort, eller at man henger i kontordøra til kollegaer for en kort prat. Om samtalen trekker ut, går man gjerne inn på kontoret og lukker døra, for ikke å forstyrre andre. Oppsummert er de sosiale sonene viktige funksjoner, som man gjerne ønsker mer av. De fungerer godt når alle/mange er tilstede, men ikke like godt for få. Dette fordi lyden går videre i lokalene. Sonen er viktig for avdelingens sosiale liv, men har i dag ikke så mye funksjon knyttet til å treffe folk på andre avdelinger. Sosiale soner Lillehammer Alle avdelingene har en sosial sone i tilknytning til sine arbeidsarealer. Det er ulikt hvordan de er utformet og hvor store de er. Mange er plassert ut mot vindu, slik at man får fin utsikt fra sonen. Det er ofte en sofakrok eller lave stoler i sosial sone, men noen steder har man heller valgt å møblere med møtebord. Dette er gjerne gjort fordi man har hatt behov for plass til flere personer for å kunne arrangere felles informasjonsmøter, for eksempel. Enkelte avdelinger har soner som er skjermet med glassdører, slik at det i større grad oppfattes som et eget rom, framfor en sone å stikke innom. Denne skjermingen kan gjøre at man ikke føler det like naturlig å ta en tilfeldig pause der. Man bruker den sosiale sonen til å ta samtaler som ellers ville forstyrret om man holdt seg i landskapet. Det er også et viktig sted for pauser, informasjonsmøter, markeringer og uformelle møter. Om man har besøkende som kommer innom, kan disse sonene også brukes som venteområder. Sonene som særlig trekkes fram som vellykkete, er soner som er lyse og luftige, med pene gode møbler. Plasseringen av sonen er også viktig. Den bør både være lett tilgjengelig, men ikke ligge slik at praten fra sonen forstyrrer mye inn i landskapet. I noen soner er støy inn i landskapet en utfordring. Oppsummert er den sosiale sonen viktig, både for avdelingens sosiale liv, men også for å sikre at landskapet fungerer godt. Å ha et sted å trekke til for å ta en samtale er viktig. Resepsjon, service og kantine Hamar 21 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

22 Bilder på resepsjonen på Hamar og konferanseavdeling på Lillehammer Resepsjonen er åpen og tilgjengelig, med registrering av besøkende. Her kan man få hjelp både som besøkende og som ansatt. Resepsjonen fungerer også som sentralbord for fylket, og har to tilstøtende kontorer i bakkant for ulike oppgaver. Det oppleves også positivt at konferanseavdeling ligger i første etasje, og ikke er en del av intern sone. Arealene i konferanseavdelingen er representabel og fin, og ligger rett innenfor resepsjonen. Men selv om vrimleområdet er pent, er det noe upraktisk med harde flater (stein), som gjør at det kan være litt gjallende lyd i området. Dette gjør at man ser et behov for støttearealer i konferanseavdelingen, slik at man for eksempel enkelt kan gå ut for å ta en telefon. Kantina ble pusset opp for kort tid siden, og oppleves som romslig og hyggelig. Det er fine uteplasser til bruk om sommeren og fine farger. Muligheten til å bruke kantina utenom lunsj, blir noe benyttet men ikke utpreget. Typer arrangementer er møter i fagforening eller lignende. Avdelingene har faste bord i kantina, så man sitter sammen med de man jobber med. Logistikken i kantina er ikke helt heldig ved at man møter søpla på vei inn, og det gjerne blir kø både for å forsyne seg, og rydde etter seg. Det kan være noe utfordrende adkomst med trapp ned til kantina spesielt for vareleveringen som kommer inn via hovedinngangen og bort til trappa. Det er utstyrt med en rullestolheis, slik at man møter krav for universell utforming. Arbeidsområdet i kantina (kjøkken og lagring) er trangt og bør utvides. Dette er særlig viktig når antallet ansatte i bygget skal økes. Resepsjon, serviceenhetene og kantinepersonell oppleves som svært serviceinnstilte. Oppsummert er man svært godt fornøyd med resepsjon, servicetjeneste og kantine. I kantinen er det hyggelig, og det fungerer som en samlingsplass. Med flere personer i bygget, må kantinas arbeidsområder utvides. Resepsjon, service og kantine Lillehammer Resepsjonen er lys, åpen og innbydende, og enkel å orientere seg i. Den har to møblerte venteområder. Det er tilstøtende kontorer i bakkant av resepsjonen, hvor man også utfører sentralbordtjeneste. I ventearealet er også et ståbord med PC som er tilgjengelig for besøkende, men som ikke brukes. Dette var opprinnelig satt opp som servicepunkt, slik at besøkende kunne finne informasjon før de henvendte seg videre. Det er ingen registrering av besøkende men gjester hentes nede i resepsjonen, eller de henvises opp i etasjene. Arealet brukes også til utstillinger fra fylket, for eksempel ventes det på dette tidspunktet en utstilling fra museene i Oppland. Dette oppleves som verdiskapende og signaliserer identiteten til Oppland. Det kan være noen utfordringer med skilting ved hovedinngang, da man kan misforstå veivisingen, litt avhengig av hvilken vei man kommer fra. Man kan ende med å gå inn til Innovasjon Norge i bygget rett overfor inngangen til fylkeskommunen. Fylkeshuset på Lillehammer har en egen møteromsavdeling oppe i etasjene, med en egen konferansevert. Dette er en viktig funksjon, som blant annet ser til at møterommene utnyttes godt ved at grupper rokkeres om det vil være hensiktsmessig for møtekabalen. 22 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

23 Myk møblering og farger oppleves som hyggelige og identitetsskapende Kantina på bygget ligger på toppen av bygget, med flott utsyn. Den er åpen og lys, og svært populær. Det ble besluttet for noen år siden at man skulle legge til rette for at ansatte skulle møtes i kantina. Det gjorde at man fjerne avdelingsvise spisekroker og kaffemaskiner, for å lede ansatte opp til felles areal. Dette fungerer godt fortsatt, selv om noen gjerne henter seg mat og spiser på avdelingen sin likevel. Men i stor grad er kantina en møteplass på tvers av avdelinger. Oppsummert er man svært godt fornøyd med resepsjon, service og kantine. Resepsjonen fungerer også som profilering av fylket gjennom utstillingene. Med kantinen som felles samlingspunkt, både for å hente kaffe på morgenen og for å spise lunsj, fungerer det samlende på hele huset. Estetikk, støy og inneklima Hamar Bygget bærer preg av å være noen år gammelt. Flere beskriver lokalene som mørke og triste, og uten farger. Der det er åpnet med glassfelt i vegger eller dører, omtales det som positivt fordi det gir mer lys inn i lokalene. Det er en gjennomgående hard møblering, med mer bruk av møtebordsløsninger enn sofaer og lenestoler. Dette handler både om funksjonalitet for å legge til rette for møter, men også at det er manglende kapasitet for mer alternative møteplasser som gjerne kan ha mykere møblering som for eksempel sofa. Enkelte steder i bygget har svært dårlig inneklima, for eksempel IT-Avdelingen og utfordringer med luftkvalitet i møterom etter lange møter. Skader i gulv på etg1, hos sentralarkivet, er sikkerhetsrisiko. Oppsummert bærer bygget preg av alder, og man ønsker seg mer lys og farger i tillegg til oppgradering for lyd og luftkvalitet. Mange mener at bygget ikke framstår som særlig moderne. Estetikk, støy og inneklima Lillehammer Arealene til fylkeskommunen fordeler seg over to ulike bygg som henger sammen. Lokalenes utforming varierer, avhengig av tidspunkt for oppussinger og ombygginger. De områdene som nylig er oppusset oppleves som hyggelige, attraktive, identitetsskapende og kulturbyggende. Et eksempel på dette, er avdelingen for kultur. Rot og lav estetikk i landskap oppleves som ikke inviterende til samhandling. Glassvegger oppleves som både praktiske og estetisk pene for å lage lyse lokaler. Det etterlyses noe mer farger, variasjon i møblering og oppdeling av landskapet. Det er noen utfordringer med enkelte rom som ikke er lydtette nok, og noen utfordringer med lydsmitte mellom sosiale soner og arbeidsplasser. Oppsummert er det store variasjoner mellom arealer i bygget, fra nyoppussete landskaper med mye fargebruk til eldre og mer kjedelige. Flere steder ønskes det også oppgradering med hensyn på lyd og luftkvalitet. 23 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

24 2.4 Samlet funn fra kartleggingsaktiviteter - diskusjon I kartleggingen har man sett på dagens situasjon knyttet til fysisk utforming, arbeidsoppgaver og arbeidsform. I denne diskusjonen vil vi trekke fram noen hovedtema som vi vil se funnene opp mot. Temaene er: Identitet og fellesskap Variasjon og styring av arbeidsoppgaver Samhandling og individuelt arbeid (inkl arbeidsprosesser) Styring av arbeidsdagen og arbeidsoppgavene (inkl mobilitet) Teknologibruk og digitalisering Forventninger om endringer i fremtiden Identitet og fellesskap Felles identitet og følelse av fellesskap i organisasjonen er viktig. Dette skapes på flere nivå; gruppe, avdeling og organisasjon. Å kunne samles et sted man har tilhørighet og føler seg hjemme er viktig, i tillegg til at det er tilrettelagt for å ha et godt fellesskap med kollegaer. I kartleggingen kom det fram eksempler på ulike fellesskap og identiteter; fra de som har fredagskaffe sammen med nærmeste avdeling, de som har lokaler som tydelig forteller hva de holder på med, til de som har gode treffpunkter ved kaffemaskinen. Å bygge relasjoner og fellesskap på tvers av avdelinger, kan være vanskelig om man ikke har en grunn til å møtes. Om man arbeider sammen er det naturlig at man blir kjent, også på tvers av avdelinger. Ellers kan funksjoner som felles kantine eller sosiale soner være steder der folk treffes. Å ha det hyggelig rundt seg, ble trukket fram som noe som bidrar til å fremme stolthet, fellesskap og identitet. På organisasjons nivå er det også viktig med en felles identitet, både som fylke og som administrasjon. Et eksempel fra gåtur er inngangsarealet på Lillehammer hvor det også er utstillinger som representerer Oppland. I dagens løsninger er det på mange måter utfordrende å bygge fellesskap på tvers av avdelinger. Dette grunner både i høy grad av ulikheter i utforming og estetikk, ulikheter i praksis og vaner knyttet til å treffes, samt byggstrukturer hvor det ikke er naturlig å treffes utenom de arbeidsaktiviteter som er på forhånd planlagte. Økt synlighet og bruk av glass, farger og hyggelig identitetsskapende estetikk samt felles områder ble trukket frem som positive for å skape identitet, kjennskap og fellesskap. Ved områder som var nylig oppusset og lyse innbydende steder, opplevdes det at det var sterkere identitet og fellesskap enn på mørke, trange og eldre plasser. Identitet og fellesskap er viktige tema å ta med i videre prosess, spesielt når man skal bygge en ny felles identitet i Innlandet fylkeskommune. Det er imidlertid et dilemma mellom å lage en felles identitet på overordnet organisasjonsnivå og det å skape en sterk identitet og fellesskap på avdeling/team nivå. I et godt arbeidsplasskonsept bør det legges til rette mulighet for identitetsbygging og fellesskap på ulike nivå, hvor hvert team eller avdeling har mulighet innenfor rammene i konseptet, å utvikle sin egen identitet. Dette kan i konseptet ta uttrykk i rent fysiske og estetiske løsninger men også i vaner, samhandlingsformer og treffpunkter internt. Dette bør tas med videre: Flere soner og områder for å legge til rette for møter og fellesskap på tvers av avdelinger Gode lokaler/prinsipper for å styrke egen gruppes/team identitet Hyggelige, åpne og innbydende lokaler Variasjon og styring av arbeidsoppgaver Fra funnene ser vi at det er stor spredning i antall aktiviteter blant ansatte i både Hamar og på Lillehammer. Det er også stor variasjon internt i organisasjonen og mellom ulike avdelinger. Dette innebærer at ulike avdelinger har ulike arbeidsprosesser og dermed kan ha ulike behov i forhold til hvordan det fysiske arbeidsmiljøet bør tilrettelegges for. For eksempel er det noen avdelinger som ofte er på oppdrag utenfor huset, som gjør at man sjelden er fulltallige på kontoret. Andre avdelinger har kanskje lite besøk av eksterne, som for eksempel arkivet, mens IT-avdelingen kan ha mange innom i sine lokaler. Samtidig som graden av tilstedeværelse og besøk kan variere mellom to avdelinger, kan behov for individuelt konsentrasjon være ganske likt. Det er også stor variasjon i arbeidstempo i.e. hvor mange oppgaver man utøver på en dag, hvor mange uforutsette ting man må ta tak i, og hvor mye tid man tilbringer på samhandlingsaktiviteter vs. individuelt arbeid. Det er på begge organisasjoner antagelse om at arbeidet i fremtiden vil bli mer uforutsigbart og med høyere grad av variasjon i oppgaver. Stor variasjon og ulikhet i arbeidsoppgaver og mellom avdelinger, kulturer og praksis er en stor utfordring og et dilemma i utvikling av et arbeidsplasskonsept. Til dels ligger det en stor verdi i å lage et felles system for alle. Denne 24 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

25 verdien handler spesifikt om bedre mulighet for standardisering, økt fleksibilitet, bedre forutsetninger for å legge til rette for utvikling og organisasjonsendring, og bedre muligheter for å bygge felles praksis og identitet på et overordnet organisasjonsnivå. Å legge spesifikt til rette for team og avdelingers behov kan på samtidig styrke effektiviteten i det spesifikke teamet og sikre at lokalene støtter godt opp under denne gruppens behov. En slik tilnærming forutsetter imidlertid tett dialog og medvirkning i utviklingen av løsningene for hver enhet. Økt skreddersøm på avdelings/ enhets-nivå vil også ofte være mer arealkrevende og resurskrevende i forhold til planlegging og oppfølging sammenlignet med et standardisert system. Utfordringen ligger ofte også i at det internt i ulike avdelinger er store variasjoner mellom de ansatte. Disse variasjonene mellom avdelinger og faggrupper, i tillegg på individnivå, er viktig å ha oversikt over i utvikling av arbeidsplaskonsept. I tillegg må man vurdere om det er behov for tilpasninger på lokalt nivå, eller om det er fordelaktig å lage et konsept som samler hele organisasjonen under samme prinsipper, og heller legge til rette for høy variasjon og valgfrihet innenfor et felles system. Dette bør tas med videre: Vurdering av hvor stor grad av variasjon konseptet skal tilby Vurdering av om standardisering, likhet mellom avdelinger og effektiv arealutnyttelse bør prioriteres eller om man skal legge til rette for tilpassinger og spesialløsninger for å bedre tilpasse ulike gruppers behov. Samhandling og individuelt arbeid Kartleggingen viser at samhandling er sterkt verdsatt i begge organisasjonene. Man opplever også at man er flinke til å samhandle internt i egen avdeling. Formålet med samhandlingen og hvordan man beskriver at man samhandler i praksis, skiller seg noe mellom de ulike organisasjonene. Det er dermed ulike kulturer for samhandling i de ulike organisasjonene. På Hamar har man en mer strukturert form for samhandling som handler om å koordinere/fordele arbeidsoppgaver mellom seg, avklare fremdrift og planlegge arbeidet i fellesskap. Arbeidet utføres deretter individuelt med avsjekk sammen med andre. Møteaktiviteter beskrives som viktige for å legge til rette for god samhandling. Kartleggingen viser at samhandlingsformene på Lillehammer er noe mer rettet mot å løse oppgavene i fellesskap/ team. Arbeidsprosessene er mer team- og prosjektstyrte med felles oppgaver og delte ansvarsområder. Man jobber også individuelt men opplever at samhandling og deling av informasjon styrkes av åpne landskap og nærhet til kolleger. I praksis betyr dette at man har god innsikt i andres arbeid og enklere kan sjekke av med kolleger. Samtidig som man opplever at samhandling er viktig og verdiskapende er det også beskrevet stort behov og verdi av individuelt arbeid. Dette gjelder begge organisasjonene. I hvilken grad den enkelte tenker på en arbeidsoppgave som en konsentrasjonsoppgave eller ikke, vil variere fra person til person. Det er derfor viktig å merke seg at stort sett alle vil ha behov for skjerming, men at det også vil variere ut fra hvilke arbeidsoppgaver man har og hva man foretrekker som person. Det er viktig å merke at organisasjonene på Hamar og Lillehammer er sammensatt noe ulikt, noe som også gjerne spiller inn på hvordan arbeidet gjennomføres. På Hamar jobber man først og fremst innenfor sin avdeling og fagområde, mens det på Lillehammer er noe større grad av samarbeid på tvers av sektorer. Det er også en uttalt sterk åpenhetsog delingskultur ved Lillehammer. Dette gir seg uttrykk i ønske om økt deling av sosiale soner for å bedre samhandling på tvers og i ønske om å holde åpne dører mot publikum. Med en organisasjon som allerede arbeider en del på tvers, er det naturlig at det kan komme ønsker om mer tilrettelegging for treff på tvers. Ved Hamar ser man stor verdi av å ha egne sosiale soner. Dette oppleves å styrke teamtilhørigheten og samhandlingen i egen gruppe/ avdeling. Egne sosiale soner er et naturlig ønske som et uttrykk for at man per i dag ikke har gode sosiale soner utenom i sitt eget område, sin etasje. Med et bygg som har stramme korridorer og fordeling over etasjer, kan det kjennes unaturlig å dele sosial sone med noen i etasjen over/ under. Det er ved Hamar i dag derfor strukturelt utfordrende å få til både spontane møter i egen avdeling og på tvers av avdelinger. Nærhet mellom sosial sone og kontorer skaper ofte utfordringer med overhøring hvilket gjør det enda utfordrende å ha samtaler i disse områdene. Sosial samhandling skjer derfor i hovedsak i kontordøren, på møterom eller inne på eget kontor. Dilemmaet mellom samhandling og individuelt arbeid er et av de største utfordringene som et arbeidsplasskonsept skal løse. Erfaringer generelt viser at 25 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

26 cellekontorer er fordelaktige for å legge til rette for individuelt arbeid, mens åpne landskap støtter opp under samhandlings-prosesser. Dette er et kjent dilemma. Det er naturlig at ulike fysiske løsninger i ulik grad legger til rette for samhandling og individuelt arbeid. Samhandling i cellekontormiljøet tenderer ofte å være mer strukturerte og i hovedsak foregå i planlagte møter, mens samhandlingsprosesser i åpne løsninger med gode møteplasser og tilstrekkelige rom og områder for samhandling, tenderer å bli med fleksible med felles oppgaveløsning og økt samhandling gjennom uformelle møter. Det er også et kjent dilemma mellom å legge til rette for samhandling i egen enhet/avdeling og samhandling på tvers av avdelinger/enheter. Det er en sterk verdi av at de som aktivt jobber sammen har gode samhandlingsarenaer. Samtidig vil økt samhandling på tvers muliggjøre økt kompetanseutnyttelse og effektivisering av oppgaveløsning i organisasjonen som helhet. I utvikling av et nytt arbeidsplasskonsept er det derfor viktig at organisasjonen har en ide om hvordan man ønsker å samhandle og hvordan samhandling kan bidra til verdiskaping i organisasjonen. Vil det være viktig å legge til rette for samhandling på tvers eller styrke intern samhandling? Den riktige løsningen kan derfor være ulik for ulike organisasjoner avhengig av hvordan de ønsker å samhandle eller utvikle samhandlingsprosesser i fremtiden. For å møte både behovet for samhandling og individuelt arbeid er det viktig å sikre at det er gode arealer til å utføre begge aktivitetene. Per i dag finnes det store utfordringer med dette forholdet både i byggene på Hamar og Lillehammer. Bedre mulighet for tilbaketrekking, økt møteromskapasitet og bedre lydsikrig mellom rom og soner vil være viktige tiltak. Dette bør tas med videre: Hva er den verdiskapende samhandlingen? Hva er verdien av å dele og øke samhandling på tvers vs. å styrke samhandling internt? Hvordan bør man strukturere konseptet for å legge bedre til rette for både individuelt arbeid og samhandling? Styring av arbeidsdagen og arbeidsoppgavene (inkl autonomi og mobilitet) Kartleggingen viser at medarbeiderne i begge organisasjonene opplever seg som sterkt autonome og selvstyrte med mulighet og frihet til å selv bestemme hvordan man løser oppgaver. Dette er faktorer ved arbeidet som er sterkt verdsatt. Samtidig viser kartleggingen til en lav grad av mobilitet. Dette innebærer at de fleste i hovedsak jobber på kontoret og har lav organisatorisk og teknologisk mulighet til å utføre arbeidsoppgaver utenfor egen avdeling eller på andre lokasjoner. Det er ønske om bedre tilrettelegging for mobilitet i arbeidsdagen. Dette inkluderer både mulighet for å bevege seg internt i bygget - trekke seg tilbake eller jobbe fra ulike steder. Men også om mulighet for å jobbe mere utenfor bygget eller på andre lokasjoner. Det vil her alltid være et organisastorisk dilemma mellom mobilitet og frihet for hver ansatt til å bestemme tid og sted, samt det å være tilgjengelig og ha felles treffpunkter og arbeidssted. Begge alternativer bringer med seg fordeler men også ulemper. Det er derfor viktig å ha på plass gode strukturer og praksis for mobilt arbeid: Hvordan stempler man inn, hvor tilgjengelige bør man være i arbeidstiden, er det lov og praksis å jobbe hjemmefra/på reise etc. Dette handler også om grad av autonomi, selvstyre og om leders og organisasjonens behov for å opprettholde kontroll i arbeidet. For høy grad av autonomi og selvstyre kan være et tegn på en individbasert kultur og styrke individuelle arbeidsprosesser, mens samhandling og deling svekkes. Det er her viktig at konseptet tar stilling til disse aspektene. Dette bør tas med videre: Mobilitet og frihet vs. tilgjengelighet Individuell autonomi vs. kontroll og ledelse Struktur vs. fleksibilitet i arbeidsprosesser Teknologibruk og digitalisering Kartleggingen viser at organisasjonen har en fordeling mellom papirbaserte og teknologibaserte arbeidsprosesser. Det er ønskelig å legge bedre til rette for teknologisk fleksibilitet og praksis for økt bruk av teknologiske kommunikasjonsformer. Samtidig er det ønskelig å ha mulighet for å jobbe papirbasert også i fremtiden. Dagens løsninger ved Hamar og Lillehammer oppleves å legge dårlig til rette for bruk av Skype, fordi man lett forstyrrer andre. Kommunikasjonformer som chat er ikke en innarbeidet praksis. Samtidig er det utstrakt praksis for at man bruker flere skjermer i arbeidet. Dette oppleves å effektivisere arbeidsprosessene da man kan jobbe på flere dokumenter samtidig. Det er en forståelse ved begge lokasjoner om at man er i prosess mot å redusere papirbruk. Papirbaserte arbeidsprosesser oppleves tross dette som 26 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

27 viktige for fremtiden. Det er også en forståelse om at det i fremtiden vil komme ny teknologi som vil innvirke på oppgaveløsningen. Denne teknologien kan påvirke måten organisasjonen kommuniserer og deler kunnskap internt, men også eksternt. Papirbaserte og teknologiske arbeidsprosesser handler også om vaner, kultur og kompetanse. I utvikling av et arbeidsplasskonsept vil det alltid være dilemma mellom papirbasert og teknologisk-basert arbeid. Papirbaserte prosesser er dels areal- og kostnadskrevende, og kan hemme mulighet for mobilitet i og utenfor kontoret. Mange opplever imidlertid at kvaliteten i for eksempel lesing og andre individuelle arbeidsprosesser er bedre når de er papirbaserte. For å sikre gode arbeidsprosesser bør det i et fremtidig arbeidsplasskonsept vurderes hvordan organisasjonen bør jobbe. Skal konseptet bidra til reduksjon av papirbaserte arbeidsprosesser eller bør dette fortsatt være en mulighet i fremtiden? Hvor mye verdi vil det være å implementere nye delings- og kommunikasjonsformer. Ved ønske om å tilby økt mobilitet og valgfrihet for medarbeiderne vedrørende arbeidssted, vil det være spesielt viktig å sikre gode teknologiske løsninger. Ved ønske om å utvikle de teknologiske kommunikasjonsformene, vil det også være viktig med god opplæring og utvikling av ny praksis i forhold til hvordan og i hvilket formål man bruker ulike kommunikasjonsformer. Økt digitalisering og bruk av kommunikasjonsformer som chat, kan bidra til mer fleksible og effektive kommunikasjonsog samhandlingsprosesser i en mer mobil arbeidshverdag. Dette bør tas med videre: Papirbasert vs. teknologibasert eller en kombinasjon? Hvordan sikre tilstrekkelig tilgjengelighet og deling av Informasjon gjennom gode teknologiske plattformer? Hvordan vil fremtidig teknologi påvirke arbeidet og organisasjonen? Forventninger om endringer i fremtiden. Kartleggingen viser at det er høy tilfredshet med hvordan organisasjonen opererer og hvordan arbeidet i dag blir utført i begge organisasjonene. Dette er positivt men også utfordrende,fordi det er samtidig lavt ønske og antakelse om at man bør og vil jobbe anderledes i fremtiden. Behovet og modenheten for endring ses dermed som lavt og i hovedsak nødvendig dersom eksterne faktorer eller nye politiske føringer krever dette. Dette kommer også til uttrykk gjennom at man ønsker det man har nå, også i fremtiden. Samtidig ser man behovet for å forbedre kvaliteten i løsningene slik at det blir bedre tilrettelagt for både samhandling og konsentrasjon. Man ønsker dermed ikke å endre på det fysiske arbeidsplasskonseptet, kun løse de utfordringer de har i dag. Det er på begge lokasjonene ønske om bedre tilbaketrekkingmuligheter i nærhet til arbeidsplassene. Dette for å skape bedre mulighet for individuelt arbeid, men også for mer samhandling. Man ønsker også bedre skille mellom arbeidsplasser og sosiale soner for å minske overhøring, støy og forstyrrelse. Videre er det et sterkt ønske om økt kapasitet på møterom (4-8 pers). Ved utvikling av et arbeidsplasskonsept vil det være et dilemma mellom å møte organisasjonene ønsker for tilpassinger i dagens konsept, versus det å møte dem med nye løsninger som også innebærer større endring og tilpassing. Dette handler til dels om hvor høy grad av endring organisasjonen opplever at de må foreta for å utvikle seg. Om utviklingen av arbeidsformene i Innlandet fylkeskommune vil være mer samhandlene, og mer på tvers av avdelinger/sektorer enn de er i dag, er det naturlig å planlegge for arealer som støtter variasjon og ulike former for arbeidsareal. Det vil være viktig å støtte både individuelt arbeid, og arbeid i gruppe. Om utviklingen av arbeidsformene vil være mer rettet mot individuelt arbeid, er det viktig å sikre gode kontorløsningen men også tilby mulighet for flere møtesteder og økt deling. Dette vil imidlertid innebære økt arealbehov. I utvikling av et nytt konsept vil man derfor bli nødt til å stille seg spørsmålet om man skal legge til rette for en nåsituasjon, eller om det vil være mer verdiskapende å legge til rette for det man tror at vil være den beste og mest hensiktsmessige måten å jobbe på i fremtiden. Dette bør tas med videre: Hva er de konkrete målene for det nye arbeidsplasskonseptet? Hvor stor grad av endring i arbeidspraksis er ønskelig? Hvor høyt er ambisjonsnivået med de nye løsningene? I hvor høy grad skal man møte organisasjonens ønsker om å beholde det de har vs. å utfordre organisasjonen til å ta i bruk nye løsninger og måter å jobbe på. 27 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

28 3 Konseptbygging Dette kapittelet redegjør for aktiviteter som er en del av grunnlagsarbeidet med å danne selve konseptet; mål og visjon gjennom arbeidet i visjonsverksted, og å hente inn erfaringer fra andre organisasjoner gjennom befaringer i Oslo. 3.1 Visjonsverksted Formål En tydelig definert visjon og mål er viktig for å sette premissene for fremtidens arbeidsplassløsning og arbeidspraksis. Hensikten med å utvikle visjon og mål er å sikre riktige veivalg som gjør at nytt arbeidsplasskonsept bidrar til å styrke og bygge organisasjonen i ønsket retning. Visjonen for arbeidsplasskonseptet ser derfor på et ønsket fremtidsbilde for organisasjonen og hvordan man bør rigge seg for å ha best mulighet til å oppnå dette. «Innlandet fylkeskommune: Norges beste fylkeskommune» Mål for prosjektet slik formulert i Visjonsverkstedet Visjonen for arbeidsplasskonseptet er ikke nødvendigvis alltid den samme som hovedvisjonen for organisasjonen Innlandet fylkeskommune. Men disse bør henge tett sammen og støtte hverandre. I og med at Innlandet fylkeskommune er i en stor utviklingsprosess, vil det på dette stadet ikke være mulig å linke arbeidsplasskonseptets visjon til hovedvisjonen for organisasjonen. Det er imidlertid i denne fasen viktig å sette noen tanker om hva man ønsker at arbeidsplasskonseptet skal oppnå. Visjonsarbeidet som er gjennomført i denne fasen bør derfor ses på som er en del av prosessen for å forstå hvordan organisasjonen og konseptet henger sammen. Dette innebærer at det som blir presentert er et utkast som kan og vil utvikles i tråd med at en ny hovedvisjon for Innlandet Fylkeskommune blir vedtatt. For å bygge visjon for arbeidsplasskonseptet ble det gjennomført et visjonsverksted den 5.9 med representanter fra prosjektgruppa, tillitsvalgte og styringsgruppa. Prosess og metode I arbeidet med å utvikle visjon for nytt arbeidsplasskonsept ble det innledningsvis gjort en tilbakelesing av de foreløpige mål og visjoner som er satt for Innlandet fylkeskommune. I tillegg til dette er det blitt lagt noen foreløpige føringer for utviklingen av et nytt arbeidsplasskonsept. Samlet fungerte disse føringene og målbeskrivelsene som bakteppe for arbeidet med utvikling av visjon. På denne måten ble fokuset for arbeidet å konkretisere disse videre for selve arbeidsplasskonseptet. For å kunne jobbe og tenke fritt, startet deltakerne åpent med å tenke på fylkeskommunen, ti år fram i tid: «Hvordan ser du for deg Fylkeskommunen om ti år?» Derfra arbeidet man i to grupper, med å konkretisere målene inn mot arbeidspraksis, og deretter mot virkemidlene: Teknologi, organisasjon og fysisk. Dette ble igjen holdt opp mot prosjektets mål. Oppgave 1: Hvordan ser DU for deg Innlandet fylkeskommune om ti år? Noen stikkord som kom fram i øvelsen: Fremtidsrettet Fleksibel Tilgjengelig Ambisiøs Løsningorientert Målretta Motiverte Oppsummert formulering ble: «Innlandet fylkeskommune: Norges beste fylkeskommune» Se bilde Oppgave 2: Hvordan henger ting sammen? Videre i gruppearbeidet arbeidet deltakerne med en modell som viser sammenhengen mellom arbeidspraksis, fysisk utforming, organisering og teknologi. Kobling av fysisk utforming, organisering og teknologi, gir et praktisk utgangspunkt og er byggesteiner i et konsept. 28 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

29 Disse byggesteinene kan være virkemidler for å etablere ny praksis. I strategisk arbeidsplassutforming jobber man for å finne ut hva slags praksis om er ønsket. Deretter kan vi utforske og etablere de virkemidlene som er nødvendig. Vi vurderer fysisk utforming, men vi legger også vekt på at de øvrige aspektene må være tilpasset. Avsluttende idemyldring Gjennom felles idemyldring kom det fram flere mål og strategier. Disse ble kategorisert videre og diskutert for å sikre at gruppen var enige i mål og visjon. På bilde finnes oversikten over de ord som gruppen oppfattet at best beskriver hvordan Innlandet fylkeskommune skal være. Oppsummering av visjonarbeidet Basert på resultat fra visjonverkstedet, ble det foreslått en sammenstilling, og mål for arbeidsplasskonseptet. Se Bilde Dette er et utkast som er mulig å jobbe videre med. Under befaringene til andre organisasjoner i Oslo (se kapittel 3.2) ble prosjektgruppen også bedt om å ta et nytt blikk på visjonarbeidet for å vurdere hvordan de står seg i dag. I denne diskusjonen var det enighet visjonen står seg sterkt og at man videre bør fokusere spesifikt på punkt 2 og 5. Offensiv Framtidsretta Tillit Synlig Tilgjengelig Inkluderende Bilde Visjon for arbeidsplasskonseptet - arbeidsplasskonseptet skal bidra til at: 1) Innlandet fylkeskommune er offensiv og fremtidsrettet. 2) Organisasjonen preges av løsningsorienterte arbeidstakere, god samhandling og kommunikasjon på tvers. Det er et «lunt» arbeidsmiljø med varme og trygge rammer, som legger til rette for kreativitet og har takhøyde for diskusjoner. Utad er man ensrettet. 3) Fylkeskommunen er miljøbevisst, med gode kollektivløsninger til bygget, og ansatte som reiser miljøvennlig. 4) Teknologien er stabil og brukervennlig, både for ansattes og publikums behov. Teknologien legger til rette for at man kan være mobil. 5) Den fysiske utformingen rommer gode møteplasser i og mellom avdelinger og det er lagt til rette for både konsentrasjon og samarbeid, alene og sammen. Det er mulig å få tilpasset sin arbeidsplass etter individuelle behov. Bilde Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

30 3.2 Befaringer I utvikling av et nytt arbeidsplasskonsept er det nyttig å se og lære av andre. Dette gir nye perspektiver på egen organisasjon, erfaringsoverføring og kunnskapsheving til organisasjonen og prosjektet. Det ble besluttet å gjennomføre to dager med befaringer for prosjektgruppen i Oslo. Fokus under befaringene var å se og høre erfaringer knyttet til mål og visjonoppnåelse, prosess og løsninger hos andre. Organisasjonene ble også bedt om å fortelle om hva de opplevd at de lykkes godt med og hvor det fortsatt var utfordringer i henhold til måloppnåelse. De ulike aspektene som kom frem under befaringene ble siden diskutert internt i prosjektgruppen opp mot utvikling av eget arbeidsplasskonsept. Valg av lokasjoner De besøkte organisasjonene var utvalgte ut fra følgende kriterier: Kontorene skulle ha et arbeidsplasskonsept som var organisasjonstilpasset - dvs. tilpasset organisasjonens ulike behov Kontorene skulle ha gjennomført en kartleggings- og brukermedvirkningprosess i forkant for å sikre at løsningene svarte på konkrete behov Befaringene skulle bli foretatt på konsepter med fast plass i åpent landskap og andre aktivitetsbaserte løsninger hvor ansatte deler på plasser Kontorene skulle enten nylig ha implementert ny løsning eller være i prosess med å videreutvikle eller endre nåværende løsning Kontorene skulle ha gjort evalueringer av nåværende løsninger, og vise til erfaringer om hvor godt ansatte trivdes i arbeidsplassløsningene Til sammen fem befaringer ble gjort. Gruppen var i etterkant enig om at disse stedene representerte ulike måter å løse et arbeidsplasskonsept på. Hvert medlem i prosjektgruppa ble bedt om å loggføre sine erfaringer fra besøkene. De ble bedt om å svare på flere konkrete spørsmål til hvert av de besøkte konseptene: Hvor godt dette konseptet hadde støttet opp om mål og visjoner for innlandet fylkeskommune Hvor anderledes organisasjonen Innlandet hadde vært nødt å jobbe i dette konseptet sammenlignet med i dagens konsept Hvor attraktivt de opplevde at dette konseptet var Hvor godt dette konseptet hadde passet for Innlandet Fylkeskommune Hva man kunne lære og ta med seg videre i utvikling av eget konsept Bilde fra workshop under befaringsbesøkene Workshop og diskusjoner På ettermiddagen, etter de tre første befaringene, jobbet gruppen sammen i en workshop for å diskutere tanker og jobbe med egen konseptutforming. Innledningsvis ble det også holdt et foredrag som viste til fremtidsperspektiver for arbeidsplasser og hva forskingen sier om de ulike løsningene. 30 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

31 Gjensidige, Oslo Mål og prosess I 2013 flyttet Gjensidige inn i et aktivitetsbasert arbeidsplasskonsept på Schweigaardsgate i Oslo. Målet for prosjektet var å forbedre samhandlingen, samt å skape et fleksibelt konsept med bedre mulighet til å flytte avdelinger, omorganisere internt etc. For å nå målene valgte organisasjonen et konsept med en så kalt one size fits all løsning. Dette innebar at alle i hele organisasjonen jobbet likt i samme arbeidsplasskonsept. Prosjektet hadde derfor hatt stort fokus på standardisering gjennom å sikre at de virkemidler som ble brukt i form av 1) fysiske løsninger og 2) teknologi var godt tilpasset alle, uansett avdeling og behov. Prosjektet startet i 2011 og prosjektgruppen jobbet i tre år med utvikling og detaljering av arbeidsplasskonseptet. Mandatet som var gitt, var å finne nye lokaler med sentrumsnær lokasjon, redusere driftskostnader og m2 gjennom free seating og clean desk. Prosjektteamet var satt sammen av tre heltidsansatte i prosjektet. Disse var interne og representerte HR, byggdrift og organisasjonsutvikling. Flyttingen innebar at organisasjonen gikk fra små landskap og noen cellekontorer, til åpne landskap uten fast plass. Brukermedvirkningen forgikk gjennom en pilot for en avdeling (ca 30 pers) som nylig var blitt slått sammen fra to ulike avdelinger. Disse hadde interne utfordringer relatert til sammenslåingen og var ansett som den avdelingen som ville ha det «vanskeligst» med å flytte inn i nytt konsept. Tanken var at hvis denne avdelingen lykkes, så lykkes alle. Gjennom piloten testet prosjektet ulike aspekter som: digitalisering, hvordan opprettholde skjerming av sensitive opplysninger, møblering, nye arbeidsformer, kaffe etc. Kommunikasjon i organisasjonen var et viktig virkemiddel. Kommunikasjon foregikk gjennom en egen internettside og gjennom jevnlige møter med ledergrupper. Prosjektet valgte også ut ambassadører med ansvar for å hente inn innspill fra avdelinger. Til gjengjeld fikk disse mer informasjon, de fikk bli med på befaringer etc. I utviklingstiden hadde prosjektgruppen et eget prosjektkontor hvor ansatte kunne komme innom for å snakke, teste møbler osv. Prosjektgruppen var ofte litt psykologer og fikk ta mye del i bekymringer, men opplevde at dette var viktig. Åpenheten gjorde at ansatte ble tryggere på det nye konseptet. I tiden før flytting jobbet også organisasjonen med å forberede de ansatte på en ny arbeidshverdag og nye måter å jobbe på. Gjennom dette hadde de gjentatte ryddeaksjoner. Løsningene Løsningen har stort fokus på lyddemping gjennom bruk av tekstiler. Det er møterom og stillerom i alle etasjer, og møteromssenter for eksterne i første etasje. Det er etablert noen egne prosjektrom, men mangler arealer til nok slike rom. Det er standard møblering over hele huset: Det er to typer kontorstoler i to rygghøyder. Alle arbeidsstasjoner har to skjermer, og alle ansatte har eget skap med nøkkelkort. Bedriftshelsetjenesten hjelper til med tilpasninger ved spesifikke behov, og mye løses med riktig opplæring. Erfaringer Ved tidspunktet for befaringen hadde organisasjonen jobbet i kontorlokalene i 5 år. Erfaringene fra prosjektet var at infomasjon jevnlig, og i mange 31 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

32 kanaler var viktig gjennom hele prosjektet. Spørsmål til prosjektet ble alltid svart på. De hadde tenkt på alt og hadde en begrunnelse for det som ikke var valgt. Det hjalp oss. Konseptet undersøkes årlig med stor medarbeiderundersøkelse. Konseptet har også blitt studert som et case i doktorgrad. De viktigste resultatene, erfaringene og gjenstående utfordringer ble beskrevet som: Lavt sykefravær etter flytting Ingen som sluttet pga. endringen Høy tilfredshet Enklere å jobbe sammen Ser at man planla med for få prosjektplasser Ansatte ønsker ikke tilbake til cellekontor eller fast plass Største utfordringen var å få organisasjonen til å tenke anderledes Noen utfordringer med møteromskapasitet. Møterom står ofte tomme men er booket på kalenderen. Folk glemmer å kansellere møterom. Skjerming av sosiale soner Ansatte har ulike preferanser i forhold til ventilasjon/varme Overestimerte behov for lagring, mye tom skapplass SYNSPUNKT FRA INNLANDETS PROSJEKTGRUPPE Interessant besøk, fordi de hadde fått til så mye endring Viktig med tydelig strategi Hyggelige og lune miljøer Mange fra prosjektgruppen hadde gjerne likt å jobbe her Mange smarte løsninger Litt for store landskap God akustikk i landskapene Hjemmetrivelige løsninger og estetikk God prosess i forkant Mye åpenhet i lokalene Smarte teknologiske løsninger FAKTABOKS Jobbet i lokalene i 5 år fra 32m2 til 24m2 per person 850 pers på 680 arbeidsplasser Kantineplasser 224 (oppleves til tider trangt) Aktivitetsbasert kontor, fritt setevalg, ryddig og klar plass Konsernledelsen sitter også åpent uten fast plass Underdekning 20% Alle hører til i en sone (etasje). Men man kan jobbe hvor man vil i hele bygget Gikk fra 62 til16 kopimaskinger Fra høyt papirbaserte til 100% teknologibaserte på 3 år Snittalder i organisasjonen på ca 40 år. Pultstørrelse (160 oppleves noe stort 1 stillerom per 8 ansatte 32 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

33 Bane NOR, Oslo Mål og prosess Bane NOR er i dag spredt på seks lokasjoner i Osloområdet. De er i prosess med å utvikle et nytt arbeidsplasskonsept for organisasjonens nye hovedkontorer ved Oslo S. Det nye konseptet skal omfatte to sentrale bygg hvor samme konsept er rådende i begge byggene. Et av byggene er nybygg, mens det ande blir rehabilitering av nåværende lokasjon. Mål for konseptet handler om kulturbygging og om å skape en felles struktur. Dette retter fokus mot teambygging og felles verdier i organisasjonen, samt likhet i utforming og arbeidsprosesser. I tillegg ønsker organisasjonen å utvikle nye arbeidsmåter, bedre samhandling både internt og mellom avdelinger. Organisasjonen ønsker også å legge bedre til rette for økt fleksibilitet, både for hver enkelt medarbeider, men også for organisasjonen som helhet. Konseptet de nå utvikler baserer seg på aktivitetsbasert arbeid med mål om å skape tettere intern samhandling, og om å løse de utfordringer som de ser med dagens løsninger, som baserer seg på en blanding av cellekontorer og åpne landskap med faste plasser. Organisasjonen har gjort en kartlegging som viser at det finnes ulike arbeidsprosesser og behov internt. Variasjonen handler om mobilitet, samhandling, grad av individuelt arbeid etc. Kartleggingen og organisasjonens erfaringer viser også at de åpne landskapene som finnes i dag, har utfordringer i forhold til kommunikasjon vs. samhandling samt akustikk og inneklima. Cellekontormiljøene har andre utfordringer som handler om intern kommunikasjon, samhandling og informasjonsdeling. De største utfordringene med konseptet og grunnen til at de er under utvikling av nytt konsept, ble beskrevet som: Ulike prinsipper og løsninger på ulike steder i organisasjonen skaper ulik praksis og splitter organisasjonen Dagens løsninger støtter ikke opp under samhandling på tvers Dagens løsning splitter opp organisasjonen pga. mange lokasjoner Dagens løsninger er tungt papirbaserte og hemmer digitalisering og utvikling av nye arbeidsformer Aktivitetsbasert arbeidsplass er valgt for å dekke mangfoldet av behov og arbeidsprosesser som finnes i organisasjonen. Prosjektet har tre hoveddeler: Bygg, organisasjon/implementering og kommunikasjon. Hvert delprosjekt har egen leder. Hele prosjektteamet består av ca. 8 medarbeidere. Løsningene I de nye løsningene er alle møterom samlet i et møteromssenter, hvor møter med eksterne skal holdes (ingen eksterne skal opp i etasjene). Hver etasje (hjemmebase) har ulike soner for sosialt samvær og samhandling, prosjektarbeid og individuelt arbeid. De åpne landskapene er delt opp i stille landskap for konsentrert arbeid, og i normale arbeidsplasser hvor det er lov å snakke, ta telefoner og samhandle. Hele huset har noen felles husregler og i hver hjemmebase er det mulig å legge til rette for etasjeregler og teamregler så lenge disse ikke kommer i konflikt med husreglene. De nye løsningene skal være behovstilpasset til avdelingene i de ulike hjemmebasene. Dette vil i praksis bety at det blir gjort tilpasninger i forhold til dekningsgrad, møblering, soneplasering etc. I arbeidet med å legge til rette for nytt konsept, har organisasjonen lagt spesielt stor vekt på god kommunikasjon ut i organisasjonen, samt implementering og opplæring av ledere/ansatte. Organisasjonen planlegger også å utfordre medarbeiderne til å bli flinkere til å strukturere egen arbeidsdag og benytte seg av 33 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

34 ulike steder i kontorarealet. Det pågår også en omfattende jobb for å bli mer teknologibaserte og redusere papirbaserte arbeidsprosesser. Samlet vil disse aktivitetene bidra til at organisasjonen modnes og utvikler nye måter å jobbe på i et nytt arbeidsplasskonsept. Det er planlagt en evaluering av konseptet i ca 9 måneder til 1 år etter overtakelse. SYNSPUNKT FRA INNLANDETS PROSJEKTGRUPPE Godt strukturert prosess Viktig arbeid med åpenhet og kommunikasjon Viktig å ikke lukke inn åpne landskap med glassvegger som ødelegger ventilasjon De åpne landskapene de har i dag er triste og virker lite funksjonelle Støtter ikke opp under samhandling FAKTABOKS Planlagt flytting mai 2019 Fra 6 til 2 lokasjoner 1500 ansatte Planlagt underdekning med 20% Under 10 av 1500 ansatte har etter utredning behov for spesialløsninger. ca 20 m2 per ansatt i de nye byggene 34 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

35 Statsbygg, Oslo Statsbygg har i dag et hovedkontor med ulike arbeidsplassløsninger i samme bygg. Deler av organisasjonen jobber i et konsept basert på prinsippene rundt aktivitetsbasert arbeid. I andre deler av kontoret er arbeidsplassløsningene basert på cellekontorer eller åpent landskap med fast plass. Gradvis er intensjonen å bygge om de andre etasjene som i dag ikke har aktivitetsbaserte løsninger. Organisasjonen ønsker derfor på sikt at alle skal jobbe aktivitetsbasert. Organisasjonen opplever at de ulike løsningene fungerer ulikt og har ulike positive og negative sider. De ser at de som har cellekontor jobber mer individuelt, og at samhandling kan forbedres på disse stedene. Samtidig har implementeringen av aktivitetsbasert kontor på en etasje vært utfordrende, men gitt mye læring som de ser at de bør ta med seg i videre prosesser. Organisasjonen har ikke i etterkant undersøkt tilfredshet i de ulike løsningene. De har imidlertid gjort seg noen erfaringer rundt implementering av aktivitetsbaserte løsninger. Utfordringene ble beskrevet som: For å lykkes må man sette av mer resurser til læring og utvikling av organisasjonen. Det må være større fokus på ledelseforankring og medvirkning. Bør rette mer fokus på problematikk om konsentrasjon vs. kommunikasjon. Man må også jobbe med å utvikle arbeidsmetodikken internt. Man må jobbe mer for å øke kommunikasjonnivået i arbeidssonen Viktig å skape godt skille mellom stille sone og kommunikasjons- soner SYNSPUNKT FRA INNLANDETS PROSJEKTGRUPPE Store åpne og luftige arealer God plass Trivelig miljø Store homogene arbeidssoner Store romslige grupperom/ møterom Innbydende samhandlingssone med ulik møblering Fleksibel innredning Tilbaketrekkingsrom utformet som kontor med 2 hev/senk pulter - god løsning Møterom med dagslys FAKTABOKS Ulike løsninger i ulike etasjer (cellekontorer, åpent landskap med fast plass og free seating) ca 23 m2 per ansatt 35 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

36 36 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

37 Kemneren, Oslo Kemneren i Oslo har nylig flyttet inn i nytt hovedkontor i Nydalen, Oslo. De har gått fra cellekontorer (ca 90%) og løsninger med fast plass i åpent landskap (ca 10%), til 100% aktivitetsbaserte løsninger. I de gamle løsningene var de spredt over mange etasjer. Hovedgrunnen for nytt konseptvalg var at organisasjonen så behov for å øke samhandling og fellesskap på tvers i organisasjonen, redusere antall kvadratmeter og lage et mer fleksibelt kontor. Det ble derfor tidlig tatt beslutning om å gå for clean desk og free seating. Prosjektet hadde en egen prosjekt/ flyttegruppe som startet ca 1,5 år før innflytting. Denne jobbet med digitalisering, konseptutvikling og detaljering samt implementering og endringsledelse. I prosessen hadde de blant annet utstillinger av møbler fra flere leverandører, konkurranser om navn på møterom etc. De satte også av store ressurser til å planlegge hvor mye oppbevaring hver avdeling trengte. I prosessen før flytting har organisasjonen også jobbet aktivt mot ledere med opplæring i hvordan man leder i aktivitetsbaserte løsninger. Det finnes felles kjøreregler for alle i bygget. Dette handler om hva man spiser hvor, lydnivå i de ulike sonene og rydding. Løsningene Organisasjonen har god plass og ingen underdekning. Til tross for dette praktiseres free seating og de ansatte bytter plasser. Løsningene har godt med grupperom og plasser for samhandling. Alle ansatte har egen mobiltelefon, bærbar PC, tastatur, mus og headset. Personlige eiendeler oppbevares i eget skap. Løsningene har mange ulike muligheter for tilbaketrekking i solokontor, telefonrom, samtalerom, bibliotek etc. Det finnes et møteromssenter for møter med eksterne i underetasjen. Kantina deles sammen med andre organisasjoner i tvillingbygget. Det finnes også mulighet for avslapping og hvile, og alle har tilgang til fysioterapeut. Man har lagt stort fokus på å sikre at alle rom er lydtette (høyere krav enn anbefalt). Organisasjonen er ikke 100% papirløse, men er i en overgang til mer papirløshet. Dette er det tatt høyde for i konseptet. Oppbevaring av arbeidsmateriell er derfor blitt løst med felles oppbevaringsenheter plassert i sentrale områder på hver etasje. Ettersom oppbevaringsbehovet minsker, vil disse stedene bli byttet ut med samhandlingsplasser. De viktigste resultatene av endringen ble beskrevet som: Økt samhandling En mer dynamisk organisasjon Triveligere og mer funksjonelle lokaler Økt attraksjon i forhold til nyansettelse Bedre fleksibilitet og byggdrift 37 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

38 FAKTABOKS Innflyttet i ansatte totalt ca personer per etasje min. 6m2 per ansatt i arbeidssonene SYNSPUNKT FRA INNLANDETS PROSJEKTGRUPPE Åpne og trivelige lokaler med god variasjon Mye betong Bra funksjonalitet og mye tilbaketrekking God plass og god skjerming til arbeidsplassene Godt inneklima God prosess i forkant God identitetskapning og fremming av verdier og historie 38 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

39 Skatteetaten, Lillestrøm Skatteetaten i Oslo er i ferd med å utvikle nytt arbeidsplasskonsept. De skal gå fra 110 bygg til 57. Et nytt aktivitetsbasert konseptet er i ferd med og fases inn i Vi besøkte kontoret ved Lillestrøm hvor de i dag jobber lokaler i tråd med det nåværende konseptet. Dette innebærer en fordeling mellom cellekontorer og faste plasser i åpent landskap. I dette kontoret har man gjennom flytting samlokalisert to avdelinger (Lillestrøm og Jessheim). Prosjektgruppa kom inn relativt sent i prosessen med å utvikle lokalene (ca 1,5-2 år før flytting). Flere beslutinger vedrørende materialvalg og romstruktur var allerede besluttet. Prosessen ble ledet av den sentrale prosjektgruppa for Skatteetaten og en kontorkoordinator. Medbestemmelse ble gjennomført på planløsning og plassering av avdelinger. I prosessen var de ansatte invitert inn i lokalene for visning. Man hadde informasjonsmøter og en internettside hvor spørsmål kunne sendes inn. Løsningene Alle sitter i en og samme etasje. Løsningen består av både cellekontorer og åpne landskap med fast plass. Ledere har ansvar for å fordele ansatte mellom kontorer og landskap. Omtrentlig 50% av lederne sitter selv i kontorer. Alle har clean desk. Totalt 9 stillerom. Alle har standard plass 90x160. I tillegg har man i bygget man deler med andre leietakere, felles garderobe, kantine og sykkelparkering etc. Det er også mulighet for å leie større møte/ kurs/konferanselokaler. Erfaringer Det er noen utfordringer med støy fra sosiale soner. Avdelingene hadde langt mye større lagringsbehov en antatt. Dette skal fjernes gradvis. Noen utfordringer i forhold til automatisk solskjerming. Vurderer å legge til innvendig skjerming. Trivselen varierer. Noen trives mens andre ikke liker konseptet. De vi snakket med på rundturen var positive. De største utfordringene med konseptet,og grunnen til at de er under utvikling av nytt konsept, ble beskrevet som: Organisasjonen må samhandle mer på tvers i fremtiden Utfordringer pga. at enkelte landskap blir veldig stille, noe som hemmer samhandling. Man må lære seg å tåle litt forstyrrelse og lyd i åpent landskap Vedrørende prosess opplever de at man må være tydeligere i forventningsavklaringene med ansatte. SYNSPUNKT FRA INNLANDETS PROSJEKTGRUPPE Fremstår litt mørkt samelignet med de andre befaringene Trange lokaler til tross for høyt antall m2 Noen opplevde lokalene som kalde Noe rotete 39 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

40 FAKTABOKS Innflyttet i arbeidsplasser 22m2 per ansatt 70 %i landskap 30% i cellekontorer (nå nærmere 25%/75%) 9 stillerom per ansatt i åpen løsning Aktivitetsbasert konsept fases inn på alle lokasjoner fra 2020 Stort behov for å redusere antall kontorer, fra 110 til Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

41 4 Veien videre mot arbeidsplasskonsept I dette kapittelet gjør vi først en kort oppsummering av resultatene så langt (4.1), og peker på problemstillinger som må løses, før man kan beskrive et ferdig overordnet konsept. I 4.2 beskrives arbeidet som står igjen mer grundig, med mer utfyllende kommentarer. 4.1 Resultater så langt i arbeidet Arbeidet med arbeidsplasskonsept for sentraladministrasjonen i Innlandet fylke, har så langt inkludert kartlegging og starten på konseptbygging. Det vil si at arbeidet er kommet godt i gang, og det er lagt et grunnlag for beslutninger som kan føre fram til et konsept. Resultater fra Visjonsarbeidet Visjonsverkstedet forsterket mål og mandat for forprosjektet, nemlig å legge til rette for offensive, fremtidsrettede, moderne, fleksible arbeidsplasser. Visjonen er at dette skal bidra til å bygge det nye Innlandet fylkeskommune. Resultater fra befaringene Under befaringene i Oslo var det særlig to organisasjoner som stod fram som gode eksempler: Gjensidige og Kemneren. Disse ble trukket frem fordi de begge har gjort svært grundige organisasjonsutviklingsprosjekter, med stor grad av brukermedvirkning og god ledelse i implementeringen av de valgte arbeidsplasskonseptene. Målsettinger knyttet til hva man ønsket å oppnå gjennom arbeidsplasskonkseptet var tydelig, og arbeidsprosessene ble justert for å møte de samme målene. Gjennom implementeringen, både før, under og etter flytting var det tydelig fokus på å støtte organisasjonen, slik at arbeidsprosesser og arbeidsplasskonsept skulle virke godt. Begge organisasjonene hadde hatt høye ambisjoner å gått fra løsninger bestående av cellekontorer og åpne landskapsløsninger til ulike former for aktivitetsbaserte kontorløsninger. Resulatet av flytteprosjektene var at trivselen i det nye kontorene var høy og de fungerte i henhold til de målene som blitt satt. Resultater fra Kartleggingsaktivitetene Kartleggingene gjennom internoppgave og gåturer viser to organisasjoner med mye av de samme typene arbeidsoppgaver, men med noe variasjon. Likevel er den største variasjonen mellom avdelingers arbeidsoppgaver og arbeidsprosesser. Skillet er altså mellom ulike avdelinger og fagområder, i begge organisasjonene Hedmark og Oppland fylkeskommune. De to fylkeskommunene arbeider likevel noe ulikt, noe som gjerne henger sammen med noe ulik organisering. Dette støttes igjen av ulike arbeidsplasskonsepter. I tillegg viser kartleggingen av fellesskap og identitet er viktig, noe som igjen kan bidra til å støtte opp under uformell kommunikasjon og samhandling. Kartleggingen peker også på at organisasjonene er noe ulike på hva de ønsker av endringer. Dette er et viktig moment inn i videre arbeid med organisasjonene og arbeidsplasskonseptet. Dette tydeliggjør at det er viktig at man på dette stadiet i prosjektet får besluttet hva som er målet for den nye fylkeskommunen: hvordan skal man være organisert, hvordan skal man arbeide, og hvordan støttes da best de fysiske rammene? Dette betyr at man må ta noen valg knyttet til de tre faktorene Organisasjon, teknologi og fysiske rammer. Disse valgene må igjen ses opp mot mål og visjon som settes for den nye fylkeskommunen Innlandet: Hvilken løsning støtter opp om fremtidsrettede, moderne og fleksible arbeidsplasser? Viktige spørsmål Disse spørsmålene bør også vurderes opp mot økonomi, resurs og ambisjonsnivået for prosjektet. (mere om dette i punkt 4.2.) Hva er de konkrete målene for det nye arbeidsplasskonseptet? Hvor stor grad av endring i arbeidspraksis er ønskelig? Hvor høyt er ambisjonsnivået med de nye løsningene? Hvor mye resurser er vi villige til å legge av? Hva er den økonomiske rammen i forhold til ombygging, rehabilitering og innkjøp? 41 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

42 Pyramidefiguren viser grunnstrukturen i et arbeidsplasskonsept. For å bygge dette trenger man ta valg som handler om ny praksis og hvordan ny organisering, teknologi og fysiske rammer støtter opp under en ny praksis. I videre prosess bør organisasjonen ta stilling til hvordan organisasjonen, de fysiske løsningene og teknologien skal fungere som virkemiddel for måloppnåelse. Man bør her vurdere følgende aspekter: ORGANISASJON Arbeidsprosesser og organisering Hvordan skal innlandet fylkeskommune organiseres? Hvordan skal oppgaver løses og arbeidsprosesser utformes? (Individuelle eller felles oppgaveløsning, grad av frihet vs. styring i oppgaveløsning etc.) Hvilken kultur er ønskelig? Hvordan bør ledelsen i organisasjonen være? Hva er den verdiskapende samhandlingen? Hvor høy grad av frihet, mobilitet og mulighet å jobbe fra andre steder enn i bygget bør man legge til rette for? FYSISKE LØSNINGER For å begynne å bygge fysiske løsninger bør man se på aspekter så som: Fleksibilitet og standardisering Vurdering av hvor stor grad av fleksibilitet bygget skal ha, Skal og bør det være enkelt å omstrukturere/flytte avdelinger? Bør løsningene være standardiserte (likt for alle) eller skreddersydde (tilpasset hver avdeling). Høy grad av standardisering vil gi god fleksibilitet. Variasjon Vurdering av hvor stor grad av variasjon konseptet skal tilby Resursbruk og kostnader Skal man ha arealeffektivitet (fleksibilitet) eller prioritere tilstrekkelig areal for alles behov/ ønsker Hvor sterkt bør miljøhensyn bør man ta i forhold til arealbruk Grad av åpenhet Hvor stor grad av åpenhet bør bygget ha Hvor stor grad av åpenhet bør det være internt i bygget og mellom avdelinger Organisering i fysiske løsninger Faste plasser eller deling/ fri benyttelse Deling mellom avdelinger/ områder eller mulighet for egne områder og rom så som (sosiale soner, møterom, smårom etc.) TEKNOLOGI Papirbasert vs. teknologibasert eller en kombinasjon? Hvordan sikre tilstrekkelig tilgjengelighet og deling av informasjon gjennom gode teknologiske plattformer? Hvordan høy grad av mobilitet bør teknologien legge til rette for? 42 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

43 4.2 Hva må man ta stilling til i videre arbeid? Prosjektet er nå kommet frem til fase 03 Konsept. Arbeidet som blitt gjort til nå danner et kunnskapsgrunnlag for beslutningstaking og utvikling av et konsept. Dette grunnlaget viser til dels på utfordringer som finnes i dagnes løsninger, ulikheter mellom de to organisasjonene og til hva som er mål, ønske og muligheter for fremtiden. Dette arbeidet er viktig å ta med seg når man nå går videre for å lande et konsept. Hva ønsker vi å oppnå? Det er i forprosjektet laget et utkast til visjon. For å gå videre vil det være viktig å beslutte en visjon og ønsket måloppnåelse for arbeidsplasskonseptet, samt sikre at denne er i tråd med eller antas å være i tråd med den kommende visjonen for Innlandet Fylkeskommune som helhet. Hva er ambisjonsnivået? I forbindelse med mål og visjonsarbeidet er det viktig å også definere ambisjonsnivået. Endring av arbeidsplasskonsept er en unik mulighet til å oppnå organisasjonsendring på ulike nivå. Dette handler om at når vi endrer på de fysiske rammene rundt oss, vil dette påvirke hvordan vi beveger oss, hvem vi treffer og våre forutsetninger for å fungere som organisasjon. Trappetrinnnsmodellen (Bilde ) viser til ulike ambisjonsnivå i et flytteprosjekt. På laveste nivå har vi nytt bygg. Dersom organisasjonen går fra en løsning til en annen lignende løsning i nytt bygg eller ved ombygging, vil dette ikke påvirke eller endre organisasjonen i noen særlig grad. Neste trinn kan oppnås dersom organisasjonen flytter inn i nye fysiske løsninger: For eksempel fra cellekontor til åpent landskap. Dette vil gi en mulighet for å endre på arbeidsprosesser, vaner og samhandlingsstrukturer. Dersom man i tillegg velger å implementere ny teknologi, kan man oppnå en større grad av endring. For å oppnå de to høyeste trinnene av organisasjonsutvikling bør man i tillegg til å flytte inn i nye løsninger og implementere ny teknologi, jobbe med utvikling av nye arbeidsprosesser og kulturelle endringer. Dersom alle trinnene blir implementert, vil dette gi en god mulighet for organisasjonsendring. For å lykkes vil dette imidlertid kreve mer tid og ressurser enn det å bare flytte inn i en ny løsning. For å sikre riktig måloppnåelse vil det være kritisk å ha en god ambisjonsforståelse og planlegge prosjektet i henhold til denne. Hva er hovedløsningen? Å bestemme hovedløsning, er den overordnede beslutningen som bør tas og viser til hvordan løsningene skal være. Man kan enkelt si at det finnes tre ulike hovedløsninger for arbeidsplasskonsept som er enten: Cellekontor Nytt bygg/ ombygging Bild Trappetrinnsmodell som viser til ambisjonsnivået i et byggeprosjekt Åpent landskap med fast plass Aktivitetsbasert arbeidsplass - kontorlandskap med delte plasser Disse alternativene er ikke entydige og det vil også være muligheter for å lage konsepter med kombinasjonsløsninger. For eksempel: Delt løsning med både cellekontorer og faste plasser i åpent landskap. En annen mulighet vil være å kombinere åpent landskap med fast plass noen steder, og mer aktivitetsbaserte løsninger andre steder. Fast plass vs. delte plasser Dersom en kombinasjonsløsning anses å være den riktige veien å gå, bør man videre definere rammene rundt dette. For ekempel hvordan og hvem skal beslutte om hvem som får cellekontorer og hvem som har best nytte av å jobbe i åpent landskap? Skal hver avdeling og leder selv kunne beslutte hvilken fordeling eller løsning de ønsker, eller vil det være hensiktsmessig med lik fordeling eller løsning for alle? For å lande beslutningen om hovedløsning, bør organisasjonen se på og vurdere ulike aspekter som: De ulike mulighetenes kostnader og arealbruk. Hvor store vil investeringene være og vil dette gi økonomiske gevinster eller besparinger på lang sikt? 43 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

44 A B Bilde Arbeidsplasser kan kategoriseres etter delte plasser eller faste plasser og mellom grad av åpenhet og lukket. Hvordan vil de ulike løsningene svare opp under fremtidsbildet og måloppnåelse? Hvordan klarer vi å nå våre mål i de ulike alternativene? C Hvor langsiktig bør vi tenke? Hva vil være de største hindrene for å lykkes med måloppnåelse i de ulike alternativene? Hvor moden er organisasjonen for de ulike løsningene? Hvor høy grad av fleksibilitet må løsningene ha for å møte fremtidige endringer? Hvor tilpasningsdyktig vil organisasjonen være i de ulike alternativene? Bild Illustrasjoner over A cellekontor, B delt løsning mellom cellekontor og åpent landskap. C aktivitetsbaserte løsninger - delte plasser. Hvordan svarer de ulike alternativene på organisasjonens ambisjoner om bærekraftighet og miljø? Disse er noen av de aspekter som organisasjonen bør vurdere i valg av løsning. Ofte vil det i denne fasen oppstå ulike dilemma. Et kjent dilemma er for eksempel mellom kostnadseffektivisering og investering for fremtidig verdiskaping. Kostnadseffektivisering handler om behov for å redusere og effektivisere areal, samt kutte kostnader. Fremtidig verdiskaping handler om å investere i løsninger som på sikt vil øke mulighetene for verdiskaping. Andre kjente dilemma er mellom løsninger som legger til rette for individuell konsentrasjon og løsninger som støtter opp under samhandling. En for alle alle for en? I forbindelse med valg av hovedløsing bør det også tas stilling til grad av tilpasningsdyktighet for løsningene. Er det ønske om eller fordelaktig å bygge et konsept for alle eller skal det være et konsept med muligheter for tilpasninger og ulikheter. Fordelene og ulempene med dette valget kan variere. For eksempel vil en løsning for alle være enklere å drifte, gi bedre mulighet for å sikre at alle jobber likt og skape en enhetlig organisasjon, være kostnadsbesparende i henhold til innkjøp, IT systemer, drifting etc. På den andre siden vil det å gi rom og muligheter for tilpasninger sikre at spesielle ønsker og behov blir bedre ivaretatt, dette vil også gi mulighet for økt medbestemmelse og innflytelse fra hver enkelt avdeling eller enhet om hvordan de foretrekker å organisere seg. 44 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

45 5 Hvordan lykkes med innføring av konsept I dette siste kapittelet er det en kort beskrivelse av de tre faktorer som kan sies å være nøkler til å lykkes med innføringen av et arbeidsplasskonsept: Organisasjonsutvikling, brukermedvirkning og kommunikasjon. Dette er faktorer som er svært tett sammenvevet, og i de prosjekter hvor disse er arbeidet godt og grundig med, er sjansen for å lande en god innføring svær stor. Dette vil også være svært viktige nøkler i prosjektet for kontorlokaler for sentraladministrasjonen i Innlandet. 5.1 Organisasjonsutvikling Innføring av nytt arbeidsplasskonsept kan være utfordrende og frustrerende både for organisasjonen men spesielt for den enkelte ansatte. Det er vist at spesielt overganger fra en løsning til en annen, for eksempel fra cellekontorer til åpent landskap, eller fra å ha hatt egen plass til å dele på plasser. Uansett valgt løsning er det enkelte faktorer som er spesielt viktige for å lykkes: At det jobbes med organisasjonsutvikling og at lederne går foran At det er gode medvirkningsprosesser og aktiviteter som gjør at den enkelte er involvert og delaktig i utviklingsløpet At alle får tilstrekkelig informasjon og kunnskap om løsningene for gjennomføring på den aktuelle arbeidsplassen bør også adresseres mellom ledere og i ledergruppa. For å få til en vellykket implementering av arbeidsplasskonseptet bør suksesskriteriene være oppfylt. Figur Eksempel på gjennomføringsplan for byggeprosjekt og organisasjonsutviklingsprosjekt av organisasjonsutviklingsløpet. Samtidig gir endringen en strategisk mulighet til å oppnå mål. Dette betyr at en leder kan bruke endringen aktivt som en del av sin ledelsestrategi. For å lykkes må man i tillegg ha god innsikt i hvor moden de ulike avdelingene og organisasjonene er for endring. Hvilke utfordringer de har i dag og hvordan de resonnerer og tenker rundt endringen. Gjennom å sette seg inn i hver avdelings spesifikke situasjon, vil man også kunne definere spesifikke utviklings-løp og suksesskriterier for hver enhet. Disse bør adresseres i oppstarten av prosessen, i forbindelse med diskusjon om mål og behov. Det er anbefalt at hver avdeling i prosessen videre utarbeider en egen visjon på grunnlag av de målene som er blitt satt i prosjektet og for organisasjonen som helhet. Målene kan også deles i delmål for å gjøre det mer konkret og enklere. Spesielle suksesskriterier Et godt virkemiddel for å sikre at hver enhet får mulighet til å definere og oppnå suksess, kan være en implementeringsguide eller brukermedvirkningsguide. I tillegg er det viktig å tidlig sette en gjennomføringsplan for hele prosjektet som viser til aktiviteter og prosesser på ulike nivå. (se eksempel figur ) En flytte- eller ombyggingsprosess innebærer alltid en endringsprosess. Denne prosessen må ledes og gjennomføres som et utviklingsprosjekt for virksomheten og for avdelingene som omfattes av endringen. En slik prosess stiller spesielt krav til ledere i forhold til endringsledelse, samt til prosjektet i forhold til struktur og planlegging Når et nytt arbeidsplasskonsept skal implementeres, krever det ofte endring i atferd og bruk både hos ansatte og ledelse. Det er derfor viktig å adressere både ledere og ansatte, og samt gi dem tilstrekkelig med tid og resurser til sin egen utvikling. Prosess for ledere For å bygge en organisasjon er det viktig at ledere snakker sammen og lager en felles strategi med mål på overordnet nivå. Dette kan omhandle faktorer som: Ledelsestrategi- hva er god ledelse i organisasjonen? (ønsket fokus på tillitsbasert ledelse) Organisering av arbeidet -Hvordan 45 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

46 bør vi jobbe/organisere oss? (fokus på prosjektstyring i organisasjonen) Bruk av teknologiske verktøy for effektiv samhandling og kommunikasjon (implementering av delingsplattformer, chat, økt skypebruk, deling og kommunikasjon via sosiale medier etc). For å bygge en organisasjon vil det være viktig at ledere har felles tanker om hvordan organisasjonen bør jobbe med slike aspekter i fremtiden. I denne fasen er det også viktig å jobbe med suksesskriteriene, blant annet å sikre at ledelsen går foran, og at man evner å tilpasse endringer underveis. Flytte- og endringsprosjektet kan også brukes strategisk for å endre arbeidsprosesser. Her er det viktig at hver leder har forståelse for nå- situasjon og tanker om ønsket fremtid. Kartleggingen gir svar på hvordan det arbeides i dag, men hvilke potensialer det er for endring i forhold til hvordan vi skal jobbe i framtiden? Hva vil jeg som leder oppnå og hvordan kan jeg bruke det nye konseptet som en resurs i mitt lederskap? Gode spørsmål i denne prosessen vil være: Er endring av praksis nødvendig og ønskelig? Hva er det å hente på digitalisering og nye digitale kommunikasjons/ delings former? Hvordan ønsker vi å arbeide i fremtiden? Hvilke verdier og hvilken kultur ønsker vi å fremme? Hva bør mitt team legge bak seg? Hva hemmer dagens utvikling og arbeidsprosesser? Hvordan kan jeg sikre god trivsel blant mine medarbeidere i de nye løsningene? For å sikre riktig organisasjonsutvikling er det viktig å gi lederne god tid og støtte i denne prosessen. Riktig rekkefølge er også viktig. Ledere bør først få mulighet til å jobbe fram en felles og personlig strategi. For å få mulighet til dette bør de bli nok innsatt i det nye konseptet, med mål visjon og hvilke fysiske og teknologiske virkemidler som er tilgjengelig i det nye konseptet. Det er viktig å gi ledere god tid til dette før man går videre til å jobbe med organisasjonen og de konkrete teamene. Gode resurser og aktiviteter i denne prosessen vil være: Jevnlige informasjonsmøter/ ledersamlinger med informasjon til ledere Workshops hvor ledere får mulighet til å jobbe med ulike problemstillinger og utvikling av organisasjonens arbeidsprosesser. Befaringer og læringscase hos andre hvor ledere får mulighet til å snakke med andre ledere som gått igjennom samme reise. Støtte i hvordan ledere bør håndtere uro og bekymringer fra sine medarbeidere Lederes rolle i utvikling av egen avdeling Videre når ledere skal jobbe med sine enheter vil det være viktig at de får støtte i denne prosessen gjennom tid og hjelp til å gjennomføre ulike utviklingsaktiviteter i sine enheter/ avdelinger. Omfanget av disse aktivitetene vil være avhengig av organisasjonens størrelse, hvor stor endringen antas å være, og hvor høyt ambisjonsnivå som blitt satt. Det er derfor viktig å spesifisere en prosess på forhånd, og sikre at riktige økonomiske og tids- rammer er satt av til denne prosessen. Prosessen ut mot organisasjonen bør alltid ta utgangspunkt i begrunnelse for hvorfor valgt løsning støtter opp under fremtidens arbeid. Dette bør kommuniseres ut fra øverste ledelse men også fra egen leder. Ledere som aktivt eller passivt er uenige i valgt løsning og behov for endring, vil hemme utviklings- og implementeringsprosessen nedover i organisasjonen. Det er derfor viktig at leder er godt innforstått med behov for endring og ønsket måloppnåelse. Endringsprosessen og lederens ansvar handler videre om å forberede arbeidsplassen til nytt bruk. Dette inkluderer ikke bare endringsledelse, men også arbeid med justering av atferd og nye rutiner, innføring av felles «kjøreregler» mm. Gode resurser og aktiviteter i denne prosessen vil være: Jevnlige informasjonsmøter i egen avdeling hvor leder forteller om utvikling av konseptet, mål og visjon og hvordan denne ønsker å jobbe med sin egen avdeling Workshops hvor ledere sammen med eget team jobber for å utvikle arbeidsprosesser, teknologibruk, samhandlings-prosesser, arbeidsmetodikk, prosjektstyring etc. Prosjektets ansvar og rolle i denne prosessen er å gi støtte og resurser for ledere til å gjennomføre disse prosessene. Dette kan være gjennom intern eller ekstern støtte. 46 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

47 5.2 Brukermedvirkning Brukermedvirkning er en kritisk suksessfaktor i et hvert organisasjonutviklings og endringsprosjekt. Brukermedvirkning er ikke bare ønskelig men også lovpålagt i henhold til arbeidsmiljøloven 3 og 4 som stiller krav til systematisk HMS-arbeid og arbeid med arbeidsmiljøet. Ansvaret for å tilrettelegge for brukermedvirkning ligger hos organisasjonen mens medarbeidernes ansvar er å medvirke. Brukermedvirkningen skjer på ulike nivåer og vil i løpet av et byggeprosjekt ta ulik form med ulike representanter og roller. Verneombud, tillitsvalgte, arbeidsmiljøutvalg og bedriftshelsetjeneste har sentrale roller i det systematiske HMS-arbeidet som definert i arbeidsmiljøloven. I tillegg til dette vil hver enkelt ansatt ha mulighet til å medvirke gjennom ulike aktiviteter. Tilrettelegging for medvirkning er en tilbakevendende utfordring ved endringsprosesser. Det er en vanlig feil i slike prosesser at det ikke tilrettelegges for medvirkning eller at det skjer for sent. Det er en forutsetning at alle som har rett og plikt til å medvirke får anledning til det. Et stort ansvar påhviler prosjektet som skal koordinere dialog og medvirkning i alle fasene og sikre at de rette involveres på rett tidspunkt. Brukermedvirkningen har tre hovedformål: Å frembringe relevant kunnskap. Vi ser på brukeren som ekspert på sitt eget arbeid og sin opplevelse av bygget og stedet. Denne ekspertkunnskapen er nødvendig for å forstå den samlede bruken og behovene, og gi et best mulig grunnlag for beslutningstaker. Å frembringe eierskap til og påvirkning på prosjektet og resultatet. Medvirkningen gir en bedre forståelse for at fremtidig utvikling skapes gjennom et Figur Illustrasjonen viser til at byggeprosjekter ofte har en høy risiko i tidlig fase. Et godt kunnskapsgrunnlag vil være med på å redusere risiko og øke verdiskapingspotensialet. godt samspill mellom bygget og brukerne, hvor endringer i organisering og kompetanse kan være like viktig som det fysiske bygget. Å sikre at løsningene som utvikles er i henhold til lover og avtaleverk. Medvirkning er nedfelt både i arbeidslivet og i plan- og bygningsloven. Denne har som hensikt å sikre gode arbeidsplasser i henhold til norsk lov. Disse hovedformålene søker å balansere bred og reell deltagelse med effektiv og målrettet gjennomføring. En god brukermedvirkning skaper derfor en samspillprosess hvor sluttbrukeren gir innsikt i ulike aspekter relatert til arbeidet og behov, og hvor prosjektet gir informasjon og formidler ulike aspekter som er relevant i oppbygging av nye løsninger til sluttbrukeren. En slik tilnærming sikrer at prosjektet utvikles i tråd med faktiske behov og at utviklingen av nytt arbeidsplasskonsept skjer i samspill mellom sluttbrukere og konseptet. Ved en sammenslåing av ulike organisasjoner og enheter, vil brukermedvirkningen også være med på å bygge en felles forståelse og lære av hverandre. Brukermedvirkningen skaper et kunnskapsgrunnlag Det overordnede målet med brukermedvirkning er å skape et godt beslutningsgrunnlag. Tidlig i et byggeprosjekt er det ofte stor usikkerhet om hvilke løsninger og valg som er riktige for fremtiden. Mange aspekter skal i denne fasen vurderes opp mot hverandre og valg og beslutninger som er tatt i denne fasen kan ha store konsekvenser i senere faser. Risikonivået er derfor høyt i tidlig fase. Jo bedre innsikt beslutningstakere har vedrørende ulike aspekter i organisasjonen, jo bedre muligheter har disse til å fatte riktige beslutninger for å sikre at de nye løsningene er verdiskapende for organisasjonen. Brukermedvirkningen har en viktig 47 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

48 Figur Figur over grad av involvering og innflytelse i et byggeprosjekt. rolle i å minimere risiko i tidlig fase. Dette vil samlet kunne bidra til å øke verdiskapingen senere i prosjektet. (Se figur 5.2.1). For å minimere risiko og øke verdiskapingspotensialet er det imidlertid viktig at riktig form for brukermedvirkning blir foretatt i prosjektets ulike faser. Ulike roller i medvirkning og beslutning I brukermedvirkningen er det viktig å skille mellom medvirkning og beslutningstaking. Involvering handler om å danne et godt beslutningsgrunnlag, ikke nødvendigvis å ta selve beslutningen. Det er altså forskjell på involvering og beslutning, men uten involvering blir ofte beslutningene dårlig forankret. Graden av involvering og innflytelse Ved en lav grad av involvering og lav inflytelse, har medarbeiderne i hovedsak innsikt og informasjon om hva som skjer men ingen direkte muligheter til å påvirke løsninger og valg som blir tatt. (Se figur 5.2.2) På den andre siden kan medvirkningsgraden være stor med gode muligheter til innflytelse på løsningene. En slik prosess vil ofte være mer tids- og ressurskrevende, men kan i gjengjeld gi økt potensiale for verdiskaping, læring og endring. Graden av medvirkning kan imidlertid variere i et prosjekt og også i ulike faser av prosjektet. God brukermedvirkning avhenger av at alle aktører har innsikt i prosessene, og vet når og på hvilken måte de kan være med og påvirke prosessen. Det vil derfor være viktig å ha en god forståelse for hvor stor grad av medvirkning og innflytelse medarbeiderne har over beslutninger i de ulike fasene. Suksesskriterier for brukermedvirkningen er at alle vet: Hva de kan medvirke på, når Hvilke beslutninger som det er mulig å medvirke på, og hva som er føringene Hvordan og gjennom hvilke prosesser de har mulighet for å medvirke Hvordan medvirkningen og resultatene har blitt vurdert og tatt hensyn til. Plan for brukermedvirkning For å legge premissene for god brukermedvirkning er det viktig å på forhånd sette en overordnet plan for brukermedvirkning med vel definerte roller og aktiviteter som vil skje i prosessen. En slik plan er med på å trygge organisasjonen på at det vil være anledning til å medvirke i ulike faser. Denne planen bør også vise til hvordan brukernes innspill vil bli ivaretatt. For å sette en slik plan er det viktig å se på hvilken form og hensikt brukermedvirkningen skal ha i de ulike fasene. Dette knytter direkte til kommunikasjonsarbeidet, som vi går nærmere inn på i Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune

49 5.3 Kommunikasjon Informasjonsbehov undervurderes ofte under omstillingsprosesser. Dette kan ha alvorlige konsekvenser for fremdrift, medvirkning, trivsel og arbeidsmiljø. Utfordringer ligger ofte i at det informeres for seint, at informasjonen ikke kommer frem til alle, at det er utydelighet i kommunikasjonen eller at man velger å ikke kommunisere aspekter som brukeren har behov for å høre. Det er også viktig å huske på at kommunikasjonen bør være toveis. Dette betyr i praksis at det alltid bør finnes en mulighet til å stille spørsmål og ta kontakt, dersom man opplever at man mangler informasjon eller at noen aspekter er utydelige. Informasjondeling og kommunikasjon må derfor prioriteres høyt. Det er anbefalt at en informasjons- og kommunikasjonplan utarbeides i tidlig stadie. Dette for å sikre involvering, engasjement, modning og eierskap blant alle ansatte og brukere. Kommunikasjon kan skje i ulike forum og på ulike plattformer En informasjonsplan kan ha ulik omfang men bør inneholde: Mål med kommunikasjonen (sikre riktig, hensiktsmessig og korrekt informasjon) Kommunikasjontiltak (hvilke tiltak iverksetter vi) Roller i kommunikasjonen (hvem informerer og om hva) Kommunikasjonskanaler og metoder Tidsplan og kommunikasjon i forhold til de ulike fasene Det er viktig at kommunikasjonen også holder seg til de fasene som finnes i prosjektet og brukermedvirkningsløpet. I hver fase bør man derfor kommunisere følgende: Hva er mål og intensjonen med denne fasen? Hvilke aspekter beslutninger fattes i denne fasen? Hvilke aktiviteter vil skje i prosjektet, brukermedvirkningen, organisasjonsutviklingen i denne fasen? Hvor og når vi`l det informeres i denne fasen? Hvordan og på hvilke aspekter kan man medvirke i denne fasen? Hva er tidsrammen for denne fasen? 49 Utvikling av arbeidsplasskonsept for Innlandet Fylkeskommune